第一篇：推行“一項制度”、“三化”管理 加快企業經營機制轉換
對於每個企業來説，經營是龍頭，經營決策決定着企業的成敗。美國著名經濟學家諾貝爾經濟學家得主赫伯特·西蒙教授告訴我們：“經營管理的核心問題是經營，經營的核心問題是決策，決策的核心問題是創新”。因此，搞好企業這項系統工程必須從研究市場、改善經營抓起，按照市場經濟的規律，不斷開展經營創新，這是搞好企業管理的新課題。幾年來，山西焦煤集團公司**礦從市場競爭與企業的實際出發，以符合市場經濟規律的新的認識來開展全面的經營創新，把市場機制引入企業，分階段在全礦範圍內推行了“一項制度”、“三化”管理，取得了良好效果，原煤產量逐年大幅遞增，經濟效益穩步攀升，全員效率提高到噸/工，礦井生產模式人員素質、裝備水平和管理水平得到進一步的改善和提高，企業管理邁上健康高效、超常規的發展軌道。
1、礦井概況
**煤礦是古交礦區最後一座現代化特大型礦井，於1988年8月開工建設至1997年10月31日建成試生產，2014年1月正式投產。設計年生產能力400萬噸，井田面積71km2，儲量10.48億噸，可採儲量6.4億噸，共有可採煤層13層，主要可採煤層3層，即山西組2#煤層，太原羣的8#、9#煤層，煤種以焦煤為主，肥煤次之，還有少量瘦煤、貧煤。地層整體呈北高南低的單斜構造。地質構造複雜、斷層發育，瓦斯湧出量大，全井田帶壓開採。礦井開拓方式為主斜、副立聯合開拓，分為+750和+650兩個水平，初期開採為+750水平，服務年限47.9年。
2、“一項制度”、“三化”管理的內涵及重點
2.1一項制度，即“現任法人”管理制度，就是以法人責任形式，確立礦所屬各單位、各部門為責任主體，以行政一把手為責任法人代表，黨委書記為責任保證人，黨政一把手負總責，領導班子中的其他成員為其分管範圍內的責任人。以落實責任為核心，層層建立以經濟責任、法律責任和社會責任於一體的責任目標體系，並運用經濟的、法律的以及必要的行政手段進行綜合考核的管理制度。
2.2三化管理，即內部市場化、工作標準化、考核制度化
1）內部市場化管理機制，就是通過企業管理機制再造，將市場機制引入企業內部，以各部門和單位工作為內部市場的經營主體，建立起一種新型的企業管理模式。各市場主體之間按市場的原則運行，依據統一的內部價格，進行經濟往來。大市場之間的經濟活動由礦市場化管理辦公室進行宏觀調控，通過內部市場機制在全礦線與線之間、線與各基層單位之間、基層單位與各班組之間以及班組與班組之間，形成規範的有償往來利益制約的關係，變過去單純的行政隸屬關係為行政隸屬和經濟關係的有機結合，做到以市場統一礦井管理的行為，以市場調控礦井管理的節奏，使礦井內部的管理活動與市場接軌。
2）工作標準化就是質量標準化和崗位作業標準化。這是礦井安全生產的基礎和保證。因此，我們在高產高效礦井建設中，始終把基礎建設作為長線工程，持之以恆，常抓不懈，成立專門領導組，下設辦公室，根據新的質量標準化評分辦法，制定具體實施細則和檢查驗收辦法，尤其是對於新標準中沒有明確限量規定的內容做了明確規定；每年堅持開展各專業的質量標準化會戰，每次會戰都制定出具體的達標項目、重點工程，責任到人，嚴格獎罰，從而推動質量標準化工作向縱深發展。
在崗位標準化作業方面，本着“由理論向實踐，由應知嚮應會轉變”的原則，抓崗位培訓、持證上崗，提高職工持作技能，規範操作行為。全礦上崗人員應知應會率達到95%，規範操作率達到85%以上。機關業務科室根據業務範圍、工作內容對本系統內的每項工作、每個崗位、每個職工的標準進行準確描述，做到事事有規範，件件有標準。
3）考核制度化，就是從地面到井下，建立完善全方位的考核體系，逐級落實責任，使依法治礦和人性化管理在每個人、每個工種、每個崗位得到落實。每月由企管辦牽頭，對各單位的工作績效進行檢查、量化打分、獎罰兑現。全部可控的全部考核，部分可控的部分考核，不可控的不考核。
3、推行“一項制度”、“三化”管理的重要性和必要性
1）近年來，隨着市場競爭的日趨激烈，國有企業普遍面臨着生存與發展的挑戰，特別是煤炭行業出現的市場疲軟、銷售不暢、價格下滑、貨款回收困難的不利局面，嚴重製約着煤炭企業的改革和發展，對於山西焦煤集團公司**礦這樣一座年輕的特大型現代化礦井，也不例外，唯有按照市場經濟規律，逐步構建科學的企業的管理體系和高效的運行機制，不斷開展經營創新，提高企業核心競爭能力，企業才能適應市場，進而開拓市場，提高企業經濟效益。
2）近年來，我們也曾先後認真學習邯鋼、海爾、海信、兗煤、新汶等先進企業經驗，深化企業內部經營管理，實施“三條線”管理，這些學習和嘗試，無疑為企業管理走向科學化積累了定貴的經驗。但由於學習的往往是局部經驗，企業之間的具體情況也不盡相同，加之企業中還不同形式不同程度地存在着計劃經濟時代的落後管理方式，以及兩個文明建設認識和發展上的不均衡，百倍的努力往往事倍功半，難以達到管理科學化的目的。實踐證明，企業要改革，要實現管理科學化，沒有現成的模式可搬，必須充分結合企業自身實際，尊重企業管理的內在規律，尊重企業管理的整體性去探索和創新，“以創新強管理，向管理要效益，以創新求突破，靠管理求發展”，才能實現預期的管理目標。
在如何實現管理創新上，我們認為，絕不能僅僅在形式上求改變，打破常規，而關鍵是在內容上要充實、要豐富、要切中要害，注重結合；在舉措上要得力，力求具體、可行、有效和完善。企業的生產經營和精神文明建設是一個統一的不可分割的整體。因此，管理要創新就必須從企業整體的高度着眼與入手，堅持兩手抓，兩手硬，必須克服過去責任不到位，落實不到位的問題，確保政令暢通，水流到頭。正是基於這樣一個企業管理“整體性”的正確認識，並抓住任何工作要在“目標明確、責任到位、落實到位”這一指導思想，才確定了對礦井“兩個文明建設同安排、同考核、同獎懲”的“責任法人”制度以及與之相配套的“三化”管理工作思路。
3）內部管理主要沿用了以行政手段為主的管理模式，其弊端如下：一是不能使各經濟主體之間直接發生橫向經濟往來。服務與被服務雙方之間是行政指令的關係，不僅浪費人力，還往往發生不必要的錯誤指揮。更重要的是服務與被服務單位之間不能互相制約；二是“水平法”確定的承包基數不盡合理。各單位一旦最初的承包基數不合理，以後承包便都建立在不合理的基礎之上，往往形成鞭打快牛，保護落後的情況，限制了各單位降本增效的積極性；三是行政管理的最大特點是領導“説了算”，容易導致管理中的隨意性。同時，領導幹部自己也陷於繁雜的事務圈子和各種矛盾的漩溜之中，終日忙得不可開效，很難有充足的時間和精力研究企業更重要的宏觀調控和發展戰略；四是容易造成制定計劃目標與責、權、利脱節，有計劃無責任，或者只有責任而無權無利；五是長期以來“人治大於法治”，加之各項制度還需進一步完善。無法可依，有法不依的現象在企業管理中仍比較突出。制度好，可以使壞人變好，制度不好，可以使好人變壞；六是行政管理往往使內部考核檢查形式化。這些弊端，通過推行“一項制度”、“三化”管理，可以得到有效克服。
綜上所述，推行“責任法人”管理制度和內部市場化、工作標準化、考核制度化管理，是煤炭企業進入社會大市場以後，與市場接軌的必然選擇。
4、“一項制度”、“三化”管理的形成過程
1997年10月31日**煤礦正式試生產後，正處於我國經濟體制轉變時期，煤炭企業遇到了前所未有極其複雜的困難。一方面爆發東南亞金融危機，世界經濟遇到極大衝擊。另一方面國內經濟遇到體制和結構兩個比較大的調整，發展處於關鍵時期。同時，按照建立現代化企業制度和黨和國家推進國有企業結構優化，產業升級的戰略決策，我礦直管單位西山礦務局於1998年1月依法改制成西山煤電集團公司，2014年10月山西省委、省政府抓住煤炭市場恢復性增長的歷史契機，發展“大集團、大公司”的方針政策，積極打造集團煤“航母”，又由西山煤電集團、汾西礦業集團、霍洲煤電集團共同組建成立了山西焦煤集團公司。面對新發展機遇，**礦如何發揮得天獨厚的資源優勢，搶抓企業改制帶來的各個不同時的政策機遇，把潛在的優勢變成現實的競爭力，把分散的微弱優勢凝聚成率先發展的優勢，礦黨政班隊經過認真科學地分析了企業的內外環境後，清醒地認識到：當前國有企業面臨的困難固然有許多客觀原因，但經營管理不適應市場經濟的要求是一個重要原因。搞好國有企業要改善宏觀環境，提供良好的外部條件，但這些都不能代替企業管理，企業的改革、改組、改造等各項工作都必須通過加強管理這一基礎工作才能實現。因此，加強管理是企業工作的重中之重。只有加強管理，才能最大限度地調動與發揮職工的積極性、主動性和創造性，逐步提高職工隊伍的整體素質；只有加強管理，才能實現依法經營，堵塞漏洞，降低產品成本，提高產品質量，使產品在市場中具有競爭力；只有加強管理，科學技術才能更快更有效地轉化為企業的現實生產力，更好地促進產品的升級換代和結構調整。總之，只有加強管理，才能增強企業的綜合實力，企業才能在市場競爭中立於不敗之地。因此，提高管理水平，實現科學管理，成為全礦上下的一致共識。為此，從1999年起推行“責任法人管理”制度，在執行過程中，我們又分階段，有重點對責任目標體系、責任考核體系，內部管理制度等進行了改進，充實和完善，按照“分線管理，分線核算，一線一制”的總原則，推進下屬單位經營方式的多樣化改革。爾後，又配套提出了內部市場化、工作標準化、考核制度化“三化”管理。可以説“三化”管理是“一項制度”的延伸和豐富拓展，是“一項制度”的具體保證措施，兩者是密切相關，辯證統一的有機整體，缺一不可。
5、“一項制度”、“三化”管理實施方案的重要內容
5.1責任法人制度的主要內容
責任法人制度實施方案是本着以經濟效益為中心的原則制訂的。內容主要包括責任目標體系、責任考核獎罰體系和實施監督體系三個部分。在責任目標體系中，儘可能採用定量的指標，其中經濟責任指標分為指令性指標和指導性指標；在考核獎懲方面，堅持獎懲結合、物質激勵與精神激勵相結合的原則。
責任目標體系包括四個方面的責任目標，①經濟責任目標，主要是與企業效益直接相關的產量、質量、安全、成本、效率、精減分流、銷售收入、盈虧等指標，由礦根據市場要求和企業發展規劃，結合各單位實際具體確定。②法律責任目標，即企業依法治企、依法經營的責任目標，包括對外交往中的經濟擔保、抵押、合同管理，以及黨風廉政建設、普法教育和社會治安綜合治理責任目標等方面任務指標，根據礦井依法治企的總體要求和階段性目標分解落實。③社會責任目標，即當前企業所承擔的全部社會責任，包括職工物質文化生活、環境保護、計劃生育、信訪工作、維護職工合法權益責任等，由礦按照當地政府相關規定的目標具體分解落實。④政治責任目標，即企業黨的建設、思想政治工作、精神文明建設等責任目標。
責任考核獎懲體系責任指標的考核獎懲，主要與工資分配直接掛鈎，與各種精神獎勵相聯繫。經濟責任指標的考核原則上獎罰對等，法律責任、社會責任的考核原則上只罰不獎。對各“責任法人”單位經濟責任指標的考核，根據盈虧、安全等主要指標完成情況，按月考核。根據超利（減虧）、減利（超虧）幅度大小，採取不同的獎扣檔次，與工資獎金分配直接掛鈎。另外，經濟責任指標中將盈虧、安全等作為指令性指標，其它一些質量、工作指標作為指導性指標，執行不同的考核獎扣標準。法律責任目標、社會責任目標的考核，按相關規定分系統分別考核，彙總考核結果。對完不成指標任務的，經予經濟處罰，還要按有關規定予以行政、法律處罰。特別需要説明的是，考核獎懲體系除對單位的考核規定外，還專門針對“責任法人”單位主要領導制訂了考核管理措施，將責任目標、權力、考核獎勵辦法以簽訂《責任法人綜合目標責任書》形式明確規定下來，對其黨政正職，在盈虧、安全等主要指標上採取風險抵押形式，按任務完成情況給予不同比例的獎罰。特別對完不成半年盈虧責任指標的單位，給黨政一把手黃牌警告；對由於經營不善、造成經營性虧損、完不成全年盈虧（費用）指標的單位，黨政一把手就地免職。通過落實責任，大家既有壓力，又有動力，調動了各方面工作積極性。
實施監督體系礦組織有關部門人員成立了“責任法人”綜合考核領導組，負責制訂監督管理細則，組織定期或不定期考核工作。礦長與下屬單位科（隊）長簽訂《責任法人綜合目標責任書》。各“責任法人”單位對指標層層分解，逐級落實，一級對一級負責，每個區隊、班組、崗位和個人都有明確的任務、指標，在整個礦井範圍內形成一個網絡狀“責任法人制”實施監督體系。由企管辦組織對各責任法人單位進行季度檢查、半年巡檢、年終審計考核，法律和社會等責任指標由各專業系統進行考核，最後由“責任法人”綜合考核辦公室彙總、審查考核結果，提出綜合考核獎罰意見，經礦批准後執行。年終總評時，兼顧經濟的、法律的、社會的各類責任指標完成情況，克服以往輕重不一，工作不平衡的問題，同時對一些指令性指標完成情況實行“一票否決”。另外對領導幹部責任目標的考核與各級領導幹部的年度民主評議和組織考核結合起來，對責任落實不好、工作效果差的，實行末尾淘汰制，強化激勵約束機制。同時，還把各單位的綜合考核結果與單位年度的評模、評先進結合起來，對綜合考核結果差的單位，規定不得參加省、市和集團公司模範單位、先進集體的評比。這些措施和辦法既激發了各單位完成各項責任目標的內在動力，又增強了各單位創優爭先的工作積極性。
5.2推行“三化”管理的做法和步驟
a、確立分級市場，構建內部市場結算主體
根據現有的組織機構，全礦分為二級市場結算主體。一級市場結算主體為煤炭生產線的各隊、供應公司、機電公司、及各科室；後勤服務線，多經三產線及其它直屬單位。二級市場主體為煤炭生產線各隊內部各班組，後勤服務線、多經三產線下屬的各運行點或廠點。通過市場主體的細化和延伸，使全礦每個單位都成為內部市場競爭主體。
1）採、掘、開單位。礦井模擬以質論價收購制。以生產的原煤或進尺為商品，噸煤或延米成本為單價，當月產量或進尺與內部售價的乘積為總收入，原煤生產過程中自身實際發生的各項成本、費用，即：工資、材料、配件、電力、設備租金、供風以及輔助、服務單位所提供的維修、維護、運輸費用為總支出。各單位作為供方與礦井結算。總收入減總支出為各單位結算內部利潤。內部利潤為正數時可按利潤額的50%提獎，其中人均100元以內可全額發放，人均100—200元時徵收50%的調節費，人均200元以上時徵收100%的調節費。當內部利潤率為負數時，100%用工資抵補。
2）輔助服務單位。對採掘單位提供的服務全部量化，按所定價實行有償服務，按勞取酬，總收入為服務量×服務單價，由被服務單位支付。
3）機關各科室。按測定的費用，實行定額費用承包，動態管理和考核，節超按規定比例獎罰。
4）後勤公司：按所提供的各類服務數量、質量乘內部市場價格，計算出服務總額；向被服務單位進行結算，由接受服務的單位列支；凡是後勤公司單位之間的結算，直接由後勤公司考核辦理結轉手續；凡是需要向其他一級市場主體結算的，由後勤公司考核辦負責向礦結算中心結轉。
5）多經公司：實行“四自經營”，為礦提價產品、勞務、加工服務等，並按協議價格通過礦內進行結算。
一級市場主體負責各二級市場主體的市場化運作管理，對其下屬單位進行收支核算。這樣各市場主體為了提高效益增加工資收入，只有努力提高生產效率、降低消耗，主動採用新技術、新設備，降低成本。形成了完不成各項經濟指標受罰，完成好了增加收入的激勵機制。
b、測算制定內部價格體系
價格是市場的基本要素，建立價格體系是內部市場規範動作的前提。為此，礦成立了9個價格測算業務組，測定核實對價格起作用的各種因素價值量，包括工資單價、材料消耗定額及單價、機電設備維修配件加工單價、電力消耗定額及單價、各類設備、支護用品租賃單價及其他支出和各類工作量的統計。在此基礎上對各類價格進行彙總，按獨立核算單位所構成的成本要素進行合成。
如2014年綜採一隊年產量100萬t。主材0.2元/t、輔助材料0.53元/t、工資2.02元/t、電力0.66元/t、配件1.20元/t、租賃費12.05元/t其它支出(運輸費用、辦公費等）2.74元/t。彙總合成後綜採一 隊綜合單價為19.4元/t。
對於個別服務單位，如各排水點、變電所供電等不好計量，也不好考核，根據崗位人數、工資及材料消耗水平，只要完成任務，不致影響生產，每月確定一定的固定收入。
價格測算的主要依據是，當年利潤指標、集團公司各類定額手冊和計劃價格、歷史資料、實際水平，《**礦內部價格管理辦法》。
通過各種因素彙總合成，全礦制定了包括工資單價、物資供應、物業管理、修理加工、煤炭生產、工程造價和其他支出等10大類計2580餘個價格。生產經營、後勤服務、多經三產所有項目都 有價可計，從而形成一套比較完備的價格體系。
內部市場價格在執行過程中，礦價格委員會要時刻掌握其運行情況，對價格進行調整和修訂。把市場信息傳遞到礦井內部，同時也把市場壓力變為各單位和廣大職工適應市場的動力。
在工作標準化中，礦制定下發了各專業和各地面單位的工作標準，在落實各級責任的同時推行各工種崗位作業標準，實行百分制考核。礦對各科隊、各專業進行目標考核；科隊對個人和崗位進行崗位作業標準考核。逐步形成一級對一級負責，一級考核一級，一級激勵一級，一級追究一級，一級要求一級的激勵機制，逐步實現精細化管理和日清日高的制度化管理。
在考核制度化中，結合新的形勢、新的特點，我們在現場管理、績效考核、制度建設、理順機制等方面進行了積極探索，共制訂管理制度35項，經營管理制度15項，生產技術管理制度15項的管理體系，形成了適合新形勢、新情況的制度體系。並嚴格按有關制度和標準進行考核，包括旬檢月驗和日常檢查，考核打分，發現問題及時處理，並補充制定預防措施，形成閉路循環考核機制。
c、制定結算辦法
礦設立結算中心，模擬社會商業銀行的結算、信貸、核算等職能，確定各類商品交換和有償服務的結算憑證和依據，包括各類考核表、材料單據、發票、報銷單、內部結算單據等。
一級市場主體分別地礦結算中心設立單獨的帳户，相互之間及與礦之間的經濟往來通過礦結算中心相互結轉。二通訊市場 主體分別在各自的經營辦公室設立帳户，進行相互劃轉。
一級市場 主體旨算方法有3種：一是考核結算表。主要是各一級市場主體各項指標完成結果；二是材料、配件單據（主要是從供應站領取的材料、配件單據）。三是外單位發票等。
產品、勞務、創造、單項工程及各在素費用的具體結算手續按礦《內部市場結算辦法》執行。為加快結算進度，提高效率，全礦主要科室實行聯網，加快了管理信息化進程，對生產、經營、服務單位推行“日清日結”，方便快捷地反映各個市場主體的經營成果，促使共抓好事前控制，強化事中管理，嚴格事後考核，使每個市場主體每一天都知道經營成果，隨時詢查自己的投入產出情況，增強職工當家理財意識。
d、監督調控
為了有效地解決在市場化運行中的矛盾和問題，保證各市場主體有效地行使自己的權力，履行規定的責任，獲得適當的利益，使各核算主體之間以及主體內部間經濟分配比例合理，進而保證全礦的總體利益的實現，礦採取四種手段進行調控：一是行政手段，以正式文件下發給各單位的各種管理辦法、嚴格內部市場化的各項制度等。礦井先後下發了《內部市場化管理辦法》、《內部市場化管理實施方案》、《內部市場價格管理辦法》、《內部市場價格目錄》、《內部市場化結算辦法》、《**礦結算中心管理辦法》、《**礦計量管理辦法》、《**礦單項工程管理辦法》和《**礦指標分解方案》等；二是價格手段，明確規定各類結算必須以既定價格為基礎；三是分配手段，規定各單位月底結算工資時超過部分要交調節費，如前所述內部利潤人均超過100元以上時要按比例交調節費。以確保各類市場主體經濟分配合理，做到效率優先，兼顧公平；四是仲裁手段。成立由礦長任組長，各分管礦領導為成員的仲裁委員會，各單位之間發生經濟糾紛，協商解決不了時，由仲裁委員會仲裁解決。
6、 推行“一項制度”和“三化”管理的保證措施
推行“一項制度”和“三化”管理是一個比較複雜的系統工程，涉及範圍廣、工作量大，還要隨時根據市場變化進行宏觀調控，因此，必須制定與之配套的保證措施；一是轉變觀念。要使內部市場化管理順利實施，首先必須樹立市場觀念，否則，一切措施如同虛設，發揮不了效應；二是加強組織領導，建立強有力的組織保證體系。礦成立推行“一項制度”、“三化”管理領導組，礦長、書記任組長，各分管礦領導和各業務部門負責人為成員。領導組下設辦公室。領導組每月召開一次專題會議，總結安排“一項制度”、“三化”管理的有關工作，及時協調解決各市場主體之間發生的經濟矛盾，及時協調不合理價格，同時按照效率優先，兼顧公平的原則，平衡各單位的收入情況。市場化管理辦公室負責制定嚴密的工作計劃，加強領導，確保內部市場化工作有條不紊地進行；三是加強經營管理。首先要抓好各項管理基礎工作，包括標準化作業，完善計量考核手段，健全定額和台帳，加強班組建設和現場管理。在此基礎上健全、完善適應內部市場化要求的各項科學管理制度，加強專業管理；四是維護政策、制度的嚴肅性。從而保證市場機制能夠正常發揮作用。五是引入賽馬機制，把市場經濟的利益調節機制引入企業內部，給了每個人以平等的競爭機會；在開展績效考核時，把壓力層層傳遞給每一名員工，把企業生存和發展的重任由全員分擔，使每一名員工都動起來，聚集出企業的整體活力。
幾年來，**煤礦通過實施“一項制度”、“三化”管理，企業面貌發生了深刻變化。
——強化了各級領導幹部的責任意識，轉變了幹部工作作風。使人人心中有壓力，人人肩上有擔子，“責任與失誤共負，獎勵與處罰同享”，各級幹部按照責任要求，主動深入基層找問題、抓管理、送服務，與基層管理人員、技術人員打成一片，把管理職能和任務落到了實處。同時，克服了“兩張皮”、“一手軟、一手硬”、顧此失彼的老問題，保證了各項目標任務的全面實現。實踐證明，各系統的工作不僅沒有削弱、紊亂，反而得到加強、協調發展。正是通過做了深入細緻的思想政治工作、精神文明建設工作、社會治安綜合治理、礦區穩定工作等，有力地促進了各項經濟指標的完成，經濟指標的完成又保證了其它工作的正常開展。
——推出了一系列配套改革管理措施，振奮了職工精神。新機制帶來了觀念上、工作上的改革創新，使職工看到了企業的希望和未來。職工在實踐中感到，現在工作幹好幹壞不一樣，關鍵看自己的工作實績，自己的一言一行關係到企業發展，同時也體現着自身價值。過去煤礦是以生產為中心、以產量論英雄、以銷量評功績，不管市場是否接受、貨款是否收回，職工只講投入，不問產出。推行內部市場化管理以來，成本觀念、效益意識深入人心，每個單位、每個崗位都由生產型向經營型轉變，每個工作日下來，投入產出情況一目瞭然，職工的競爭意識、服務意識也不斷強化。
——加強了企業管理的基礎工作。各單位都結合各自實際建立完善了工人崗位責任制、操作標準和幹部崗位責任制，基本上達到了“全、細、嚴”的要求，對於克服職責不清和無人負責的現象起到了較好的作用。所謂“全”，就是工人的標準有七項內容，即：產量、質量指標、技術操作標準、事故控制標準、設備使用維護標準、文明生產標準、限額耗材定額和勞動紀律規定。幹部辦事細則必須有四個方面，即：分管指標必須完成；分管的基礎工作必須健全；專業分析必須及時、準確；業務工作必須取得成績。所謂“細”，就是按工人崗位確定標準，每個崗位都要訂出幾條標準；每一個幹部都要把所承擔業務，一項一項地訂出辦事程序，協作關係，時限和完成程度。所謂“嚴”，就是制定崗位標準和辦事細則，不能遷就現狀，而且要按創水平的要求制訂。不僅有“定向”要求，而且有明確的數量、質量、時間要求，能夠據以考核。如綜一隊將安監處下發的崗位作業標準下發到職工手中，加強培訓教育，不定時進行抽考，督促職工認真學習業務知識和熟練掌握崗位技能，讓職工上標準崗、幹標準活；綜採三隊每天由隊長、書記主持班前會，總體把握當天值班情況及井下現場情況並安排生產任務。班長具體分工，各工種人員必須説出其崗位工作標準、注意事項、出現緊急情況的應急措施等方可上崗。這樣以來，班前會明顯由過去傳統的被動教育變成了主動學習，推動了全隊的標準化工作。機電科修訂了機電設備管理制度、供用電系統管理制度、機電事故管理制度、分配方案、考勤制度等，真正做到事事有規範，件件有標準。
——降低了成本費用。各市場主體自覺地把生產經營過程中所發生的各類費用變為自己的費用進行管理，在(本文權屬文祕之音所有，更多文章請登陸www.網絡查看)價格一定的前提下，成本費用相對不變，超了就要減少收入，材料費用支出減少，工資就會增加。有了這種制約機制，每個單位、每個職工自覺地節支降耗，努力減少費用支出，使生產成本逐年降低，去年全礦原煤單位成本比1999年降低%，後勤服務線實行物業管理後，各種漏洞大大減少，全礦每年可減少後勤支出元。
**煤礦在推行責任法人制度和“三化”管理方面取得了一些成績，但還有不足，如目前形成的煤炭生產、後勤服務、多經三產、內部資金和內部物資市場都還不夠完善；人力資源市場、科技市場等還不發育。只有不斷總結經驗，吸取教訓，才能使內部市場更加科學、規範，才能使我礦的經濟效益得到進一步提高。
第二篇：現代企業制度的建立和企業經營機制的轉換
現代企業制度的建立和企業經營機制的轉換，逐步使國有企業成為市場競爭中獨立的競爭主體。在我們廠，青年職工是主體，他們整體文化素質較高，思維敏捷，風華正茂，求知慾強，具有創新品格，是企業最有生命力與活力的組成部分，所以如何全面活躍企業共青團工作，最大限度地把青年的創新潛能挖掘出來對企業的發展是至關重要的。新形勢下的企業團組織必須抓住機遇，在改革中求生存，在創新中求發展。如果我是團委書記，將圍繞“兩個服務”、“三個改變”和“四個重點”開展團委工作。
一、指導思想上要明確兩個服務
一方面必須為企業改革發展大局需要服務，堅持以經濟建設為中心，自覺地用黨的基本路線規範團的工作，讓團的各項活動在企業增效中發揮作用。另一方面是必須為青年的成長成才服務，為青年提供切實有效的服務，增加團組織的吸引力、凝聚力和戰鬥力。
二、工作方法上要實現三個改變
一是團的活動要增加科技含量，變“體力型”為“智力型”。二是團的經費要變“消耗型”為“創效型”，要圍繞企業生產經營開展活動，積極開展創建“青年文明號”、“青年突擊手”、“科技攻關”等活動，組織和引導青年職工立足本職崗位，誠實勞動，文明生產，樹立適應時代發展要求的敬業意識、創業精神和競爭觀念。三是團的思想教育要變“説教型”為“實效型”，解脱純理性的教育方式，要在企業文化建設中尋求新的突破。
三、工作內容上要突出四個重點
1、培養高素質的團幹部隊伍。要通過參加學習班等方式，加大對團幹部專業培訓的力度，把團幹部建設成為一支堅強有力的戰鬥集體。
2、制訂完善團的工作運行機制。加強團的制度建設是團的各項工作任務得以落實的保證，要從團的整體化建設的思路與企業轉機建制的內在要求出發，制訂有利於青年工作的宏觀政策和獎勵措施，對青年崗位成才、青年科技攻關等活動政策上爭取傾斜。
3、建立配套的團的活動陣地。要根據企業特點和青年興趣愛好需求，建立青年之家、活動室、閲覽室等場所，同時建立和完善活動場所必需的條件和設施，努力開創精神文明建設新風貌。
4、擴展團組織活動的覆蓋面，積極樹立企業形象。一方面團委工作除了要作好團員隊伍的管理外，還要將工作觸角伸向團外青年，即職工羣眾中去，團結和帶領他們廣泛參與，讓團青工作紮根於職工羣眾中，以取得廣泛的支持和認同。另一方面要充分利用新聞媒體和現代化手段，提高企業知名度。主要表現在辦好廠報、廠刊、贊助社會上的一些活動、與外單位聯歡等方式上。我們的《畲煙簡報》內容要活潑、生動、豐富些，要既能反應我們煙廠奮發向上的精神又能吸引讀者，讓人看了有所感悟和體會，文體不要拘泥於新聞一種形式，因為新聞很容易過時，往往在排版的時候就已經過時了，如果一張報紙的內容僅僅是新聞，而這些新聞又是過時的，那麼，這張報紙就沒什麼價值了。我們
不僅要鼓勵本廠職工勇躍投稿，還可以吸收外來的稿件，也可以摘抄一些優秀刊物的文章，只要我們把《簡報》辦好了，能夠走上社會，擁有社會上固定的讀者，我們企業的知名度就在潛移默化中提高了。另外，我們還可以利用電腦網絡樹立企業形象，網絡是現代的信息高速公路，現代家庭擁有電腦的比率已越來越高，可是很多消費者不知道我們的煙是怎麼生產出來的，有些人甚至認為煙很贓，他們不知道我們的投入的有多大，生產是多麼的衞生，工藝是多麼的精細，機器是多麼的先進，我們可以在網絡上開墾一片我們的處女地，內容包涵煙廠簡介，廠長簡歷，產品展示，生產過程圖片説明
現代企業制度的建立和企業經營機制的轉換，逐步使國有企業成為市場競爭中獨立的競爭主體。在我們廠，青年職工是主體，他們整體文化素質較高，思維敏捷，風華正茂，求知慾強，具有創新品格，是企業最有生命力與活力的組成部分，所以如何全面活躍企業共青團工作，最大限度地把青年的創新潛能挖掘出來對企業的發展是至關重要的。新形勢下的企業團組織必須抓住機遇，在改革中求生存，在創新中求發展。如果我是團委書記，將圍繞“兩個服務”、“三個改變”和“四個重點”開展團委工作。
一、指導思想上要明確兩個服務
一方面必須為企業改革發展大局需要服務，堅持以經濟建設為中心，自覺地用黨的基本路線規範團的工作，讓團的各項活動在企業增效中發揮作用。另一方面是必須為青年的成長成才服
務，為青年提供切實有效的服務，增加團組織的吸引力、凝聚力和戰鬥力。
二、工作方法上要實現三個改變
一是團的活動要增加科技含量，變“體力型”為“智力型”。二是團的經費要變“消耗型”為“創效型”，要圍繞企業生產經營開展活動，積極開展創建“青年文明號”、“青年突擊手”、“科技攻關”等活動，組織和引導青年職工立足本職崗位，誠實勞動，文明生產，樹立適應時代發展要求的敬業意識、創業精神和競爭觀念。三是團的思想教育要變“説教型”為“實效型”，解脱純理性的教育方式，要在企業文化建設中尋求新的突破。
三、工作內容上要突出四個重點
1、培養高素質的團幹部隊伍。要通過參加學習班等方式，加大對團幹部專業培訓的力度，把團幹部建設成為一支堅強有力的戰鬥集體。
2、制訂完善團的工作運行機制。加強團的制度建設是團的各項工作任務得以落實的保證，要從團的整體化建設的思路與企業轉機建制的內在要求出發，制訂有利於青年工作的宏觀政策和獎勵措施，對青年崗位成才、青年科技攻關等活動政策上爭取傾斜。
3、建立配套的團的活動陣地。要根據企業特點和青年興趣愛好需求，建立青年之家、活動室、閲覽室等場所，同時建立和完善活動場所必需的條件和設施，努力開創精神文明建設新風貌。
4、擴展團組織活動的覆蓋面，積極樹立企業形象。一方面團
委工作除了要作好團員隊伍的管理外，還要將工作觸角伸向團外青年，即職工羣眾中去，團結和帶領他們廣泛參與，讓團青工作紮根於職工羣眾中，以取得廣泛的支持和認同。另一方面要充分利用新聞媒體和現代化手段，提高企業知名度。主要表現在辦好廠報、廠刊、贊助社會上的一些活動、與外單位聯歡等方式上。我們的《畲煙簡報》內容要活潑、生動、豐富些，要既能反應我們煙廠奮發向上的精神又能吸引讀者，讓人看了有所感悟和體會，文體不要拘泥於新聞一種形式，因為新聞很容易過時，往往在排版的時候就已經過時了，如果一張報紙的內容僅僅是新聞，而這些新聞又是過時的，那麼，這張報紙就沒什麼價值了。我們不僅要鼓勵本廠職工勇躍投稿，還可以吸收外來的稿件，也可以摘抄一些優秀刊物的文章，只要我們把《簡報》辦好了，能夠走上社會，擁有社會上固定的讀者，我們企業的知名度就在潛移默化中提高了。另外，我們還可以利用電腦網絡樹立企業形象，網絡是現代的信息高速公路，現代家庭擁有電腦的比率已越來越高，可是很多消費者不知道我們的煙是怎麼生產出來的，有些人甚至認為煙很贓，他們不知道我們的投入的有多大，生產是多麼的衞生，工藝是多麼的精細，機器是多麼的先進，我們可以在網絡上開墾一片我們的處女地，內容包涵煙廠簡介，廠長簡歷，產品展示，生產過程圖片説明
等,讓全國各地上網的人們都能在網絡上參觀我們的廠容廠貌，從而提高我廠知名度。如今在羅源縣內煙廠幾乎是家喻户曉的，
作為煙廠的職工已可以挺着胸膛走在大街上，所以我們在為企業作宣傳的時候不僅要羅源縣內，我們還要走出羅源，走出福州，走向全省，最終走向全國！為開創我廠各項工作新局面而努力奮鬥。以上是我對團委工作的一點膚淺認識，有不妥之處敬請各位領導、來賓批評、指正。謝謝！
第三篇：三化管理與企業經營
推行“一項制度”、“三化”管理 加快企業經營機制轉換
摘 要：分析了煤炭企業創新經營管理，推行“一項制度”、“三化”管理的必要性，提出管理是主題，制度是基礎，創新是靈魂，改革是動力；同時還要有與之配套的保證措施，才能收到良好的效果。
關鍵詞：責任法人制度 內部市場 創新經營 方法 步驟 實踐成效
對於每個企業來説，經營是龍頭，經營決策決定着企業的成敗。美國著名經濟學家諾貝爾經濟學家得主赫伯特·西蒙教授告訴我們：“經營管理的核心問題是經營，經營的核心問題是決策，決策的核心問題是創新”。因此，搞好企業這項系統工程必須從研究市場、改善經營抓起，按照市場經濟的規律，不斷開展經營創新，這是搞好企業管理的新課題。幾年來，山西焦煤集團公司**礦從市場競爭與企業的實際出發，以符合市場經濟規律的新的認識來開展全面的經營創新，把市場機制引入企業，分階段在全礦範圍內推行了“一項制度”、“三化”管理，取得了良好效果，原煤產量逐年大幅遞增，經濟效益穩步攀升，全員效率提高到 噸/工，礦井生產模式人員素質、裝備水平和管理水平得到進一步的改善和提高，企業管理邁上健康高效、超常規的發展軌道。
1、礦井概況
**煤礦是古交礦區最後一座現代化特大型礦井，於1988年8月開工建設至1997年10月31日建成試生產，2014年1月正式投產。設計年生產能力400萬噸，井田面積71km2，儲量10.48億噸，可採儲量6.4億噸，共有可採煤層13層，主要可採煤層3層，即山西組2#煤層，太原羣的8#、9#煤層，煤種以焦煤為主，肥煤次之，還有少量瘦煤、貧煤。地層整體呈北高南低的單斜構造。地質構造複雜、斷層發育，瓦斯湧出量大，全井田帶壓開採。礦井開拓方式為主斜、副立聯合開拓，分為+750和+650兩個水平，初期開採為+750水平，服務年限47.9年。
2、“一項制度”、“三化”管理的內涵及重點
2.1 一項制度，即“現任法人”管理制度，就是以法人責任形式，確立礦所屬各單位、各部門為責任主體，以行政一把手為責任法人代表，黨委書記為責任保證人，黨政一把手負總責，領導班子中的其他成員為其分管範圍內的責任人。以落實責任為核心，層層建立以經濟責任、法律責任和社會責任於一體的責任目標體系，並運用經濟的、法律的以及必要的行政手段進行綜合考核的管理制度。
2.2 三化管理，即內部市場化、工作標準化、考核制度化
1）內部市場化管理機制，就是通過企業管理機制再造，將市場機制引入企業內部，以各部門和單位工作為內部市場的經營主體，建立起一種新型的企業管理模式。各市場主體之間按市場的原則運行，依據統一的內部價格，進行經濟往來。大市場之間的經濟活動由礦市場化管理辦公室進行宏觀調控，通過內部市場機制在全礦線與線之間、線與各基層單位之間、基層單位與各班組之間以及班組與班組之間，形成規範的有償往來利益制約的關係，變過去單純的行政隸屬關係為行政隸屬和經濟關係的有機結合，做到以市場統一礦井管理的行為，以市場調控礦井管理的節奏，使礦井內部的管理活動與市場接軌。
2）工作標準化就是質量標準化和崗位作業標準化。這是礦井安全生產的基礎和保證。因此，我們在高產高效礦井建設中，始終把基礎建設作為長線工程，持之以恆，常抓不懈，成立專門領導組，下設辦公室，根據新的質量標準化評分辦法，制定具體實施細則和檢查驗收辦法，尤其是對於新標準中沒有明確限量規定的內容做了明確規定；每年堅持開展各專業的質量標準化會戰，每次會戰都制定出具體的達標項目、重點工程，責任到人，嚴格獎罰，從而推動質量標準化工作向縱深發展。
在崗位標準化作業方面，本着“由理論向實踐，由應知嚮應會轉變”的原則，抓崗位培訓、持證上崗，提高職工持作技能，規範操作行為。全礦上崗人員應知應會率達到95%，規範操作率達到85%以上。機關業務科室根據業務範圍、工作內容對本系統內的每項工作、每個崗位、每個職工的標準進行準確描述，做到事事有規範，件件有標準。
3）考核制度化，就是從地面到井下，建立完善全方位的考核體系，逐級落實責任，使依法治礦和人性化管理在每個人、每個工種、每個崗位得到落實。每月由企管辦牽頭，對各單位的工作績效進行檢查、量化打分、獎罰兑現。全部可控的全部考核，部分可控的部分考核，不可控的不考核。
3、推行“一項制度”、“三化”管理的重要性和必要性
1）近年來，隨着市場競爭的日趨激烈，國有企業普遍面臨着生存與發展的挑戰，特別是煤炭行業出現的市場疲軟、銷售不暢、價格下滑、貨款回收困難的不利局面，嚴重製約着煤炭企業的改革和發展，對於山西焦煤集團公司**礦這樣一座年輕的特大型現代化礦井，也不例外，唯有按照市場經濟規律，逐步構建科學的企業的管理體系和高效的運行機制，不斷開展經營創新，提高企業核心競爭能力，企業才能適應市場，進而開拓市場，提高企業經濟效益。
2）近年來，我們也曾先後認真學習邯鋼、海爾、海信、兗煤、新汶等先進企業經驗，深化企業內部經營管理，實施“三條線”管理，這些學習和嘗試，無疑為企業管理走向科學化積累了定貴的經驗。但由於學習的往往是局部經驗，企業之間的具體情況也不盡相同，加之企業中還不同形式不同程度地存在着計劃經濟時代的落後管理方式，以及兩個文明建設認識和發展上的不均衡，百倍的努力往往事倍功半，難以達到管理科學化的目的。實踐證明，企業要改革，要實現管理科學化，沒有現成的模式可搬，必須充分結合企業自身實際，尊重企業管理的內在規律，尊重企業管理的整體性去探索和創新，“以創新強管理，向管理要效益，以創新求突破，靠管理求發展”，才能實現預期的管理目標。
在如何實現管理創新上，我們認為，絕不能僅僅在形式上求改變，打破常規，而關鍵是在內容上要充實、要豐富、要切中要害，注重結合；在舉措上要得力，力求具體、可行、有效和完善。企業的生產經營和精神文明建設是一個統一的不可分割的整體。因此，管理要創新就必須從企業整體的高度着眼與入手，堅持兩手抓，兩手硬，必須克服過去責任不到位，落實不到位的問題，確保政令暢通，水流到頭。正是基於這樣一個企業管理“整體性”的正確認識，並抓住任何工作要在“目標明確、責任到位、落實到位”這一指導思想，才確定了對礦井“兩個文明建設同安排、同考核、同獎懲”的“責任法人”制度以及與之相配套的“三化”管理工作思路。
3）內部管理主要沿用了以行政手段為主的管理模式，其弊端如下：一是不能使各經濟主體之間直接發生橫向經濟往來。服務與被服務雙方之間是行政指令的關係，不僅浪費人力，還往往發生不必要的錯誤指揮。更重要的是服務與被服務單位之間不能互相制約；二是“水平法”確定的承包基數不盡合理。各單位一旦最初的承包基數不合理，以後承包便都建立在不合理的基礎之上，往往形成鞭打快牛，保護落後的情況，限制了各單位降本增效的積極性；三是行政管理的最大特點是領導“説了算”，容易導致管理中的隨意性。同時，領導幹部自己也陷於繁雜的事務圈子和各種矛盾的漩溜之中，終日忙得不可開效，很難有充足的時間和精力研究企業更重要的宏觀調控和發展戰略；四是容易造成制定計劃目標與責、權、利脱節，有計劃無責任，或者只有責任而無權無利；五是長期以來“人治大於法治”，加之各項制度還需進一步完善。無法可依，有法不依的現象在企業管理中仍比較突出。制度好，可以使壞人變好，制度不好，可以使好人變壞；六是行政管理往往使內部考核檢查形式化。這些弊端，通過推行“一項制度”、“三化”管理，可以得到有效克服。
綜上所述，推行“責任法人”管理制度和內部市場化、工作標準化、考核制度化管理，是煤炭企業進入社會大市場以後，與市場接軌的必然選擇。
4、“一項制度”、“三化”管理的形成過程
1997年10月31日**煤礦正式試生產後，正處於我國經濟體制轉變時期，煤炭企業遇到了前所未有極其複雜的困難。一方面爆發東南亞金融危機，世界經濟遇到極大衝擊。另一方面國內經濟遇到體制和結構兩個比較大的調整，發展處於關鍵時期。同時，按照建立現代化企業制度和黨和國家推進國有企業結構優化，產業升級的戰略決策，我礦直管單位西山礦務局於1998年1月依法改制成西山煤電集團公司，2014年10月山西省委、省政府抓住煤炭市場恢復性增長的歷史契機，發展“大集團、大公司”的方針政策，積極打造集團煤“航母”，又由西山煤電集團、汾西礦業集團、霍洲煤電集團共同組建成立了山西焦煤集團公司。面對新發展機遇，**礦如何發揮得天獨厚的資源優勢，搶抓企業改制帶來的各個不同時的政策機遇，把潛在的優勢變成現實的競爭力，把分散的微弱優勢凝聚成率先發展的優勢，礦黨政班隊經過認真科學地分析了企業的內外環境後，清醒地認識到：當前國有企業面臨的困難固然有許多客觀原因，但經營管理不適應市場經濟的要求是一個重要原因。搞好國有企業要改善宏觀環境，提供良好的外部條件，但這些都不能代替企業管理，企業的改革、改組、改造等各項工作都必須通過加強管理這一基礎工作才能實現。因此，加強管理是企業工作的重中之重。只有加強管理，才能最大限度地調動與發揮職工的積極性、主動性和創造性，逐步提高職工隊伍的整體素質；只有加強管理，才能實現依法經營，堵塞漏洞，降低產品成本，提高產品質量，使產品在市場中具有競爭力；只有加強管理，科學技術才能更快更有效地轉化為企業的現實生產力，更好地促進產品的升級換代和結構調整。總之，只有加強管理，才能增強企業的綜合實力，企業才能在市場競爭中立於不敗之地。因此，提高管理水平，實現科學管理，成為全礦上下的一致共識。為此，從1999年起推行“責任法人管理”制度，在執行過程中，我們又分階段，有重點對責任目標體系、責任考核體系，內部管理制度等進行了改進，充實和完善，按照“分線管理，分線核算，一線一制”的總原則，推進下屬單位經營方式的多樣化改革。爾後，又配套提出了內部市場化、工作標準化、考核制度化“三化”管理。可以説“三化”管理是“一項制度”的延伸和豐富拓展，是“一項制度”的具體保證措施，兩者是密切相關，辯證統一的有機整體，缺一不可。
5、“一項制度”、“三化”管理實施方案的重要內容
5.1責任法人制度的主要內容
責任法人制度實施方案是本着以經濟效益為中心的原則制訂的。內容主要包括責任目標體系、責任考核獎罰體系和實施監督體系三個部分。在責任目標體系中，儘可能採用定量的指標，其中經濟責任指標分為指令性指標和指導性指標；在考核獎懲方面，堅持獎懲結合、物質激勵與精神激勵相結合的原則。
責任目標體系 包括四個方面的責任目標，①經濟責任目標，主要是與企業效益直接相關的產量、質量、安全、成本、效率、精減分流、銷售收入、盈虧等指標，由礦根據市場要求和企業發展規劃，結合各單位實際具體確定。②法律責任目標，即企業依法治企、依法經營的責任目標，包括對外交往中的經濟擔保、抵押、合同管理，以及黨風廉政建設、普法教育和社會治安綜合治理責任目標等方面任務指標，根據礦井依法治企的總體要求和階段性目標分解落實。③社會責任目標，即當前企業所承擔的全部社會責任，包括職工物質文化生活、環境保護、計劃生育、信訪工作、維護職工合法權益責任等，由礦按照當地政府相關規定的目標具體分解落實。④政治責任目標，即企業黨的建設、思想政治工作、精神文明建設等責任目標。
責任考核獎懲體系 責任指標的考核獎懲，主要與工資分配直接掛鈎，與各種精神獎勵相聯繫。經濟責任指標的考核原則上獎罰對等，法律責任、社會責任的考核原則上只罰不獎。對各“責任法人”單位經濟責任指標的考核，根據盈虧、安全等主要指標完成情況，按月考核。根據超利（減虧）、減利（超虧）幅度大小，採取不同的獎扣檔次，與工資獎金分配直接掛鈎。另外，經濟責任指標中將盈虧、安全等作為指令性指標，其它一些質量、工作指標作為指導性指標，執行不同的考核獎扣標準。法律責任目標、社會責任目標的考核，按相關規定分系統分別考核，彙總考核結果。對完不成指標任務的，經予經濟處罰，還要按有關規定予以行政、法律處罰。特別需要説明的是，考核獎懲體系除對單位的考核規定外，還專門針對“責任法人”單位主要領導制訂了考核管理措施，將責任目標、權力、考核獎勵辦法以簽訂《責任法人綜合目標責任書》形式明確規定下來，對其黨政正職，在盈虧、安全等主要指標上採取風險抵押形式，按任務完成情況給予不同比例的獎罰。特別對完不成半年盈虧責任指標的單位，給黨政一把手黃牌警告；對由於經營不善、造成經營性虧損、完不成全年盈虧（費用）指標的單位，黨政一把手就地免職。通過落實責任，大家既有壓力，又有動力，調動了各方面工作積極性。
實施監督體系 礦組織有關部門人員成立了“責任法人”綜合考核領導組，負責制訂監督管理細則，組織定期或不定期考核工作。礦長與下屬單位科（隊）長簽訂《責任法人綜合目標責任書》。各“責任法人”單位對指標層層分解，逐級落實，一級對一級負責，每個區隊、班組、崗位和個人都有明確的任務、指標，在整個礦井範圍內形成一個網絡狀“責任法人制”實施監督體系。由企管辦組織對各責任法人單位進行季度檢查、半年巡檢、年終審計考核，法律和社會等責任指標由各專業系統進行考核，最後由“責任法人”綜合考核辦公室彙總、審查考核結果，提出綜合考核獎罰意見，經礦批准後執行。年終總評時，兼顧經濟的、法律的、社會的各類責任指標完成情況，克服以往輕重不一，工作不平衡的問題，同時對一些指令性指標完成情況實行“一票否決”。另外對領導幹部責任目標的考核與各級領導幹部的年度民主評議和組織考核結合起來，對責任落實不好、工作效果差的，實行末尾淘汰制，強化激勵約束機制。同時，還把各單位的綜合考核結果與單位年度的評模、評先進結合起來，對綜合考核結果差的單位，規定不得參加省、市和集團公司模範單位、先進集體的評比。這些措施和辦法既激發了各單位完成各項責任目標的內在動力，又增強了各單位創優爭先的工作積極性。
5.2推行“三化”管理的做法和步驟
a、確立分級市場，構建內部市場結算主體
根據現有的組織機構，全礦分為二級市場結算主體。一級市場結算主體為煤炭生產線的各隊、供應公司、機電公司、及各科室；後勤服務線，多經三產線及其它直屬單位。二級市場主體為煤炭生產線各隊內部各班組，後勤服務線、多經三產線下屬的各運行點或廠點。通過市場主體的細化和延伸，使全礦每個單位都成為內部市場競爭主體。
1）採、掘、開單位。礦井模擬以質論價收購制。以生產的原煤或進尺為商品，噸煤或延米成本為單價，當月產量或進尺與內部售價的乘積為總收入，原煤生產過程中自身實際發生的各項成本、費用，即：工資、材料、配件、電力、設備租金、供風以及輔助、服務單位所提供的維修、維護、運輸費用為總支出。各單位作為供方與礦井結算。總收入減總支出為各單位結算內部利潤。內部利潤為正數時可按利潤額的50%提獎，其中人均100元以內可全額發放，人均100—200元時徵收50%的調節費，人均200元以上時徵收100%的調節費。當內部利潤率為負數時，100%用工資抵補。
2）輔助服務單位。對採掘單位提供的服務全部量化，按所定價實行有償服務，按勞取酬，總收入為服務量×服務單價，由被服務單位支付。
3）機關各科室。按測定的費用，實行定額費用承包，動態管理和考核，節超按規定比例獎罰。
4）後勤公司：按所提供的各類服務數量、質量乘內部市場價格，計算出服務總額；向被服務單位進行結算，由接受服務的單位列支；凡是後勤公司單位之間的結算，直接由後勤公司考核辦理結轉手續；凡是需要向其他一級市場主體結算的，由後勤公司考核辦負責向礦結算中心結轉。
5）多經公司：實行“四自經營”，為礦提價產品、勞務、加工服務等，並按協議價格通過礦內進行結算。
一級市場主體負責各二級市場主體的市場化運作管理，對其下屬單位進行收支核算。這樣各市場主體為了提高效益增加工資收入，只有努力提高生產效率、降低消耗，主動採用新技術、新設備，降低成本。形成了完不成各項經濟指標受罰，完成好了增加收入的激勵機制。
b、測算制定內部價格體系
價格是市場的基本要素，建立價格體系是內部市場規範動作的前提。為此，礦成立了9個價格測算業務組，測定核實對價格起作用的各種因素價值量，包括工資單價、材料消耗定額及單價、機電設備維修配件加工單價、電力消耗定額及單價、各類設備、支護用品租賃單價及其他支出和各類工作量的統計。在此基礎上對各類價格進行彙總，按獨立核算單位所構成的成本要素進行合成。
如2014年綜採一隊年產量100萬t。主材0.2元/t、輔助材料0.53元/t、工資2.02元/t、電力0.66元/t、配件1.20元/t、租賃費12.05元/t其它支出(運輸費用、辦公費等）2.74元/t。彙總合成後綜採一 隊綜合單價為19.4元/t。
對於個別服務單位，如各排水點、變電所供電等不好計量，也不好考核，根據崗位人數、工資及材料消耗水平，只要完成任務，不致影響生產，每月確定一定的固定收入。
6、 推行“一項制度”和“三化”管理的保證措施
推行“一項制度”和“三化”管理是一個比較複雜的系統工程，涉及範圍廣、工作量大，還要隨時根據市場變化進行宏觀調控，因此，必須制定與之配套的保證措施；一是轉變觀念。要使內部市場化管理順利實施，首先必須樹立市場觀念，否則，一切措施如同虛設，發揮不了效應；二是加強組織領導，建立強有力的組織保證體系。礦成立推行“一項制度”、“三化”管理領導組，礦長、書記任組長，各分管礦領導和各業務部門負責人為成員。領導組下設辦公室。領導組每月召開一次專題會議，總結安排“一項制度”、“三化”管理的有關工作，及時協調解決各市場主體之間發生的經濟矛盾，及時協調不合理價格，同時按照效率優先，兼顧公平的原則，平衡各單位的收入情況。市場化管理辦公室負責制定嚴密的工作計劃，加強領導，確保內部市場化工作有條不紊地進行；三是加強經營管理。首先要抓好各項管理基礎工作，包括標準化作業，完善計量考核手段，健全定額和台帳，加強班組建設和現場管理。在此基礎上健全、完善適應內部市場化要求的各項科學管理制度，加強專業管理；四是維護政策、制度的嚴肅性。從而保證市場機制能夠正常發揮作用。五是引入賽馬機制，把市場經濟的利益調節機制引入企業內部，給了每個人以平等的競爭機會；在開展績效考核時，把壓力層層傳遞給每一名員工，把企業生存和發展的重任由全員分擔，使每一名員工都動起來，聚集出企業的整體活力。
幾年來，**煤礦通過實施“一項制度”、“三化”管理，企業面貌發生了深刻變化。
——強化了各級領導幹部的責任意識，轉變了幹部工作作風。使人人心中有壓力，人人肩上有擔子，“責任與失誤共負，獎勵與處罰同享”，各級幹部按照責任要求，主動深入基層找問題、抓管理、送服務，與基層管理人員、技術人員打成一片，把管理職能和任務落到了實處。同時，克服了“兩張皮”、“一手軟、一手硬”、顧此失彼的老問題，保證了各項目標任務的全面實現。實踐證明，各系統的工作不僅沒有削弱、紊亂，反而得到加強、協調發展。正是通過做了深入細緻的思想政治工作、精神文明建設工作、社會治安綜合治理、礦區穩定工作等，有力地促進了各項經濟指標的完成，經濟指標的完成又保證了其它工作的正常開展。
——推出了一系列配套改革管理措施，振奮了職工精神。新機制帶來了觀念上、工作上的改革創新，使職工看到了企業的希望和未來。職工在實踐中感到，現在工作幹好幹壞不一樣，關鍵看自己的工作實績，自己的一言一行關係到企業發展，同時也體現着自身價值。過去煤礦是以生產為中心、以產量論英雄、以銷量評功績，不管市場是否接受、貨款是否收回，職工只講投入，不問產出。推行內部市場化管理以來，成本觀念、效益意識深入人心，每個單位、每個崗位都由生產型向經營型轉變，每個工作日下來，投入產出情況一目瞭然，職工的競爭意識、服務意識也不斷強化。
——加強了企業管理的基礎工作。各單位都結合各自實際建立完善了工人崗位責任制、操作標準和幹部崗位責任制，基本上達到了“全、細、嚴”的要求，對於克服職責不清和無人負責的現象起到了較好的作用。所謂“全”，就是工人的標準有七項內容，即：產量、質量指標、技術操作標準、事故控制標準、設備使用維護標準、文明生產標準、限額耗材定額和勞動紀律規定。幹部辦事細則必須有四個方面，即：分管指標必須完成；分管的基礎工作必須健全；專業分析必須及時、準確；業務工作必須取得成績。所謂“細”，就是按工人崗位確定標準，每個崗位都要訂出幾條標準；每一個幹部都要把所承擔業務，一項一項地訂出辦事程序，協作關係，時限和完成程度。所謂“嚴”，就是制定崗位標準和辦事細則，不能遷就現狀，而且要按創水平的要求制訂。不僅有“定向”要求，而且有明確的數量、質量、時間要求，能夠據以考核。如綜一隊將安監處下發的崗位作業標準下發到職工手中，加強培訓教育，不定時進行抽考，督促職工認真學習業務知識和熟練掌握崗位技能，讓職工上標準崗、幹標準活；綜採三隊每天由隊長、書記主持班前會，總體把握當天值班情況及井下現場情況並安排生產任務。班長具體分工，各工種人員必須説出其崗位工作標準、注意事項、出現緊急情況的應急措施等方可上崗。這樣以來，班前會明顯由過去傳統的被動教育變成了主動學習，推動了全隊的標準化工作。機電科修訂了機電設備管理制度、供用電系統管理制度、機電事故管理制度、分配方案、考勤制度等，真正做到事事有規範，件件有標準。
——降低了成本費用。各市場主體自覺地把生產經營過程中所發生的各類費用變為自己的費用進行管理，在價格一定的前提下，成本費用相對不變，超了就要減少收入，材料費用支出減少，工資就會增加。有了這種制約機制，每個單位、每個職工自覺地節支降耗，努力減少費用支出，使生產成本逐年降低，去年全礦原煤單位成本比1999年降低 %，後勤服務線實行物業管理後，各種漏洞大大減少，全礦每年可減少後勤支出 元。
**煤礦在推行責任法人制度和“三化”管理方面取得了一些成績，但還有不足，如目前形成的煤炭生產、後勤服務、多經三產、內部資金和內部物資市場都還不夠完善；人力資源市場、科技市場等還不發育。只有不斷總結經驗，吸取教訓，才能使內部市場更加科學、規範，才能使我礦的經濟效益得到進一步提高。
第四篇：重塑管理體制 轉換經營機制
重塑管理體制 轉換經營機制——徽商銀行推進階段性改革的探索和實踐
作者： 徽商銀行董事長 王曉昕
徽商銀行是經中國銀監會批准的全國首家由城市商業銀行聯合重組成立的區域性股份制商業銀行，由合肥市商業銀行更名，吸收合併省內蕪湖、馬鞍山、安慶、淮北、蚌埠市商業銀行，六安、淮南、銅陵市城市信用社，阜陽科技、銀河、鑫鷹、金達城市信用社後，於2014年12月28日掛牌成立，2014年1月1日正式對外營業。
徽商銀行的成立，掀開了全國城市商業銀行改革的新篇章。徽商銀行成立以來，在按照現代商業銀行要求，分階段開展體制改革、機制轉換、流程再造，健全新型經營管理體系，逐步打造成全國股份制商業銀行方面，進行了積極的探索和實踐，為國內城市商業銀行聯合重組提供了值得借鑑的經驗和做法。
一、以公司治理指引為導向，建立科學的公司治理結構。
完善決策和監督機制。建立健全董事會和監事會及其下設專門委員會，分別制定了議事規則。建立獨立董事制度和外部監事制度，促進本行依法決策、科學決策。
建立內部授權管理制度。成立之初，董事會制定了授權管理制度，按照本行章程的規定明確了行長經營管理權限。行長在董事會授權範圍內，按照有限授權、區別授權、及時調整的原則，對分管行長和各分行、總行部分職能部門主要負責人進行內部轉授權。初步建立起覆蓋總分支三級和所有業務經營管理活動、分級授權與條線管理相結合的授權管理體系。
構建行經營層綜合管理架構。今年，重新成立了資產負債管理委員會、風險及內控管理委員會、業務發展委員會，進一步明確了三大委員會及其下屬11個專業委員會職責，增強指導全行經營管理工作的科學性、規範性和有效性。
二、以整合創新為主題，重塑新型的經營管理體制。
重點圍繞鞏固、改進和創新“一級法人、二級管理、三級營銷”的管理體制，着重從組織架構、業務管理流程和制度設計等方面進行了“五大整合”：一是全面實現全行數據集中和賬務合併，把全行分散、各自獨立的網絡逐步整合成統一的網絡。二是按照“四個統一”要求,即統一客户信用評級，統一操作流程，統一信貸授權，統一授信管理，建立“分級管理、差別授權、動態調整”的信貸管理模式，形成全行統一規範的信貸授權授信體系。三是順利完成了存放同業賬户的清理工作，實現了全行資金集中統一管理。四是統一和規範了全行財務授權、集中採購、財務、營業費用等管理，建立全行統一的財務核算和管理體系。五是逐步實現全行資金清算業務、放款業務等集中化、專業化的運作管理。
在體制創新上，加快建立並逐步完善了一級法人、市場營銷、信貸審批、風險管理、資
金管理、財務管理、內部審計等“七大體制”，並進行了多方位的綜合配套改革，為全面提升全行經營管理水平奠定了基礎。
三、以“流程銀行”為方向，搭建適應現代銀行要求的組織架構。
首先，以公司業務改革為突破口，全面構建新型市場營銷體系。一是確立垂直化管理模式。按照“公司業務經營重心上移,零售業務經營平台下移,小企業銀行業務流程化,國際業務全行做”的要求對傳統的業務線和產品線進行改革，基本形成公司業務、中小企業、資金經營、國際業務、零售業務、電子銀行六個集中經營單元。二是穩步推行客户經理制，建立市場人員的“六能”機制，全面啟動了客户經理制。三是加快專業化營銷隊伍組建，開展了產品經理、信貸經理、風險經理、審批經理崗位資格考試，初步建立專業化營銷“四支隊伍”。四是積極組織實施市場營銷規劃。按照“五個圍繞”的要求，即圍繞市場做規劃，圍繞規劃做客户，圍繞客户做方案，圍繞方案配資源，圍繞營銷抓考評，增強規劃的精準和實戰性。
其次，積極推進總行和分行部室由職能型逐步向事業部制過渡。在總分支管理架構上，將原先的大分行、小總行逐步向總行作為全功能經營管理中心過渡。在各業務管理線內部建立起層級清晰的授權機制和報告關係，強化總行對分行和支行的服務管理和支撐保障功能，將支行的後台業務逐步向總、分行進行集中處理。
第三，按照流程銀行要求，進一步規範前中後台業務流程設計。按照“前台勞動簡潔高效、業務處理專業集中、內控管理科學全面”的要求，完善前台銷售體系，改革中台風險和授信管理體系，探索後台運營集中管理模式，初步實現支行信貸調查、信貸檔案管理、貸款發放、銀企對賬、現金調繳配送、重要空白憑證配送、事後監督包接送由分行集中處理，提升管理效能。
目前，我行前中後台職責和管理關係逐步理順，初步形成縱向以業務單元管理為主、橫向以分行管理為輔的組織管理架構和管理模式，促進了業務管理和行政管理專業化。
四、以全面風險管理為目標，建設全面風險管理體系。
積極推進風險全面統一管理。橫向上，按照“風險管理關口前移、前中後台全面覆蓋”的總體要求，將風險管理關口由後台前移到中台和前台，努力構建覆蓋全行的全面風險管理體系。縱向上，將信用風險、市場風險、操作風險和合規風險按業務條線進行控制和管理。
完善信貸審批體制改革。制定統一的銷售標準和審批條件，按照業務線建立公司、小企業、零售三條授信審批線，實行不同的審批模式，合理縮短審批路徑，提高貸款審批效率。
加快客户評級體系建設。
正式啟動了全面風險管理體系建設。
五、以科技應用為支撐，全面提升科技開發與應用水平。
完成了核心業務系統的建設工作。在較短時間內完成了核心業務系統的開發工作，為全行日常業務經營和管理提供了必要條件。同時完成十多項業務系統以及大量代理業務系統建設，全行的營運平台日趨完善。
穩步推進管理信息系統建設。先後引進或開發客户經理績效考核系統、辦公平台、資金轉移定價系統、資金管理系統、財務管理與人力資源管理系統等，初步建立了全行信息管理平台。目前，我行正在繼續推進客户關係管理、管理會計、風險管理、績效考核等方面系統建設，促進風險控制能力和經營管理水平的全面提升。
六、以經營業績為中心，建立科學的績效考評體系。
按照兩條考核主線的模式進行了總體設計，統籌安排，建立並不斷完善科學的績效考評體系。
一是引入經濟資本管理理念，建立“兩率一約束”（即利潤工資率、利潤費用率和強化資本約束）為核心的考核模式，對分行建立以經濟利潤為中心，以分行目標責任制為主體的新型考核體系，促進了全行經營管理理念和經營模式的轉變。
二是採用“平衡計分法”原理設計了總行部門的績效考核指標，建立並完善個人績效管理體系，為科學評價員工業績和薪酬考核提供了可量化的依據。
七、以市場化為原則，完善人力資源管理模式。
建立市場化的用人機制。幹部選拔全面引入競爭機制，幹部任職管理實行聘任制、試用期制。加強幹部交流輪崗，引進國內外金融同業優秀管理人才充實管理團隊。按照“櫃麪人員一個不能少，管理人員一個不能多，市場人員適度放開”的原則，加快推進全員聘用制度改革，逐步實現員工能進能出，管理人員能上能下，實現薪酬與崗位、能力、績效掛鈎的市場化用人機制。
建立合理的薪酬分配製度。聘請國際知名的中介公司，在定崗、定編、定責的基礎上設計全行幹部員工薪酬，以崗位工資為基本導向，實行單位和部門業績相聯繫，構建合理的薪酬檔次落差，做到 “以能定崗，以崗定薪，以績計酬”，初步構建起以績效掛鈎為核心的薪酬分配機制。
八、以強化管理為基礎，不斷加強內控機制建設。
全面加強內控為核心的制度體系建設。成立以來，堅持制度先行、內控優先的原則，先後制定並下發各類管理制度500多項,已初步建立起具有自身特色的制度體系，為全行各項工作正常化、規範化提供了有力的制度保證。
建立內部控制監督評價機制。合理劃分審計、合規部門和業務管理部門內控工作職責，對各級機構和各業務條線進行持續的內部審計和檢查，使全行的內部控制建設有規劃、有政策、有執行、有監督、有評價、有整改。全面實施新會計準則，真實反映全行經營業績。聘請外部審計機構，加強對經營活動的外部監督。
積極推進合規管理文化建設。總、分行成立了專門合規管理部門，對全行經營管理活動加強合規性檢查和管理。在全行範圍內組織開展了合規教育活動，對各級機構、各個條線、各位員工進行全面的合規風險教育，增強了全體員工內控管理觀念和風險防範意識。
九、以立足地方經濟為己任，構建和諧的銀政合作關係。
發揮原先城市商業銀行與地方政府聯繫緊密的特點和優勢，大力提高銀政多層次合作水平，圍繞地方經濟金融服務的薄弱環節，充分發揮我行的傳統經營優勢，找準切入點，與地方政府有效聯動，初步形成支持市政基礎設施建設、票據業務、代收代付業務、小企業貸款、個人消費貸款“五大業務特色”。
經過兩年多來的改革，徽商銀行積極探索具有自身特色的發展之路，順利度過整合磨合階段，即將完成重塑再造階段目標邁入全面提升階段。在發展和改革任務非常繁重而艱鉅的情況下，各項業務保持強勁的發展勢頭，存款和貸款餘額以年均40%以上的速度增長，資產總額和經營利潤翻了一番，業務發展連續跨越新的台階。截至2014年6月末，全行資產總額達到1224.77億元，比成立初增加738.26億元；各項存款餘額924.56億元，比成立初增加490.87億元；各項貸款餘額633.61億元，比成立初增加328.74億元；不良貸款率1.35%，比成立初降低4.68個百分點。2014年上半年實現經營利潤達到12.84億元，實現淨利潤8.85億元，同比增長94.1%。全行各項監管指標持續明顯改善，主要指標基本符合銀行監管指標要求，基本達到國內上市銀行的先進水平。
雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越。徽商銀行將始終堅持以科學發展觀為指導，按照現代商業銀行的要求，進一步完善公司治理，深化體制改革，轉換經營機制，推進流程再造，全面提升經營管理水平，爭取早日實現打造具有國內同業先進水平的全國性商業銀行、上市銀行的目標。
第五篇：關於轉換國有企業經營機制建立現代企業制度的若干意見
國家經濟貿易委員會關於印發《關於轉換國有企業經營機制建立現代企業制度的若干意見》的通知
狀態:有效
發佈日期:1994-03-02
生效日期: 1994-03-02
發佈部門: 國家經濟貿易委員會
發佈文號: 國經貿〔１９９４〕９５號
各省、自治區、直轄市及計劃單列市經貿委（經委、計經委），國務院有關部門：為了貫徹黨的十四屆三中全會《關於建立社會主義市場經濟體制若干問題的決定》和國務院召開的全國經濟工作會議精神，我委起草了《關於轉換國有企業經營機制建立現代企業制度的若干意見》，並在全國經貿工作會議上進行了認真討論。會後，又進一步徵求了有關部門的意見。現將修改後的文件印發你們，請參照執行。
附件：
關於轉換國有企業經營機制建立現代企業制度的若干意見
為貫徹落實黨的十四屆三中全會《關於建立社會主義市場經濟體制若干問題的決定》，深化企業改革，轉換國有企業經營機制，建立現代企業制度，進一步搞好國有大中型企業，提出實施意見如下：
一、企業改革的方向和主要任務
十四屆三中全會《決定》明確指出，“以公有制為主體的現代企業制度是社會主義市場經濟體制的基礎”，“建立現代企業制度，是發展社會化大生產和市場經濟的必然要求，是我國國有企業改革的方向”。為了完成本世紀末初步建立起新經濟體制的偉大歷史任務，必須朝着這個方向加快推進企業改革。
國有大中型企業是國民經濟的支柱，是深化企業改革的重點和難點。企業改革的主要任務是：使國有大中型企業實現機制轉換，建立起適應市場經濟要求的現代企業制度（以下簡稱“轉機建制”），充分發揮國有大中型企業在社會主義市場經濟中的主力軍作用，帶動整個國民經濟持續、快速、健康地向前發展。
當前，首先要認真學習《決定》，進一步解放思想，更新觀念；第二，以貫徹兩個條例（《全民所有制工業企業轉換經營機制條例》和即將出台的《國有企業財產監督管理條例》，以下簡稱《轉機條例》和《監管條例》）為主線，加強企業管理，加快轉換國有企業的經營機制，建立國有企業財產的監督管理體系；第三，加大企業組織結構調整力度，優化存量資產配置，擴大企業破產試點；第四，結合宏觀配套改革，區別情況，採取分類措施，減輕企業不合理負擔；第五，選擇不同類型的企業進行現代企業制度試點，不斷積累經驗，為國有企業穩步向現代企業制度轉變創造必要的條件。
二、圍繞企業改革解放思想、更新觀念
實現上述企業改革的目標，必須認真學習領會《決定》精神，進一步解放思想、轉變觀念，為深化企業改革和“轉機建制”奠定思想基礎。
一是要強化企業國有產權的概念，改變國有企業作為國家預算單位，直接隸屬於政府部門的認識，樹立國有企業同樣是擁有法人財產權，實行自主經營、自負盈虧的獨立的“納税人”，國家作為出資者按投入企業的資本額享有所有者權益並承擔有限責任的觀念；
二是要改變國有企業必須是國家單一所有制的傳統模式，除部分特殊行業的企業必須國有獨資外，允許國有企業有步驟地吸收非國有資金入股，樹立以國有企業的實力和信譽，廣 1
泛吸納社會資金，通過控股、參股，用有限國有資金支配較多的資產，增強國有經濟主導作用和影響範圍的觀念；
三是改變國家對國有企業統包統管，企業事事依賴政府的傳統做法，樹立企業自主自立，獨立承擔風險，在市場競爭中優勝劣汰的觀念，長期虧損、資不抵債的企業應依法破產；
四是改變只從企業户數優勢看公有制的主體地位，對國有小型企業、城鎮集體企業產權控制過死的做法，樹立資產流動的觀念，注重資產優化配置的效益，在保證國家和集體資產在社會總資產中佔優勢的前提下，積極探索公有制與市場經濟結合的有效形式；
五是改變以所有制性質區別政策，在國家與企業的分配關係上靠對不同所有制、不同企業輪番進行政策性調整來推進改革的思路，着力解決深層次的矛盾，進行企業制度的創新，為各種所有制經濟平等參與市場競爭創造條件。
三、堅持不懈地貫徹《企業法》和《轉機條例》
《轉機條例》是建設社會主義市場經濟體制的一塊基石。要在一年多工作的基礎上，進一步加強輿論宣傳，形成深入貫徹落實《轉機條例》的良好環境。對侵犯企業合法權益的行為要進行檢查、曝光，直至追究法律責任。企業要眼睛向內，苦練內功，利用《轉機條例》賦予企業的權利加強管理，加速自身機制轉換。
要繼續貫徹執行國務院有關部門和各地區已制訂頒佈的《轉機條例》配套規章和實施辦法。個別還未出台的配套規章，要抓緊審核，儘快頒佈實施。
轉變政府職能是轉換企業經營機制的關鍵。各級政府按照《決定》的要求和中央統一部署，制訂精簡機構、轉變職能方案，應有利於《條例》的貫徹，有利於政企分開，在加強地區經濟運行的綜合協調方面邁出較大步伐。政府部門分流人員興辦公司要立即與黨政機關脱鈎；堅決糾正壟斷性行業主管部門自辦實體、獲取高利的不正之風；防止“翻牌”公司截留企業經營權。
各部門、各地區要共同努力，首先把《轉機條例》賦予企業的十四項經營自主權和責任在一萬多户國有大中型企業中不折不扣地落實下去。
四、組織實施《監管條例》，建立國有資產的監督管理體系
《監管條例》是《轉機條例》的進一步完善和發展。要在落實企業經營自主權的基礎上，明確企業法人財產權。國家對國有資產的管理，要由實物形態逐步轉變為價值形態，建立國家統一所有、政府分級監管、企業自主經營的新體制。
當前國有資產管理不善和嚴重流失的情況，必須引起高度重視。國務院授權有關部門和有關機構對其分工監督的國有資產要負起監督職責，根據需要認真做好派出監事會等項工作，企業要普遍實行資產經營責任制，承擔國有資產保值增值的責任。嚴禁將國有資產低價折股，低價出售，甚至無償分給個人。繼續對少數大型企業集團進行國有資產授權經營試點，進一步理順企業集團內部的產權關係。
國家經貿委會同國家國有資產管理局等部門，分期分批地選擇一千户國有大中型企業納入國家直接委派監事會的範圍，並積極探索國有資產管理和經營的合理形式和途徑。
五、加快改革步伐，為“轉機建制”創造必要的條件
改革企業管理制度，強化內部管理
－－改革、完善企業領導體制和組織管理制度。要堅持和完善廠長（經理）負責制，保證廠長（經理）依法行使職權。要正確處理好企業內部黨政關係，企業中的黨組織要發揮政治核心作用，保證監督黨和國家方針政策的貫徹執行。黨政領導可以交叉任職，具備條件的企業，可以實行黨政主要職務一人兼；要全心全意依靠工人階級，加強民主管理。
－－培養和造就一支高素質、職業化的企業家隊伍。要引入競爭機制，從實踐會考察和選聘優秀人才擔任企業廠長（經理）；建立經營者資格認證、業績考核和離任審計制度；提
高經營者的工資收入，提高企業家的社會地位，保障他們的合法權益，建立人才合理流動機制，逐步形成經營管理人才市場。改革企業經營者現行工資收入管理辦法，在實行董事會聘任經營者的前提下，試行經營者年薪制，將經營者的工資收入與職工工資分離，與企業生產經營成果、責任、風險和國有資產保值增值相聯繫。
－－按照市場經濟的要求，調整內部管理機構。要按照企業進入市場，獨立經營的需要，建立和完善科學與民主的決策體系，加強技術開發與市場營銷體系，強化審計、監督和產權約束體系，並要不斷改進和加強質量管理以及財務管理、現場管理和安全生產等基礎性工作。要精簡生產人員，嚴肅勞動紀律。要堅持和完善責權利相統一的內部經濟責任制。對因管理水平下降造成重大生產、設備、人身安全及經濟損失的，要依法懲處。
－－認真貫徹《兩則》，繼續做好清產核資工作。《兩則》特別是《企業會計準則》，是現代企業的財務會計制度。所有企業都要認真實施《兩則》及財政部《關於貫徹實施新的企業財務制度有關政策銜接問題的通知》（１９９３年財工字第１９９號）規定的十條措施，用好有關政策。１９９４年，清產核資工作要有重點地進行，首先在一萬户左右大中型企業中鋪開。對清產核資中的有關問題，要認真按照國務院辦公廳《關於擴大清產核資試點工作有關政策的通知》（國辦發〔１９９３〕２９號）規定的十條政策處理。國家經貿委要會同各地區、各部門，結合落實十四項經營自主權，跟蹤瞭解一萬户國有大中型企業實施《兩則》、清產核資的情況，通過落實上述“雙十條”，有步驟地界定產權，清理債權債務，評估資產，核實企業法人財產佔用量。從各方面為國有企業“轉機建制”打好基礎。
－－做好承包企業轉為統一税制的銜接工作。實行承包經營責任制的企業，要按照國家財税體制改革的要求轉為統一税制。從１９９４年１月１日起，國有企業統一按國家規定的３３％税率交納所得税，取消包税的做法。考慮到部分企業利潤上交水平較低的現狀，作為過渡辦法，增設２７％和１８％兩檔照顧税率。對少數在中共中央〔１９９３〕６號文件發佈之前，經省、自治區、直轄市人民政府批准，實行投入產出總承包的企業，經財政部門核實，可以在原定期限內（不超過１９９５）實行先徵税再返還的政策。要進一步完善工效掛鈎辦法。虧損企業可繼續實行減虧承包責任制辦法，扭虧增盈後應照章徵收所得税。
－－全面深化企業勞動、人事和工資制度改革。積極實行全員勞動合同制，依法聘用或解聘經營者與職工。取消幹部與工人、不同所有制職工之間的身份界限。創造條件，逐步在企業與職工之間實行“雙向選擇”。政府和企業都要開闢分流富餘職工的渠道，大力發展和培育各種勞動力市場，大力發展職業技能開發、職業介紹服務體系，為失業人員提供再就業機會。積極推進工資制度改革，具備條件的國有企業可按照“兩個低於”（即職工工資總額增長率低於企業經濟效益增長率，職工平均工資增長率低於本企業勞動生產率）的原則，根據勞動就業供求變化和國家有關政策規定，結合企業機構調整和建立嚴格的責任制體系，在全面進行崗位勞動評價和職工勞動貢獻考核的基礎上，自主決定工資水平和內部分配方式。在企業內部分配上要引入競爭機制，打破平均主義，貫徹按勞分配原則，合理拉開差距。
加快企業組織結構調整的步伐
－－大力發展一批以國有大中型企業為主體，以產權聯結為主要紐帶的跨地區、跨行業的大型企業集團，發揮其在促進結構調整，提高規模效益，加快新技術、新產品開發，增強國際競爭能力等方面的重要作用。
－－實行國有資產授權經營試點的大型企業集團，要進一步增強核心企業的經濟實力和投資中心功能。具備條件的經批准可成立進出口公司和財務公司，在較大範圍內融通資金，使之成為參與國際競爭的基本力量。
－－對整體優勢弱化、局部優勢尚存的國有大中型企業，可以分立，可以劃小核算單位，實行一廠多制，採取局部承包、租賃和拍賣的方式，分塊搞活。
－－要在國家政策指導下，積極吸引外資，對老企業實行“嫁接”改造。選擇一批好企業、大項目，把“嫁接”改造與轉換機制結合起來，迅速與國際市場接軌。要積極探索吸引國際財團進行老企業改造的途徑。
－－加快小型國有企業、城鎮集體企業產權改革的步伐。採取承包經營、租賃經營、改組為股份合作制、出售給集體或個人等方式調整結構。出售企業及股權的收入，要建立結構調整專項基金，專款專用，投入急需發展的產業。
－－對少數不能清償到期債務，達到破產條件的企業，可按照《破產法》規定的程序實施破產，保護債權人的利益，近兩年內，要在破產和兼併方面邁出較大步伐。
－－在進行企業組織結構調整時，要妥善解決富餘職工安置問題。以企業開闢門路自行安置為主，政府運用待業保險基金予以扶持，並在税收政策上提供優惠，同時允許企業將適量富餘職工轉入社會安置。
－－逐步解決企業辦社會問題。國有大中型企業要將所承擔的社會服務職能與企業生產經營部分逐步分離，成立各種服務性經濟實體，開展多種經營，興辦第三產業，面向社會，劃小核算單位，獨立核算，改暗補為明補，自主經營，自負盈虧。逐步與原企業脱鈎，形成獨立的法人實體。這些服務性經濟實體享受國家興辦三產的有關政策。
加大技改投入，清理債權債務，減輕不合理負擔
－－在新的財税體制改革方案中，國家已採取了降低企業所得税率、取消國有企業調節税和“兩金”、國有全資老企業税後利潤在近期內不上交，以及實施《兩則》後固定資產貸款利息進成本和加速折舊等措施，國有大中型企業要充分利用這些政策，自覺提高自有資金比重，增加企業的技術改造投入。
－－為保證國有大中型企業必要的資本金注入，國家投資公司可用國家核撥的資本金向國家重點建設項目進行股本投資。政策銀行和商業銀行要增加對符合國家產業政策的國有大中型企業技改項目的貸款，並優先給予支持。
－－多種渠道補充企業流動資金。為切實解決國有大中型企業流動資金緊張的問題，近年來國家採取了按銷售收入１％提取流動資金的措施。為了更好地與財税體制改革銜接，對有條件的國有大中型企業可以通過增提折舊和按清產核資後資金的重估價值計提折舊等途徑來增補流動資金。對國有工業盈利企業的流動資金貸款餘額一般不得低於１９９３年水平。對扭虧有望的虧損企業的流動資金貸款不低於前三年的平均數。新上的固定資產投資項目。不得挪用企業流動資金，不打足鋪底流動資金，不準開工。
－－要採取切實措施，減輕企業不合理的債務負擔。對部分國有大中型企業使用的中央撥改貸投資和基本建設基金，可按國清〔１９９３〕１２０號文件的規定，經國家有關部門專項審核批准，將其餘額掛帳停息。在此基礎上，對企業不合理的債務負擔，可區別不同情況，採取不同的處理方式：一是確需國家投資或控股的企業，可區別不同產業，視情況將這部分撥款改貸款的餘額一次性地轉為國家資本金；二是對有發展前途，但目前經濟效益差，確實無力償還期貸款的，經銀行批准可以展期歸還，不加收逾期貸款利息；三是對破產企業和確因不可抗拒的客觀原因造成的貸款流失，要按照法定程序，嚴格審計，由銀行在呆帳準備金中核銷。國家經貿委要會同有關部門選擇十幾個城市進行試點，探索分類分期具體解決的辦法。
－－企業要按照國家的有關規定，積極參加包括養老、失業、醫療、工傷、女工生育等項社(請你繼續關注本站)會保險費用在內的社會統籌。企業的基本養老保險費用實行全額繳撥，企業不再對離退休人員發放養老金，由社會保險機構按標準支付，有條件的地區實行由銀行代發養老金。
六、選擇不同類型的企業進行現代企業制度試點
建立產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學的現代企業制度是一項艱鉅複雜的任務，所有企業都要朝着這個方向努力，但必須創造條件，通過試點，積累經驗，逐步推進。
建立現代企業制度的主要內容是：確立出資者財產所有權和企業法人財產權，完善企業法人制度；建立科學、規範的企業組織結構，完善企業權力機構、決策執行機構和監督機構的制衡機制；建立現代企業的勞動人事工資制度、財務會計制度，加強企業基礎管理工作；發揮企業黨組織的政治核心作用，改善工會工作和職工民主管理。
對不同類型的企業可採取不同的形式推行現代企業制度：
－－涉及國家安全、自然壟斷、尖端技術和某些特殊產業中的企業，有的可改組為國有獨資公司，有的可繼續實行國有國營，但要在轉換機制、建立科學管理制度上下功夫。單一投資主體的國有大中型企業可依法改組為國有獨資公司。多個投資主體的依法改組為有限責任公司或股份有限公司。
－－對現有公司（包括上市的股份有限公司），也要按照規範化要求，繼續在轉換機制上狠下功夫，並積極創造條件，率先推行現代企業制度。繼續選擇一些具備條件的國有大企業到境外上市。
－－現有全國性行業總公司，有的可進行改組為控股公司的試點。
－－小型國有企業、城鎮集體企業依法改組為股份合作制或有限責任公司。
－－選擇少數產品有銷路、經濟效益好，但急需資金、債務沉重的企業進行債權轉股權、吸收外資和非國有資金入股、內部職工以基金會形式參股的試點。
國有企業實行公司制，是建立現代企業制度的有益探索。實行公司制，要着重於轉換機制。絕不能把企業簡單地改組為公司，更不是把全部企業都改組為公司。要防止簡單更換名稱、單純籌集資金以及把不具備條件的企業硬行改為公司，搞新的一輪“翻牌”公司。
在國務院的統一領導和部署下，國家經貿委要與有關部門協商配合，組織好國有大中型企業建立現代企業制度的試點，並及時總結試點經驗，為積極穩妥地推進現代企業制度做好思想、組織及法律上的準備。
七、積極進行配套改革，為“轉機建制”創造良好的外部環境
在十幾個試點城市，進行“優化資本結構、增強企業實力”的配套改革，即加快企業組織結構調整，加大《破產法》實施力度，在企業破產方面要逐步規範，進而立法有新的進展；多渠道補充企業自有流動資金；解決企業辦社會的問題，建立區域性的產權交易市場和勞動力市場，建立、完善社會保障體系；清理企業債權債務，減輕企業不合理的債務負擔，為建立企業自負盈虧、優勝劣汰機制創造良好的外部環境。
八、組織實施“轉機建制、萬千百十”規劃
要按照《決定》精神，深化企業改革要在所有企業整體推進“轉機建制”，同時以“萬千百十”的形式，實行重點突破。
－－“萬”即兩年內在一萬户左右國有大中型企業中全面貫徹《轉機條例》，落實十四項經營自主權和經營責任，貫徹實施好財務會計《兩則》，完成清產核資工作，基本實現機制轉換，進入市場；
－－“千”即國家將通過委派監事會的形式，分期分批地對一千户關係國計民生的重點骨幹企業的國有資產進行監督；
－－“百”即在國務院統一領導和部署下，選擇一百户不同類型的國有大中型企業進行建立現代企業制度試點；
－－“十”即在十多個城市進行“優化資本結構、增強企業實力”的綜合配套改革試點。“轉機建制、萬千百十”，是一個有機的整體。“轉機建制”是企業改革整體推進的方向和任務，“萬千百十”是企業改革重點突破的實施方案。“萬”是基礎，“千”是重點，百家先行一步，十個城市配套展開，條塊結合，點面結合。國家經貿委將按照國務院的部署會同有關部門、有關地區按照《決定》的精神，統一認識，調動各方面的積極性，制訂“轉機建制、萬千百十”規則的具體辦法，共同組織實施。
九、加強企業法制建設，依法“轉機建制”
要嚴格遵照已經出台的《企業法》、《轉機條例》、《兩則》和《公司法》以及即將出台的《監管條例》等一系列法律和法規，轉換國有企業的經營機制。同時，要根據深化企業改革
的新要求，抓緊研究起草規範市場主體、維護市場秩序和保障公平競爭、改善和加強宏觀調控並促進經濟協調發展等方面的法律法規。
各級經貿委（經委）作為政府負責企業工作的綜合部門，要對各專業部門的執法進行協調、檢查、督促；對企業的執法情況進行抽查，並對違法行為作出嚴肅處理。幫助企業建立自我約束機制，使政府對企業的宏觀管理儘快走上法制化的軌道。
十、加強領導，統一規劃，分類指導，分步推進
轉換國有企業經營機制，建立現代企業制度，實施“轉機建制、萬千百十”規則，是一項艱鉅複雜的任務，必然要觸及各種不合理的權利和利益格局，不可避免地會遇到這樣或那樣的困難和阻力。各地區、各部門的主要領導同志要集中更大的精力，精心組織領導，認真總結經驗，有計劃、有步驟、積極穩妥地進行。
組織好學習宣傳工作。要認真學習鄧小平同志關於建設有中國特色的社會主義的理論和黨的基本路線，認真學習十四屆三中全會的《決定》和社會主義市場經濟的知識，提高對轉換國有企業經營機制，建立現代企業制度的重要性、迫切性和艱鉅性的認識；掌握現代企業制度的基本內容和精神實質，要利用廣播、電視和報紙等宣傳輿論工具廣泛宣傳，形成有利於改革、有利於試點的輿論環境。要舉辦培訓班，逐級培訓，提高認識，轉變觀念，增強改革的自覺性和承受能力。
繼續貫徹《企業法》和《轉機條例》，仍是當前工作的重點，各地區、各部門領導同志要深入基層，調查研究，在對國有大中型企業進行逐個分析的基礎上，按上述框架，制訂本地區、本部門的規劃，明確目標，落實措施，有計劃、有步驟地推進企業改革，搞好國有大中型企業。
蒙田範文網