第一篇：郵政企業的“顧客化”
文章標題：郵政企業的“顧客化”
郵政企業的“顧客化”
郵政已經進入買方市場時代，滿足市場需求已成為郵政生存和發展的決定性因素，隨着現代化技術的不斷髮展和郵政市場的不斷拓展，郵政顧客的需求也產生了深刻的變化。首先是寄件的顧客希望能更方便、快捷的寄送郵件，他們對郵局現行的營業時間和營業流程感到不便，迫切需要郵局
改革營業流程。其次是郵件寄出後，他們希望能夠隨時查詢郵件信息，掌握郵件傳遞情況，直到郵件得到妥投。最後是收件顧客則需要靈活的投遞服務，比如在夜、週末和假日投遞，他們願意為此付一定的費用，這是一個鉅變。因為長期以來，除了郵購以外，一直是寄件顧客支付郵資。面對郵者觀念及需求的變化，郵政部門應摒棄陳舊的經營觀念，實行符合時代要求的顧客滿意的經營策略。
所謂顧客滿意就是以便利顧客為原則，根據顧客的現實需求和潛在需求開發產品和業務，最大限度的使顧客感到滿意。顧客是否滿意取決於企業所提供的產品和服務與顧客期望之間的關係。如果實際的產品和服務質量低於顧客期望，顧客就不滿意；如果實際結果符合顧客的期望和要求，顧客就感到滿意；如果實際結果超出了顧客的期望，顧客就非常滿意和喜歡。
郵政顧客如何形成他們的期望呢？郵政顧客的期望受他們自己過去的消費經驗、朋友的評論用相關郵政企業及競爭對手的信息和承諾等因素影響。如果郵政企業把承諾提的太高，顧客就容易感到失望；但是如果郵政企業把承諾降的太低，又難以對顧客產生足夠的吸引力。這就需要郵政企業把握一定的尺度。
很多成功的郵政企業都比較好的把握了尺度，將承諾和服務質量定在了一個恰當的水平，使之相互協調。他們的目標是制訂全面的顧客滿意策略。有兩方面的含義：一指為顧客提供延伸服務；二指創造一種以顧客為中心的企業文化。所謂延伸服務是指不僅在顧客用郵現實化後，在營業、分揀、運輸、投遞等環節為顧客提供周到的服務，而且要針對顧客的潛在需求實施郵件信息標準化、郵件製作等服務，併為顧客提供全程的郵件信息諮詢，甚至在郵件投遞過程中，為大客户提供增值服務。無數事實證明，是高度的顧客滿意率，而不是消費習慣和偏好造就了穩定而忠實的顧客羣。
全面的顧客滿意策略的另一方面是以顧客為中心的企業文化，這是一件更富於挑戰性的事情。這種企業文化要求企業中的每一個人都要以顧客滿意為己任，使整個企業“顧客化”，變得對顧客更為負責，更具有吸引力。使一種郵政服務“顧客化”不是一件困難的事情，但是要使整個企業“顧客化”則不是一件容易的事情。每一個郵政員工都必須樹立強烈的顧客滿意意識，並且以顧客滿意為目標。只有這樣才能形成對顧客負責的企業文化。[本文出自本站-]
郵政企業除了要重視郵政顧客的期望、自己的服務質量和顧客滿意率之外，還要密切關注競爭對手，特別是私營速遞公司的有關情況。例如：如果郵政企業高興的發現有80的郵政顧客感到很滿意，但同時又發現私營速遞公司的顧客滿意率卻達到了90，那麼事情就不容樂觀。因為比較而言，郵政企業已經處於劣勢。對於以顧客為中心的郵政企業來説，顧客滿意不僅是一個目標，而且是一種強有力的營銷工具，達到高度的顧客滿意率的郵政企業，可以保持較高的對目標市場的佔有率，確保在風雲變幻的競爭環境中立於不敗之地。
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第二篇：企業中的員工顧客化管理
企業中的員工顧客化管理
經營人才，把人才當作顧客來看待。對於一個企業來説，企業文化看起來不是最直接的因素，但卻是最持久的決定因素。只有像對待顧客那樣對員工進行篩選、開發、經營、服務等一系列工作，才可能將眾多的人才以員工的形式凝聚於同一企業內，才能依靠這些員工為企業創造利潤。
企業與顧客建立長期信任關係是作為一個整體出現的，企業具體説是由若干個員工與管理者組成的，企業內部的關係怎樣，直接關係到企業功能的發揮和宗旨的實現。企業管理者與員工相互信賴和支持的關係是企業作為一個整體與外部顧客建立長期信任關係的基礎，離開了前者，後者則無從談起。
要徹底改變現階段部分企業高喊“顧客就是上帝”的同時，卻沒聽説哪家企業也打出“員工也是上帝”的口號。相反，對銷售員工缺乏信任，同時又過於生硬、機械管理的局面，則比比皆是。為此，我們需要引入另外一個新的觀念，即顧客化的員工管理意識。員工是利潤的創造者，顧客是企業利潤的來源。但是，仔細分析利潤獲取的環節，我們不難發現，這所有的操作均是由員工完成的。儘管有些企業的市場開拓、客户管理是由企業領導人操作的，但多屬於企業的長夜期，一旦企業達到了規範的運作時期，這種高層操作的現象會逐漸減少甚至消失。為此，員工是企業的第一利潤來源應已經被大多數企業逐漸認同。
企業需要對員工進行篩選，正像對顧客的篩選一樣，員工的篩
選過程也是有規律的。帶來利潤的員工如優質客户，沒有利潤但也無損失的員工如潛在客户，公司可以長期培養；只有虧損而無效益（含間接效益）的員工，只有像劣質客户一樣遭到企業的拋棄。企業對員工的篩選過程也是顧客管理的一個重要部分。員工的使用需要因人而異，同對待顧客一樣，企業在一個的顧客化管理過程中應對一個加以分析；依據其學歷、閲歷、性格、特長、人品等多方面因素，決定對此員工的職位任用。不同的人適合不同的崗位
員工的招聘過程極為相似於對顧客的市場調研，員工的招聘過程就是個大海撈針的過程，只有經過不斷地、不停地、大量地交流與互動，才能選擇出有可能適應招聘要求的員工。這與對顧客的市場調研過程是相似的，企業只有對顧客進行大量的調研、細緻地分析，才能選擇出有可能購買企業產品或服務的客户。
員工的培訓過程幾乎可以等同於顧客地開發，對員工進行崗前培訓，是為了讓員工更多地瞭解企業的產品、掌握技能，便於銷售工作，將產品儘可能多、快、好地賣出去，以賺取利潤。這與對顧客地開發也是一致的，培訓費就像對客户必要的開發費用，培訓時間等同於對客户的開發時間。沒有這一過程，培訓做不好，就好比對顧客沒有將產品或服務講解清楚一樣，是不會有好的結果的。
員工的選拔過程就像對顧客的篩選過程，員工的工作能力就像顧客的購買能力，這是選拔員工的基礎；員工的忠誠度像顧客的忠誠度，它是實現企業長期穩定的必要條件；員工的團隊合作意識正像顧客的攻克難度，團隊意識強的員工，肯定也會像比較容易接近的顧客
一樣，是最快給企業帶來利潤的主體。
員工需求與顧客需求有相似之處，這裏有一個對應關係，員工需求主要有基本工資、福利、獎金或提成、個人尊嚴或在公司內部受尊重程度、個人的發展、團隊合作的協調程度、對單位的滿意度；顧客需求主要有必要的開拓費用（差旅、電話、招待等）、讓利、折扣、返利、“上帝”的感受程度、企業對自己的持久服務、企業文化對個人的滿意度、對產品或服務的滿意度。
員工忠誠度的建立與對顧客忠誠度的建立有異曲同工之妙，客户的忠誠度是由企業員工去建立並加強的，員工的一言一行、一舉一動，都會影響顧客對企業的印象。試想，如果員工對企業的忠誠度都沒有，我們又怎麼去讓這些員工去幫助企業建立不斷增長的客户忠誠度呢？
員工對企業的回報與客户對企業的回報也是相同的，員工對企業的回報是業績，延伸了説就是效益、利潤；顧客回報的是金錢，延伸了説就是通過員工銷售對產品或服務購買的貨幣，也是企業的利潤。既然都是企業的利潤所在，所以説，他們的回報自然也就是相同的了。
員工離職的原因與顧客流失的原因很大程度上是類似的，員工離職原因有對收入、獎金不滿，對管理制度不滿，對個人發展要求不同而離職，內部派別鬥爭失敗被迫離職。客户流失原因有對產品外觀、質量不滿，對產品服務不滿，對產品的要求不同更換產品，不同品牌提供壓力、誘惑不同而改換產品。
優秀員工離職如流失重點客户，捨不得而極力挽留；普通員工離職如普通客户流失，無足輕重；無用員工離職如無價值客户流失，正想放棄呢，順水推舟；準備辭退員工如極為厭煩的顧客，儘管有可能帶來利潤，但絕對要堅決放棄。
無論是因何離職，企業都應該學會像對待流失的客户一樣，處理好於離職員工的關係。在市場經濟下的今天，離職的員工有可能象個潛在的客户，也有可能象個為你傳播信息的關係户，更可能是你的免費宣傳員，其利其弊，都在企業於離職員工之間的正確關係處理上。員工的需求將有所變化，即便在同一企業的同一部門的員工，也會因個人能力、閲歷、要求的不同而需求有所不同。企業只有切實考慮了員工的不同需求之後，結合自己的實際情況，選擇最適合於自己情況的員工並落實其需求，才有可能真正留住員工的心。在企業針對自己合適的員工長期真正地落實員工關心後，使員工有了滿意感、歸屬感，自然就有了忠誠度。
在企業的員工之間，由於工作上的特點、生活習慣上的類似、個人興趣的相同，都會形成各自地“小團體”，這些非正式組織在工作中有意或無意地進行着信息、關係、利益的互動。引入了客户化的員工管理理念，有助於引導各個組織向公司整體利益的目標上靠近，使它們在工作生活中在正式制度流程外形成一個有利於公司整體目標的地下工作流程系統。這樣，會使工作程序更簡捷、信息溝通更迅捷、人際關係更融洽。
因而，作為一個企業，如果做到真正及持續關心員工的需求，就能夠共同實現員工與企業的共同目標。
第三篇：郵政企業去行政化改革要循序漸進
郵政企業去行政化改革要循序漸進
陳宏
2014-11-20 10:58:40來源：國研網2014-11-12
摘要：過去多年來，我國郵政業實行企業化市場經營與行業化管理相統一的模式，其弊端日益顯露。2014年7月20日，國務院常務會議通過了我國郵政體制改革方案。郵政體制改革的方案為“一分開、兩改革、四項措施”。“一分開”指郵政領域內的政企分開：“兩改革”即改革郵政主業，改革郵政儲蓄：“四項措施”則是指建立普遍服務機制、完善特殊服務機制、強化安全保障機制、改革價格形成機制。
郵政體制改革正在逐步深化。國家郵政局副局長王梅10月26日在接受中國政府網訪談時介紹，為完善省級以下郵政監管體制改革，將在市地一級設立357個郵政監管機構。同時，為避免誤解，省級以下郵政企業將不再稱“郵政局”。同一天，十一屆全國人大常委會第二十九次會議表決通過了《全國人民代表大會常務委員會關於修改〈中華人民共和國郵政法〉的決定》。
郵政集團公司今後應不再使用“中國郵政”或“郵政局”等名稱 ，“郵政”二字現在已不僅指中郵集團公司，各類快遞公司也屬於郵政行業，還有各地的郵政管理局。郵政集團公司對外應一律使用“中郵集團”稱呼，實現徹底的政企職責分開，使“中郵集團”成為真正的企業。郵政普遍服務標識不能被“中郵集團”開展競爭性業務借用。
過去多年來，我國郵政業實行企業化市場經營與行業化管理相統一的模式，其弊端日益顯露。2014年7月20日，國務院常務會議通過了我國郵政體制改革方案。郵政體制改革的方案為“一分開、兩改革、四項措施”。“一分開”指郵
政領域內的政企分開；“兩改革”即改革郵政主業，改革郵政儲蓄；“四項措施”則是指建立普遍服務機制、完善特殊服務機制、強化安全保障機制、改革價格形成機制。
政企分開主要內容包括企業所有權與經營權的分開，政府國有資產所有者職能與行政職能的分開。政企分開是這個改革方案的核心，而政企、政資、政事三分開是郵政改革的總體目標，分業經營、監管獨立是整個郵政改革的出路，完善省以下郵政監管體制，是郵政領域行政管理體制改革的方向和深化改革的重要步驟。郵政監管體系改革將促進郵政業與交通運輸業融合，合理劃分中央地方事權。要完善郵政普遍服務的四個機制，即保障實現機制、發展政策機制、虧損評價機制、橫向管理機制。
我國所有企業不分大小和行政級別，在税法面前一律平等，“營改增”全面推行後該繳的均要繳納，税後利潤按產權規範自主分配和對國家分紅。郵政企業由於具有普遍服務義務享有國家相應免税政策，今後應將此與普遍服務財政補貼一併等量齊觀。要加快建立郵政普遍服務虧損評價體系，摸清郵政普遍服務成本，並將財政補貼預算與郵政普遍服務水平有效掛鈎，加強郵政普遍服務補貼資金的使用監管，不斷提高資金使用的效率與效果。
郵政體制改革後，省級以下郵政企業已經屬於公司範疇。目前郵政集團公司仍為副部級央企，省級以下郵政監管體制建立後，為便於交通局郵政監管部門管理，地市郵政分公司應變為副處級，縣區郵政分公司應變為副科級，並應逐步取消國企行政級別身份。當前，各市、縣級郵政公司應從當地黨委、政府設立的各類常設和非常設機構成員單位中退出，並應同時從“政務公開”、“局務公開”成員單位中退出，納入“廠務公開”範疇；各級政府網站、門户網站、廣播電視
台“政務公開”專欄不再鏈接郵政企業網址。郵政企業內部制訂的“局風局規”等均不再使用“郵政局”、“局”稱呼。
郵政企業公司化改革後，應根據《中華人民共和國公司法》，由國務院或地方政府派出監事會，代表國家對國有資產保值增值實施監督。要全面貫徹落實科學發展觀，加快推進郵政產權制度改革步伐。郵政企業屬國有獨資企業，產權結構單一，公司化後要進行產權制度改革，改組為有限責任公司，轉變為股份有限公司。國有企業的經營者支配的財產是國家的，產權制度改革應堅持市場配置為主的原則。郵政集團公司應由原來的財政部代表國務院履行出資人職責，轉而納入國有資產監督管理委員會管理。目前，郵政儲蓄銀行與郵政混合經營、混合管理，存在明顯弊端且內部控制薄弱，應將郵政儲蓄銀行完全剝離；繼續深入細緻地做好《郵政法》的修訂，逐步將郵票發行權收歸國家；借鑑歐盟做法，全面開放郵政市場。
要逐步淡化郵政企業對報業發行的依賴思想，避免其對國民經濟生活不必要地干預。報紙自辦發行有利於保持觀點獨立，建立發行網絡也是報業發展的必然，應通過“全國報紙自辦發行協會”鼓勵黨報黨刊出版單位和大型新聞出版傳媒（601999）集團公司自辦發行。“全國報紙自辦發行協會”成立於1992年5月，是一傢俱有獨立法人資格的全國性一級社會團體，成員由具有獨立發行權的全國各省市、自治區報社組成。我國自辦發行走過了20多年曆程，到2014年全國實行自辦發行的報社約900家，雖然僅佔報紙總數的40%，但這些報社創造了80%以上的廣告份額，其服務質量和經濟效益明顯好於郵發模式。據11月7日消息，經甘肅省委宣傳部批准，2014年開始，《甘肅日報》及甘肅日報報業集團所屬的《甘肅農民報》《甘肅經濟日報》《甘肅法制報》等報紙實行自辦發行。
經濟層面的公平正義是最基本的公平正義，任何時候都要把人民利益放在第一位，政府管理經濟主要是協調地區、部門、企業之間的發展規劃和經濟關係，對於企業經營也要從有利於國民經濟發展和有利於消費者及廣大員工的角度，進行卓有成效的宏觀控制，對於企業影響民生的行為有針對性的糾偏，實現發展成果由人民共享。國企負責人的身份首先不是企業家、職業經理人，而是由組織人事部門和政府主管部門考核任命的官員，各級黨委政府組織在評選優秀企業家等方面應首先向大型民企傾斜。郵政企業對郵政普遍服務業務不應下達經營考核指標，不得讓員工買斷包銷，不得濫用勞務派遣用工形式。
郵政業是國家重要的社會公用事業，郵政網絡是國家重要的通信基礎設施。改革是不以人們的意志為轉移的，往往是一個經濟體系內部由多種因素和主體共同決定的，力量通常來自內部的推動，實質上是內生性的動力。要繼續深化郵政體制改革，加快突破郵政行業發展瓶頸制約，郵政企業去行政化的改革要循序漸進，狠抓落實。郵政業要緊緊抓住新法頒佈的有利時機，革新除弊，改善民生，努力轉變增長方式，保持全行業科學可持續發展。
第四篇：論企業核心競爭力與顧客價值內部化的關係
論企業核心競爭力與顧客價值內部化的關係
劉愛文[1]，塗蓮欽2
（1.河海大學江蘇 南京 210098；2. 寧波永華液壓器材有限公司 浙江 寧波 315103）
【摘要】隨着買方市場的來臨，市場競爭將會更加激烈。一個企業要想在激烈的市場競爭中站穩腳跟，在很大程度上取決於這個企業所具有的核心競爭力。隨着時代的不斷進步，核心競爭力的內涵也需要不斷地更新，顧客價值的出現很好地適應了時代的要求。作為核心競爭力的一部分，筆者認為，企業應把顧客價值內化於企業價值中去。本文首先對企業核心競爭力及顧客價值的內涵進行了界定；接着闡述了企業核心競爭力與顧客價值的之間關係；再次論述了顧客價值內部化對提高企業核心競爭力的積極意義；最後提出了內化顧客價值的相應建議措施。
【關 鍵 詞】企業核心競爭力顧客價值內部化價值戰略
elaborate on the relation between core competence of corporation and customer value
【abstract】with the advent of buyer’s market ,the market competence will be drasticthan ever.
a enterprise want to establishitself in this context, which depend on thecore competence of corporation proper to thecorporation to a large extent. along withthe advance of epoch, the content ofcore competence of corporation need to renew,and customer value adapted itself todemand of epoch pretty well. as acomponent of core competence of corporation,the author think enterprise should internalizecustomer value into corporation value. at first,this paper define core competence ofcorporation and customer value; then elaborateon the relation between them; thirdlyenlarge on the affirmative signification internalizationof customer value for core competenceof corporation; present some correspondingmeasure for internalizing customer value lastly.
【keyword 】core competence of corporation; customer value; i nternalization; customer strategy70年代以來，為順應市場形勢變化，市場營銷新方法層出不窮，從最初以產品為中心、單純注重產品質量，到“以顧客為導向”爭取顧客的滿意與忠誠，直至90年代顧客價值概念的提出。從發展的軌跡來看，顧客價值是顧客滿意和顧客忠誠的歷史延續，同時又將市場營銷理念推向了一個全新的高度。由於市場環境同以前相比發生了很大的變化，比如網絡技術的外部性，顧客品位、要求的提高等。如果不順應環境的變化，墨守成規必將遭到市場的拋棄。在這個背景下，顧客價值登上了歷史舞台。到如今，顧客價值已被視為企業競爭優勢的新來源，顧客價值戰略已成為企業發展戰略的重要內容。面對科學技術發展的日新月異以及信息產業的高速發展，企業必須依從不同的顧客細分和企業自身的核心競爭力，選擇適宜的顧客價值定位，並以此為核心構建支持體系，整合、協調內外部資源，發展企業專有技能、資產和信譽，向顧客提供獨特的、競爭對手難以模仿的價值，從而獲取持久的競爭和成長優勢。隨着市場競爭的日益激烈和顧客價值選擇的變遷，企業越來越認識到爭取市場、贏得並長期保留住顧客的重要性，這使得處於競爭行業的企業不得不開始重視顧客價值的研究。然而，在企業的實際經營運作中，往往會將絕大部分注意力集中在企業內部的職能過程上，而將顧客當成與企業無關的資源，從而忽視了企業的戰略目標，即滿足和留住顧客。這種對於顧客的漠視態度使得企業一方面不能正確識別顧客需求的變化，無法開拓新的市場；另一方面也使得原有顧客的滿意度下降，失去現有市場份額。結果是企業在激烈的市場競爭中敗下陣來。因此，為顧客提供優異的顧客價值是企業競爭優勢的根本所在，研究顧客價值對企業核心競爭力的影響，對於企業的發展具有重要意義。
一、企業核心競爭力及顧客價值的內涵
1、企業核心競爭力的定義
一般而言，企業核心競爭力是指本企業所特有的而其他企業不具備的技術、服務、管理等方面的能力。企業有號召力的品牌、強大的r&d梯隊、提供高附加值的服務以及內部激發團隊精神的管理模式等都可以成為一個企業的核心競爭能力。然而對企業核心競爭力最早定義的卻是美國管理學家潘漢爾德和甘德·哈默。早在1990年，他們就給“企業核心能力”（the core competence of the corporation）下了定義：“組織中的積累性學識，特別是關於如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識”。之後另外兩位美國管理學家d·福克納和c·鮑曼對此又作了進一步的闡述。他們指出：企業核心能力是公司專有的、優異的、紮根於組織之中的和適應市場機會的，更有可能實現可持續競爭優勢，獲得超平均水平利潤的一種複合性、整合性的能力。福克納和鮑曼還總結出企業核心能力的五個基本特點，即：本企業專有的、別的企業不具備的能力；能獲得超過平均利潤之利潤的優異能力；紮根於組織之中的能力；適應市場機會的能力；可持續性的競爭優勢。
2、顧客價值的涵義
關於顧客價值的研究，興起於20世紀90年代。目前對於顧客價值的定義還沒有統一的認識，不過大體可以認為，顧客價值指的是顧客感知價值（customer perceived value），是感知利得（perceived benefits）與感知利失（perceived sacrifices）之間的權衡。顧客價值是使企業真正站在顧客的角度上來看待產品和服務的價值，從顧客角度認識和研究的價值。
雷鄧柏克（reidenbach）等提出了顧客的價值可以用顧客的效用與所付出價格的比來表示，即：價值=效用/價格，更進一步進是，價值=顧客所獲得的收益/顧客獲得收益所付出的價格。科特勒（kotler）是從顧客讓渡價值和顧客滿意的角度來闡述顧客價值的。他認為，顧客將從那些他們認為能提供最高顧客讓渡價值的公司購買商品。所謂顧客讓渡價值是指總顧客價值與總顧客成本之差。總顧客價值包括產品價值、服務價值、人員價值和形象價值等。顧客總成本包括貨幣成本、時間成本、精神成本和體力成本。載瑟摩爾（zaithaml）則認為，顧客價值實際上是顧客感知價值。顧客感知價值就是顧客所能感知到的利益與其在獲取產品或服務時所付出的成本進行權衡後對產品或服務效用的總體評價。這一概念包含着兩層涵義：首先，價值是個性化的，因人而異的，不同的顧客對同一產品或服務所感知到的價值並不相同；其次，價值代表着一種效用（收益）與成本（代價）間的權衡，顧客會根據自己感受到的價值做出購買決定，而絕不是僅僅取決於某單一因素。
3、新形勢下企業核心競爭力的外延
尋找、創造和積累企業的核心能力，應該是企業經營決策者思考的一個主要任務。因為一個企業競爭力的強弱，主要取決於企業有無能力建立其核心競爭能力。然而，隨着市場大環境的不斷變化，企業核心競爭力的內涵也必須相應變化。傳統的企業核心競爭力的組成要素包括：本企業專有的、別的企業不具備的能力；能獲得超過平均利潤之利潤的優異能力；紮根於組織之中的能力；適應市場機會的能力；可持續性的競爭優勢。而對顧客價值的評價，目的是尋求顧客的真正價值所在，為企業構築自身的核心競爭能力提供新的途徑。構築與強化核心競爭能力是企業生存和發展的必要條件。所以，在新形勢下，企業的核心競爭力必須包括顧客價值內部化這一要素，而且將是更為重要的要素。
二、企業核心競爭力與顧客價值的關係
企業核心競爭力同顧客價值是一種互生共存的關係，一方面，顧客價值為企業核心競爭力提供了新的應用領域；另一方面，企業核心競爭力為顧客價值提供了基礎和長期保障。
1、顧客價值為企業核心競爭力在企業開拓市場的過程中提供了發揮獨特作用的空間
顧客價值概念的提出是社會不斷進步、市場經濟充分發展的產物，它與以往的大量營銷、產品差異化營銷以及目標市場營銷具有完全不同的理念。由於顧客價值概念的提出，企業的核心競爭力第一次成為企業創造顧客、細分目標市場和造就新興市場的原動力。企業的核心競爭力、最終客户產品與核心產品在市場中構成了三個相互依託的競爭紐帶，不僅可以製造較
大的市場贏利空間，同時也為其它市場進入者製造了難以逾越的市場壁壘。顧客價值將企業的核心競爭力作為細分目標市場和造就新興市場所考慮的第一重要因素。目前很多跨國公司在其創造新的市場需求和新的客户羣體的過程中，首先考慮的就是自身核心競爭力能否在現有的和新的市場中發揮作用。顧客價值首次將企業的核心競爭力作為企業細分目標市場和創建新興市場的關鍵考慮因素，是對企業核心競爭力作為在今後目標市場中產品定位所需顯示優勢的一次重大飛躍。
2、企業核心競爭力為顧客價值提供了堅實的基礎
顧客價值的提出依賴於企業自身的核心競爭力。如果一個企業的核心競爭力不強或者在經營中能夠被競爭對手輕易模仿或被其它企業所替代，那麼該企業所創造的顧客羣體，就非常容易被競爭對手的產品所仿造和取代。同時由於在現有市場或者新興市場中遭遇到其它市場進入者的有力競爭，就會使企業所創造的顧客羣體和造就的新興市場在很短的時間內被其它經營者所搶佔，企業由此會失去賴以生存和發展的市場空間。只有企業擁有較強的核心競爭力，其所提供的產品和服務不易被競爭對手模仿和複製，才能保證企業在激烈的買方市場競爭中獲取穩定的收入和利潤來源，而不會被競爭對手所奪取。
3、企業核心競爭力是企業擁有所創造的顧客羣體以及新興市場的長期保障
企業核心競爭力往往具有下列特徵：（1）價值優越性。企業在創造價值和降低成本方面比競爭對手更優秀。（2）不可交易性。無法像其它生產要素一樣通過市場交易進行買賣。（3）難以替代性。核心能力受到替代品的威脅相對較小。由於企業核心競爭力具有以上特徵，當企業在創造了一個潛在的顧客消費羣體或者新興市場後，可以給試圖進入企業創建的新興市場與之爭奪顧客羣體的競爭對手製造不易進入的市場壁壘，特別是核心競爭力的創建學習型組織，在企業的不斷修煉的過程中日益增加企業的專業性資產、隱性的不可模仿性知識，可以為企業在所創造的顧客羣體、現有的和新興的市場中對競爭對手進行積極的戰略防禦提供持續可靠的技術能力保障。
三、顧客價值內部化對提高企業核心競爭力的積極意義
核心能力是企業獲取持續競爭優勢的基礎，企業要取得持續競爭優勢，永遠立於不敗之地，就只有贏得並長期保留住顧客。因此，顧客價值內部化直接關係到企業核心能力的培育，顧客價值內部化程度的大小直接決定着企業競爭力的強弱。所以，顧客價值內部化對企業的價值，或者從微觀的角度來説，對企業核心競爭力的培育有着十分重要的意義。
1、顧客價值內部化有助於轉變企業核心競爭力的指導思想
傳統的企業核心競爭力的思想都往往把顧客當作客體，而忽視了顧客的主體地位，比如我們經常聽到一句商業用語：“顧客就是上帝”，它的潛台詞就是讓顧客把腰包掏空。作一個不很恰當但能説明問題的例子，一個蛋糕，商家總想着多得一塊，而顧客少分一些，這無形之中就把顧客放在商家對立的位置上。要是換一個角度來看，也許商家和顧客可以共同把這個蛋糕做大，然後大家都可以多分一些。從這個例子可以説明顧客價值內部化的益處。
2、顧客價值內部化有助於聚焦企業核心競爭力的範圍
企業核心競爭力不能直接創造利潤，只有將其轉變為滿足顧客需要的產品和服務才有真正意義。顧客的價值戰略定位應與企業的競爭力相匹配。企業需要通過從事價值鏈中的每一項價值創造活動將最終產品和服務提供給顧客，活動的績效構成了競爭優勢的基本要素，而不同價值定位的企業活動的側重點將會有所不同：產品的領先者們注重創新活動；追求運營卓越的企業注重在供應鏈和內部運作的過程中降低成本；而追求顧客親和度的企業則注重滿足顧客的服務和交貨。然而，對某項活動的側重並不意味着對其他活動的忽視，在其他活動方面，公司應至少達到它們所在產業的標準，所以説顧客價值內部化有助於企業定位和核心競爭力的聚焦。
3、顧客價值內部化有助於保持企業核心競爭力的長久性
我們知道，企業核心競爭力具有三個特徵：價值優越性、不可交易性、難以替代性。特別是學習型組織的核心競爭力的創建，在企業的不斷修煉的過程中日益增加企業的專業性資產、隱性的不可模仿性知識。然而，維繫這些的基礎條件在於顧客價值的內部化。顧客價值內部化首先確定了顧客的主體地位，這樣顧客就有激情參與到企業經營中來，信息成本大為下降的同時，企業可以更準確地把握顧客的需求。為此，企業核心競爭力也可以做到專一性，它類似於私人交易，具有不可交易的特點，避免了外部性。從而顧客價值對企業核心競爭力的長期維繫具有重要意義。
四、內化顧客價值的相應措施
顧客價值戰略定位一經確定，管理層必須確保整個企業致力於這個追求目標，並構建適合的支持體系。
1、 加強核心能力的培育與管理
顧客價值的戰略定位是以企業的資源和核心能力為基礎的。認知和把握企業的技術、市場的核心能力，可為企業的擴張提供支持。核心能力的培育與管理是確保戰略目標得以實現的首要前提，企業應強化對核心能力的動態管理。
2、 建立基於顧客價值的企業文化
企業創造和讓渡顧客價值的所有活動歸根結底是依靠它的員工來完成的。員工的滿意程度與顧客所感知的價值之間有很強的正相關關係。滿意的員工會和顧客建立起積極的關係，而不滿的員工會直接或間接地將負面的情緒傳遞給顧客。同時，滿意的員工樂於提出革新和改進組織的建議，而不滿的員工通常會抵制變化和學習。因此，企業為實現其戰略目標，就必須開發基於顧客價值的企業管理文化，將顧客價值的理念深植入每一個員工心中，激勵其創新行為。將員工視為企業的“內部顧客”，建立有利於實現員工個人價值和發揮其潛能的機制；建立切實有效的激勵機制，將員工的利益與企業的利益、顧客的利益緊密地結合起來。
3、建立高度整合的價值系統
價值系統的高度整合是指將企業的各項活動鏈合成一個自我加強的系統，任何一個企圖模仿的競爭者要複製整個價值系統的話將是非常困難的事。因此高度整合系統在讓渡顧客價值的同時，也有效抵禦了來自競爭對手的模仿。
4、 建立和完善有效的績效衡量系統
一個有效的績效衡量系統應包括目標的確立和細分、目標的量化、績效的測度指標、信息反饋的途徑和方式、分析評價方法以及糾偏措施等。在戰略實施過程中，企業不斷地將行為績效與既定目標進行衡量，在出現偏差時，需要認真地分析原因，根據客觀的內外環境變化，修正行為或調整目標。從而確保顧客價值的有效內部化。
5、 建立網絡營銷系統
值得關注的是，隨着以電子商務為核心的網絡經濟的日益壯大和發展，網絡營銷觀念應運而生。電子商務消除了時間和空間的壁壘，它一方面可以加強企業與顧客的溝通，更好地瞭解顧客的需求，增加反應的靈敏度，減少顧客交易成本，為顧客帶來更大的便利；另一方面顧客的選擇餘地大為增加，對不滿意企業的捨棄更為簡單。
網絡時代創造顧客忠誠的方式與傳統營銷基本相同，但由於網絡的特殊性，對利用電子商務開展業務的企業而言，還應該注意：(1)瞄準目標顧客。網絡開闢了一個極為廣闊的市場，但企業不能因此而忽視了對目標顧客的選擇，不加選擇地吸引各種顧客只會損害企業的利益。(2)使顧客產生信任感。這主要包括保護顧客的網上安全，及時準確地履行契約，以及防止交易中的欺詐行為等。
五、結語
綜上所述，顧客價值為企業核心競爭力的建設和管理提供了新的認識途徑和管理基礎。內化顧客價值為企業的核心競爭力的能力將是企業成敗的關鍵。實際上，企業發展的終極目的是
尊重人，依靠人，發展人，為了人。在現在的環境中，企業必須摒棄那種“你所失，即我所得”的零和思維，建立那種共贏和諧的發展觀，才能保持企業在長期的市場競爭中長期生存。
【參考文獻】
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第五篇：企業管理諮詢顧客
二、企業管理諮詢顧客
企業管理諮詢是一項科學性很強並且具有創造性勞動的工作，這對擔負諮詢的人員在思想、作風、學歷、知識、能力以至體質、精力方面的要求都是很高的。
根據美國諮詢公司的經驗，對諮詢顧問主要素質的要求，可以概括為十四項： 1身體健康。
2通曉職業規範和禮儀。
3舉止穩重。
4有自信心。
5講求效率，有幹勁。
6正直，可信賴。
7有獨立工作能力，不屈從他人的觀點，能根據自己的能力和經驗做出判斷。 8機智。
9英明善斷，有正確的評價能力。
10有高度的分析和解決疑難問題的能力。
11富有發現新事物的觀察能力和創造性的想象力。
12有交際本領，能正確理解與處理人事關係；善於接受他人提出的新觀點、新建議；能夠贏得信任和尊敬，能夠説服別人接受意見並參與解決問題。
13有口頭表述、寫作及圖解説明能力。
14心理方面成熟，冷靜客觀地採取行動，不易受外界的影響而偏離正確的方向。
中國企業管理諮詢公司在頒發企業管理諮詢顧問資格時，對諮詢顧問的道德準則提出以下十條：
1堅持四項基本原則，嚴格遵守黨和國家的有關方針、政策、法令。
2恪守獨立、公正、客觀的立場。
3堅持社會效益與企業經濟效益的統一。
4一切判斷基於事實。
5我們的服務不僅要為企業解決問題，更要着眼於提高企業管理水平。 6為委託者恪守祕密。
7不做因維護委託者的利益而損害第三者的事。
8不接受力不勝任的委託。
9不做詆譭同行的事。
10除事先商定的報酬外，不接受其他額外酬金。
諮詢顧問應掌握的知識範圍較廣，主要有諮詢工作的專業知識、調查和解決問題的技法、思想交流和改革的能力、管理理論和實踐。
1.諮詢工作的專業知識。主要包括：
(1)諮詢工作的性質、目的和歷史；
(2)諮詢公司的專業、職責、組織和管理；
(3)諮詢的類型，有關諮詢的術語；
(4)諮詢顧問的基本任務和特點；
(5)各種諮詢職務之間的關係；
(6)諮詢顧問與受諮詢企業之間的關係；
(7)工作及行為準則；
(8)諮詢公司的行政及財務管理。
2.調查和解決問題的技法。主要包括：
(1)解決問題的系統方法；
(2)瞭解企業組織現狀，鑑別問題；
(3)計劃和安排工作任務；
(4)掌握事實的方法和技巧，工作研究、會談和其他技法；
(5)調查、分析事實的方法和技巧；
(6)形成可供選擇的方案，論證可取得的效益；
(7)提出解決問題的建議、詳細辦法；
(8)設計工作制度和程序、管理體制；
(9)制定實施方案的具體措施，培訓受諮詢企業的人員；
(10)提出繼續服務的措施。
3.思想交流和改革。
(1)介紹行為科學，企業內思想交流和改革方面的發現；
(2)進行口頭交流，傾聽具有實效的陳述，有目的地找有關人員交談；
(3)領導和掌握小組會議，瞭解問題；
(4)進行書面通訊，利用信息和傳遞的工具，撰寫報告；
(5)提出實行改革的戰略和策略。
4.管理理論和實踐。
(1)經濟、社會、市場和其他環境對管理的影響；
(2)管理職責和管理機構；
(3)綜合管理；
(4)財務管理；
(5)銷售管理；
(6)生產和供應管理；
(7)研究和開發管理；
(8)人事管理；
(9)應用於管理的定量技術；
(10)資料管理；
(11)管理信息系統和計算
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