第一篇：民營企業發展中的人力資源管理現狀
民營企業發展中的人力資源管理現狀
人力資源管理在國內發展也才僅僅幾年的時間，由此而引發的新思想新理念卻層出不窮。從人力資源管理到人力資源開發，從職業生涯規劃到人力資本運營，變化之快無不讓人眼化繚亂。再到書店的管理書架上看看吧，那琳琅滿目關於“人力資源管理”的管理的書籍能把從古到今的時間拉在了一起，能把西方理論與東方思維
進行的合併。內容之廣、涉及之深往往更會讓你無所適從。大有“一夜春風來，千樹萬樹百花開”的氣勢，更多的讓很多人都“誤讀”了“人力資源”的繁榮。在你感歎知識發展之快時，是否也給你內心帶來滿懷的疑惑與不安？那些真正從事人力資源管理的從業者，在面對實踐中的現況又有怎樣的看法和體會呢？我想對於那些真正想在人力資源管理上有所作為的人都感受一種越來越難做的壓力，用“舉步為艱”一詞想必也不過分。那麼，利用作為帶動中國經濟的主體、在管理上力求務實求新的民營企業來加以分析，我想也更能代表性的反映出國內企業在管理上所存在的問題。
那麼，就讓我們先來看看都出了些什麼問題呢？
1、口號變了，可意識沒變。
隨着人力資源管理被炒的火熱，每個老闆都一夜間都可以開口便是“以人為本”，閉口便説“重視人才﹑開發人才”。可事實上一些企業高層決策者對人力資源管理還缺乏深入透徹的理解，僅僅出於膚淺的認識搞了一些表面化的東西，誤以為模仿式地成立個人力資源管理部門、設置幾個人力資源管理職位、招聘一兩名背景不錯的所謂人力資源管理高手、上一套人力資源管理軟件就可以起到立竿見影甚至出神入化的效果，對於人力資源管理在公司整體運作體系中的“定位”還缺乏深入的、理性的思考，對於日常的人力資源管理工作還缺乏必要的理解、指導和協調，更有甚者把“以人為本”最大的作用用來裝點企業的門面、豐富“職場政客”的語言。“人力資本管理”不幸也被職場政治所調戲、所濫用。尤其即是企業的投資者﹐又是人力資源管理成員的考核者的老闆，決定了企業的投資方向和人員考核因素，在領導和工作判定上，難免會經常忽視人力資源管理者的意向和行為，由此將直接影響操作者的態度和熱情。
同時﹐由於人力資源工作的隱性和長期性，導致無法如生產和銷售那樣，可以用具體的數量恆量，同時因人本身的不確定性﹐同樣像其它工作一樣，給予肯定的改善期限。以及它本身所特有的延滯性，無法很快看到成績。這些都將是影響老闆決策的重要原因。雖然人人都知道十年種樹，百年育人。可中國職場卻缺乏如日本企業的那種終生僱傭情結，當經營者仍然把“人力”當作“成本”而非“資本”時、當管理者仍不懂去用企業文化留人時，便會產生“人才投入，誰知以後是否為我所用﹖”的想法。種種原因﹐都最終導致老闆的忽視。也便產生目前很多企業所出現的“人力資源重要﹐但不主要的局面”。
再者是管理者意識，這裏所説的管理者是泛指各部門主管，也包含人力資源管理者。首先，一個人力資源管理者應該具備根本的人力資源概念和系統思考。而很多時候中小型企業往往因為忽視人力資源管理或其它原因，會隨意安排自己親屬或其它閒置人員替代，因而會因為他們本身的素質而無法去執行真正的人力資源管理。而且，隨着人力資源管理職能工作的日益深入和專業化，一個不具備系統思考的人力資源管理者，即使具備較全面的理論基礎，也很難根據企業現狀分析，而七拼八湊，做出一些似是而非的舉措。試想，如此這般，怎麼會有好的結果。因此，人力資源管理者自身的工作方法是否科學，還有待於其自身“功力”的提升。
另外，對於其它管理人員的意識同樣是很重要的。我們知道，人力資源管理應該是動態的，策略性的。因此，在他做出系統可行的方案時，必須取得各部門的配合，達到互動的效果，才能整體發揮人力資源理念。同時，管理者通常是員工的一線領導者，他的行為也將直接影響的人力資源的貫穿和實施效果。
其次是員工的意識。人力資源所面臨最大的羣體莫過於員工了，企業開展人力資源工作的最終目的便是調動員工的積極性，提供戰略性的服務和支持。可現實中很多企業並沒有去有意識的建立和宣導自己的企業文化，人力資源的任何措施都會被員工看作“為虎作倀”的工具而加以抵制。因此，人力資源工作不僅僅是管理會議上討論和文件上強調的。他必須深入基層，在員工思想上做好工作，讓員工真正瞭解企業人力資源管理的本意、取得員工的認同和配合。這樣，才能將人力資源上下一心的貫徹下去，直接影響企業的整體業績。
2、職能的專業化，使工作變得更加複雜。
在實踐過程中，人力資源管理者在面對着日益專業化的薪酬管理、職位描述、員工培訓、績效管理、企業文化的建設等專業難題時，往往難以逐一破解。
⑴薪酬管理
在企業的快速發展過程中，隨着組織的結構和人員的組成不斷的變化，公司既成的薪酬格局就在一次次的“特
第二篇：人力資源管理在民營企業發展中的現狀
人力資源管理在民營企業發展中的現狀
舉步為艱，人力資源管理在民營企業發展中的現狀
人力資源管理在國內發展也才僅僅幾年的時間，由此而引發的新思想新理念卻層出不窮。從人力資源管理到人力資源開發，從職業生涯規劃到人力資本運營，變化之快無不讓人眼化繚亂。再到書店的管理書架上看看吧，那琳琅滿目關於“人力資源管理”的管理的書籍能把從古到今的時間拉在了一起，能把西方理論與東方思維進行的合併。內容之廣、涉及之深往往更會讓你無所適從。大有“一夜春風來，千樹萬樹百花開”的氣勢，更多的讓很多人都“誤讀”了“人力資源”的繁榮。在你感歎知識發展之快時，是否也給你內心帶來滿懷的疑惑與不安?那些真正從事人力資源管理的從業者，在面對實踐中的現況又有怎樣的看法和體會呢?我想對於那些真正想在人力資源管理上有所作為的人都感受一種越來越難做的壓力，用“舉步為艱”一詞想必也不過分。那麼，利用作為帶動中國經濟的主體、在管理上力求務實求新的民營企業來加以分析，我想也更能代表性的反映出國內企業在管理上所存在的問題。那麼，就讓我們先來看看都出了些什麼問題呢? 1、口號變了，可意識沒變。隨着人力資源管理被炒的火熱，每個老闆都一夜間都可以開口便是“以人為本”，閉口便説“重視人才﹑開發人才”。可事實上一些企業高層決策者對人力資源管理還缺乏深入透徹的理解，僅僅出於膚淺的認識搞了一些表面化的東西，誤以為模仿式地成立個人力資源管理部門、設置幾個人力資源管理職位、招聘一兩名背景不錯的所謂人力資源管理高手、上一套人力資源管理軟件就可以起到立竿見影甚至出神入化的效果，對於人力資源管理在公司整體運作體系中的“定位”還缺乏深入的、理性的思考，對於日常的人力資源管理工作還缺乏必要的理解、指導和協調，更有甚者把“以人為本”最大的作用用來裝點企業的門面、豐富“職場政客”的語言。“人力資本管理”不幸也被職場政治所調戲、所濫用。尤其即是企業的投資者﹐又是人力資源管理成員的考核者的老闆，決定了企業的投資方向和人員考核因素，在領導和工作判定上，難免會經常忽視人力資源管理者的意向和行為，由此將直接影響操作者的態度和熱情。同時﹐由於人力資源工作的隱性和長期性，導致無法如生產和銷售那樣，可以用具體的數量恆量，同時因人本身的不確定性﹐同樣像其它工作一樣，給予肯定的改善期限。以及它本身所特有的延滯性，無法很快看到成績。這些都將是影響老闆決策的重要原因。雖然人人都知道十年種樹，百年育人。可中國職場卻缺乏如日本企業的那種終生僱傭情結，當經營者仍然把“人力”當作“成本”而非“資本”時、當管理者仍不懂去用企業文化留人時，便會產生“人才投入，誰知以後是否為我所用﹖”的想法。種種原因﹐都最終導致老闆的忽視。也便產生目前很多企業所出現的“人力資源重要﹐但不主要的局面”。再者是管理者意識，這裏所説的管理者是泛指各部門主管，也包含人力資源管理者。首先，一個人力資源管理者應該具備根本的人力資源概念和系統思考。而很多時候中小型企業往往因為忽視人力資源管理或其它原因，會隨意安排自己親屬或其它閒置人員替代，因而會因為他們本身的素質而無法去執行真正的人力資源管理。而且，隨着人力資源管理職能工作的日益深入和專業化，一個不具備系統思考的人力資源管理者，即使具備較全面的理論基礎，也很難根據企業現狀分析，而七拼八湊，做出一些似是而非的舉措。試想，如此這般，怎麼會有好的結果。因此，人力資源管理者自身的工作方法是否科學，還有待於其自身“功力”的提升。另外，對於其它管理人員的意識同樣是很重要的。我們知道，人力資源管理應該是動態的，策略性的。因此，在他做出系統可行的方案時，必須取得各部門的配合，達到互動的效果，才能整體發揮人力資源理念。同時，管理者通常是員工的一線領導者，他的行為也將直接影響的人力資源的貫穿和實施效果。其次是員工的意識。人力資源所面臨最大的羣體莫過於員工了，企業開展人力資源工作的最終目的便是調動員工的積極性，提供戰略性的服務和支持。可現實中很多企業並沒有去有意識的建立和宣導自己的企業文化，人力資源的任何措施都會被員工看作“為虎作倀”的工具而加以抵制。因此，人力資源工作不僅僅是管理會議上討論和文件上強調的。他必須深入基層，在員工思想上做好工作，讓員工真正瞭解企業人力資源管理的本意、取得員工的認同和配合。這樣，才能將人力資源上下一心的貫徹下去，直接影響企業的整體業績。 2、
職能的專業化，使工作變得更加複雜。在實踐過程中，人力資源管理者在面對着日益專業化的薪酬管理、職位描述、員工培訓、績效管理、企業文化的建設等專業難題時，往往難以逐一破解。⑴、薪酬管理在企業的快速發展過程中，隨着組織的結構和人員的組成不斷的變化，公司既成的薪酬格局就在一次次的“特殊處理”中屢被打破，加之歷史形成的原因，企業在忙於業務拓展過程中未能及時對公司的薪酬格局加以理順，導致問題越積越多，相對“高薪”的難以降下來，相對“低薪”的，企業又不願“不明不白”地提上去——維持吧，怨言難消，影響工作的士氣;尋求變革吧，不僅要考慮增加成本是“放老闆的血”，還要考慮到牽涉到每個人的利益就是“扎手的刺”，不知該如何切入。很多企業為了儘量避免“麻煩”，還實施了嚴厲的“薪酬保密”：禁止打聽其他員工的薪酬，也禁止向別人透漏自己的薪酬。事實上，企業始終都無法真正落實“薪酬保密”，這也是沒有辦法的辦法。⑵、職位描述職位描述是在“崗位職責”基礎上，對職位管理的進一步發展，包括任職資格描述、職責描述、權限描述、直接上級和直接下屬等。對人力資源管理而言，職位描述的難點在於文字量大、任務較重，需要對公司上下幾乎所有工作環節進行摸底掃描。如請專業諮詢公司做，費用較高，恐怕老闆不滿意，可是自己做時，又會出現職位描述往往趕不上公司情況的變化快，需要不斷依情況變化對職務描述進行及時的調整。同時，由於在對“職位描述”的理解上，常與公司高層不一致，更會導致人力資源管理者無所適從。比如，公司高層認為：一套規範科學的“職位描述”就可以鞭策每位員工自覺盡職盡責，徹底解決扯皮現象，並且就工作中出現的問題可以明確找到責任人——如果高層真是這樣理解“職位描述”，這些就確實挺讓人力資源管理者們為難的。過去，大約80%的工作可以根據明確的規章和程序處理，只有大約20%的工作需要做出判斷。今天，自主管理和工作的綜合性與複雜性使工作中的這種比例已經顛倒過來。而有些高層更會認為“職位描述”就是費力不討好的花架(請幫助宣傳好範文 網)子，根本不值一做。你總不能違命而為吧。⑶、員工培訓員工培訓總是要搞的，難點在於公司高層往往關注那些“拿來就能用”的“快餐”式培訓，人力資源管理者們希望使培訓系統化，而員工或許希望培訓內容能對自己的職業生涯有幫助，如此三方對培訓的理解也有偏差，難於統一;由於各種原因，接受培訓的員工往往難於聚攏到一塊兒或難於使培訓持續進行。比如由於參訓員工的工作地點或時間比較分散，工作又一時“走不開”，總不能為了培訓不要生產吧。再比如，本來對一個特定的員工羣體制定一個全年的系列培訓，結果系列培訓進行還不到一半，這些學員的大部分都已離職，使得培訓難以繼續;再者，人力資源管理者們也會不失時機地借“培訓”為自己“作戲”，或以“自娛自樂”的方式“聊以自慰”，以此“捍衞”人力資源管理者們的專業形象，或考慮到培訓效果説不清，人力資源管理者們也要給企業一個“少花錢多辦事”的交代，這些也令培訓融入一些不健康的東西，進一步模糊了培訓的效果，加劇了培訓的“老化”。⑷、績效管理可以這樣説，人力資源管理的核心環節就是績效管理，其它管理環節如薪酬管理、職位描述、員工培訓等都要適應績效管理的要求。績效管理的難點在於績效的標準難於確定，這幾乎是所有搞過績效管理的人力資源管理者的切身體會。首先，一些工作崗位的工作性質決定了績效標準的“模糊”性，特別是那些工作成果難於量化的工作崗位。其次，即使在開始暫時確定了績效的標準，也難以保持必要的穩定，領導的“創意”、政策的變化、市場的作怪往往迫使績效標準過頻過快地“與時俱進”。對多數企業來説，尤其是中小型民營企業，深入搞績效管理(特別是績效評估)往往費時又費力，其結果要麼使績效管理半途而廢，要麼搞了今年卻沒明年;另外，各方對績效管理的理解存在明顯的偏差：公司高層往往想借績效管理分清員工的好壞優劣，甚至把績效管理當成了裁員的工具和藉口;人力資源管理者往往過於學術化地看待績效管理以至曲高和寡;普通員工則指望績效管理體現自己的勞動價值，並藉此得到更多的實惠;“職場政客”們更是藉機深藏不露地施展神通、興風作浪。如此下來，通過績效管理或許解決了一些問題、或許搞清楚了一些問題，但由此往往也產生了更多的新問題，“不公平”、“不合理”、“暗箱操作”、“不如不搞”、“不幹了”——羣眾的眼睛是雪亮的，羣眾的聲音更是嘹亮的，羣眾的熱情絕對是可怕的!真是剪不斷、理還亂!由此，績效管理往往迫於“形勢”而走了形式，透視所謂學術成果和實戰經驗，實質大都限於各種表格的形式和員工表現的量化方案，只不過是表格越來越多、形式上越來越“精美”，員工表現的量化分值越來越細、量化所涉及的範圍越來越廣，甚至連諸如“團隊精神”、“對企業忠
誠度”也都給予量化分值。從操作意義上説，績效管理本身的“績效”大多僅限於形式，有時在形式之外還會額外生出一堆麻煩。如果把企業本身的問題比成一座沙漠，績效管理就是沙漠中的風暴，聲勢浩大的風暴過後，原來的一座沙漠變成了沙漠一座，只是沙丘的形狀和分佈有了些許改變，甚至原來沙漠中的綠洲也慘遭淹沒。 3、工作做了越多，可走的路越窄。由於公司內部對於人力資源理解的巨大分歧，會給人力資源管理者造成不可忽視的溝通障礙。如果一個企業老闆認為人力資源管理應該解決人力資源的所有問題，可是人力資源經理卻難以向老闆解釋清楚面對實際的人力資源管理的作用範圍，因為無論這位人力資源經理説什麼，老闆都有可能認為是這位人力資源經理為自身尋求開脱——人力資源管理者常常處於這樣尷尬的境地，哪裏還能有激情?同時，包括老闆在內的企業最高層對人力資源管理的不恰當干預，使人力資源管理者對自己權力空間的理解越來越小，只能把自己的工作擺在“被別人推着走”的地位，這樣又招致上級對人力資源管理的更為嚴重的干預。如此惡性循環，也無情地消耗着人力資源管理者的激情，俗話説“老婆是別人的好，孩子是自己的好”。不幸的是，人力資源管理者在老闆心中大多不是與自己“血肉相連”的、應該給予關愛、應該給予培養的孩子，卻往往是隨時可以與之“離婚”的老婆。老闆對自己的人力資源經理的不滿意，常常來自於老闆對公司以外的“專業高手”的盲目認同，在毫不顧及人力資源管理者心理感受的情況下，極容易傷害人力資源管理者的自尊和工作激情。更為糟糕的是，人力資源管理者這種正常的心理感受是無法對老闆敞開的。從另一個角度來講，由於人力資源管理的定位，人力資源管理者一方面要努力表現自己有着為公司省錢的強烈意識，另一方面還要花錢開展一些必要的活動，如招聘、培訓、組織活動等等。因為在老闆的眼裏，人力資源管理永遠是“花錢”的環節，加之人力資源管理自身不可能直接創造什麼效益，所以老闆對人力資源管理的“花錢”行為更為關注。這不得不讓人力資源管理者如“小媳婦”般的處處看着老闆的臉色過日子。敢問路在何方?談了這些人力資源管理實踐中所遇到的困難和困惑，並不是讓所有從事人力資源管理者知難而返，止步不前，而是希望每個關注人力資源管理的人們以冷靜的思維來考慮現在企業中所存在的問題，並客觀認識人力資源管理者本身的角色。在企業人力資源管理這一環節上，真正的主角是企業老闆和其它部門的負責人，專職的人力資源管理者充其量也只能是配角——這才是人力資源管理者本身的角色。在現實中，人力資源管理部門經常與其它部門(單位)在用人的問題上發生“到底是誰説了算”、“到底以誰的意見為主”之類的“主權”之爭，結果往往是人力資源管理部門“處於下風”——奉勸專職的人力資源管理者，不要再到書本里找答案，也不必向大學教授請教答案，更不必和老闆去爭答案，答案就在現實之中。承認並扮演好自身的角色，就會省去很多的麻煩。當今這個世界，最大的困擾並不是來源於我們的無知，而是來源於我們的迷信，喪失自我的迷信。人力資源管理者如果真想扛起“人力資源”這竿大旗，那還真得實實在在地破除對於那些大牌企業的“人力資源”的盲目迷信，此類迷信使人們相信，對那些大牌企業而言，正是企業優秀的“人力資源”締造了企業的輝煌，而事實卻恰恰相反，正是企業的輝煌才使企業的“人力資源”看起來很美。因此，對大牌企業“人力資源”的迷信，也反映出國內企業在“人力資源哲學”上還沒有成熟起來。所以，人力資源管理者必須以冷靜的心態和理智分析去看待人力資源管理在企業困境，總結出企業自身的規律，建立起適合企業自身的管理模式，才能走出“柳暗花明又一村”的境界。備註：本文部分引用了於加朋《為什麼人力資源越來越難做》一文中的觀點，在此特別聲明。
第三篇：人力資源管理在民營企業中的現狀和解決方法
人力資源管理在民營企業中的現狀和解決方法
內容提要
改革開放以來，我國民營企業得到了長足的發展，為我國經濟的發展、人民生活水平的提高做出了極大的貢獻，但隨着全球經濟一體化進程的加快和我國加入世界貿易組織，在新形勢下民營企業在其發展中遇到了一些問題，如融資困難、信用不足、人才匱乏等。而從目前情況來看，民營企業的人力資源管理不完善是嚴重製約企業發展的一個重大問題， 此問題嚴重阻礙了民營企業的進一步發展。因此，如何加強和完善民營企業人力資源管理是當前我國民營企業在發展過程中需急待解決的問題。對我國民營企業人力資源管理進行分析、探討具有直接而現實的意義。
關鍵詞：民營企業 人力資源管理 問題 對策
人力資源管理在民營企業中的現狀和解決方法
改革開放以來，民營企業以其驚人的膽識和卓越的才幹一步步登堂入室，成為中國當代企業的重要組成部分，其坎坷歷程讓人歎為觀止。民營企業從市場主體上劃分，有獨資企業，合夥制企業和公司制企業。獨資企業的經營管理權一般集中在所有者自身，所有者和經營管理者往往集於一身；合夥制企業是由出資者各方根據出資份額、能力專長協商分配經營管理權，形成相互制衡的關係；公司制企業是按照所有權與經營管理權兩權分離的原則，形成股東大會、董事會、監事會和經理班子的內部治理結構。因此，考察我國的民營企業的人力資源管理的發展現狀比較複雜。民營企業從成立之日起在人力資源管理管理上就有極大的主動權，一般民營企業發展之初都是屬於感覺經驗型，主要靠老闆的感覺和經驗行事；從20世紀90年代開始，民營經濟出現了“第二次創業”浪潮，湧現了聯想集團、希望集團、萬向集團等一大批優秀企業，在管理上，這些企業走出了家庭形、經驗型管理的小圈子，開始重用人才、重視現代化管理。
然而，中國加入wto以後，民營企業又面臨着新的危機——人才的危機。民營企業的發展在很大程度上因人才的缺乏而受到阻礙。民營企業發展的先天不足，是在人力資源管理方面還沒有形成一套適合中國國情的、適合中國民企發展的科學合理的人力資源管理系統。民營企業從目前來看進入到人力資源開發層面的幾乎沒有。因此，無論是哪種類型的民營企業，其人力資源管理都存在着這樣或那樣的問題。
一、 加強民營企業人力資源管理的重要性
（一）人是生產力中最重要的因素
江澤民同志指出，“人才資源是第一資源”。知識經濟越發展，人的因素在價值創造和財富生產中的決定性作用越明顯，生產力越先進、素質的勞動者就越重要。人是生產力中最活躍、最革命的因素，當代企業管理是以人為中心的管理，人是知識、信息、技術等資源的載體。企業間的競爭歸根到底表現為人力資源的競爭。
（二）民營企業與國有企業相比在人力資源方面的劣勢
家族式民營企業在人力資源利用方面具有很大的侷限性，存在裙帶之風，績效評價不公平，壓抑了家族外員工的創新意識和工作積極性，不利於管理和技術人才的引進。在新經濟時代，企業強調以“人”為本，而民營企業在與其他企業人才競爭中並不佔優勢，相反還存在一定的劣勢，因此對於民營企業來説，要有人力資源管理的獲得優勢，必須順應新時代人力資源管理的發展趨勢，利用自身的優勢，採取有效的措施加強人力資源管理。只有通過人力資源管理的完善，民營企業才能提高其效益，在競爭激烈的市場經濟中處於不敗之地。
二、 我國民營企業人人力資源管理的現狀
（一）民營企業家的自身問題
1、民營企業家的管理權力缺乏制約
民營企業大多數為私人投資興辦，一般情況下企業主是集所有權與經營權一身——個人專權的家長式管理模式。然而一旦企業走上了發展之路，規模逐漸擴大時，家長式的管理模式便會誘發一系列的問題，很容易造成決策的盲目、管理的混亂與權力的濫用，最終導致企業的衰敗。
2、民營企業家的素質參差不齊
1）除了一些集團化發展的企業及一些從事高科技行業的企業人才素質較高之外，大部分中小型企業的管理人才學歷偏低。
2）對於人才，放心和能幹無法兼得總是民營企業主的一塊心病。
二）缺乏人力資源的戰略規劃
民營企業在制定發展戰略時，往往忽視人力資源規劃，也不考慮本企業的人力資源狀況及本企業的人力資源體系能否有效的支持企業發展的戰略，人力資源與企業發展戰略不匹配。
（三）機構設置不到位，缺乏專業的人力資源管理者
目前大多數民營企業沒有設置專門的人力資源管理機構，其職能大多由總經理辦公室兼任。已設置人力資源部的企業大多是將“人事部”改為“人力資源部”，部門的功能仍停留在傳統的人事管理範圍內。機構設置不到位、缺乏專業的人力資源管理者與現代人力資源正規化、專業化管理極不協調。
（四）強調管理，激勵手段單一
大多數民營企業過於強調組織中的管理制度和管理程序的制定，忽視建立和健全企業的激勵機制。
（五）民營企業的薪酬管理誤區
民營企業在薪酬管理中存在許多誤區，諸如對員工的基本人性假設是“惡”的，認為員工得到的取決於付出的，“高工資一定可以吸引並留住人才”，有的由企業家一個人來制定本企業的薪酬制度。
（六）民營企業的培訓開發態度不正確
一方面，企業決策層對培訓工作持有不正確的態度。另一方面，民營企業在培訓開發方面，缺乏系統性、長期性，特別是涉及培訓費的分攤和追償缺乏有效的辦法，使得人員培訓費用的投入水平低，效益不夠顯著從而使企業文化建設與員工素質提高成為空談，管理者隊伍建設不能取得實質性進展。
（七）民營企業的人員流失嚴重並缺乏控制
在我國許多民營企業中，沒有樹立現代人力資源管理的理念，往往對人的管理強調通過“控制”和“服從”來實現人與事相適應，而忽視人的才能的發揮。人的流失，不僅帶走了商業、技術祕密，帶走了客户，使企業蒙受直接經濟損失，而且，增加了企業人力重置成本，影響工作的連續性和工作質量，也影響在職員工的穩定性和效忠心。
八）民營企業資源匱乏，難以網羅人才
主要體現在兩個方面：一方面，公司在內部資源上（如資金、產品、銷售渠道、品牌等）真的可以用一個詞來形容: 捉襟見肘，這些匱乏的資源需要高素質、高知識、高能力的人才來整合和創造；另一方面，正因為這些資源的匱乏，使得民營企業無法在“三高”人才招聘上取得大的突破。
三、民營企業人力資源管理的對策
民營企業的發展一般來説，其所面臨的市場環境是複雜多變的，如何有效解決上述困境，順應形勢，不致被淘汰，我認為，出路就在於重視和實施個性化管理。
（一）將權力制約原則貫徹到民營企業的決策管理中
應進行合理的分權。一方面，在企業內部要建立起權責明晰、相互監督、彼此制約、有效溝通、高度協調的機制；另一方面，應制定系統的規章制度，明確每一部門各層管理人員的目標、權力與職責，促使各職能部門、各管理人員在自己的職責範圍內正確地行使權力。
（二）提高民營企業家的素質
一個人的能力是有限的，特別是大多數的民營企業主並未接受過專門的企業管理的訓練，他們實踐感受比較豐富，而理論水平卻比較缺乏。當企業逐步發展壯大時，會覺得心有餘而力不足，此時，民營企業主便應適時地退居二線。通過聘請職業經理人等等方式，讓那些擁有較多管理水平、技術的人，由他們來負責企業的決策、管理，勾畫下一幅藍圖。
（三）解放思想，轉變觀念
民營企業要從強調重視對物的管理向對人的管理轉變，企業的決策者要解放思想、轉變觀念，真正認識到人是企業的第一資源，把人的管理從簡單的人事管理上升到現代真正的人力資源管理，認識到人力資源管理不僅是人力資源部門的事，而是各級管理人員的職責，為企業人力資源管理髮展奠定一個良好的基礎。
四）建立合理合法的僱傭合同制
企業僱傭的臨時工、合同工、兼職人員、諮詢人員的數量迅速猛增，與傳統得僱傭合同制相比，新的僱傭合同制應考慮到企業與員工的需要，而不只是單純地使企業減低成本，靈活用工等短期需要。
（五）廣開入口，建立多種招聘渠道, 建立吸引人才的機制
作為一個想發展的民營企業而言，要從戰略高度，樹立人才儲備意識，要有識才得慧眼，聚才的方法，用才的膽略，努力營造吸引人才的機制和環境。
1、在人才引進上，要搞好人才引進規劃。人力引進規劃要跟上企業發展的要求，要有前瞻性、戰略性；
2、在人才引進手段上要善於利用社會化、網絡化、市場化的手段，要主動適應，積極走出去，招聘到適合企業發展得急需人才；
（六）重點抓好人才使用性開發，營造好用人育人機制
人才使用也是開發，要抓好現有人才的使用性開發，建立育人用人一體化的機制。樹立四種觀念：樹立不拘一格，用當其時得觀念；樹立揚長避短，用當其才的觀念：樹立為職擇人，任人惟賢的觀念：樹立着眼羣體，互補互濟的觀念。
（七）完善機構設置，加快對人力資源管理者的培養
要設立專門的人力資源管理部門，行使人力資源管理的職責，使人力資源管理決策化、科學化、規範化。
（八）強調“以人為本”的管理理念
“以人為本”就是以人為中心開展各項工作，把人看作是企業最具活力，最具能動性和創造性的資源。把尊重員工的利益，變“控制”為“尊重”、“關心”，要重視員工物質和精神雙方面的需要，為員工創造一個寬鬆的工作環境，從而留住和吸引更多優秀人才的加盟。
（九）全方位構件人力資源管理體系
人力資源管理是一項系統工程，包括選人、育人、用人、留人等工作，要加強和完善民營企業人力資源管理，必須從全方位構建人力資源管理體系。
1、建立科學的管理制度。
2、建立科學的激勵機制。
（十）走出薪酬管理的誤區
樹立現代的薪酬管理理念，儘快從傳統的工資管理轉變到現代的薪酬管理。即從收入分配製度向人力資源投資理念轉變。
此外，民營企業必須理順企業內部關係，改變家族制的企業治理結構，實現所有權與經營權相分離，建立現代企業制度，特別要在員工招聘、培訓、績效考核、薪酬支付等方面形成規範的規章制度。
（十一）增強企業吸引力，降低員工流失率
1、建立制度化約束機制
2、內部管理規範化
要營造吸引人才的良好環境，必須實現企業的規範化管理。它應包括兩方面內容：
一是管理者有較高的管理水平，儘量能做到科學決策、合理分工、有效控制。企業內部有健全的規章制度可遵循，給員工安全感。
二是在人力資源管理各環節摒棄經驗管理，真正做到科學管理。其中有幾個重要管理環節務必注意。
（十二）培養企業文化凝聚力
企業文化是全體員工認同的共同的價值觀，它具有較強的凝聚功能，因此，它對穩定員工起着重要的作用。出色的企業文化所營造的人文環境，對員工的吸引力，是其它吸引物無法比擬的，因為它張揚的是一種精神，它打動的是一顆心。
（十三）構建學習型組織迎接知識經濟時代
縱觀當今世界，學習型組織的建設已成為世界潮流。在世界排名前100強的企業中有40%、在美國排名前25強的企業中80%的企業參與了創建學習型組織的實踐，並取得了顯著的成績，積累了寶貴的經驗。據全國第五次人口普查數據顯示：2014年我國第一產業（農林牧漁業）從業人員的平均受教育年限僅為6.79年,日本同期同行業人員平均受教育年限為10.67年。而1997—1999年間，我國的農業勞動生產率只有日本的1.03%。由此可見，勞動力的整體文化素質偏低的問題已經成為我國經濟發展的瓶頸。
在全社會都形成一種良好的學習風氣，尊重知識，尊重人才，勇於探索，不斷創新，我們的民族將充滿無限希望。
太陽每天都在升起，但每次升起的太陽都是新的。
參考文獻：
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第四篇：民營企業人力資源管理現狀
淺談我國民營企業人力資源管理的現狀與對策
摘要：提高民營企業的人力資源管理水平，對民營企業的發展有着重要的現實意義。文章針對我國民營企業人力資源管理中所存在的問題進行分析，並提出相關解決方案。
關鍵詞：民營企業；人力資源管理；企業文化
在我國經濟發展中，“我國企業法人單位302.6萬個（不含2377萬個個體工商户），中小企業佔全部企業的99%以上，其中民營中小企業佔90%以上。據統計，我國國內生產總值的45%、出口總量的54%、税收的38.7%是由民營中小企業貢獻的。”民營企業作為非公有制經濟主體發揮着重要的作用，但由於其長期一直處於傳統的管理模式，忽視了科學規範的管理，特別是人力資源管理問題，嚴重地影響了民營企業的進一步發展。因此，採取有效的措施來加強我國中小型民營企業人力資源管理問題具有十分重要現實意義。
一、民營企業人力資源管理現狀
隨着經濟體制改革的深化，民營企業的不斷髮展，企業規模有了一定程度的擴大。同時，中小型民營企業的內在條件也隨之在發生變化。如蘇州的經濟發展模式是以外資企業為主導的外向型經濟。雖然民營企業在蘇州的發展極為迅速，但由於起步較晚，在技術、資本、人才等方面發展都存在着不同程度的障礙。特別是民營企業的人力資源管理現狀對民營企業發展有着明顯的制約作用。又如浙江民營企業每天有240家民營企業註冊設立，同時，每天也有130家企業註銷關閉，曇花一現成為許多民營企業最終的命運。再如河南省民營企業人力資源管理問題，根據民營企業管理現狀調查問卷可知，“就制約企業發展最重要的資源是什麼這一問題，50%以上的企業負責人認為是融資；40%以上的企業負責人認為是產品銷售市場；30%以上的企業負責人認是市場開拓；只有10%的企業負責人認為是人才和提高內部人力資源。”因此，對提高民營企業的人力資源管理水平，具有特別重要的現實意義。
二、民營企業人力資源管理存在的主要問題
對於我國民營企業發展影響重大影響的是企業自身的機制和管理，而當中人力資源管理的問題至關重要。民營企業大多數為私人投資興辦，企業主普遍是所有權與經營權合一，且在做決策管理時，基本上是對私人利益或少數投資者對負責即可。在企業創業初期這種管理模式——家長式發展是比較好的，但隨着企業規模逐漸擴大的時候，該管理模式便會產生一系列的問題，如容易造成決策的盲目，管理的混亂，權力 1
的濫用等。
（一）企業家的素質問題
民營企業家的素質不提高，則會大大地影響人力資源的發展。目前，我國民營業主中，除了一小部分集團式發展的企業主及一些從事高科技行業的企業主人才素質較高之外，大部分企業主普遍存在着素質偏低的問題。他們主要有過去體制外的邊緣人士、農民、個體户、打工者、國營企業下海者。可以看出，這些企業主自身素質不高，沒有什麼管理、營銷、資本運營的知識，只是靠着自身片面的豐富經驗來經營企業。然而自身經驗又導致了家族式管理的觀念，企業在創業初期的規模小，憑藉個人能力和機遇的確可能獲得成功，但是企業規模發展一旦壯大，在市場競爭的日益激烈下，家族式管理的弊端就成為了企業人力資源管理的障礙。民營企業對於“外來人才”信任度低，特別在關鍵崗位上往往安排自己人。即使是關鍵崗位上安排了“外來人”，也根本不知道如何去授權，難以突破以往經驗。
（二）缺乏人力的資源戰略規劃
1、人力資源觀念淡薄。第一，由於受到傳統人事觀念的影響，視人為成本，當作“機器”傳統管理觀念在大多數民營企業中沒有被擺脱，其管理的形式和目的是“控制人”。他們只注重人力資源管理的結果而非過程。第二，人力資源部門定位偏低。一是認為人力資源部門的工作就是招聘人員、管理檔案、發放工資。二是專職人力資源管理人員配置很少，他們看到的是人才的重要性，但對於培育人才卻缺乏信心，擔心投入的人力、物力沒有回報，更擔心人才不能長期為他們服務。大多數員工未受過專業訓練，“平均每112名員工才配置1名人力資源管理人員，其中只有39%的人員受過專業訓練。
2、酬薪管理誤區。企業為了提升業績，認為在物質上的獎懲是最佳的選擇，而忽略了對員工的精神激勵。在民營企業中，員工的報酬一般採用基薪加獎金或基薪加提成的方法，這種方法既簡單又靈活。這種管理方法在企業發展初期沒有太大的障礙，但隨着企業的發展和人才結構的複雜化，對核心員工特別是技術人員來説，報酬不僅是一種謀生手段，更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。因此，必須根據現實的狀況，將原有的薪酬體系做出相應的調整。
3、人員流失與控制問題。企業的發展需要相對穩定的人才，如果人才流動過於頻繁將會大大地影響正常的生產經營及管理秩序。很多企業認為員工是現招現有，根本
不在乎員工的高流失率，而他們並沒有意識到員工的流失，不僅會帶走了商業、技術祕密，還帶走了客户，造成企業的直接經濟損失。員工年齡基本在45歲以下的人員在公司服務年限較短；88%左右的員工服務時間在5年以內。
4、企業文化的“真空”。民營企業文化是民營企業創造競爭力的最重要的管理平台。20世紀80年代，美國哈佛大學教授t.狄爾和管理顧問a.肯尼迪合著的《公司文化——企業生存的習俗和禮儀》一書中認為，每個企業都有一種文化，它潛移默化地對企業生產重要作用，從企業決策到員工的行為舉止等受企業文化的影響；成功的企業必定有繁榮的企業文化，如企業有明確的經營哲學，員工有共同的價值觀念，並有各種用來渲染和強化這些文化內容的禮儀和習俗。又如我國聯想集團柳傳志先生所講的：管理是房屋，企業文化是地基。對大多數民營企業而言，有些企業認為企業文化太虛，根本不受重視；有些則認為自己已經有了“優秀”的企業文化，而所認為的“優秀”企業文化就是宣傳標語與口號。由於企業文化的缺乏，也就弱化了員工的凝聚力和創造力，以及企業全體員工共有的價值觀念和行為準則，其實，企業文化建設需要時間的投入，需要貫穿於人力資源管理的全過程。
三、民營企業人力資源管理應採取的對策
（一）政府責任應採取的對策
1、地方政府應當通過定期宣傳人力資源管理先進理念，並且針對企業人力資源管理從業者進行專業的培訓。
2、進一步完善養老保險、失業保險、工傷保險和醫療保險等制度。
3、保護民營企業與員工雙方的合法權益，將民營企業的發展納入法制規範的軌道上來，為民營企業人力資源管理的發展提供良好的環境。
4、輔導民營企業進行與國有企業一樣的體制改革，讓企業的所有權與經營權相分離，實行制度化的管理，儘可能地進行股份制改造，脱離原來的“家族式管理”，為人力資源管理創造良好的外部環境。
（二）創新人力資源管理及創新激勵機制
1.創新人力資源管理，提升企業競爭實力。一是管理者要切實轉變觀念，真正樹立起以人為本的企業理念。首先要努力打造良好的人才發展環境。突破家族式管理體制障礙，徹底摒棄用人論親疏的觀念，努力使公平感深入到員工心中，讓每個員工都充分發揮所長，做出最大的績效。二是要提供理想的人才發展空間。將人視為組織的第
一資源，注重對其進行開發和培訓。通過培訓，改變員工的工作態度，激發他們的創造力，從而提高企業的運作效率，使企業直接受益。同時要充分尊重員工，重視人才需求的多樣性，既要滿足他們的物質需求，又要滿足他們的精神需求和心理需求，使員工在為企業發展做貢獻的同時又能夠實現個人的價值目標，從而自覺地把個人的命運與企業的興衰連為一體。第三是要培育優秀的企業文化。通過運用共同的價值觀、和諧的人際關係，追求進取的精神等文化觀念引導人力資源發揮出巨大的潛在能量，激發員工的工作熱情。
2.創新激勵機制，注重激勵效果。激勵制度設計的核心和原則應該是物質激勵和精神激勵相結合。物質激勵方面，首先是創新薪酬激勵機制，建立起將員工與企業發展前景緊密聯繫的，共擔風險、共享收益的新型分配機制。《hc-4r管理理論及應用》中為薪酬激勵提供了一種有效的模式：月工資+月考核(相當於10％月工資)+保險福利+年終獎。這種模式對員工的激勵和隊伍穩定的係數為90％；其次是實施股權激勵。針對企業必需的高級管理人才和高新技術骨幹等核心人才，可以通過技術股、創業股等方式將他們的智力作為資本參與企業利潤分配，從而使企業與員工之間形成一種更加牢固、更加緊密的戰略發展關係。在精神激勵方面，最主要的形式是會議肯定，通告表揚，肯定其工作的社會價值等。企業可以通過組織員工深入學習企業文化，探討企業目標，從而增加員工的歸屬感；通過崗位輪換方式為員工調整工作崗位，安排員工到相應的工作崗位上，滿足員工的成就感；通過設立企業建議信箱，讓員工參與企業決策，滿足員工的自我價值實現的需要；企業領導通過加強與員工的溝通，拉近感情距離，使員工對企業產生信任感；同時，企業還要增加娛樂設施和娛樂活動，努力給員工營造一個和諧、舒適的工作、學習和生活環境，使員工感受到企業的關愛，從而更加努力的工作。
（三）完善人力資源管理制度
1.充分發揮人力資源部門的職能作用。首先在企業組織機構的設置中，應設立專門的人力資源管理部門，配備專職人員。其次是對現代人力資源管理進行戰略性定位，從企業戰略的角度出發，系統的看待企業人力資源管理，思考未來發展所需要的人力配置，深刻認識到人力資源是一種資本性資源，人力資源的投資效益高於其它一切形態資本的投資收益。第三是改變傳統的以“事”為中心的靜態人事管理，充分發揮人力資源部門的作用，為企業發展選好人、用好人、留好人、育好人。
2.建立公開透明的人才聘用制度。公開透明的聘用制度的關鍵是必須做到公開、公平、公正，讓人才在平等的條件下競爭，在平等的條件下發展，員工的個人利益在規範的制度下得到保障。只有這樣，大家才會氣順、心齊，才有助於企業與員工之間建立起彼此信任的關係，才能吸引人才、留住人才，才能督促員工不斷學習，更好地為企業服務。同時，有助於增強員工對企業發展的信心。
3.完善績效考核制度。一是為每位員工建立日常績效考核記錄檔案。根據不同的工作性質確定不同的工作定額，每月或每季度定期考核，根據其工作任務的完成情況、出勤情況、工作態度、工作業績等綜合評定後給出相應的評定等級，作為其定崗、晉升、獎懲的依據。二是建立特殊事項記錄檔案。記錄那些在企業出現危機的關鍵時刻，能夠做出準確判斷，積極進言獻策幫助企業度過難關的優秀人才。特殊事項記錄既是對優秀員工個人能力的認可，又是企業選擇和提拔人才的依據。將以上考核記錄及時反饋給員工本人和提供給機關管理人員，不僅可以督促員工更加努力地為企業的生存發展做貢獻，也為企業及時地發現人才提供了便利。
總而言之，民營企業人力資源管理的改革是一項複雜的系統工作，必須深入分析其面臨所存在的情況，不斷改善企業內外環境，把握身邊的人才和獲取企業所需的人才，塑造優秀的企業文化，實現民營企業的可持續發展。
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第五篇：我國民營企業人力資源管理中的問題
我國民營企業人力資源管理中的問題 2014-9-8 9:13 韓鬆 【大 中 小】【打印】【我要糾錯】
摘要：隨着我國經濟的快速發展，規模小但效率高的民營企業迅速成長，在我國經濟中佔據重要地位。但是，人力資源管理問題已經越來越成為制約民營企業持續發展的瓶頸，如何使企業繼續保持活力、提高自身競爭力，關鍵問題就是如何解決民營企業的人力資源管理問題。
關鍵詞：民營企業；人力資源管理；激勵
自改革開放以來，在國家促進經濟增長、全面建設小康社會的政策下，以個體工商户、私營企業、鄉鎮企業為主體的民營經濟迅速興起。據國家工商局最新統計，全國工商登記企業1，030萬户（不含3，130萬户個體工商户），按現行中小企業劃分標準測算，中小企業達1，023.1萬户，超過企業總户數的99%。目前，中小企業創造的最終產品和服務價值相當於國內生產總值的60%左右，繳税額為國家税收總額的50%左右，提供了近80%的城鎮就業崗位，為推動我國國民經濟健康發展做出了重要貢獻。但是，隨着我國市場經濟的日趨完善，我國民營企業發展遇到了一些瓶頸性的問題，而其中最為關鍵的是人才問題，因而如何加強和完善民營企業人力資源管理成為我國民營企業迫切需要解決的問題。
一、民營企業人力資源管理中的問題
（一）對人力資源管理認識不夠，只注重人事管理。民營企業對人力資源管理不夠重視，很多民企中甚至沒有專門設置人力資源管理機構，其職能大都由總經理辦公室兼任，因為民營企業大多數老闆認為設立專門的人力資源機構只能額外增加成本，不能為企業創造價值或者其創造的價值無法彌補其增加的成本，利潤最大化的目標迫使他們壓縮人力資源管理這種部門的編制。即便是設置了人力資源管理機構的企業，也僅僅把人力資源部門當作一個非生產、非效益的被動後勤管理部門，而並沒有直接參與到企業的戰略決策制定過程和企業利潤創造過程中，從而發揮其應有的潛力，這種管理模式仍停留在傳統的人事管理水平上，人力資源部門的工作僅僅限制在發工資、管理員工檔案等簡單的人事任務，沒有形成正規化、專業化的人力資源管理體系。
（二）家長制的管理作風。在民營企業的初級階段，由於組織規模小，企業的所有者就是企業的管理者，因此不存在委託經營的關係，家長式的管理方式有助於提高組織工作效率。而當企業規模擴大以後，這種管理模式對企業的長遠發展就顯現出極大的限制性影響。“近親繁殖”的用人方式使得企業管理層文化素質不高，缺乏現代管理的知識和管理思想，凡事一個人説了算，缺乏來自內、外有效的監控、反饋和制約，使得決策的正確性和準確性大打折扣。民營企業家長式管理的侷限性、隨意性，造成了企業經營決策的浪漫化、模糊化，企業決策不計算成本，不追求效益，決策過程只是憑着“大概”、“可能”、“估計”、“大致”等非理性判斷進行，大大阻礙了企業的發展。
（三）激勵機制不健全。許多中小企業不能按照科學的理論分析工具來分析員工的不同需求，更無法設計出針對不同需求員工的不同激勵措施，單一地以增加報酬激勵員工的工作激情，忽視非物質的激勵方式，忽視良好的企業組織環境的培育，使得企業缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感，在一定程度上影響到員工的士氣和忠誠度。許多企業員工的報酬一般採用基薪加獎金或基薪加提成的辦法，且帶有一定的靈活性。這對於一般員工效果可能比較好，或者在企業發展初期沒有太多不足。但根據馬斯洛的需求層次理論，隨着企業的發展和人才結構的複雜化，對核心員工來説，報酬不僅是一種謀生手段，或是獲得物質及休閒需
要的手段，更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調整。
（四）企業文化建設薄弱陳舊。在中國企業走出國門的時候，企業文化就已經在優秀的企業中紮下了根。我們的企業更多地將企業文化的焦點定位在企業的外在形象和管理風貌上，這確實取得了不錯的成效，提高了企業的管理水平，增加了企業的經濟效益。如紅河捲煙廠，10多個企業機構掩映在3萬平方米、150多種花和樹的園林之中，全廠找不到一個“嚴禁”、“禁止”的告示牌。還有很多企業修正了“儀表”，包括企業標識、員工自律條例、企業之歌等方式。但是，企業文化不僅代表了企業的精神風貌，更應該藴涵企業的指導思想和經營哲學。在這方面，大多數民營企業的管理思想還停留在“經濟人”的人性假設水平，目的是對員工和生產進行嚴格控制，着眼於提高生產效率和實行勞動計酬。在這樣的企業環境下，員工的權利和長期利益得不到保障，很難對企業產生認同感和忠誠感，自然不會考慮企業的未來與發展，從而導致企業人才隊伍不穩定，制約企業發展。
二、民營企業人力資源管理的改進
（一）樹立正確的人力資源管理觀念。民營企業首先要在觀念上擺脱傳統人事管理觀念的束縛，正確認識現代人力資源管理，並對其進行戰略性定位。人力資源是指組織內能夠推動社會和經濟發展的具有智力和體力勞動能力的人們的總稱。21世紀的競爭是人才的競爭，民營企業要在激烈的競爭中發展壯大，必須樹立正確的人力資源理念，深刻認識到人力資源是企業最重要的資源，堅持把人才作為企業的第一要素。對人力的投入是一項高回報的投資。要運用各種手段科學充分地利用人力資源，調動每一個員工的積極性，發揮每一個員工的聰明才智，為企業發展提供智力保障。同時，要認識到人力資源部門應是一種服務、諮詢和開發性部門，而非單純的成本耗費部門，人力資源部門應把對人力資源的開發和利用視為其核心職能。企業要對人力資源管理進行戰略性定位，從企業戰略的角度出發，把人力資源管理者納入企業決策層，促使企業重視人才，合理使用人才，促進人才自我價值的實現與企業的大發展。
（二）大力推行職業化管理。改變“家長制”的管理模式，建立科學民主的管理模式。由於企業的飛速發展，企業規模的擴大，企業固有的思維模式、知識結構、管理方式已經不能滿足組織的需求，面對困境，企業主應胸懷寬廣，高薪引進高水平職業化的企業經營和管理人才。人才引進以後，中小民營企業主必須做到以誠相待，用人不疑，既要授職，更要授權。中小民營企業主與職業經理人之間必須建立暢通而完善的信息披露通道，以避免雙方獲得不對稱的信息而產生不應有的矛盾。職業經理人的加盟使中小民營企業改善了家族管理的治理結構，採用了委託代理模式，有效地解決了困擾中小民營企業所有權與經營權配置不當所帶來的低效問題。
（三）完善激勵機制
1、建立公平的激勵機制。民營企業要想獲得持續的發展，最關鍵的是要吸引並留住企業需要的人才，但是人才的特性是可以“激勵”，不可以強迫。在人力資源管理中，激勵是指“運用各種有效手段（包括獎勵和懲罰）激發人的熱情，啟動人的積極性、主動性，發揮人的創造精神和潛能，使其行為朝向組織所期望的目標而努力”。一個企業如果沒有激勵機制就像沒有發動機的汽車，所以它在企業經營中具有非常重要的作用。激勵機制是吸引和留住人才的重要武器，有助於員工素質的提高，有利於提高企業的績效，實現企業的目標，是企業可持續發展的重要保證。
2、物質激勵與精神激勵相結合。按照行為科學理論，企業員工不僅是“經濟人”，更是“社會人”，他們是複雜社會系統的成員，不僅追求物質利益，更有社會心理方面的需求。這就要求企業在制定激勵措施時要注意物質激勵結合精神激勵。首先，企業管理者要學會讚美。每個人都有得到讚美、肯定的期望，員工
也是如此，面對企業優秀員工時，管理者千萬不能吝嗇對他的讚美；其次，對員工加強人文關懷。與讚美一樣，人文關懷能增強企業的凝聚力，提升員工的企業忠誠度。每當節日來到或者員工生日時給予他們適當的問候，他們會更加努力的工作；再次，加強員工的成長激勵。成長激勵主要是為優秀的人才提供進修、晉升、輪崗培訓等機會，被給予個人成長與發展的機會可以很好地激勵那些事業心強，有成就慾望的人才。員工在個人成長的同時，把個人的前途與企業的命運融為一體，在個人智慧和才能得到充分發揮的同時，企業也獲益匪淺，從而達到個人與企業雙贏的境界。
（四）建立和完善企業文化。企業文化作為企業核心競爭力的組成部分，具有不可模仿性，是企業品牌的內涵。成功的企業文化能夠對企業的發展產生有利的影響。如果沒有軟性的企業文化作為支撐，企業就會缺乏凝聚力，高速發展是很難長期持續下去的，特別是當一個產業走向成熟的時候。同時，良好的企業文化有利於實現企業的“共同願景”，中小企業加強企業文化建設，塑造奮發向上的企業精神，並大力宣傳企業精神，努力創造和諧的工作環境和氛圍，培養員工的獻身精神和忠誠感，增強員工的凝聚力，從而使員工的發展同企業的目標緊緊地聯繫在一起。
總之，民營企業要想獲得長遠發展，必須從根本上重視人力資源管理的重要意義，建立健全科學的現代人力資源管理體系，這才是提升核心競爭力、發展壯大自己的關鍵。
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