眼睛向內，打造提質增效3.0版

眼睛向內，打造提質增效3.0版

——天津分公司、綜合服務事業部合併重組綜述

5月3日，公司正式發佈了關於成立天津分公司、綜合服務事業部重組工作組的通知，決定對兩家單位進行重組整合。在公司安全健康發展、為生存而奮鬥的關鍵時期，公司和公司黨委為什麼選擇此時進行整合工作呢？相信這是中海油服全體員工，包括離退休員工、員工家屬普遍關心的共同問題。

第一，這是順應國家、總公司全面深化改革大勢的形勢需要。有人説一部中海油服成長史，就是一部中海油服的變革史。因為成績面前，中海油服人從來不會固步自封，而是始終對標國際更高標準，更多地看到發展中的不足並持續加以改進。

中國海油董事長、黨組書記楊華同志，總經理、黨組副書記劉健同志多次鼓勵中海油服在深化改革上先行先試，堅持不懈地探索體制、機制改革，使公司更加適應市場競爭的局面，使組織更具活力和創新能力。

2016年是全面深化改革的攻堅之年和“十三五”規劃的開局之年。面對國家大力推動國有企業全面深化改革的大勢，面對中國海油黨組對公司的期望和要求，面對發展所面臨的內外部環境和實際需求，有着優良改革創新“基因”的中海油服人絕對不會置身事外，也不能置身事外。

年初公司確定了“充分認識危機，為生存而奮鬥”的工作主題，公司CEO兼總裁、黨委書記李勇在報告中強調：“必須要以持之以恆的決心，不斷完善自我，不斷適應急劇變化的市場。要緊緊圍繞價值創造，簡化組織與流程，加強前線的決策權力，突出二線的支持服務能力，把組織效率發揮到最大，這一次改革沒有退路，只有勇往直前。”

自此，公司拉開了中東公司重組整合、兩級機關績效改革、天津分公司和綜合重組、鑽井國際重組等一系列深化改革的大幕。

第二，這是推動公司安全健康發展、實現做專做強的戰略需要。對於瞭解中海油服的人來説，2010年5月初的那個夏天，大多數人都還記憶猶新。當時，公司確定了做專做強的核心發展思路，並確定了各業務板塊的發展定位，這是被廣大員工譽為公司發展史上重大轉折意義的一次戰略部署。“做專”是指準確定位各業務板塊的發展方向、發展模式，突出發展重點，確保發展質量，公司資源配置向主營業務傾斜，建設四支專業化的員工隊伍。“做強”的內涵是裝備精良、技術先進、隊伍過硬、管理科學，最終體現在優秀的安全環保業績和持續的盈利能力上。

“戰略一旦確定，為了建設國際一流的願景目標，就是克服萬難也要堅定不移地執行下去，哪怕是有阻力、有壓力、有困難！”——公司管理層推動做專做強的決心堅定不移。

6年來，按照做專做強的核心發展思路，公司堅持戰略引領不動搖，資源配置向主營業務傾斜，主營業務的發展更加聚焦，方向更加明確。非主營業務持續壓縮規模，剝離不良資產。海運事業部按照“維持安全運營，擇機退出的定位”，經過4年的準備，公司於2014年撤銷了海運事業部，將風險較大、連年虧損的4條化學品船等低效資產打包出售，將油輪業務整體劃歸船舶事業部，有效管控了風險、降低了運營成本。綜合服務事業部按照“壓縮規模、做精產業、做優服務和做低成本發展貢獻者”的定位，關閉了五個項目組，停止了六項業務，拆分了物供中心、撤消了燕郊分部、湛江分部，自用人員從2200人減少至1060人，配餐、維修、車輛管理業務越做越精，為公司整體健康發展做出了貢獻。

6年後的今天，公司和公司黨委正式啟動了天津分公司、綜合服務事業部的整合，這是公司上下踐行做專做強核心發展思路、確保公司安全健康發展的戰略需要，更是天津分公司、綜合服務事業部落實公司戰略定位的生動實踐。

第三，這是公司降低成本、優化資源配置的迫切需要。低油價下，行業的“寒冬”來襲，很多油公司、油田服務公司紛紛倒閉，石油行業哀鴻遍野。4月28日，公司發佈了一季度經營業績，收入33.8億元，淨虧損9.3億元。生產經營形勢嚴峻，怎麼辦？為了生存，就必須得有效益，就必須解決問題、加速推動變革重組，向管理要效益；為了生存，就必須得過緊日子、捂住錢袋子，把增收節支的壓力傳遞到每一個組織和崗位人員。

“省錢的地方就在於對片區資源的高效管理和有效利用上”。重組工作組組長張達凱表示，天津分公司、綜合服務事業部兩家單位伴隨着公司的重組上市應運而生，一個是公司職能的延伸，行使着對片區“支持、服務、協調、監督”的八字職能，一個是為主營業務提供後勤支持服務職能，兩家單位在某些公共資源領域有業務重疊。有的服務資源掌握在分公司，有的服務資源掌握在事業部，每家單位掌握的資源都不少。這些資源包括樓宇、公寓、場地、庫房、車輛、配餐等等。

在看似不起眼的辦公樓宇方面，塘沽片區在東沽石油新村、濱海石油新村、港區石油管理局、開發區、天科大、大泛華、塘沽老城區等10多個地方，外租辦公樓總面積超過5.8萬平方米，基本上每個單位都有幾棟樓，有的還分佈在海河兩岸的多個地方。這邊公司新的產業園區已經建成，那邊租賃的辦公樓利用率不高，甚至有的單位用不了內部單位閒置的資源，只能常年租賃外部的資源。同樣的事情也發生在庫房堆場方面，公司在東沽、新河、港區、鄧善沽、產業園、葛沽、臨港、海洋高新區、薊縣等11個地區，擁有39個庫房、堆場。

真的需要這麼多辦公的樓宇嗎？真的需要這麼多堆場、庫房嗎？天津分公司今年對屬地片區的調研給出了否定的答案。每年花費成百上千萬元到外部去租賃，這樣的事情，形勢好的時候，因為來自不同單位利益訴求，協調起來面對重重阻力和壓力，推動資源共享整合也就難以實施。

然而這樣的資源和成本浪費，特別是在當前公司面臨生存危機的重要時刻，公司黨委和領導班子肯定不會同意，廣大幹部員工也必然不會同意。

“退掉外部租賃、整合內部資源，是我們的必然選擇。每一塊成本節省的潛力可能超乎你的想象。”拿平時都會被忽略的單身職工公寓來説，鑽井公寓、測井公寓、海招公寓、渤海公寓、瑞科公寓、天科大公寓等6大公寓，一年的花費就要超過2200萬元，而分屬不同單位管理的公寓入住率、使用率並不是很高，有的公寓和牀位還常年閒置。

重組工作領導組組長張達凱告訴記者，未來這些公寓資源統管起來後，通過提高公寓和牀位使用率、改造閒置辦公樓等措施，將能清退一大批外租公寓，僅此一項每年至少能為公司節省1200萬元的費用。而新產業園區辦公樓啟動後，通過盤活片區系統內辦公樓宇資源、退租外部資源等措施，每年也能為公司節省近1000萬元的費用。

採訪中，記者從重組工作成員中瞭解到，每年天津片區各單位使用外部物流貨運大車方面的費用也有3000萬元左右，這部分費用也是有壓縮空間的。而片區小車使用和倒班車輛大規模高效共享利用後，也將能有效清退一批外部租賃的車輛和人員，為公司降低更多成本。

降本增效是不是僅僅侷限在樓宇、公寓、堆場、庫房、車輛這些公共資源上呢？答案是否定的。就在不久前，天津產業園區擬對外勞務外包170名後勤支持服務人員。按正常邏輯來説，新產業園區投入使用，理應招聘新人提供後勤支持服務，這沒有錯。

然而嚴峻的形勢和殘酷的現實，逼迫着管理者不得不打破思維定式、從全局角度重新審視管理。這邊公司新產業園區急缺170名提供配餐和服務的後勤人員，那邊為平台提供後勤服務的655名員工，有接近一半的人員處於待命狀態。若不暫停這些工程勞務人員招聘，公司每年將多花超過1200萬元的人工成本——這還不包括配餐人員待命花費的成本以及170名新員工住宿、辦公、培訓要花的成本。

資源上的成本節約是“有形”的、可量化的，由此測算出來的降本數據十分驚人。其實改革重組帶來的好處，遠遠不僅侷限在這些能測算出的“有形”成本上，還有很多隱性管理成本、溝通協調成本、時間成本等，這都無法估算，而最終這都將體現在對片區主營業務安全、市場等更大力度的支持和服務上，其能為公司帶來的好處和效益，可能遠遠超過了現有幾千萬元的成本節省。

第四，這是迴應廣大幹部員工呼聲和期盼的現實需要。事實上，從2010年公司對綜合服務事業部戰略重新定位後，6年來，拆分、重組綜合服務事業部的腳步從未停止：2011年綜合燕郊分部率先從綜合服務事業部剝離，與機關相關崗位合併成立機關服務中心；2012年物管中心從事業部剝離劃並天津、湛江兩大分公司；2013年有着“小綜合事業部”之稱的綜合湛江分部從事業部剝離，重組劃併到湛江分公司、鑽井湛江作業公司、船舶湛江作業公司；2014年、2015年深圳、上海物資管理中心應運成立。

一系列的改革舉措為綜合服務事業部廣大員工更好地服務主營業務、為公司創造更大價值提供了廣闊的舞台。

綜合服務事業部廣大幹部員工，6年來按照公司戰略定位，事業部領導班子大局意識強，努力支持公司的改革重組，最大努力將現有業務做小做精，1000多名幹部員工攜手同心，為公司安全健康發展貢獻了價值。

分出去的原綜合服務事業部相關單位，沒有辜負公司廣大幹部員工的期望：在燕郊，新成立的機關服務中心，在服務公司、事業部兩級機關、降低片區公共資源使用成本方面發揮了重要作用；在天津，物管中心的劃並，天津地區庫房的利用率、出貨率、驗收率、物資編碼的準確性均大幅提升，得到了公司上下的一致認可；在湛江，隨着物資管理、人員服務、車輛、裝備維修的劃並分公司和主營事業部，片區的管理成本大幅下降、資源有效共享、支持主業的力度更大，廣大幹部員工的精神面貌煥然一新。

總的來看，公司6年間推動綜合服務事業部的重組整合，總體運行平穩，發展態勢良好，廣大幹部員工普遍滿意，隊伍整體穩定。

而2013年湛江分公司與綜合湛江分部的重組等一系列改革，所積累的經驗，帶來的管理成本、管理效能、支持服務的改變，為公司最終拍板確定此事增添了底氣。

重組執行組組長鬍鵬飛告訴記者，這次重組按照公司確定的整建制劃並、幹部員工級別不變，最大限度地維護了幹部職工的權益。“重組拆分綜合服務事業部肯定是必然，前面的兄弟單位都劃歸分公司和主營事業部了，這些年我們基層也在等待，等待公司下‘最後一步棋'。”綜合服務事業部的一名班組長告訴記者。

越是到重大歷史事件發生之時，就越能體現我們的政治優勢，就越能考驗黨員幹部的政治素養。在5月4日下午召開的天津分綜合幹部大會上，兩個單位的總經理兼黨委書記均表態堅決支持和擁護公司黨委的這項決定，與會的中層以上幹部也紛紛表態一致支持和擁護這次改革重組。

為了確保改革的順利進行，公司還專門設置了重組工作組臨時黨委。公司黨委副書記高廣生表示，成立臨時黨委的目的就是要充分發揮臨時黨委的政治核心作用、臨時黨支部的戰鬥堡壘作用和廣大黨員的先鋒模範作用。

採訪中，來往領導辦公室請示彙報的人員很多，各項業務沒有因為重組而亂了方寸，都在有條不紊地進行着。重組工作組成員在談到分管領域的業務時表示，就具體分管業務來看，重組意味肩負的責任和壓力更大了，但我們有信心、有能力做好重組後分管的業務，請公司和公司黨委放心。

公司CEO兼總裁、黨委書記李勇表示：衡量企業該不該改革，改的好不好，標準有三條，一是能否提升組織效率，二是能否降低運營成本，三是能否激勵關鍵人才，只要符合這三條就必須堅定不移，即使過程中有陣痛也在所不惜。

“寒冬”意味着艱難和痛楚，但“寒冬”可以成為公司改革創新、修煉“內功”、完善自我的最佳時機，“寒冬”也將成為公司再次飛躍的台階。我們有理由相信，低油價下，中海油服在一系列的改革重組推進後，在16000名幹部員工的拼搏努力下，一定能夠有效應對危機，戰勝困難和挑戰，獲得新的更大發展，中海油服也必然迎來更加美好的明天！