燃料體制改革回顧與思考

發電企業燃料體制改革回顧與思考

蘇 璽

近年來，發電企業的燃料體制改革已進入攻堅期和深水區，改革難度明顯增大，發電企業過度控制燃料成本和煤炭供應商生存空間有限之間的矛盾日漸凸顯。燃料改革力度雖不斷加大，但獲利空間卻非常有限,改革成效與預期存在較大差距。

當前，煤價仍在高位運行，火電企業虧損面較大，業內對降煤價的預期普遍較高。期望越高，失望往往越大，很有必要對這種預期作客觀的分析和必要的調整。回顧燃料體制改革歷程，總結歷史經驗教訓，讓我們清醒地認識到，深化燃料體制改革必須順應煤炭市場化的大趨勢，直面國有燃料公司在市場中的競爭劣勢，放下曾今的執着與不捨，找準電廠和燃料公司定位，做好燃料專業分工與協作，發揮燃料專業團隊優勢，眼睛向內挖掘管理潛力，在燃料採購機制上做文章，因地制宜地建立電廠和燃料公司相互監督制衡的燃料採購管理體系，從而破解燃料體制改革困局，構建新型的燃料經營管理體制，推動火電企業效益的提升。

集中採購是促進“保供控價”管理的內在需求

實現“保供控價”這兩個目標，既要抓資源，有足夠多的煤炭資源作為硬件；也需要有促使“保供控價”程序運轉的軟件，即採購機制。對下水煤、跨區域調運煤實行統一集中採購是諸多發電企業多少年來總結出的一種非常高效的燃料採購機制，對“保供控價”起到了非常大的作用，被大部分火電企業集團所採用。集中的範圍和集中的程度究竟多大的尺度為宜，應視具體情況區別對待。總之，應本着以下幾個原則進行集中採購和集中競價：

一是堅持專業化管理的原則。讓專業的團隊做專業的事。比如，下水煤、跨區域調運煤的煤源並不在電廠本地，電廠對煤源的瞭解和煤炭的調運就沒有專業團隊有優勢。由專業團隊實行統一集中採購，符合專業化管理的要求，也更切合市場實際。

二是堅持因地制宜的原則。集中採購不能搞“一刀切”。比如，煤源地電廠對周邊煤源和短途汽運的瞭解，肯定比處在異地的專業團隊更具優勢。再加上煤源地供應商較多，市場競爭激烈，由電廠自己負責採購，符合因地制宜的要求，也更利於發揮電廠對當地情況熟悉的優勢。如果集中採購，反而不利於“保供控價”。煤源地電廠需要集中的，不是採購，而是市場煤採購的競價；讓競價由專業團隊來實施，電廠來監督，實現競價的“採招分離”，更利於“保供控價”的貫徹落實。

三是堅持分權制衡的原則。把燃料採購的權力合理分配，形成權責分明、管理科學、相互制衡的體系。比如，把採購權或競價權分配給專業團隊，讓電廠和專業團隊相互監督制衡，共同促進“保供控價”水平的提升。

四是堅持市場化導向的原則。順應煤炭市場規律，以市場為導向，發揮市場在資源配置中的作用，運用市場化手段抓集中採購，通過市場機制增強集中採購的活力和競爭力，進一步衝破計劃思維定勢，才能為增效益做出更大貢獻。

通過這幾年的燃料集中採購實踐，我們發現集中採購有以下五個非常明顯的優勢：

一是分置採購權力有利於構建監督制衡體系。

二是規模化有利於增強議價能力。

三是專業化有利於提高管理水平。

四是採購功能集中有利於提升採購效率。

五是統一採購主體有利於避免多主體各自為戰、惡性競爭。

集中採購和集中競價是對權力的重新分配，容易引發原有采購主體的反彈，負責集中採購和集中競價的單位一定會遇到來之於多方的壓力，羣起而攻之的局面，也可能會出現。如果抗壓能力不強，集中採購很容易流產。但“保供控價”的內在需求最終會促使集中採購和集中競價朝着健康的方向前行。

2019年5月19日