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第一篇：企業文化現狀的認識和着力點
企業文化現狀的認識和着力點
近年來，企業文化建設有了新的發展，具體體現在以下幾個方面：
第一，對企業文化的存在形態有了廣泛的共識。企業文化在企業中的存在有兩種形態：一種叫自發的存在；一種是自覺的存在。前幾年我們有的企業經常説他們單位沒有企業文化，下一步要進行企業文化建設了，這種觀點説明什麼呢？説明我們的企業認為只
有有了企業文化的理論和自覺行動之後才有企業文化，這種看法只看到了企業文化的自覺存在狀態，沒有看到它自發存在的一面。企業文化概念的內涵，可以分為企業文化的形態和現象、企業文化的建設和培育、企業文化建設理論這三個層次。企業文化的形態和現象是有企業就有，不管你是否承認，企業文化的形態和現象都是客觀存在的，不以人的意志為轉移，只要企業一誕生，在經營、發展過程中就會形成經營思想、管理準則、與客户處理關係時的一些基本原則等。這些內容無非是你沒有管它叫做企業文化，沒有企業文化的概念而已，但是這些內容就是企業的文化形態。而企業文化的理論是20世紀80年代才產生的。同仁堂340多年發展到現在，不能説同仁堂80年代以後才有企業文化，所以我們説企業文化的形態和現象的存在是客觀的。不同的企業有自發、自覺之分，有優質、劣質之分，就是沒有有無之分。如果你認識不到企業文化有自發存在的一面，它的危害是什麼呢？你就不會自覺地去審計你的企業文化，你就不會科學地對現有的文化進行綜合性的分析，從而提煉新的文化。有些企業家，當他説本單位沒有文化的時候，就説明他的文化是一種粗放的、自在的、自發狀態，這是很危險的。所以我們講，不管你承認不承認，不管你去不去建設，你的文化都是存在的，而自覺去建設的企業文化，能夠引領企業發展和進步，自發存在的企業文化可能導致企業的離心離德，造成組織上的分崩離析。有的單位注意到對不良文化的自覺改造，説明他感覺到了企業文化存在的必然性。這一點意識我希望各位還要在企業中深入貫徹，尤其有些經營幹部、管理幹部、生產幹部，更要讓他們看到這一點，就是説企業文化的存在是客觀的，不以人的意志轉移的，你要建設它，它就向優秀方面發展，它的性質和方向是可控的；你不去建設，它就可能造成企業的自發的、放任的和原始粗放的一種企業文化，它會給企業造成負面影響。去年以來，我們廣大企業對這一點認識越來越清晰，並且行動起來，去自覺地建設企業文化，自覺地抵制落後、野蠻和原始的文化。
第二，企業文化和制度改革結合的更加緊密。制度和文化這兩個概念在國家的發展進步、企業組織發展進步當中，很長時間以來誰決定誰這種爭論一直沒有停止過。我們的基本觀點是文化與制度必須結合推進才行，企業制度的改革，企業體制的變化必須要有文化的及時跟進。文化跟進以後，它能起兩個作用：一個是先進的文化靈魂引導制度變革的方向，保證制度變革的科學性；再一方面它能夠保證新制度條件下，職工執行制度的自覺性，文化對制度一個是引領，一個是保證，所以在當前條件下文化決定了制度。對制度的作用我們必須説兩句話：一句話是建立現代企業必須有現代企業制度，否則鄉村俱樂部式的管理，粗放的原始型管理，永遠達不到國際現代化的標準，很難和國際接軌。再一句話是制度絕不是唯一的，而且也絕不能把它絕對化，那樣會使我們走向極端。我想制度對現代企業的建設確實起着至關重要的作用。那麼為什麼有些制度不科學，而我們卻遲遲改革不到位呢？改革了以後為什麼我們的制度執行不到位呢？我們認為制度與文化相結合，文化起着引領作用，文化是制度改革的前提和基礎。決定一個人基本行為、文化素養的根本不是制度，制度永遠是個“不完全和約”，它不可能全覆蓋解決管理中的問題。這是我們的一個基本觀點。比如現在從宏觀上來看，企業重組、制度改革，文化要跟進。改變制度的時候你不注重改變文化和文化的跟進，那麼制度的改變可能給企業造成欲速則不達的負面效果。攀鋼兼併了或者説是合併了長城特鋼公司和成都鋼鐵公司，他們很重視從文化的角度大力進行這方面的工作——文化融合，因為攀鋼進行企業文化建設工作年代比較久遠，他們深深知道文化變革對於制度的重要作用，目前他們的改革進展是比較平穩而健康的，就説明文化對企業兼併、重組作用的重大。從微觀世界來看，制度的制定、制度的執行，文化都是決定的因素。日本松下的一個副總裁講過這樣一句話，他説美國的管理注重的是制度邏輯，日本的管理注重情感邏輯。美國的管理注重制度語言，日本的管理注重的是制度的實質，所以日本的管理制度顯得更科學。我的觀點就是文化對制度在現實生活中起着決定性的作用。這一點目前大家已經取得了一些共識，起碼制度的變革和企業的文化建設已經緊密結合在了一起。
第三，企業家的文化自覺明顯提高。企業家在企業文化建設中到底起什麼作用呢？我的觀點是，企業文化在一定意義上説是企業家的文化。這話是沒錯的，一定意義就不是全部的。企業越是獨立自主的經營、企業的
自主權力越大，企業家責任就越大。企業的文化是企業的一個憲法，企業家是法人代表，他不能不對憲法負責任，他的意志不能不融在憲法當中。我們講在一定意義上説它就是企業家的文化，比如説沒有沃森這個總經理，就沒有ibm的文化；沒有克羅克這個創始人，就沒有麥當勞的文化；沒有韋爾奇，ge的文化就不是這樣的面貌；沒有張瑞敏，海爾文化也不是這個形態；
沒有柳傳志，聯想文化也不這樣。這一點你不承認也得承認。所以企業家在企業文化建設中，他的地位是非常關鍵的。大慶油田、勝利油田、大慶煉化公司的實踐，都證明了這個觀點，我認為這個觀點還是非常重要的。當然我們講的企業家是一個班子，不是指某一個人。但是這個班子中的ceo即首席執行官他起的作用是極其關鍵的。
第四，更加重視企業文化的個性化建設。應該講個性化是企業文化的生命力所在，如果説我們企業因為行業不同，同一行業處在不同的地方，環境不同、歷史傳統不同、體制模式不同、員工素質不同，進入市場的時間不一樣，因此文化即使同一行業也有不同。所以我們説“個性化”應該是企業文化的生命力所在。像ibm它的文化是24小時到位的服務文化；美國德爾塔航空公司是親如一家的服務文化；北京百貨大樓就概括為“一團火”服務文化。像大慶油田和機械製造業不一樣，因為行業不同。即使現在有一些是壟斷行業，象電力，都是電力行業，有發電，有供電，企業文化的內容和重點也不一樣。他們的文化綜合提煉成“競合文化”，既競爭又合作，它就很有特色。所以我説個性化是企業文化生命力所在，這一點大家也在逐漸取得共識。
第五，企業文化與相關學科的融合應用越來越明顯。從縱向看，我們的企業把科學管理、行為科學、理性主義能夠縱向和企業文化融合應用。有的同志説現在是文化管理時代，像泰羅制、像行為科學、像理性主義管理都可以不要了。在我們國家目前條件下還不行，因為西方發達國家經歷了一百年的工業化時期，它的管理基礎、工人素質都相當成熟，因此它走向現代的市場經濟是水到渠成，瓜熟蒂落。我們國家是從半封建半殖民地社會直接過渡到計劃經濟來的，繼而很快地過渡到現代市場經濟，哪一步都不成熟，我們沒有這麼長的工業化時期。所以泰羅制科學化管理，行為科學、理性主義管理與文化管理必須要相融合，取前幾種管理的特長融合到現代文化管理中來。橫向上來説，我們要與同時代的、相關的科學方法相結合，比如學習型組織的建立，學習型組織的建立和企業文化是什麼關係呢？企業文化最終是一種管理理論、管理思想、管理方式，建設企業文化的最終目的，是要實現文化型管理，轉變傳統的管理方式。學習型組織建設，是文化型管理境界所達到的手段、方式、途徑；它是路、是橋、是船、是非常有效的。所以把學習型組織的具體方法，比如如何改善心智模式、如何自我超越、如何建立共有團隊、如何建立共同願景等等，這樣具體方法應用起來對文化建設能夠提供一個非常有效的渠道和方式，學習型組織和學習型文化兩者結合起來是非常有效的。中航一集團瀋陽飛機研究所就把學習型組織與企業文化建設緊密融和在一起，他們做的相當有章法，而且步驟和做法途徑都是非常具有操作性的。這種思路在我們全國也不是一家，而他們做得更好一些。企業文化這種管理方式不要單獨應用，結合其他的科學方式融合應用，它的作用會更大。
第六，企業家越來越注重理論的提煉和理性的提升。在前幾年的企業文化建設中好多企業家都經常講這麼一句話，説“企業文化做就是了，還講什麼理論呢？”我們認為，如果沒有理論的實踐，是“盲人騎瞎馬、夜半臨深池”。前幾年企業家不太注重理性的思考，不太注重理論的提煉，其實理論提煉本身並不抽象、也不深奧、也不玄妙，你把實踐的東西總結出來，把它歸納出規律的東西來，它就是理論！我想企業家要不斷地理論化，理論家要不斷地瞭解企業實際。企業家如不能提高理論素養、不能提高理性自覺的話，你那個企業文化建設就總是處於原始狀態，或者膚淺狀態，搞不好就是中途夭折、淺嘗輒止了。所以我們應該提倡理論提煉和理性思考。這兩年搞理論研究的企業家越來越多，我們並不認為企業家研究理論是“作秀”。大家可以看日本，豐田、本田、松下等企業家，還有像美國、德國的一些企業家，他們著作豐富，並沒有影響他經營企業，理論與實踐形成一種良性互動，會使企業家經營的企業越來越大，品位越來越高。
當前的企業文化建設，我們認為應從以下幾個方面着力。
第一，向精細化發展。建設企業文化，很多企業家情緒高昂，但內涵不深刻，有“鐵肩擔道義”的志向，但是缺少“妙手著文章”的方法，因此在精細化上比較差。比如説企業文化怎麼改變隊伍的面貌，怎麼對改革起保障作用，企業文化對企業整體發展和戰略安排的作用，對改變思想政治工作方法的作用，對精神文明新途徑探索的作用，這些方面我們的企業文化應該説探索的比較好。但是對生產、經營、管理、產品、服務，如何同企業文化建設相結合，我們有些企業仍然不得要領，大多數企業結合的不具體、不深刻。比如説什麼叫產品的文化含量，產品的文化含量包含四要素，一是使用功能是否多樣性；二是款式造型是否具有高審美附加值；三是你的色彩是否民族化與現代化相結合；四是人性化水平體現的程度。長安集團生產一種麪包車叫“長安之星”，新款長安之星叫“長安之星運動型”，運動型的長安之星和老款長安之星的改變就是兩點：一是車前後保險槓進行了重新設計，設計成凸凹不平的流線造型。第二個改動，在車的頂部後端接出了一個一尺半長的導流板，也是一個流線造型的。改造這麼兩點之後整個車身外型看起來飄逸、瀟灑、動感十足。它在站着、停着時跟行着一樣。客户滿意的訴求點在哪兒呢？訴求點不在於車的其他性能，就買它的文化含量、買它的審美附加值，現代的動感文化，這叫文化增值，長安之星新型麪包車就應該叫“最具文化含量產品”，因為它的文化含量體現得特別明顯。
第二，強化兩個屬性的認識。企業文化兩個基本屬性還要強化，一個是“亞文化”。亞文化這個角度，是從企業的意識形態，文化形態角度説的。國家社會的大文化叫主文化，各個行業的文化叫亞文化、支流文化，行政文化、軍營文化、校園文化、社區文化、企業文化、醫院文化屬於亞文化，而在諸多的亞文化當中企業文化是最重要的亞文化形態。亞文化的任務主要是兩個：一個是要建立企業信仰系統。市場經濟條件下，產品結構不同、行業不同、體制不同，就要建立自己的信仰系統和文化靈魂。再一個任務，亞文化要完成與主文化的對接。主文化是社會大文化，怎麼完成這個對接？什麼是建設中國特色的先進文化？怎麼建設？我們大家都知道，凡是非常科學的基礎性理論要想達到武裝社會基層人員的目的，他就有一個工作必須幹，就是必須把基礎理論轉換成實戰型理論，它才能武裝基層人員。企業文化與主文化的連接是三句話：一是“企業文化是先進文化的重要組成部分”；二是“企業文化是先進文化的生長點”；三是“企業文化是先進文化的落實途徑和綠色通道”。企業文化的另外一個屬性就是“管理學”，管理學屬性強調企業文化是管理理論、管理思想、管理方式，它要改革管理的觀念和手段方式。怎麼改變呢？他要把管理從單純的物質引導和制度管卡壓轉到以文化的啟發與內在的引導上來。企業文化管理最適應時代的特徵，我們這個時代是智慧集約化時代，它不是勞動力密集型時代，這個時代人的主體意識空前提高，人們價值實現的願望空前強烈。因此管人必須用文化的提示來管。文化管理是一種綜合性的管理，他講兩手抓、兩手硬，但是它不是講一手抓精神文明、一手抓物質文明，書記抓精神文明、廠長抓物質文明，它是把兩手並一手，兩手一起抓。這邊精神文明，這邊物質文明；這邊思想工作，這邊經營工作；這邊社會效益，這邊是企業效益。它始終把多個雙重效益融為一體，所以你抓住企業文化的規律，把握住七寸，只要抓下去，只管努力，不問前程，最後的結果是什麼？邏輯結果出來了，種瓜得瓜，種豆得豆，兩個文明合着一塊抓下去，出來畢竟是兩個文明的成果，你要不這麼看，你怎麼解釋西方發達國家的那些優秀企業兩個文明是同時進步的呢？
第三，充分發揮企業文化在提高核心競爭力中的作用。核心競爭能力是一種比較優勢，是別人不能克隆和效仿的。而比較優勢從哪來呢？比較優勢只能從創新來。什麼最能決定創新水平和能力？是文化，文化決定創新能力，創新能力決定比較優勢的形成，比較優勢決定核心競爭能力的大小，這個時代同行業之間的企業在技術、設備、財務、測量方法這些硬件指標上，同行業之間沒有更多的競爭空間，相同的作業流程、相同的行業、以及相同產品結構條件下不同的文化就是不同的核心競爭能力。
第四，總部文化與基層文化結合建設。所謂總部文化又叫集團文化。我們大家經常遇到這個問題，集團文化和子文化的關係怎麼處理？我們認為總部文化是關鍵、是核心、是主體部分。像松下、麥當勞全世界那麼多的分店，但是它總部文化永遠是要保持不變的。像松下七精神，全世界哪間分廠七精神都不能少。麥當勞8字經營哲學，全世界麥當勞是3萬1千家分店，年產值460億美元，但是他的8字方針的文化全世界不能變。“質量、服務、價格、環境”就這麼四個詞，它可變的是基層的細節文化，所以在總部文化與基層文化建設的時候，其建設程序是先總後分，或者先分後總，沒有統一模式，關鍵問題是共性與個性要對接好。
第五，在“文化規範”與“規範文化”上下功夫。所謂“文化規範”是相對於制度規範的另一種規範。制度是底線性的規範，文化是一種引領性的規範，它不是軟指標，文化規範也是硬指標。“規範文化”是一種文化形態，培育好“規範文化”才能形成批量優質服務和優秀企業。好範文版權所有
第六，培養企業家的文化情懷。國有企業企業家建設企業文化的苦惱是什麼？他培育起來企業文化體系了，可能明年就調走，而新來的人立刻就改換企業文化，那麼怎麼辦呢？我們國有企業目前的體制是個客觀現實，沒有馬上轉到全方位市場經濟，那就放棄企業文化不建嗎？還要主動培育企業文化，這是對民族對企業負責的情懷。盡到你應盡之力量，這種情懷非常重要。日本松下幸之助接到一個眼鏡公司給他寫的一封信，説他的眼鏡不好，在電視裏我看到眼鏡影響了你的形象。你到我們店來，我給你配一個眼鏡。起初松下幸之助沒有理他，這個公司三反五次給他寫信，最後這個公司的經理來了，松下一看還是一個60多歲的老者，絕對不像是一個騙子。他説，那我就去一趟。到後一看，眼鏡店特別大，實力特別雄厚。松下想，不是想靠我的眼鏡發點財，因為它不是小公司，不缺我這一個客户，那是為什麼呢？就問那經理。這位經理説，你的職業需要你出差到外國去，你戴的眼鏡不好，外國人會誤認為日本沒有高級眼鏡行，為了杜絕外國人對日本人看不起，我必須讓你戴一個好眼鏡。所以後來松下就跟職工講，我們的企業和幹部都應有這份情懷，各種情況、各種環境都能夠站在這個立場上積極、主動地想辦法來建設企業文化。企業家的文化情懷當前尤其重要。好範文版權所有
第七，重視經濟邏輯和文化邏輯關係的研究。短期的經濟行為用經濟邏輯可以解決，但是企業長期發展的經濟行為用經濟邏輯就解釋不了，必須用文化邏輯去解決、去解釋。這個文化的邏輯是什麼呢？西方典型的經濟學主張的經濟增長模式就是靠四個因素：資本積累、資源稟賦、技術進步、勞動力投入四個方面。著名的經濟學家保羅·薩謬爾森説，凡是優秀企業的經營都得建造在這四個輪子的基礎之上，這四個輪子在現代經濟學中是有缺陷的，它缺少了一個導向輪，文化就是現代經濟發展的導向輪、主導輪。這是現代經濟和傳統經濟不一樣的地方，這一點企業家必須要清楚。傳統的企業依靠資源，不重視人、不重視文化資源，現代經濟要重視文化邏輯的研究。
第八，重視管理干涉和文化協調，解決變革對抗的問題。企業只要變革必然引起對抗，因為一變革就有人的利益、地位、職務、身份的變化，既得利益者往往不願意變革，對變化必然會產生一種對抗。這種對變化的對抗怎麼去協調呢？我們有兩種方法：一個叫管理干涉，一個叫文化協調。我們的觀點是兩者是缺一不可，但是要把文化的協調作引領，把管理干涉作為一種輔助方法。如果單純用管理干涉、強硬手段或制度強制的一些措施往往是不夠的，會帶來更加廣泛、激烈的對抗。因此我們應更多使用文化協調、文化引導的方式。
第二篇：建設和諧企業文化和着時代的節拍昇華
文章標題：建設和諧企業文化和着時代的節拍昇華
找文章到本站更多原創-()一個企業沒有屬於自己的優秀文化，就等於沒有靈魂，其生命之路是走不長的。多年來，————通過
培育企業精神理念，塑造以為人本的企業核心價值觀，品牌建設與社會責任融合發展，形成了以“和諧創新，報效社會”為企業精神，以“質量和信譽是我們永遠的追求”為宗旨的獨具特色的————文化，成功地把企業文化潤涵於企業行為的始終，與企業技術創新等硬件方面的優勢一起，凝聚為企業競爭力的重要支撐，造就了企業強大的市場競爭力。
一、企業理念—打造核心價值觀
早在1999年2月，針對當時企業面臨的狀況，我們將“和諧創新，報效社會”八個大字確立為————的企業精神，力求建設和諧企業，並以此為依託，打造————獨有的核心價值觀。
所謂和諧，主要有四方面的內涵，一是人與人之間要和諧，即員工與員工之間、員工與管理者之間、管理者與管理者之間，都要互相尊重，形成一種團隊精神，把各自的言行統一到企業的發展上來，把打造百年————作為共同的價值追求。為此，————在企業內部着力營造一種相互平等、溝通至上的人際關係：工作上是戰友，事業上是朋友，生活上是親友，倡導相互尊重、相互關心、相互支持，通過真情互動的信息交流，分享共同理想，建立和強化牢固的依存關係；重人所長，容人所短，取人之長，補己之短，堅持“大事講原則，小事講風格，有事多溝通，無事不生非”的處事原則；做到員工之間求同存異，講團結，講大局，講協作，講配合，把共同利益、共同目標化為統一行動，在上下互動中營造團結向上、拼搏進取的和諧氛圍，建立簡單、輕鬆、和諧的人際關係，樹立齊心協力、勇爭一流的團隊精神，把發展好企業作為共同使命，真正使員工團隊達到融合，使每個人的邊際效用最大化，最終實現————人的全面發展。
二是人與企業要和諧，人的發展是企業發展的前提與保證，企業的發展是人實現發展的條件與平台。要實現共同發展的目標，兩者必須和諧。員工要忠誠於企業，企業為員工的發展搭建舞台。以人為本”，給人才提供施展才華的大舞台，這是實現和諧的一個重要因素。依靠感情感染人，依靠待遇挽留人，依靠事業激勵人，不拘一格用人才，精心呵護愛人才，千錘百煉育人才，是我們吸引人才、用好人才的“聖經”。我們特別注重實現企業發展的人文特徵，以提升員工的職業水平為人才工作的核心目標，建設管理體系。對於員工的發展，企業給予力所能及的支持與輔助；對於員工的表現，企業給予及時的激勵和認可；對於優秀員工，給予其有挑戰性的工作或相應的價值體現。近幾年，每年都有近百名的高校畢業生和其它單位的優秀人才聚集到————，而我們的待遇在行業內並不是最高的，關鍵是我們有一個良好的文化氛圍，我們為各類人才搭建起了足以發揮才能的舞台，他們是衝着————的事業和幹事業的環境來的。————近幾年發展迅速，需要大批的管理人才、技術人才、操作工人，在————，有多大的本事，就能找到多大的發展空間。“是虎給你一座山，是牛給你一片田”，人盡其才、才盡其用，讓合適的人在合適的崗位，徹底打破了論資排輩的用人方式，實行競爭上崗。一大批年輕人走上管理崗位。我們還建立了一套行之有效的人才管理體系和才能激發機制，制定了《專業技術人才管理辦法》和《關於鼓勵青年自學成才的規定》，把激活人才作為企業進步的根本。啟動了“科技創新工程”，設立“科技成果獎”、“創新能手獎”、“合理化建議獎”，使獎勵形成制度化，按照成果價值的大小給予不同程度的獎勵，對有突出貢獻者給予重獎，極大調動了廣大員工的工作積極性。技術團隊凝心聚力，活力迸發，連續開發出行業領先的新技術、新工藝，推進行業技術進步；市場團隊積極主動，創造機會，敏鋭撲捉把握機會，持續提升市場佔有率。寬鬆與鼓勵的氛圍激勵着————人不斷創新，人才在企業的各個崗位上實現個人價值的同時，也保證企業為社會奉獻優質的產品和服務，促進了————人與————在個人追求與企業價值上的統一，實現了員工與企業同步發展。
三是企業與社會要和諧，創造一個良好的發展環境。企業在生產經營過程中，要與各方面的利益關係人加強溝通與協調，包括政府、社會機構等，善用各種資源，充分發揮各種社會資源的作用，取得各方面的支持，為企業的發展創造一個良好的社會環境。
四是企業與自然要和諧，不能污染環境，破壞自然。要消污納廢，清潔生產，做環境友好型和循環經濟型企業。————在經營過程中，特別是在進行決策時，首先考慮企業行為是否會造成公害、環境染污、浪費資源等，並對這些問題進行措施干預加以避免。在項目設計建設過程中，超前規劃、超前設
計，充分考慮噪聲、粉塵及人機工程學問題。下腳料及包裝物回收再利用。在產生噪音的機器設備上安裝消聲器、減震器、隔聲等防護措施，減少噪聲污染，加強對煙氣脱硫除塵器的管理，減少二氧化硫的排放。————很早就開始投入力量進行資源綜合利用的研究探索，開發了利用工業副產石膏代替天然石膏生產紙面石膏板新工藝。我國是世界上最大的煤炭生產國和消費國
，是一個以煤為主要能源的國家，而且煤的含硫量普遍偏高，為減少so2對環境的污染，國家環保總局要求20萬千瓦以上的火電廠必須安裝濕法脱硫裝置進行煙氣脱硫，但是產生了大量的固體廢渣－－脱硫石膏。存放這些廢渣，需要很大的場地，既佔壓了寶貴的土地資源，又形成了二次污染。如何處理這些廢渣，成為排廢企業的難題。我們組織力量對這些工業廢渣進行了專題研究和工業化試驗，成功開發了100％應用脱硫石膏石膏生產紙面石膏板新工藝，開國內同行業先河，與燃煤發電廠形成了良好的產業鏈，為解決這些電力行業的二次污染問題找到了根本解決方法，為中國戰勝酸雨做出了貢獻。我們在泰安建設了一條年產5萬噸紙面石膏板護面紙生產線，利用廢紙造紙，年可消化廢紙10萬噸，節約大量的木材。造紙產生的廢水，經多道工序處理後達到工業用水標準，用於紙面石膏板循環使用。環境友好型、循環經濟型企業建設，體現了對資源的保護，對環境的保護和對人的關懷，————也從中贏得了極大的經濟效益和社會效益。
創新是企業發展的不竭動力，發展戰略要創新，品牌運作要創新，生產體系要創新，營銷方式也要創新，沒有創新就沒有發展。自1999年至今，我們自主研發了年產1500萬——3000萬平方米紙面石膏板生產線全套技術、導熱油和熱風烘乾技術、一步法流化牀沸騰爐制粉技術、板式成型工藝和自動刻槽、糾偏設備、自動封邊技術及耐火、耐水紙面石膏板等新技術和新產品，確立了自己的技術體系，能耗指標達到國際最先進的水平，增強了企業的核心競爭力，推動了中國紙面石膏板工藝水平的全面提升。
所謂報效社會，也就是————要承擔起社會責任，充分發揮其社會價值。企業存在的目的，是追求利潤最大化還是承擔更多的社會責任。從“經濟短視”的角度看，企業利益與社會責任有衝突，是一種“零和遊戲”，但是從戰略的角度來看，願意承擔更多的社會責任的企業，都會得到利益關係人的信賴，社會的支持，達到企業和社會共贏的目的。企業生存於社會中，社會為企業提供了生產經營場所，提供了市場，提高了人力資本、物質資本，企業不能一味索取，必須回報社會，創造就業機會，創造税收，創造財富，企業與社會的關係是互動關係，是互相獲利的。企業作為社會的主體，既要為自身的發展着想，為員工發展着想，也應該為社會着想，只有這樣，才算是一個合格的企業，負責任的企業，才能立足於社會，才有生存的肥沃的土壤，才能持續發展和繁榮。
二、品牌建設—打造市場競爭名片
品牌是經營者為了標識其產品，以區別於競爭對手，便於消費者認識和採用的顯著標識。現在，品牌不再僅僅是一個標識，它代表了產品品質和服務羣，是企業在市場上的價值體現，是企業參與競爭的無形資本，————通過以技術引領品牌，以質量鑄就品牌，以服務提升品牌，打造了一張質量厚重的市場金牌名片—“中國名牌產品”。
質量是品牌的靈魂。公司自建設之初就非常注重產品質量，視產品質量如生命，在質量管理方面傾注了大量心血。我們提出了“質量和信譽是我們永遠的追求”的企業宗旨，通過實行全員培訓，提高員工質量意識；通過技術進步、技術創新，促進生產工藝的進一步改善，逐步提高產品質量；通過積極推行國際標準，建立健全科學質量保證體系，實現科學規範的質量管理。1999年初通過了iso9002質量管理體系認證，2014年順利通過iso9001：2014標準複評換版和iso14001環境管理體系及中國環境標誌產品保障體系認證，2014年獲得英國ukas認證。通過每年管理體系的內審和外部監督審核，持續保證了質量管理、環境管理、標誌產品保障體系的有效運行。狠抓生產過程的質量控制，嚴把“三關”，實行“三檢”，將質量活動置於嚴格的過程控制中，實現了質量等級管理。多年來一直堅持“科技領先謀發展，質量過硬求生存，顧客滿意為目標，信譽為本作基礎”的質量方針和出廠合格率100；產品質量通過國家質量監督部門抽檢合格率100；顧客調查滿意率100的質量目標，過硬的產品質量為名牌產品創造了堅實的載體。
信用建設帶動品牌發展。信用是————核心價值企業文化的重要組成部分，體現為誠信、責任和服務。人無信不立，企無信不興，講信用是立業之本。在————，信用被作為種精神追求加以崇尚。————不僅要求員工做人講信用，做事講信用，還把一流的產品、一流的質量和一流的服務作為————信用的一種體現。將————信用塑造成社會信用的一面旗幟，這是企業追求的目標。
美譽度促進品牌昇華。任何產品或服務，如果只有知名度還不夠，只有美譽度才能鑄就一流的品牌。————通過建立客户關係管理系統，在為用户提供產品、服務和問題整體解決方案的同時，主動打開與客户溝通的“窗户”，主動傾聽顧客的意見和建議，主動為客户提供全面服務，為及時滿足客户需要創造條件，為企業懷客户步調一致提供保障。優秀的產品質量和完善的服務體系，夯實了品牌建立的基礎。泰山”牌紙面石膏板以其過硬的產品質量和良好的品牌信譽榮獲中國環境標誌產品、中國綠色建材名優品牌、中國建材知名品牌、中國建築裝飾協會信得過推薦產品等榮譽稱號，2014年9月，榮登“中國名牌產品”金榜，有效地支持了————的穩步發展，持續地推進了“泰山”品牌市場美譽度的上升。
和着時代的節拍，————在大踏步前進。————的發展過程是歷練企業精神靈魂的過程，————的發展之路是一種積澱企業文化理念的昇華之路，發展促進文化，文化促進了發展。我們將繼續加大企業文化建設力度，打好企業文化品牌，培育獨具特色的————文化，以優秀的企業文化，推動————持續、健康、協調發展。
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第三篇：把握好企業文化建設的着力點
把握好企業文化建設的着力點
2014-11-9來源：經濟日報 作者：周佔華
把握好企業文化建設的着力點
企業文化是企業核心競爭力的重要組成部分和形成要素。加強企業文化建設，既是增強企業凝聚力、樹立企業良好形象的需要，也 是提高企業經營管理水平、培育核心競爭力的重要途徑。搞好企業文化建設，需要各有關方面及時總結企業文化建設的經驗與啟示，找準着力點，紮實推進。
近年來，廣州花園酒店通過抓好3項基本內容、健全3項工作機制和實現3個結合，加強企業文化建設，取得了積極成效，同時也為其他企業加強文化建設提供了啟示，值得認真總結。抓好3項基本內容，就是要建立健全企業文化建設的精神文化內容、制度文化內容和物質文化內容。要把確定企業精神文化作為企業文化建設工作的重點，進一步提高廣大員工對文化理念的認同度和行為的自覺性；要通過進一步完善相關管理制度，寓文化理念於制度建設之中，規範企業經營管理和員工行為，提高管理效能；要使文化理念外化於形，着重建立能充分體現企業文化理念的企業標識體系，加強文化設施建設，美化工作生活環境，提高產品、服務質量，打造企業品牌。建立健全3項工作機制：一是建立健全組織保障機制，建立健全企業文化建設的領導體制，明確和落實工作責任，加強教育培訓，保證必要的投入；二是建立健全工作指導和載體支撐機制，加強對企業文化建設的指導，豐富載體，加強與有關單位的協調；三是建立健全考核評價機制，將企業文化建設納入企業考核評價工作的總體部署，制定考核內容和標準，明確考核評價的方式方法。實現3個結合：一是緊密結合社會主義市場經濟發展的要求，加強創新文化、服務文化和企業社會責任問題的研究；二是緊密結合企業改革發展的需要，加強對企業內部文化建設和文化融合問題的研究；三是緊密結合企業生產經營管理工作的實際，積極開展相關專項文化建設的研究。
具體來説，加強企業文化建設，提高企業核心競爭能力，要注意處理好以下幾項工作：
一是堅持正確的指導思想。
堅持正確的指導思想，是企業文化建設健康發展的保證，也是推進企業改革發展、加強企業文化建設的指導方針。堅持正確的指導思想，要求企業在自身的文化建設中，立足科學發展，增強企業發展能力，努力實現又好又快發展。堅持以人為本，為了廣大職工去發展，依靠廣大職工去發展，發展成果由廣大職工共享，有效凝聚廣大職工的智慧和力量，獲得源源不竭的發展動力，努力實現員工發展與企業發展相和諧
。切
實提高自主創新能力，視創新為企業的生命之源，大力塑造創新文化，充分發揮文化引導創新的導向功能和激勵功能，努力實現依靠增強自主創新能力來促進企業做強做大。
二是緊扣增強企業核心競爭力、促進企業發展這個主題。
增強企業核心競爭力是企業文化建設的出發點和落腳點。企業文化建設的結晶最終要體現在企業核心競爭力的提高上，要體現在企業的又好又快發展上。企業適應市場競爭，實現良性發展，需要有好的公司治理結構、核心技術和產品市場，同時也需要有優秀的企業文化。花園酒店在眾多酒店企業中脱穎而出的一個重要原因，就在於這個企業建立並不斷健全了緊扣增強企業核心競爭力、促進企業發展這個主題的企業文化，保證了企業的決策行為、經營管理行為和員工行為與企業發展相適應，塑造了企業的良好形象，提高了企業的知名度和美譽度。由花園酒店的實踐可以看出，建設企業文化，一定要把增強企業核心競爭力、促進企業發展作為重要的出發點和落腳點，通過企業文化，形成凝聚企業員工、打造堅強團隊的思想基礎，促進企業技術創新、體制創新和管理創新，為企業參與市場競爭、做強做大提供強有力支撐。
三是緊密結合本企業實際，融入生產經營管理併發揮作用。
企業文化只有滲透到企業生產經營管理的各個環節、各個方面，與企業管(請關注)理相融共進，在企業管理中落地生根，才能發揮作用。幾年來，花園酒店結合自身行業特點、業務範圍、規模大小、經營環境、員工狀況，以及發展戰略等實際，總結挖掘本企業文化資源，繼承、發揚企業的優良傳統，提煉形成了具有豐富管理內涵、特色鮮明的企業精神、核心價值觀和經營管理理念。同時，把這些精神文化理念體現在管理制度、工作標準、考評體系之中，貫徹到生產經營管理的實際過程，努力做到有機結合，不斷深化細化和豐富發展，促進了企業文化與經營管理的深度融合，在經營管理中的地位和作用得到了強化。加強企業文化建設，提高企業核心競爭能力，就要注意做好企業文化建設與企業實際相結合的工作，切實讓企業文化理念體現在企業生產經營管理的各個環節，讓企業文化理念真正融入日常的經營管理活動之中。
四是加快員工隊伍培養，切實提高員工隊伍素質。
人才資源是第一資源。做強做大企業，必須努力營造有利於企業普通員工和經營管理人才成長的良好氛圍，加快培養造就一支優秀的員工隊伍、一批優秀的企業經營管理人才，着力提高他們的戰略決策、經營管理、市場競爭、推動企業創新和應對複雜局面的能力。企業文化建設的一項主要任務，就是要通過文化建設培養出一支高素質的員工隊伍，促進員工全面發展。幾年來，花園酒店堅持以人為本、文化育人，豐富了員工的精神世界，增強了精神力量，提升了精神境界，員工隊伍的整體素質有了很大的提高，企業經營管理水平不斷走上新台階。進一步推進企業文化建設，就要把先進的價值理念轉化為員工的思想認識和自覺行為，引導員工養成良好的職業道德和行為習慣，使企業人才素質得到普
遍提升，人才擁有的知識和能力得到充分發揮、協調發展。圍繞企業生產經營中心，建立一支適應企業戰略發展需要、年齡結構合理、層級結構清晰、專業結構配套的人才隊伍，在企業核心業務領域形成高度密集的人才優勢。通過創建學習型組織，建設創新型團隊，實施人才強企戰略，推進職工素質工程，引導員工不斷提高學習創新能力和競爭能力，實現員工與企業的和諧發展。
五是加強組織領導，構築企業文化建設順利進行的有力保障。
企業文化建設是一項關係企業長遠發展的全局性、基礎性工作，必須加強組織領導，形成協調推進的工作格局。實踐證明，企業領導對企業文化建設重視程度如何，措施是否得力，方法是否得當，是企業文化建設能否順利推進的關鍵。搞好企業文化建設，企業各級領導必須高度重視，切實加強領導，並帶頭抓好推動落實工作。企業各級領導要站在長遠發展的戰略高度，把企業文化建設列入重要議事日程，擺在企業管理的重要位置，納入企業發展戰略予以推進。企業主要負責人要正確履行職責，主動擔負起企業文化建設的領導責任，身體力行，率先垂範。要設立協調有力的工作機構，形成專職部門牽頭、各職能部門密切配合、廣大員工積極參與的工作格局，具體負責的職能部門和工作人員要主動搞好協調，積極調動其他有關部門和全體員工的積極性和創造性。
第四篇：我看混合所有制改革的主要目標和着力點
我看混合所有制改革的主要目標和着力點
“在混合所有制改革方面，未來交通銀行應該做兩個方面的工作。一方面在深化混合所有制上做工作，另一方面將聚焦完善公司治理機制。”9月1日，交通銀行董事長牛錫明在上證所召開的中期業績説明會上指出交行未來混合所有制改革的方向。 聚焦完善公司治理機制
毫無疑問，混合所有制改革成為交行中期業績説明會投資者關注的焦點。
“混合所有制改革不能理解為是馬上就見效的靈丹妙藥，更重要的是一個過程，一個漸進式的改革過程，不可能一蹴而就。”牛錫明表示，混合所有制改革不僅僅是股權結構的調整，十八屆三中全會對混合所有制是全方位的落實，如何讓所有資本在其中發揮應有的作用需要進一步探索。
牛錫明表示，交行若能實行混合所有制改革，未來將在兩個方面着重“加力”。
第一，在深化混合所有制上做工作。“混改”將進一步考慮如何讓國有資本、外資資本在經營管理中發揮更大的作用；如何讓比例尚不高的民營資本發揮其應有的作用；如何建立員工持股以及所有者和勞動者之間的利益共同體。“交行自2014年上市以來，股權結構最符合混合所有制的基本特徵，股權結構多元化， 1
國有資本、社會資本和海外資本各佔一方。”牛錫明表示，交行的股權結構中，財政部持有交行股權26%，匯豐持股約為19%，社保基金持有股權13%，其他境外法人、機構和個人股東持股約41%。
第二，聚焦完善公司治理機制。深入研究如何按照現在混合所有制特徵進一步深化內部治理機制，具體包括如何建立職業經理人制度，如何建立員工能進能出、管理人員能上能下、薪酬能高能低的分配機制，如何建立風險管理和追究機制。
“銀行有兩個重要職責，第一是為實體經濟服務，第二是防範風險。混合所有制改革要同時做到這兩方面，因此改革是多角度、多層面的。”牛錫明表示，推行混合所有制改革，耐心比能力重要。下一步，交行將把混合所有制改革作為重要的題目來研究。
拓展全球佈局
交行將“兩化一行”作為發展戰略實施已經有9年的時間。目前，交行的國際化資產加上綜合化子公司資產，兩方面合起來佔全部資產比例已經達到12%，利潤佔比也已經達到9.5%。
交行表示，未來仍將會把“兩化一行”作為發展戰略，但是將在未來發展中注入新的元素，比如增加海外機構佈局，不僅僅以“亞洲為主體、歐美為兩翼”，同時還要拓展全球佈局。
“在海外業務發展當中不僅採用設立網點的方式，海外併購
也會認真地去研究，比如與在海外80個國家都有機構的匯豐合作。”牛錫明表示，海外合作也是國際化的考慮和選項，同時，對於目前還沒有拿到牌照的證券公司業務，在未來“兩化一行”的發展中交行將積極加強對證券公司的收購和經營。
牛錫明表示，通過“兩化一行”不僅僅是把國際化、綜合化資產利潤佔比提升，更重要的是提升跨境、跨業、跨市場的經營能力。交行今年啟動了事業部制以釋放改革紅利，目前已建成利潤核心的事業部制達6個，利潤增長高達26.68%，高出全行5.59%的利潤增長速度21.09個百分點。
“對於事業部制未來如何發揮總行的功能，讓總行成為創造利潤的重要引擎，是今後考慮的重點。”牛錫明表示，在事業部制方面，互聯網金融也是考慮的方向之一。
第五篇：《現代企業文化》關於煤炭企業班組建設的四個着力點
關於煤炭企業班組建設的四個着力點
摘要：煤礦企業班組建設是煤礦基礎工作之一，班組建設內容較多，但要突出抓好班組長選拔、班組工資獎金分配、班組安全生產和營造和諧健康的班組氛圍這四個重要環節。 關鍵詞：煤礦班組建設
煤礦企業的班組是企業的細胞，是企業最小行政組織，是員工落實企業各項工作任務的現場，在安全生產中的地位和作用至關重要。加強企業班組建設，對於加強員工隊伍建設，提升員工素質，搞好安全生產，完成各項生產工作任務，都具有重要意義。班組建設需要抓的工作很多，我考慮要抓好以下四個着力點：
一、選拔一個好的班組長。班組長一般不脱產，既是生產的指揮員，又是生產的戰鬥員。班組長素質的高低，班組長自身模範作用發揮得好壞，直接影響到管理效果，影響安全生產和各項任務的落實。
首先，要政治上過硬。要有強烈的事業心，責任感，不怕吃苦，勇於克服困難，各項工作能起模範帶頭用。做事公平公正，堅持原則，不搞親親疏疏，能團結班組其它成員一起工作；其次，要技術上拔尖。必須是本班組員工中的技術佼
佼者，各項技術比較全面，既要懂得理論，又要會操作，在員工技術操作遇到困難時，能頂得上有辦法；再次，要有較強的組織協調能力，能圍繞工作目標和生產任務要求，將員工組織起來，完成生產任務，能協調班組內部，以及其它班組、其它工序，和它單位的關係，能處理現場突發事故；第四，有較強的安全意識和現場管理能力。懂得煤礦安全生產知識和各種規程，能自覺堅持安全第一，生產第二的安全理念，不瞎指揮，不蠻幹，自覺遵守規章制度，保證安全生產。第五，會做思想工作。能及時發現員工的思想苗頭，通過耐心細緻的工作，化解員工的矛盾，調動員工的積極性，創造和諧的班組氛圍。
選好班組長要堅持羣眾路線，加強調查研究，充分聽取羣眾意見。選拔班組長還可以通過競爭上崗，公推直選等方式進行，真正選拔出工作能力突出，員工認可，區隊放心的班組長。
二、制定一個好的分配政策。工資分配機制是調動員工生產勞動積極性的最基本的制度，它是員工的價值體現，是班組內各工種人員流動的秩序規範，分配製度制定不好，其它工作很難有效。首先，工資分配要堅持向髒、累、苦、險的崗位傾斜，合理確定各工種的收入分配差距，做到價值與崗位相匹配，體現公平性與合理性。要堅持向技術能力強的員工傾斜，促進職工學習技術的積極性。開展好職業技能鑑定、
職工技術比武、首習員工選拔等活動，兑現特殊技能津貼，增加技術員工的收入；其次，要實行內部市場化運作，實施計件工資，日清日結，按產量、進尺量的多少和質量、安全等因素作為工資分配的基礎。用經濟槓桿促進企業的生產效率，調動職工的工作熱情；三是堅持公開透明，通過獎金上牆，班前會公佈等形式，讓員工清楚獎金分配情況，減少員工的猜疑，以此做到獎勤罰懶，鞭策員工努力幹好本職工作。
三、培育一個良好的班組安全文化氛圍。首先是搞好理念灌輸。牢固樹立安全第一，生產第二的思想，“寧可少進尺，不冒一分險”、“我的區域，安全我負責”、“糾正每一個細小差錯”等理念要深入人心，用安全理念規範員工的行為，指導員工的日常操作。其次，要抓好職工安全教育。利用好各種安全活動和安全載體，要規範班前會流程，強化週一安全活動，創新職工技術培訓等，不斷提升員工的安全教育效果；再次，制定班組長動態安全確認制度，採取班組長安全檢查彙報，安監員現場檢查，管技人員現場督導等相結合，加強班組長對現場的安全管理，把好現場安全關；第四，發揮羣眾安全員作用，建立羣眾安全監督員制度，加強班組的自我安全監督和自我約束能力，從班組內部真正處理好安全與生產、安全與效益的關係，當安全與生產發生矛盾時，班組能夠始終把安全放在首位，堅持隱患不排除不生產，堅持安全就是最大的效益。
四、構建一個和諧健康的班組人文環境。首先，要堅持以情感人，着力加強親情建設。煤炭生產是高危行業，職工在井下生產中身處粉塵、潮濕、噪音、空間狹小等惡劣的作業環境，面對着瓦斯、水患、礦壓等自然災害的威脅，與其他行業比具有不同尋常的心理壓力，因此，創造和諧的班組氛圍，為員工創造良好的工作環境，使員工能夠愉快工作，是增強班組的凝聚力和向心力，保證各項任務完成的重要方面。其次，要力所能及地幫助員工解決一些生產生活中的實際問題。班組長要關注工友的大事小情，增加工友間的感情投入，採取不定期的家訪、在農忙季節幫助困難職工忙農活等措施，解決員工的後顧之憂，增進員工間的感情。再次，創造條件，增強工友之間的聯繫和溝通。經常組織本組員工開展一些健康有益的集體活動、以此來增進員工間的瞭解，拉近員工間的距離，增進員工間的感情，使員工有一種歸屬感，從而增強班組的凝聚力。
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