第一篇：聯想公司的企業文化理念
聯想公司的企業文化理念
就目前來看，聯想是中國有重要影響的民營企業，柳傳志也是有思想的企業家。聯想獲得“最佳管理公司”、“最佳投資者關係”、“最佳財務管理”等全部評選的第一名。這其中企業文化起着重要作用。面向新世紀，聯想將自身的使命概括為四為，即：為客户－聯想將提供信息技術、工具和服務，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩；為員工－創造發展空間，提升員工價值，提高工作生活質量；為股東－回報股東長遠利益；為社會－服務社會文明進步。未來的聯想將是“高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想”。關於聯想集團企業文化：人才觀，現在完整地把聯想文化的理念部分列出－1、企業精神：求實、進取、創新，不為挫折而屈服，不為小勝而輕狂。堅定地、紮實地邁向預定的目標，為了中華民族的榮譽，我們要奮不顧身，勇往直前。我們做事的原則：撒上一層土，夯實了；再撒上一層土，再夯實了。我們做業務的原則：沒錢賺的事不能幹；有錢賺但是投不起錢的事不能幹；有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做，這樣的事也不能幹。我們做新業務的原則：踏上一步，踩實了，再踏上一步，再踩實，當確認腳下是堅實的黃土以後，撒腿就跑。各級幹部員工不能拘泥於條條框框，不固步自封、僵化、教條主義，而要根據現實和環境的變化，大膽突破和超越，能不斷地推陳出新。在思路上要求大膽設想，在操作上要小心求證。創新不是盲動，而是在充分討論後的果敢行動。當你做的工作超出了客户（包括公司內部客户）的滿意，你就一定有所創新了。2、核心理念：把員工的個人追求融
入到企業的長遠發展之中；辦企業就是辦人，小公司做事，大公司做人；我們將使全體員工能與企業一同發展，使我們的員工由於他們的貢獻而得到社會的尊重。四、用人觀：給您一個沒有天花板的舞台；不惟學歷重能力，不惟資歷重業績。五、大局觀：從聯想的根本利益出發考慮問題。六、發動機理論：員工作為“發動機”，在與領導一同確定了以客户需求為導向的目標之後，就該自己主動地推進，甚至主動驅動其他人共同為你的目標服務，這時候，我們每個人都體現為主人，工作是為了體現自己的價值。我們不僅要有強烈的上進心，還需要把上進心轉換為事業心，也就是把上面要我們做變成我們主動要做，把個人理想的實現和公司事業的發展融合在一起，沒有公司的成功，就不可能有每個人的成就，每個人的成就都可能幫助公司的成功。
七、聯想好員工的標準敬業精神和上進心，有韌性，有責任感，有悟性，富有創新精神，善於溝通，既會工作、又會生活。八、企業道德：誠信為本。聯想的三個取信－取信於用户；取信於員工；取信於合作伙伴（股東、政府、供應商、代理商、媒體等）。聯想的道德觀寧可損失金錢、決不喪失信譽；生意無論大小、一律一視同仁；待人真誠坦率、工作精益求精；光明正大幹事、清清白白做人；勤勤懇懇勞動、理直氣壯掙錢。聯想天條不利用工作之便謀取私利；不收受紅包；不從事第二職業；工薪保密。九、做事風格認真、嚴格、主動、高效。認真－精益求精，刨根問底。嚴格－嚴管理，嚴處罰。嚴格律人，嚴格律己，嚴格於工作流程，嚴格獎懲。主動－主動接受任務，主動承擔責任，主動發現問題，主動完善提高。高效－明確工作計劃，明確
文件答覆時間。為明天留出空餘。零等待的工作風格。十、做人風格：平等、信任、欣賞、親情。平等－自尊：自重自信，熱愛自己的工作。信任－建立信譽：勇於承擔責任，切實履行承諾。病重他人－尊重他人的人格，尊重他人的工作；尊重其他部門；沒有高低貴賤之分，只有職責和分工不同。善以待人－不要把別人往壞處想。欣賞－嚴以律己，高標準要求自己，超出別人的期望。寬以待人－寬標準、寬視野。新情－開放自我，讓別人瞭解你的需求；讓別人瞭解你的困難；讓別人知道你需要幫助。換位思考－主動了解他人的需求；讓他人感到能得到理解和幫助。十一、五多三少多考慮別人的感受，少一點不分場合地訓人；多把別人往好處想，少盯着別人的缺點不放；多給別人一些讚揚，少在別人背後説風涼話；多問問別人有什麼困難，多一些燦爛的微笑。
第二篇：聯想、bp石油公司ceo企業文化案例
聯想、石油公司ceo企業文化案例
確定不同的激勵層次柳傳志，中國聯想集團董事長
我們面臨的難題是如何調動3個截然不同的羣體的積極性：經理班子成員、中層管理人員以及流水線上的僱員。我們對每個羣體有不同的期望，他們也各自需要不同的激勵方式。
我們的經理班子需要有一種主人翁意識。中國的許多國有企業面臨
一個特殊的難題：它們無法給高級管理人員分配股份。我們採取了一種不同尋常的方式；我們改革了所有權結構，使聯想成為一家合資企業，這樣就可以給所有的經理班子成員分配股份。另外，高級經理需要得到承認，所以我們為他們提供對媒體講話的機會。一直到今天，我們沒有一位高級經理跳槽到別的公司。
中層管理人員希望升職，成為高級經理，所以他們往往會最積極地應對挑戰，抓住機會展示和磨練自己的才能。我們給中層管理人員確立了很高的標準，並允許他們自己作出決策並予以執行。如果他們工作出色，就會得到非常好的回報。
流水線上的工人需要穩定感。如果他們工作認真勤勉，就可以得到提前制定的獎金。我們還把小組的工作成績與公司或部門掛鈎，把個人的工作成績與小組掛鈎。例如，我們有時會讓小組來決定如何分配全組得到的獎金，公司只提供總的指導方針。
加快速度克服困難漢克·麥全內爾，美國輝瑞有限公司董事長兼首席執行官
在迅速朝一個目標邁進，尤其是當這個過程充滿艱辛的時候，往往可以調動人們的積極性。知道公司正致力於迅速的決定性行動，這可以鼓勵創造性思維和協調一致的行動。
2014年，在輝瑞與華納製藥公司合併的過程中，我們深切體會到這一點。我們雖然成功地收購了華納，但我們得到的是一家因併購戰而士氣大跌的公司。在第一次召開過渡小組會議時，我強調必須迅速建立新的公司，尤(請您繼續關注本站)其是必須在我們最大的競爭對手解決其併購問題之前。這是一項雄心勃勃的計劃：在兩家公司同意合併僅5個月的時候，尋找最好的做法將輝瑞與華納融合起來，並準備作為一個渾然一體的公司來運作。
時間非常緊。我們取得一致意見的慣常程序這個時候是不管用的。所以我們允許相關人員迅速行動起來，並允許他們犯錯誤——只要他們的行動符合我們的基本原則：保持公司的完整性、尊重他人等。
對速度的重視使大家拋開怨恨和勢力範圍之爭。僅以美國的銷售班子為例，兩家公司的銷售人員提出了200多條改進業務和政策的建議，幾乎每一條都被採納。最終，由兩家公司的優秀人才組成的幾百個過渡小組形成了一個渾然一體的新輝瑞，在簽訂最後的文件幾個小時後便完全正常運轉。
鼓勵承擔風險羅斯·皮拉里，石油公司副總經理
幫助別人去嘗試他自己認為有風險的事情是最困難的。上世紀90年代初，當時，我正掌管公司的美國零售業務。公司的首席執行官洛德·布朗要求我去管理研究與工程公司，使它更具商業性。布朗認為我是合適的人選，但我認為這個想法很糟糕。我是個商人，不是科學家；在我看來，我不具備領導一羣數學家和地質學家所需要的能力。我為什麼要接受一份幾乎不可能成功的工作，拿自己的職業生涯去冒險呢？
布朗沒有試圖勸我。他讓我開誠佈公地談談這份工作對我個人和公司有什麼風險。他還明確表示，不會讓我個人承擔所有風險。結果我接受了新的職位，我們成功地將這個研究性機構變成了更具商業頭腦的公司。對我個人而言，這或許是我職業生涯最有開拓性的一份工作。
這次經歷告訴我，你不可能也不希望消除一切風險。但你可以幫助他人進入一個他略感不適的領域，取得非凡的成績。最好的辦法就是公開坦誠地討論成功的可能性，明確職責與責任，將風險分散到整個團隊和公司，並且不管結果如何，都要充滿信心地給予支持。
關心小人物赫布鮑姆，美國戴爾公司董事長兼首席執行官
處於公司最上層、掙錢最多的人往往會忘記底層的人生活多麼艱難。如果領導者能使處於底層的員工感覺到他對自己的關心，整個公司都會受到鼓舞。
我第一次擔任首席執行官是在總部設在賓夕法尼亞州小城石油城的魁克州立公司。在這座小城裏，公司的員工過着很節儉的生活，掙的每1個美元對他們來説都很重要。我記得跟這些人在一起時，曾聽他們講起即使買最基本的生活必需品－－哪怕是孩子的鞋子——都要貨比三家。聽到這些後，我把公司分配的車退了。
如今，公司最底層的員工要靠每年2萬至4．5萬美元的收入供養一家人。去年，他們應該得到的獎金約為500美元，而高層管理人員的獎金是他們的許多倍。所以我向董事會提出申請；要求從自己的獎金中分給收入最低的155名員工每人1000美元。對我和大多數首席執行官而言，1000美元不值一提，但對於要供養孩子上學或負擔父母醫藥費的人來説，這是很有幫助的一大筆錢。
如果你剋制自己對金錢的慾望，而且員工
們看到這一點。他們會對公司非常忠誠，工作將非常努力。目前，公司的人員自然縮減率降到了11年來的最低點，由於每個人都對工作感到滿意，我們將迎來又一個好年景。
第三篇：聯想企業文化
聯想企業文化
我有一個心願，就是要把聯想辦成一個“沒有家族的家族企業”。文化是資本之外聯結這個家族的重要紐帶之一。希望這條紐帶能把成員企業更緊密地聯繫在一起；也希望這條紐帶能把個人的追求與企業的發展更緊密地聯繫在一起；這樣我們就會更加穩健地邁向更大的目標。
——柳傳志
聯想集團成立於1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創辦，建立之初的聯想公司營業額僅300萬元。到1994年營業額發展為11億元的年銷售額，2014年銷售額300億元。今天的聯想集團是中國it企業的領先者，主要是在中國從事台式電腦、筆記本電腦和移動手機設備、服務器和外設的生產、銷售，已發展成為一家在信息產業多元化發展的大型集團公司。
聯想在中國這塊版圖上歷經20年取得了舉世矚目的輝煌戰績，也譜寫中國企業富有魅力的傳奇。通過對聯想企業的發展歷程和聯想文化的理解，聯想的成功在於根據企業所處階段的不同對企業文化的進行相應的調整，即伴隨聯想一次次的轉型，文化也在進行一次次的嬗變。
在聯想的發展中，形成了深厚的聯想文化，它的核心是企業利益第一、求實進取和以人為本。以聯想根文化為基礎，結合聯想集團的特點和國際化環境的需求，聯想進一步發展出了被稱為“4p”的價值
觀，它的口號是“聯想之道——説到做到，盡心盡力”。聯想文化紮根在聯想員工心中，支持聯想全球戰略的實施，併為聯想的持續發展提供動力。
關於新標識，聯想把原來的legend更換成了lenovo。其中，“le”取自原先的legend，承繼“傳奇”之意；“novo”代表創新。整個名稱的寓意為“創新的聯想”。 聯想新標識的推出是一次很成功的案例，它成功而巧妙的運用了公共策略和營銷手段，將聯想推向了一個新的發展階段，給聯想的發展帶來了新的起點。
聯想作為國內乃至國際著名電腦生產廠家，近年取得一系列輝煌成績，其成績的取得與企業文化的建設是密不可分的。聯想的企業文化與管理思想的內涵是非常豐富的，為了方便記憶，所以就“12345”來表示了。
“1”是指“一種文化”。任何一個企業只能有一種文化，聯想就要建立統一的企業文化，一種以人為本、客户至上的文化。聯想對“以人為本”的理解是：通過聯想事業目標的實現來達到員工個人理想和高素質生活追求的實現。因而聯想文化的核心理念是：“把員工的個人追求融入到企業的長遠發展之中”。這句話包含三層含義：員工個人的追求只有與企業的長遠發展目標相一致，才有可能得到實現；企業發展了勢必會給員工帶來更多的發展機會，為每位員工提供“沒有天花板的舞台”；聯想為每位員工都提供了平等的發展機會，不惟學歷重能力，不惟資歷重業績，每位聯想員工都有相當的舞台，每個人都有成功機會，員工與企業相互依存，相互促進，共同成功。
“2”是指“兩種意識”。聯想所倡導的兩種意識是：客户意識、經營意識。
聯想倡導的客户意識具體體現在四個方面。一是對待最終客户方面；二是對待合作伙伴方面；三是對待部門間的合作方面；四是集團內部領導與員工的關係方面。
關於經營意識。聯想是企業，是企業就得講究效益，要獲得最好的效益就必須要有經營意識。對聯想來説，經營意識從兩方面來要求：一是要“開源”，二是要“節流”。開源就是如何利用資源與優勢去拓展業務，賺更多的錢；節流就是如何節省開支。
“3”是指“3個三”。 第一個三，就是“管理三要素”，第二個三是“做事三準則”，第三個三是“處理投訴三原則”。
管理三要素，就是“建班子”、“定戰略”、“帶隊伍”。“建班子” 的核心理念就是要讓聯想的最高層領導人建立起事業心。這就是把聯想的事業真正當作他自己的事業。通過規則和文化，使高層領導人能團結、高效地工作。聯想的“定戰略”總則是"以穩為主，穩中求快"。柳傳志認為“帶隊伍”要做好3件事：一是如何充分調動員工的積極性；二是如何提高員工能力；三是如何使員工隊伍有序、協調、效率高，這些就是組織、架構和規章制度要解決的事。
在聯想電腦公司，做任何工作，都要遵循三個準則：第一條，“如果有規定，堅決按規定辦”；第二條，“如果規定有不合理處，先按規定辦並及時提出修改意見”；第三條，“如果沒有規定，在請示的同時按照聯想文化的價值標準制定或建議制定相應的規定。”
聯想在處理客户投訴方面下了很大工夫，有一套嚴密的處理規範，在處理客户投訴時必須把握基本三原則，即“處理投訴三原則”。第一是“首先處理好與用户的界面，給用户一個滿意的處理”。第二是“找到相關的責任人並分析問題的性質，進行批評和處罰”。第三是“觸類旁通分析問題的根源，制定改進的措施”。
“4”是指“4個四”。 第一個四——“聯想精神四個字”；第二個四——“聯想員工四天條”；第三個四——“管理風格四要求”；第四個四——“問題溝通四步驟”。
“聯想精神四個字”指的是“求實進取”。聯想人就要具有腳踏實地的求實精神和奮發向上的進取精神。“求實”精神的體現：不要光説不練的假把式；制定工作規劃或方案，不能只考慮應該做什麼？更要考慮現有的資源，能做什麼？能夠做多大？投入有多大？是否值得？撒上一層土，夯實了，再撒上一層土，再夯實了。“進取”精神的體現：所有幹部和員工都要有上進心，積極進取。主動接受任務，知難而上不推委；主動承擔責任、勇挑重擔；在工作中主動發展不足，不斷地提升工作目標，主動地給自己加碼，尋求工作突破。
“聯想員工四天條” 指的是“不利用工作之便謀取私利”、“不收受紅包”、“不從事第二職業”、“工薪保密”。 所謂“天條”那就是誰也不能違反，否則將受到嚴厲的毫不留情的懲罰。任何企業其管理都會有其風格和特點。
“管理風格四要求” 指的是“認真”、“嚴格”、“主動”、“高效”。這是楊總在97年8月的一次全體幹部會上概括的。
“問題溝通四步驟” 分別指：一是“找到責任崗位直接去溝通”，即直接找到解決問題涉及的關鍵崗位協調解決；二是“找該崗位的直接上級溝通”，即可以要求關鍵崗位的上級崗位予以幫助；三是“報告自己上級去幫助溝通”，就是可以要求自己的上級崗位去找那個關鍵崗位進行溝通；如果還不行，那就採取最後一招：“找到雙方共同上級去解決”，就是請求自己上級與對方上級的共同上級來決策。
“5”是指“五個轉變”。五個轉變是98財年初公司管理模式發生重大變革後，公司向全體幹部員工提出的要求。這五個轉變是：一是由被動工作向主動工作轉變，即由過去按照上級指令被動工作，轉變為以目標為導向主動地推進工作：二是由對人負責向對事負責轉變，即由過去對上級負責，轉變為對崗位職責和工作目標負責；三是由單向負責向多向負責轉變，即由過去只對直接上級負責，轉變為對廣義的“客户”（內、外）負責；四是由封閉管理向開放管理轉變，即由過去以部門為界限進行行政管理，轉變為以目標為導向進行資源協調管理；五是由定性管理向定量管理轉變，即由過去不規範的隨機管理轉變為進行目標、考核、流程的精細化地定量管理。
要實現這五個轉變，最根本的是要樹立起“以目標為導向，主動獲取和組織多方資源，對目標負責到底”的觀念和意識。
經歷了一兩百年貧窮和屈辱的中國，正在進入一個民族復興時期。我們的國家要立於世界民族之林，必須有企業能夠做大，能夠與國際企業抗衡，能夠成為國際性百年老店。對聯想人的抱負就是要做這樣的企業，要肩負起這種歷史使命，要為民族經濟發展爭口氣。
聯想人憑藉什麼能夠承擔起這種使命呢？聯想人靠什麼能夠成為百年老店呢？聯想人靠的是有一個汲取了家族企業和國營企業優點的企業機制，有“管理三要素”這樣的管理理念，有那些能夠滲透到人們腦子裏和代代相傳下來的聯想文化。
今天，聯想能夠與國外大公司競爭的一個非常重要的原因，就是靠一種“拼”的精神，在千難萬苦中殺出條路來。憑着這種精神，當年以柳傳志為代表的老一輩初創聯想的時候，在物質條件極度匱乏的狀況下，還能拼命地工作，許多創業的老同志如此，楊元慶如此，今天不少的聯想員工也如此。
“把員工個人追求融入到企業長遠發展之中”，是聯想成功的基本經驗，也是聯想文化的精髓。這既是聯想對自己員工的要求，也是對聯想管理者的要求。因為聯想的目標有為客户、為社會、為股東、為員工的責任，企業制定這個目標以後，把這些責任和員工的利益處置好，才有可能讓員工把自己的追求融入企業的發展中去。
作為聯想的管理者，在設計企業的時候就應考慮到企業的發展要代表員工的利益，應該考慮到如何為員工提供各種成長的空間，如何讓員工通過自己的努力得到物質和精神的回報。
作為聯想的員工，要具備“三心”：即責任心、進取心和事業心。對普通員工來説，要有責任心，這是對所有進入聯想的員工的最起碼要求。進入骨幹層的員工不僅具備責任心，而且還有拼搏向上的上進心才有可能。到了高層，還要具備強烈的事業心，必須要把聯想的事業當成自己一生的追求來做。
作為一個有遠大抱負的企業，一個永遠要保持年輕的企業，聯想的發展將給員工帶來廣闊前景，為員工提供了一個可以充分發揮自身能力的舞台。成就聯想的百年基業，要靠一代代認同聯想文化的聯想人來完成！
目前，聯想集團正在開展一場全員核心價值觀推廣的文化運動，在這場由人力資源部牽頭的文化運動中，所有中高層聯想幹部都要親自給自己員工講聯想的核心價值觀和文化，所有聯想人都要對照聯想的核心價值觀檢查自己的行為，並制定行動計劃。通過這場文化運動，中高層幹部不僅能在自己的下屬面前進行“佈道”，而且還能夠結合公司的核心價值觀，帶領下屬一起討論部門的現實管理問題，並運用價值觀來解決問題，不僅達到了學習公司文化的目的，也幫助部門解決現實問題和熔鍊團隊等目的。通過這聯想種特有的體驗式集體學習方式，使聯想文化開始融入到所有聯想幹部員工的血液之中，使聯想核心價值觀變成聯想人的dna，為聯想基業常青打下堅實的基礎。
第四篇：聯想企業文化
聯想企業文化與管理思想12345
聯想的企業文化與管理思想的內涵是非常豐富的，為了方便記憶，所以就用“12345”來表示了。
1是指“一種文化”。
2是指“兩種意識”。
3是指“3個三”。
4是指“4個四”。
5是指“五個轉變”。
第一節 一種文化
任何一個企業只能有一種文化，聯想就要建立統一的企業文化—— 一種以人為本、客户至上的文化。俗話説：“近朱者赤，近墨者黑”。我們不想看到同是聯想集團，不同的部門有不同的價值觀，我們不想看到某個部門出現黑匣子現象。我們希望看到，我們每一個部門、我們的每一位員工、每一位領導幹部在統一的聯想文化下共同發展。
很多企業都主張建立“以人為本”的企業文化，而聯想對“以人為本”的理解是：通過聯想事業目標的實現來達到員工個人理想和高素質生活追求的實現。因而聯想文化的核心理念是：“把員工的個人追求融入到企業的長遠發展之中”。
這句話包含三層含義：（1）員工個人的追求只有與企業的長遠發展目標相一致（對企業忠誠、為企業發展盡心盡力），才有可能得到實現；（2）企業發展了勢必會給員工帶來更多的發展機會，為每位員工提供“沒有天花板的舞台”；（3）聯想為每位員工都提供了平等的發展機會，不惟學歷重能力，不惟資歷重業績，每位聯想員工都有相當的舞台，每個人都有成功機會，員工與企業相互依存，相互促進，共同成功。
第二節、兩種意識
聯想所倡導的兩種意識是：客户意識、經營意識。
近幾年聯想電腦公司一直大力倡導
着客户意識和經營意識，這也是聯想文化的重要內容。這兩種意識在聯想是什麼具體含義呢？請接着往下看。
一、客户意識
凡到過聯想集團總部大樓的也許會知道表述聯想精神的四個大字，這四個字一進大廳就可看到—— “求實進取”。聯想人就要具有腳踏實地的求實精神和奮發向上的進取精神。
“求實”精神的體現：不要光説不練的假把式；制定工作規劃或方案，不能只考慮應該做什麼？更要考慮現有的資源，能做什麼？能夠做多大？投入有多大？是否值得？撒上一層土，夯實了，再撒上一層土，再夯實了。 “進取”精神的體現：所有幹部和員工都要有上進心，積極進取。主動接受任務，知難而上不推委；主動承擔責任、勇挑重擔；在工作中主動發展不足，不斷地提升工作目標，主動地給自己加碼，尋求工作突破。等等。正因為我們有了“求實進取”的精神，才有了我們每一年、每一天的進步；而我們要達到“每一年、每一天，我們都在進步”提倡客户意識是國內外許多大公司取得成功、步入卓越的重要因素。聯想要創建百年老店，成為國際化大公司，就必須樹立起強烈的客户意識。總的説來，聯想倡導的客户意識的含義是“客户至上，誠信為本”。那麼理想倡導的客户意識的內涵又是什麼呢？
聯想倡導的客户意識具體體現在四個方面。
一是對待最終客户方面：比如在服務送貨上門時，是否能做到及時和有效；在對軟件故障維修、解答問題過程中，是否能對客户耐心地解釋我們的服務政策；另外在我們的運輸過程中，對包裝箱出現的印痕和鏽跡，我們是否能正確地和客户解釋或者考慮到這些問題；直至到研發對整個產品設計思想的考慮是站在客户的角度，還是站在我們自己這方面等，這些都涉及到直接客户。
二是對待合作伙伴方面：如代理協議中的有關條款是否能公正地對待我們的代理商，而不體現我們的霸氣；在商務紅利率測算上我們是否能講求信譽；在發貨運輸上面我們是否能及時地為客户考慮，而不是僅僅從自己的費用、成本上考慮；另外在與代理商的聯繫上，我們是否能及時地溝通。
除了上述兩個方面外，我們在公司內部也一樣倡導互為客户的意識，具體分兩個方面： 三是對待部門間的合作方面：比如在發文時是否能做到發文明確，讓對方理解發文的用意，並且易於接受；對於部門之間的合作上，是否能夠主動、積極而非推委、懈怠；電子郵件的處理效率是否及時，能否及時補台，等等。
四是上下級的關係方面：上級與下級的關係實際也體現了一種互為客户的關係。①上級對下級：比如説工作任務的佈置、簽字授權、對待下級提出的請求能否及時滿足等。②下級對上級：比如在上級提出要求時，是否能把理由表述清楚，能夠讓上級在做出決定的過程中有一個充足的依據。
這後兩者是關於內部客户意識的，楊總對公司內部樹立互為客户的觀念曾有一段精闢的分析：“你這個部門、你這個崗位有多大貢獻，能創造多大價值是取決於你有沒有客户、有多少客户以及你的客户的滿意度。如果誰都不求你做事了，那麼你就失去存在的意義了，這就是我們新的價值觀。我們每一個部門、每一個崗位都應該重新來做審視：我如何為客户作好工作？按這種價值觀，公司內部各個部門都是互為客户的關係。”
聯想在加強客户意識方面採取了什麼措施、樹立了什麼標準呢？請看
一、對待最終用户與合作伙伴:
? 措施：積極主動地徵詢客户的需求；建立定期的徵詢制度；調整自我適應客户需求的變化；
把對客户服務的最終結果與崗位責任制掛鈎，落實到績效考核中。
? 標準：服務上更方便客户，讓客户滿意。
二、對待上下游部門:
? 措施：站位要高，克服本位主義；加強溝通和交流；採用換位思考的方法，站在對方的角度考慮問題；建立相互評價的制度，定期地瞭解周邊部門的評價和我們服務對象的評價，作為部門的綜合評定結果。
對於提供服務方：要了解客户的需求，把上下游部門當成我們自己的客户來對待；拿出切實可行的方案提供服務；方案確定後及時與客户溝通，避免方案的差異；對客户的方案執行情況進行跟蹤；作出最終結果的統計，如果有偏差，及時調整。
對於接受服務方：明確自己需求的真實目的，把自己的需求明確地告訴提供服務方，避免浪費對方的精力；瞭解對方怎樣才能提供這種服務，是否在對方的能力範圍之內，不能強加於人；給對方提出明確的要求，使對方易於操作；接受對方的服務後要有反饋，把服務的效果告訴對方；同時向提供方表示感謝。
? 標準：讓服務的對象感到滿意。
三、 上下級關係：
? 措施：認識到上下級是互為客户的關係；上級安排任務要清晰、明確，並創造相應的條件；對下級的請求要及時回覆，不出現拖延和怠慢的情況；外出要提前授權；下級提出需求時，要充分説明理由，便於上級領導考慮和做出決定。
? 標準：雙方易於接受的管理與被管理。
二、經營意識
聯想是企業，是企業就得講究效益，要獲得最好的效益就必須要有經營意識。聯想的發展是滾雪球式的發展，能從當初的20萬元，到現在的176億，靠的就是時刻講求效益，注重投入與產出。聯想的發展是如此，從而要求聯想的各級人員也是如此，讓每個人都有經營意識，能做到會當家、能理財。所謂經營意識，其實很簡單，就是要千方百計地提高產出與投入之比。具體對聯想來説，經營意識從兩方面來要求：一是要“開源”，二是要“節流”。開源就是如何利用資源與優勢去拓展業務，賺更多的錢，如利用聯想電腦在內地的渠道資源來發展qdi板卡業務，同時利用qdi在海外的銷售網絡為聯想電腦打開和擴展未來的國際市場，等等；節流就是如何節省開支。如，雙面打印、總經理室在外開會中午吃盒飯、西安lts幾十位總經理坐火車來回。我們要時時問自己這事情是不是值得做、是不是該這樣做、是不是還有更好的方法（省錢省力省時間）。
第三節、3個“三”
第一個三，就是“管理三要素”，第二個三是“做事三準則”，第三個三是“處理投訴三原則”。這3個“三”可是我們聯想電腦公司人人皆知的，若有人不知道，那他就不是合格的聯想電腦公司員工。下面我們分別來了解一下這3個三的具體內容。
一、管理三要素
管理三要素，就是 “建班子”、“定戰略”、“帶隊伍”。去年4月在上海的“龍騰東方”活動中，電腦公司執行副總經理王曉巖曾給代理商朋友們專門講過“管理三要素”。
二、做事三原則
在聯想電腦公司，做任何工作，都要遵循三個準則：第一條，“如果有規定，堅決按規定辦”；第二條，“如果規定有不合理處，先按規定辦並及時提出修改意見”；第三條，“如果沒有規定，在請示的同時按照聯想文化的價值標準制定或建議制定相應的規定。”可以説，在電腦公司做事情，必須要有法制的觀念，不能隨心所欲，自以為是。有規定，無論你是否認為合理與否都要按規定來做，不能因為你覺得不合理就可以蔑視它進行變通處理，對不合理的規定提出修改意見是每位員工的權利、也是責任和義務，既利於公司也利於個人開展工作。象聯想業務發展這麼快，制度、規範總是滯後的，在沒有相關規定時，一般情況下必須
要請示上級，而且在要主動按照聯想文化的價值標準去制定或建議制定相應的規定。當然在緊急情況下，即不立即辦就會損害公司利益時，可以按照聯想文化的價值標準自行判斷，但在事後一定要及時向上級彙報。
三、處理投訴三原則
企業經營過程中，免不了會出現客户投訴的情況，那麼如何處理客户的投訴，就可以在一定程度上反映企業的客户意識到底如何。聯想在處理客户投訴方面下了很大工夫，有一套嚴密的處理規範，在處理客户投訴時必須把握基本三原則，即“處理投訴三原則”。
第一是“首先處理好與用户的界面，給用户一個滿意的處理”。不論這事與你是否有關，只要用户找到你頭上，你就必須負責給用户一個滿意的答覆，不允許藉口與自己無關或自己忙而把用户推給別人，更不允許再增添用户的不滿。沒有別的選擇，只有以“用户是上帝”、“客户至上”的態度理所當然地接待好用户。
第二是“找到相關的責任人並分析問題的性質，進行批評和處罰”。這個過程就要有相關的部門和領導參與，對責任人必須進行批評和處罰。對於批評和處罰公司也是有相應規定的，而不是個人或部門隨意來決定的。但是，事情並不是因批評了、處罰了，就完事大吉了。
第三是“觸類旁通分析問題的根源，制定改進的措施”。這裏體現着聯想的對目標徹底負責的精神和一股認真勁兒。對於已出現的問題不是簡單孤立地看待和處理，而是要本着徹底消除類似的問題，多問幾個為什麼：為什麼會造成這個問題、根源在什麼地方、採取什麼措施辦法拔掉這個根源，等等，就是一件事一定要把它問到底、一定要把它做到底。
第四節、4個“四”
第一個四——“聯想精神四個字”；第二個四——“聯想員工四天條”；第三個四——“管理風格四要求”；第四個四——“問題溝通四步驟”。我們再來分別看一看。
“每一天、每一年我們都在進步”的境界，就必須具有“求實進取”的精神。
聯想天條是在聯想早期創業時就已形成、全體聯想人必須遵守的制度，這些年來一直
在不折不扣地執行着。它的具體內容是：“不利用工作之便謀取私利”、“不收受紅包”、“不
從事第二職業”、“工薪保密”。
所謂“天條”那就是誰也不能違反，否則將受到嚴厲的毫不留情的懲罰。任何企業其管理都會有其風格和特點。那麼，聯想電腦公司的管理風格是什麼呢？是：“認真”、“嚴格”、“主動”、“高效”。這是楊總在97年8月的一次全體幹部會上概括的。
認真：首先是精益求精，對做的事情反反覆覆看一看有沒有問題，還能不能做得更好，是否對得起我們的客户；其次是要刨根問底，對出現的問題要追尋根結、考慮如何根治（投述處理三原則）
嚴格：建立“嚴管理嚴處罰”機制。首先要有明確的要求；其次要嚴格要求和管理，沒有對人嚴格的處理員工沒感到壓力，就不可能有很強的上進心；再次要嚴格對人就要先嚴格律己，要起表率作用。
主動：主動接受任務，發生問題首先主動檢討自己，要有主動發現問題的能力，還要主動完美的要求。
高效：首先要有明確的工作計劃和進度要求；其次要有明確的文件答覆時間；再次零等待的工作作風：一是不能等待環境條件足夠了才去做事，要有沒有條件創造條件也要上的精神，二是在責任界限不清我們能做的事情，主動把它做了。
認真、嚴格、主動、高效既是對全體幹部的要求，同時也是對全體員工崗位工作的要求。
我們在工作中難免會遇到困難和問題，這都可以通過各種溝通途徑予以反映，這是每一位員工的責任，也是權利。公司對每位員工所反映的問題將及時予以調查和解決。為了幫助員工解決需跨部門協調解決的問題，楊總親自總結了溝通四步驟。這四個步驟：一是“找到責任崗位直接去溝通”，即直接找到解決問題涉及的關鍵崗位協調解決；二是“找該崗位的直接上級溝通”，即可以要求關鍵崗位的上級崗位予以幫助；三是“報告自己上級去幫助溝通”，就是可以要求自己的上級崗位去找那個關鍵崗位進行溝通；如果還不行，那就採取最後一招：“找到雙方共同上級去解決”，就是請求自己上級與對方上級的共同上級來決策。
第五節、“五個轉變”
五個轉變是98財年初公司管理模式發生重大變革後，公司向全體幹部員工提出的要求。這五個轉變是：
一，由被動工作向主動工作轉變，即由過去按照上級指令被動工作，轉變為以目標為導向主動地推進工作；
二，由對人負責向對事負責轉變，即由過去對上級負責，轉變為對崗位職責和工作目標負責；
三，由單向負責向多向負責轉變，即由過去只對直接上級負責，轉變為對廣義的“客户”（內、外）負責；
四，由封閉管理向開放管理轉變，即由過去以部門為界限進行行政管理，轉變為以目標為導向進行資源協調管理；
五，由定性管理向定量管理轉變，即由過去不規範的隨機管理轉變為進行目標、考核、流程的精細化地定量管理。
要實現這五個轉變，最根本的是要樹立起“以目標為導向，主動獲取和組織多方資源，對目標負責到底”的觀念和意識。
第五篇：聯想企業文化
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