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第一篇：從人力資源談企業重整之關鍵成功因素
從人力資源談企業重整之關鍵成功因素
近年來由於經濟不景氣、或企業負責人從事不當財務操作等因素，造成許多企業面臨倒閉或重整的嚴苛挑戰，一時之間，企業重整似成為另一顯學。台灣企業重建協會也於92年3月27日正式成立，並於93年1月中舉辦一場企業重建國際研討會。會中對於企業重建之財務、資產評價、不良債權處理及法律等議題，有充分的討
論。本文謹從人力資源角度，嘗試歸納出企業重整之關鍵成功因素供讀者參考，希望有助於提高企業成功重整的機率。
一、延攬專業且具重整誠意之專業經理人任重整監督人與負責人
當企業必須走向重整之途時，原企業領導人或經理人責無旁貸。此時，應由專業、且具重整誠意之專業經理人實時接手，消極面以杜絕“假藉重整之名，行掏空公司資產之實”，積極面為借重專業經理人之經驗，再創企業之生命。以東隆五金為例，該公司延攬前中鋼董事長王鍾渝任董事長，及匯豐直接投資公司董事陳伯昌任副董事長兼總經理，於3年內成功重建東隆五金，此為國內一典型成功案例。
有“企業救難大師”封號的高恩（carlosgho）曾遊走四大洲協助拯救失敗企業。他甫於成功完成法國雷諾汽車之重整後，旋即臨危受命擔任虧損達8年的日本日產汽車的營運長。高恩於1年內讓日產汽車轉虧為盈，19個月內讓日產創下有史以來最好的財務成績，頓時成為日本家喻户曉的人物，著名的企管期刊《哈佛商業評論》更以第一人稱的方式刊登他的專訪。
二、重拾主要利害關係人對企業及重整經營團隊之信任
企業的主要利害關係人通常包括員工、顧客、債權人、供貨商、股東等，利害關係人的支持攸關重整成功與否。然而，企業走向重整之途往往是人謀不臧所致，因此，要重拾利害關係人的信任、且平衡彼此間的利益衝突，實非益事。除了靠法律及法院保障相關人權益外，重整人及重整經營團隊是否具備“誠信”亦為關鍵。然而，信任的培養絕非一蹴可幾，必須經得起時間的檢驗。
三、盡全力留住關鍵員工與重要團隊
不可諱言，從積極面觀之，重整過程通常也是企業進行體質檢視與改善的機會。勞基法第11條亦提供了企業在面臨虧損、或業務緊縮時得以終止勞動契約的法律基礎，因此重整也常被與裁員劃上等號。雖然「裁員是為了走更長久的路」，企業在進行必要裁撤宂員、徹底控制成本、減少一切不必要的支出的同時，需特別注意關鍵員工與重要團隊的留任，因為這是企業是否能繼續維持競爭力的基石。判斷的方式需視這些人員的能力是否與建構企業核心競爭力密切相關。陳伯昌指出，東隆五金最有價值的地方即是向心力很強的技術人才，而這也是該公司能重整成功、東山再起的重要關鍵。
四、開誠佈公的訊息分享與講求效率的溝通
通常職位愈高的人，每天花在溝通的時間比例也愈高。愈是在公司危急存亡的關頭，實時且開誠佈公的訊息分享與溝通愈顯重要，目的在於杜絕謠言、安定人心、建立信任及重建企業向心力。高恩在重整日產的過程中，推行所謂的「透明公開」政策，企圖消除人與人、及區域間的訊息傳遞隔閡。而使大象跳舞的ibm前執行長葛斯納亦深知溝通的重要，經常利用ibm完整的信息溝通網絡，將所要傳達的經營理念與訊息在彈指之間傳送給全球30多萬名員工，以確保訊息的一致性與實時性。
五、塑造顧客導向與績效導向的組織文化
企業需要的是能真正創造股東價值、而非年資深的員工。股東價值的創造有賴於顧客需求的滿足，任何能主動積極滿足顧客需求的員工即應獲得獎勵。企業重整的過程也是塑造新組織文化的契機。為了打破日產以年資為重的文化，高恩設法調整薪酬、獎金及晉升制度，使與績效連結，以培養重績效、而非年資的新組織文化。此文化的調整與改變，是日產能在短時間內重整成功的關鍵。
六、徹底發揮執行力
企業的成敗關鍵，通常不在是否擁有偉大的願景與策略，而在是否有實現策略的執行力，否則再美好的願景與策略都是空談。重整計劃執行的過程有如與時間賽跑，愈快有實質的改(謝謝你訪問好範文)善與成績，就能愈早贏得主要利害關係人的信任，促成良性循環，加速重整的成功，而這些都有賴執行力的培養與發揮。《執行力》作者明確指出，執行是領導人最重要的工作；而領導企業擁有執行力最重要的原則，即領導人必須深入、且積極參與組織事務，並且誠實面對真相，不管對人、或對己皆然。畢竟，“沒有執行力，哪有競爭力”？
結語
所謂危機即轉機，雖然相信沒有人會願意企業走到面臨重整的境地，然亦非一脱胎換骨之機會。此時最重要的，絕對不是緬懷過去的豐功偉業，而是面對問題，接受挑戰，徹底掌握與執行前述之六大關鍵成功因素。如此相信就算笨重如大象之企業也能成為浴火重生的。
第二篇：創新——通信產品企業成功的關鍵因素
創新——通信產品企業成功的關鍵因素
現代移動通信技術的發展始於本世紀20年代，大致經歷了五個發展階段。
第一階段從本世紀20年代至40年代，為早期發展階段。在這期間，首先在短波幾個頻段上開發出專用移動通信系統，其代表是美國底特律市警察使用的車載無線電系統。
第二階段從40年代中期至60年代初期。在此期間內，公用移動通信業務開始問世。
第三階段從60年代中期至70年代中期。在此期間，美國推出了改進型移動電話系統。
第四階段從70年代中期至80年代中期。這是移動通信蓬勃發展時期。這一階段的特點是蜂窩狀移動通信網成為實用系統，並在世界各地迅速發展。
第五階段從80年代中期開始至今。這是數字移動通信系統發展和成熟時期。進入80年代後期，大規模集成電路、微型計算機、微處理器和數字信號處理技術的大量應用，為開發數字移動通信系統提供了技術保障。gsm的出現劃時代的開始改變人類溝通與聯繫的方式。
在我國，自1987年中國電信開始開辦移動電話業務以來到1993年用户增長速度均在200%以上,從1994年移動用户規模超過百萬大關，移動電話用户數每年幾乎比前一年翻 1
一番。1997年7月17日，我國移動電話第1000萬個用户在江蘇南京誕生，標誌着我國移動通信又上了一個台階，它意味着中國移動電話用不到10年時間所發展的用户數超過了固定電話110年的發展歷程。2014年8月，中國的移動通信用户數超過了1.2億，已超過美國躍居為世界第一位。2014年6月底手機用户總數已達2.3447億户。
手機已成為人們日常生活中的必備品，龐大的市場容量讓全球各大手機廠商及軟件提供商趨之若鶩，諾基亞，摩托羅拉，三星，lg，索愛，htc等手機廠商每個月都要推出新款樣式或功能的新品，隨着3g技術的普遍應用，電信運營商將在網絡升級換代方面投入鉅額資金，電信基礎設施特別是接入與終端成為爭奪的重點，可以説誰掌控了用户，誰就掌握了主動。移動互聯網給傳統電信運營商帶來了空前的挑戰，隨着3g技術的成熟，移動數據帶寬問題將得到解決，移動終端智能化程度將成為運營商移動互聯網發展的瓶頸，誰能在智能手機的新品開發上佔得先機誰就能主導3g時代。
從智能手機出貨量來看，從2014年-2014年全球智能手機操作系統市場保持穩步增長，根據dc的統計報告，2014年第三季度全球智能手機出貨量達到了4330萬部，不僅達到了單季出貨量的歷史新高，而且分別實現4.2%和3.2%的同比增長率和環比增長率。從市場格局上看，由諾基亞主導
symbian近兩年市場份額持續下滑;蘋果ios和blackberryos近兩年快速發展，兩者合計市場份額已超過symbian; andriod進入2014年以來異軍突起，市場份額上跟 windowsmobile的差距正不斷縮小。
從2014年開始，蘋果和谷歌相繼介入手機操作系統領域，染指智能手機，而此前symbian的主要對手是微軟。
當年，微軟已橫掃pc桌面操作系統，開始佈局手機市場。有鑑於在pc領域硬件廠商苦力地為微軟打工的“悲慘”遭遇，愛立信、摩托羅拉、諾基亞決心及早動手，開發自己的操作系統，免得淪落個pc廠商的境況。
那時，諾基亞在手機市場中的地位如日中天，微軟多次向諾基亞的示好，希望能結成秦晉之盟。蓋茨的副手鮑爾默到芬蘭促銷新office xp時，在電視上直截了當地説想跟諾基亞建立更深一層的合作關係。 但諾基亞始終不為所動，並立志要成為一家“軟件公司”，為此給自己的軟件實驗室投下30億美元，塞班便成為了諾基亞戰略佈局中的重要一環。2014年，全球第一款基於symbian操作系統的愛立信r380手機正式向公眾出售，這款手機被稱為智能手機的鼻祖。同時，日本的各大手機生產商，sony,三洋也都加入到塞班聯盟。由於塞班系統的迅速發展和諾基亞的排擠，微軟加快了自己的智能手機操作系統的開發，微軟很快就與德州
儀器、韓國三星、台灣宏達簽訂了聯盟協議。但隨着採用symbian系統的智能手機發布數量越來越多，塞班的成員隊伍也不斷壯大，這令微軟很是着急。以中國市場為例，在2014年的智能手機系統平台市場份額中，symbian佔有市場份額的66.6%，處於絕對領先，微軟操作系統僅佔有22.5%。在2014年，微軟的手機操作系統已演化成windows mobile 5.0，但仍無法撼動諾基亞翼下的symbian。這年5月，比爾·蓋茨接受媒體採訪，當記者哪壺不開提哪壺地提到“並沒有多少一線手機廠商與你們合作”時，蓋茨辯解説，微軟與包括三星在內的主要手機廠商都有合作關係，但蓋茨也承認：“目前諾基亞仍然是手機市場的領導者，不過我們一直在進步。雖然我們所佔的市場份額較小，但是我們和其他公司一樣有着重要的地位。”
2014年，採用symbian操作系統的智能手機出貨量達到一億部。諾基亞和塞班經過8年的奮鬥，終於靠近了一個轉折點。從當時的市場態勢來看，這應該是個從勝利走向勝利的轉折點。然而，隨後的歷史發生了逆轉。因為，一個揚言改寫手機歷史的人，將在2014年顛覆智能手機的遊戲規則，這就是喬布斯和他的iphone。
2014 年 1 月 9 日，蘋果的 iphone 發佈，諾基亞攜symbian之威，對蘋果此舉不屑一顧。當時的諾基亞有佔近70%市場份額的symbian，2014年的蘋果 iphone有什麼呢?
一個名稱遮遮掩掩的手機操作系統，3年以後才隨着iphone 4的發佈正式確立它的名字：ios。
ios浸透着喬布斯近20年的心血，以喬布斯風格，按説應該大力弘揚才是。可是2014年以前，由於智能手機的硬件及網絡技術設施所限，大家普遍認為，從電腦脱胎來的操作系統不太適合手機的簡約環境。尤其2014年以前，微軟手機操作系統windowsmobil的平平表現加深了市場對這種觀念的認識。喬布斯顯然不想讓公眾將注意力放在蘋果的手機操作系統上，他希望公眾關注iphone的整體體驗。諾基亞和塞班在2014年顯然沒有認識到喬布斯iphone三年後會給它帶來的巨大沖擊。這還不算，喬布斯還帶出了一個更加強悍的“學生”：谷歌的android。
隨着蘋果ios、谷歌android的精彩亮相，symbian的不足逐漸顯露無遺。正所謂“不怕不識貨，就怕貨比貨”。有分析指出，由於symbian在編寫之初，其主要功能着重於打電話等通信功能，所以symbian手機的通話質量很棒，效果也好。但symbian對觸摸屏、多媒體、新操作界面的支持都不好;在同pc以及互聯網的交互及擴展性方面，其先天不足更加明顯;各個版本間的兼容性也不好，用户體驗差。隨着技術的發展，手機的硬件技術性能得到了突飛猛進的發展，制約軟件的許多瓶頸已突破，手機對用户來説，不再侷限於通話和發短信，多媒體功能和娛樂功能變得至關重要了。在這
種局面下，有着pc及互聯網背景的it廠商推出的操作系統顯然遠勝於通信廠商。android手機相比symbian手機更像一台具有通信功能的微型化電腦，讓用户獲得了symbian系統所不能比擬的應用體驗。很多開發商也不願意為塞班系統開發應用。蘋果、谷歌的勝出是水到渠成的事，即使微軟，這個symbian早年的“手下敗將”也重新昂然站立在諾基亞面前。
諾基亞也強調創新，其研發投入一度是蘋果研發投入的六倍，卻沒有研發出像蘋果iphone那樣的顛覆性產品。原因是，在諾基亞手機銷量大增的同時，公司的決策人員數量也在增加，中層管理者的數量更是迅速膨脹。公司內部部門林立，協調困難，不同的團隊在負責攝像頭、瀏覽器這樣細節的創新，卻沒有人把控全局。即使諾基亞內部出現了重要的創新苗頭，也很快被諾基亞的大公司官僚體制所扼殺。諾基亞在蘋果iphone面市前就從事觸控屏智能手機的研發，但是諾基亞高層因擔心市場風險而致項目擱淺。在創新上，諾基亞顯然演繹了一出現代版的“葉公好龍”。
現代移動通信即將走到百年，但近10年的智能手機的興衰發展之路，無不體現出創新對一個通信產品企業成敗所起的決定性作用。
第三篇：企業戰略轉型成功的內部關鍵因素
企業戰略轉型成功的內部關鍵因素
張頡2014年3月
隨着市場競爭環境的日益激勵，令企業所處的生存空間越來越小；而中國經濟的高速發展又令市場上存在很多的發展機會；空間擠壓和機會吸引的雙重作用力使企業產生出戰略轉型的原動力。在戰略轉型時，企業往往比較關注對新市場和新領域等外部因素的分析，而忽略企業內部環境對於戰略轉型是否支持的分析，或者對於內部環境對戰略轉型成功所起到的影響沒有充分的預計，而這點往往會直接導致企業戰略轉型的失敗，tcl歐洲擴張戰略的慘敗就是一個典型的案例。因此，本文將從與企業戰略轉型密切相關的三個關鍵因素：核心文化、戰略管理和內部資源三個方面闡述企業在戰略轉型中需要關注的重點。
1.調整核心文化以適應新環境，指導新戰略
首先是對企業的核心文化進行調整，因為企業文化是最好的員工凝聚劑。一個企業要成功，需要有一個好的企業家帶領，而一個企業要把成功長久地持續下去，必須要有適應企業發展階段的核心文化將員工的思想凝聚在一起。
企業的核心文化決定了企業是否能夠持續發展。方正與惠普的成功是“企業家創新”與“時運”結合的結果，儘管他們兩者之間的技術有着很大的差距，但其成功的本質沒有什麼差異。然而，惠普在成功上市之後，其創始人就帶領核心管理者召開了高峯會議，制定了在業界獲得美譽的惠普之道。惠普之道是惠普能夠持續成功的源泉，也是這麼多年使惠普能夠不斷超越自我的根本原因。而北大方正就像一隻揹着金子在飛的鳥，總以為自己很富裕，殊不知你真正的優勢是飛翔能力而不是什麼外在的財富，而目前外在的財富恰好很可能就是未來飛不過大海的原因。北大方正在領導層頻繁變動的過程中，始終也沒有制定出自己的核心文化，始終也不知道自己究竟是一傢什麼樣的公司。如果連公司的領導層也無法明確地向員工闡述這個問題，那員工更是如一盤散沙似的不清楚自己應該往哪裏去發展。方正1.68億港元虧損並不是一個突發的危機，它的發展思想早已預示着這個悲哀的結局。
企業在進之初，首先就需要對核心文化進行調整。因為配合戰略轉型，必然有新的企業戰略和一系列的戰略主題被制定和推出，而這些戰略的制定必須要有一個清晰的核心思想進行指導，那就是未來究竟要成為怎樣的企業。而且企業願景、使命、價值觀的改變也會指引員工進行自我轉變，
向戰略轉型所需要的方向發展。對於無法適應新文化新戰略的員工要有計劃地通過招聘符合企業核心文化的新員工逐步進行換血，否則這些員工就將成為變革的阻力，甚至導致變革的失敗，tcl就曾經因此重創，至今還是一蹶不振。企業的戰略轉型是一次重大的變革，而所有的變革都是對現有平衡的破壞，原有企業文化的慣性必然會阻礙變革。如果缺乏核心文化的轉變和在員工中的深刻宣灌，原有文化的慣性必然會令員工在原有的方向上延續發展，戰略轉型從根本上就無法取得成功。
2.戰略計劃的嚴謹部署和戰略實施的嚴格監控
戰略轉型一般都會涉及進入新的業務領域或引入新的價值鏈模塊，企業的資源是有限的和寶貴的，而戰略轉型本身就是一個資源的分散，這在給企業發展帶來機會的同時也給企業帶來的一定的潛在危機，一旦失誤，不但新領域的拓展遭受失敗，更可能會影響到企業原有領域的經營。
全面的內外部環境分析是必不可少的。在經濟高速發展的中國，企業的周圍充滿了機會，但也遍佈着陷阱，企業在看到機會的同時也要對外部環境進行全面分析，對內部資源進行充分評估，否則很可能因為抵制不住誘惑而深陷泥潭。在tcl兼併湯姆生的時候，波士頓諮詢在經過分析後發現外部環境的風險和tcl內部的資源不足使收購的成功率低於50%，因此建議tcl放棄收購，但tcl因為抵制不住機會的誘惑仍然決定收購，之後接連出現了18個月扭虧神話的破滅和連年的鉅額虧損，不但tcl的歐洲拓展之道阻礙重重，tcl中國總部也經受了重創，至今仍未走出陰影。
清晰且可行的戰略規劃能令戰略轉型事半功倍。由於戰略轉型之後，市場定位和企業的核心競爭力都可能發生變化，如何進入和迅速佔領新的市場，如何將新的模塊和現有的經營方式結合起來，使其能夠順暢運行，都是戰略規劃時需要思考的問題，通過戰略規劃，企業還將集中資源以重新建立和增強企業內部新的核心競爭力。在戰略規劃階段，需要制定一系列支撐新戰略的戰略主題，以及實施的進程，戰略規劃清晰地為企業指出未來發展的方向、道路和步驟。戰略轉型的成功典範ibm，在看到硬件行業越來越關注製造成本，而ibm在這方面的優勢將會越來越弱，因此ibm進行了周密的戰略規劃，從建立諮詢平台，到收購安達信的諮詢部，再到向聯想出售其硬件業務，ibm堅定而穩健地邁出了轉型的一步又一步。時至今日，ibm已經成功地從硬件設備的製造商轉變為服務提供商，發揮其行業經驗和技術優勢，從為客户提供各類服務中獲取更高的利潤。
分析和規劃還僅僅是在為戰略轉型做準備，戰略轉型要能夠成功實施，嚴格地實施監控和及時地戰略調整是戰略轉型進入實質階段的必要手段。每個戰略主題都應該設置有一系列的指標，通過對指標的定期監控反映其實施情況。由於戰略轉型的企業在進入一個新的領域時具有更多的不確定性，因此實施監控能夠幫助企業及時地發現戰略實施過程中可能出現的問題，通過不斷地對問題進行調整以確保戰略實施的效果。
3.戰略轉型前的內部基礎資源規劃和準備
由於企業在戰略轉型時會進入新的行業領域或新的價值鏈模塊，這就必然需要企業進行相應的組織形式和經營方式的變革，而這些變革能夠成功都需要相關的資源支持，其中最關鍵的就是管理體系和人力資源。管理體系是戰略落地的體制保障，而人力資源是戰略成功實施的關鍵支持，這兩點都是需要在戰略轉型之前提前進行準備和規劃的部分。
管理體系是戰略轉型成功在硬件上的保障因素。基於我國的企業管理髮展歷史較短，特別是民營企業的管理基礎比較薄弱，其內部管理水平與公司經營規模往往是不同步，甚至是有很大差距的，所以建立完善的內部管理體系是十分必要的。制度和規範為員工在工作上提供了指引，組織和職位體系幫助員工清晰自己的工作職責，目標管理體系使員工明確了工作所要達到的目標，績效管理體系為員工績效的提升提供了幫助，薪酬管理體系將工作成績和收入回報的之間關係顯現地更為直接，職業生涯管理體系為員工建立未來職業發展的通道。內部管理體系是企業經營能夠正常進行的基礎保障，同時也為企業發展提供了有力的保障。在內部管理體系沒有建立完善的時候就貿然進行戰略轉型是相當危險的，在穩定的環境之下，員工尚能夠依靠企業的工作慣例進行工作，而戰略轉型的過程中，企業內部的工作慣例將受到破壞，此時如果缺乏規範的管理體系對員工的工作進行指導和管理，不但戰略轉型無法完成，甚至連企業的正常運營都將受到影響。因此，企業在開始戰略轉型之前，一定要有一個準備階段，完善其管理體系，並對戰略轉型後的管理體系進行規劃。
人力資源是戰略轉型成功在軟件上的支持因素。由於戰略轉型的公司在組織形式和經營方式上將發生轉變，因此企業在部分職能上出現員工的缺位，而部分原有的員工在戰略轉型後也可能無法再滿足企業的要求。人是戰略得以實現的最重要資源之一，因此必須在戰略轉型的開始之前就對人力資源進行規劃。戰略轉型不可能一蹴即就，而要經歷一個過程。公司應該綜合對戰略支持的
重要和迫切程度，以及對保證正常運營的支持程度，制定人力資源規劃。在人力資源規劃中，必須明確人力資源的建設過程需要分成幾個階段完成；每個階段需要哪些方面的人員配置；這些人員是計劃通過招聘、培訓還是內部晉升的途徑實現；由於人力資源的有限性，同時人力資源也是有成本的，因此部分一步到位有困難的人力資源配置，可以從低水準人員向高水準的人員分階段聘用，以適應不同階段的經營要求，也不會延誤戰略轉型的時機。除了為公司補充新的人員之外，考慮到公司發展過程中的人員穩定性，對於公司的現有員工也要提供戰略轉型期間職業生涯發展的特殊指導，以幫助員工瞭解公司的戰略方向，確定自己的發展計劃，跟隨公司共同發展。
綜上所述，企業核心文化的調整是保障員工具有凝聚力，並向戰略方向發展的首要因素；清晰可行的戰略規劃和有效的戰略實施監控是令企業始終能夠處於戰略轉型的軌跡之中，確保預期效果的重要手段；而成熟穩定的內部管理體系和符合發展階段的人力資源為企業戰略轉型成功在硬件和軟件上提供了雙重保障。通過對這三個方面因素的關注，企業將會在戰略轉型中獲得更大的內部動力而提升成功轉型的能力。
第四篇：如何評估企業的行業關鍵成功因素
如何評估企業的行業關鍵成功因素
正略鈞策管理諮詢 顧問 曲飛宇
關鍵成功因素（key success factor, ksf）是產業分析時最需優先考慮的要項，也是企業管理中重要的控制變量，其能顯著影響企業在產業中的競爭地位，以及競爭優勢。大部份的產業都具有三至六項的決定成功因素，如果一個公司想成功，必須掌握某些關鍵因素。產業關鍵成功因素會隨着產業特性、驅動力、企業經營目標、競爭狀況、時間的變化及地域的不同而有所改變。評估企業的行業關鍵成功因素可以分為四個步驟：第一、確定關鍵成功因素集合；第二、關鍵成功因素集合的篩選；第三、關鍵成功因素的選擇與權重；第四、針對企業的關鍵成功因素情況進行評估，提出改進策略。
一、確定關鍵成功因素的集合
確定企業的ksf可以從三個維度入手：外部環境、內部環境、產業經營策略。外部環境方面，企業管理者必須時常注意企業外在環境的變化，以瞭解環境中的機會與威脅，使得企業能隨時因應不同的環境衝擊，並及時調整經營策略。內部環境方面，內部環境在於瞭解
企業本身的優劣勢，並衡量達成目標及克服外在環境衝擊的能力，作為制定經營策略的基礎。產業經營策略方面，產業經營策略主要是在規劃，如何在既定的產業環境內，企業應採取何種手段或方法與其它企業競爭並取得優勢。筆者參考波特競爭五力分析框架、企業內部資源能力和波特戰略框架整理出企業關鍵成功因素的標準因素集合，如表1所示。
表1關鍵成功因素的集合
二、關鍵成功因素集合的篩選
在確立關鍵成功因素集合的基礎上，我們可以從關聯度和提及度兩個方面對關鍵成功因素進行篩選。以行業、企業內的專家為調研對象，以面對面訪談的形式，瞭解行業、企業
專家對行業成功因素的理解和認識（也可以調研問卷的形式，由專家根據問卷提供的關鍵成功因素進行選擇），而後，為專家提供關鍵成功因素集合，由專家進行修正和補充。最後，按照總體調研的總量，計算各個成功關鍵因素的提及度a。
a=xi/n（xi為填寫x的人數，n為填寫的總人數）
根據調研樣本的數量，確定a的篩選百分比（一般為70-80%），從諸多關鍵成功因素中篩選出專家認同的行業關鍵成功因素。
三、關鍵成功因素重要性和權重
要確定關鍵成功因素的重要性和權重，可以分兩步來操作：關鍵成功因素的重要性調研問卷，在專家羣體中進行調研。問卷設計依照thomas y分析層級法加以設計，問卷採同一層級間成對比較方法，而評比尺度可分為：同等重要（1）、稍重要（3）、頗重要
（5）、很重要（7）、絕對重要（9），而尺度間穿插比較折衷值（2）、（4）、（6）、（8）。
根據數據調研結果進行ahp分析，確定各關鍵成功因素的權重。使用expert choice決策支持軟件，計算ahp 問卷各層級權重及檢定其一致性；並經篩選有效問卷，每份問卷回收後，先以expert choice計算其一致性，最終計算各關鍵因素的權重。
四、企業關鍵成功因素評估
在確定了企業行業關鍵成功因素組成及其權重的基礎上，需要進一步對企業的關鍵成功因素進行評估，以制定企業戰略改進措施。企業關鍵成功因素的評估可以從關鍵因素具備
狀況、戰略匹配度兩個維度開展。關鍵因素具備程度主要是對企業關鍵成功因素的靜態分析，可以採取標杆分析的方法，對行業內的領先企業關鍵成功因素的具備狀況進行比較。戰略匹配度主要基於企業未來發展的戰略目標，是企業關鍵成功因素的動態評估，主要基於戰略目標對企業關鍵成功因素的要求。在建立了企業關鍵成功因素評估矩陣的基礎上，企業針對不同的ksf採取保持領先、強化發展、維持發展、減少投入四種發展策略。另外，根據確定的關鍵成功因素的重要性和權重，我們也可以對戰略規劃和措施進行必要的修正。
本文作者系正略鈞策管理諮詢顧問，如需轉載，請聯繫正略鈞策市場部，
010-59082979/2981
第五篇：企業信息化成功關鍵因素研究
企業信息化成功關鍵因素研究
摘 要： 企業信息化是國家信息化的主體和骨幹支撐力量，沒有企業信息化，就談不上國家信息化。企業領導的支持和參與是開發企業信息化成功的關鍵。這一條已被所有的經驗和教訓所證實，在我國企業推廣應用erp的過程中也證實了這一點。
關鍵詞： 企業 信息化 成功關鍵因素
1.引言
在網絡經濟時代，企業要適應全球化激烈的市場競爭，主動地對市場做出快速響應，贏得市場競爭的主動權，就必須加快企業信息化建設的進程，提高企業的信息化水平。當前我國的企業的信息化建設已經到了推進企業發展的重要階段。然而關於企業信息化的定義、特徵、實質意義，以及如何實現企業的信息化，是很多人一直以來很關心的問題，也是一個值得探討的問題。
erp是製造業計算機輔助管理信息系統，目前在國外已得到了廣泛的應用。20世紀80年代以來，特別是進入90年代，隨着我國經濟的改革開放，erp引進了中國。目前引進國內外erp軟件的企業很多，其中有些企業應用較好，但大多數企業應用效果並不理想，有些企業甚至以失敗而告終。通過對成敗因素分析來看，除了某些企業的特殊因素（如企業重大的機制和人事變動、企業經濟效益滑坡等）以外，絕大多數失敗因素是由於實施不利而造成的，這包括兩個方面：其一，企業自身對實施重視不夠，實施工作抓得不利；其二，銷售軟件或開發軟件的公司
（或技術部門）對系統售後的技術支持服務不利。
2.信息化產生的背景
信息化（informatization）是20世紀60年代末日本最先提出來的。1963年，梅盅夫在起所著《信息產業化》一書中首先向人們描繪了“信息革命”和“信息化社會”的前景。當時他就預感到信息科學技術的發展和廣泛應用將會引起一場廣泛的社會變革，並將人類推入“信息化社會”。但是對於“信息化”這一特定概念的定義在當時並沒有清晰一致的認識。直到1967年，日本在政府的一個科學、技術、經濟研究小組在一起研究經濟發展問題時，比照“工業化”的概念，正式提出“信息化”概念，並嘗試從經濟學角度界定其內涵：信息化是向信息產業高度發達且在產業結構中具有優勢地位的社會——信息社會前進的動態過程，它反映了從可觸摸的物質產品起主導作用向難以捉摸的信息產品起主導作用的根本性改變。儘管現在看來這一定義並不全面，但它無疑為後來的信息化理論研究及其實踐應用確定了一個基本方向，即“信息產業”。後來，美國國家信息基礎設施引（nii），以及全球信息基礎設施（gii）計劃的引入，又對信息化研究的重點導向技術進行了探討。
3.企業信息化的主要內容
信息化的兩大任務是廣泛應用現代電子技術，深入開發和利用信息資源。企業的信息化工作又必須圍繞着產品來進行，那麼企業信息化的主要內容可以歸結為：產品設計自動化、生產過程自動化、設備智能化和在設計自動化、生產自動化、設備智能化的基礎上，構架企業的基礎設施建設，建立起企業的計算機管理信息系統，實現企業管理的現代化和決策的科學化。在上述四項內容中，設計自動化、生產過程自動化、設備智能化三項是現代電子信息技術的應用。在企業管理信息系統中，我們要充分開發和應用信息資源，使企業中的資金流、物流、人流，在信息流的科學管理之下，實現合理有序的流動，充分利用與企業外部的信息交流，實現對市場的預測和市場對企業的信息反饋。使企業領導在科學管理的基礎上，進行科學的決策。
4.企業信息化的作用
企業信息化是全社會的基礎和前提，搞好現代企業的信息化建設對我國目前的經濟建設具有舉足輕重的作用。
温家寶指出，大力推進信息化，是黨中央順應時代進步潮流和世界發展趨勢作出的重大決策，是我國實現工業化、現代化的必然選擇，是促進生產力跨越式發展、增強綜合國力和國際競爭力、維護國家安全的關鍵環節，是覆蓋現代化建設全局的戰略舉措。我們一定要認真貫徹“三個代表”重要思想和黨的十六大精神，採取更加有力的措施，努力開創我國信息化建設新局面。
人民大學信息學院院長陳禹教授認為，企業信息化是企業適應知識經濟時代的必需，企業信息化是社會信息化的基礎，企業信息化是企業改革全方位的深化。他的這些觀點已經逐步成為社會各界的共識，這種共識對企業信息化的健康快速發展是十分重要的。
5.企業信息化的成功關鍵因素
企業信息化系統是一個大型的複雜系統。對於從傳統手工管理向計算機管理信息系統轉化的企業，推行企業信息化系統確實是一場“大革命”。所涉及的問題無論從深度還是廣度上都是前所未有的。它除了要改造原有的管理模式、流程、方法、工具外，更重要的是要改變企業領導和職工的傳統觀念，因此，企業信息化系統的實施是很困難的。企業信息化系統實施的關鍵因素分析如下：
（1）uis-用户信息滿意度
當前，國外把用户信息滿意度（uis-user information satisfaction）作為mis成功的主要因素和評價標誌。uis理論認為mis的失敗主要由於以下三方面差距造成的：
①用户需求與開發者對需求理解之間的差距；
②軟件設計與實施之間的差距；
③提交的信息服務與用户期望之間的差距。
由於以上三方面差距的存在，使系統偏離用户的需求和期望，從而降低了系統的效用，甚至使用户拋棄這個系統。
分析以上三個差距，可歸結到一點就是開發者或技術支持人員對現場和用户需求的理解有差距，這樣不論在實施的支持服務中或者對軟件剪裁及用户化修改中都不能切中要害，只能生搬硬套，這樣的支持服務必然不能使用户滿意，不能保證系統實施的質量。因此，實施和技術支持人員必須從自身做起，儘可能多瞭解現場和用户需求，把企業信息化理論活學活用，使實施和支持服務工作做得更有針對性，更能貼切地對商品化軟件進行剪裁和解決好現場的實際問題，這是提高實施支持服務水平的關鍵。
有人認為推廣應用企業信息化商品化軟件，用不着搞需求分析（或系統分析）。這是一種偏見，特別是對中國來説，企業信息化是一種先進的製造業企業管理模式，從其自然屬性上看是具有通用性的。因此，企業信息化基本原理和邏輯對中國製造業企業是可以使用的。但企業信息化軟件是一種特殊商品，它既具有社會屬性，又受到國情和廠情的限制，受到企業的體制、規章制度、方針政策、企業的特點、企業文化和企業環境的限制和影響。因此，在我國企業中應用企業信息化軟件，既要學習企業信息化的先進技術和先進的管理思想，又要結合國情和廠情做好用户化修改工作，這樣企業信息化軟件才能在中國企業中推廣應用。那種推行“標準模式”，企圖用外國所謂的“標準模式”改造中國企業的道路是行不通的。
行業與行業之間，企業與企業之間確實存在着差異，如果不承認這些差異，就等於忽視企業的個性。各企業都有自己的特點，有其優點和缺陷，特別是成功企業都有其生存和發展的“絕招”，如果用統一模式去塑造企業，就會使企業失去持續發展的活力。因此，在實施和安裝企業信息化軟件如erp軟件之前，必須通過調查研究和需求分析，提出合理的erp解決方案。這包括兩個方面：
①凡屬符合中國國情、廠情的合理需求和企業的優勢及特點，則需要對軟件進行修改和補充，以適應企業的優勢及特點。
②凡屬企業中現存不合理和落後的管理方式，應該通過對企業現行系統的診斷和分析，協助企業改造現行管理，建立新型的管理模式和系統，才能使erp軟件真正地發揮效用。
（2）企業信息化系統實施成功關鍵在於企業領導的支持和參與
企業領導的支持和參與是開發企業信息化軟件（erp）成功的關鍵。這一條已被國內外的經驗和教訓所證實。美國一電腦軟件諮詢公司在總結企業應用的經驗報告中説：“目前一些企業實施集成化的電腦管理系統，失敗的主要原因之一，是管理部門與其領導沒有參與系統開發的領導工作和缺乏對企業職工進行有關的技術培訓。”在我國企業推廣應用erp的過程中也證實了這一點，為什麼企業領導要大力支持和參與這項工作呢?主要有以下幾方面的原因：
①企業開發erp系統是一項投資巨大的工程項目，企業領導必須下決心，投入較大的人力、物力和資金，並監督這些資金的合理使用，因此這項工作從立項一開始就需要得到企業領導的支持。
②企業erp的開發工作是一項巨大的系統工程，它將牽扯到企業各有關管理科（處）室和車間等單位，需要這些單位在統一的計劃下，協調地開展工作，因此，這項工作需要具有企業調度大權的企業領導參加，才能行之有效地開展企業erp系統的開發和實施工作。如果只憑少數計算機中心的人員推動這項工作是極為困難的。
③企業erp系統的建設不是某種局部的技術改造，它要牽扯到企業的管理機制、組織機構、管理模式和方法的重大變化，特別是在我國的一些老企業中，推廣erp系統不可避免地要涉及對傳統手工管理模式的改造。這種對管理機制、管理模式和組織機構上的重大變化，是屬於企業的全局的重大決策。因此需要企業的領導班子，組織有關人員進行周密而慎重的研究，才能做出決策，這項工作不是計算機人員所能決定的。如果沒有企業領導的支持和參與，買來或開發的軟件也不能在企業中成功地應用。企業領導要對系統目標的制定、系統的功能設置、處理模式的選擇等關鍵問題參與討論和進行最終決策，否則會導致重大失誤和造成損失。
④erp不是一個單純的計算機系統，而是一個以計算機為工具的人—機系統。要使系統真正地發揮作用，必須涉及人的認識的轉變，更會涉及人的工作方式、工作習慣和思維方式的轉變。要學會並習慣於使用計算機來進行管理，而不再是憑感覺和經驗。這樣，就必須使企業從上到下作為整體形成一種共識。成功地實施erp系統要有充分的思想準備去改變企業中原有的一切不合理的因素，包括人們的思維方式和行為方式。由此產生的阻力是可以想象的。沒有企業領導的推動就無法克服這種阻力，特別是用計算機管理代替手工管理的切換過程中，會取代和改變一些人的傳統手工管理的作業方式，如果沒有來自領導的推行計算機管理方式的堅定的決心（甚至有必要時下達強制性命令）就難以克服企業中可怕的習慣勢力和巨大的惰性。
⑤企業領導應對建設erp系統客觀需求的急迫性有充分的認識。計算機管理系統的應用的目的是為了提高企業管理水平和經濟效益，因此，只有在激烈的競爭中，為了企業的生存和發展，提出使用計算機管理系統的客觀要求。只有這種發自企業內部迫切使用計算機的需求，才能形成真正持久的巨大動力，才能克服實施erp過程中的種種困難，遇到挫折才不會退縮。
（3）企業信息化軟件（erp）的教育培訓必須放在首位
erp是一項高技術，它的實施是一項艱鉅複雜的工作，涉及企業各方面的人。因此要實現這種高技術就必須提高現有人員（包括各級領導、管理人員和職工）的技術水平和素質。這
樣他們才能適應新系統，使用新系統。因此，在erp實施過程中我們要自始至終抓好各層次人員的erp技術培訓，使他們掌握應用erp系統必要的知識和方法。
培訓不只是技術方面的，還在於提高對erp的認識，特別是廣大的管理人員要轉化傳統的觀念，認識到自己才是erp系統的真正主人。系統的實施必須依靠各級領導、管理人員和廣大職工的積極參與才能成功。通過培訓，他們會了解erp的思想和功能，瞭解企業實施erp系統的必要性，從而增強信心和熱情，同時還會充分認識到面臨的困難和自己在實施工作中應盡的責任，使自己儘快地進入角色，與計算機中心人員密切配合，詳盡地提出自己的要求和見解，努力掌握好本崗位的應用技術，認真參與實施工作。只有這樣，才能開發出真正實用的好系統，使erp系統具有生命力，在管理一線紮根生長。
（4）從基礎工作抓起
先進的管理系統是建立在與其相適應的堅實基礎上的。erp系統與傳統管理的思想、方法、手段都不相同。因此當企業實施該項目工程的時候，我們必須從整頓企業原有的管理和工藝過程的基礎入手。
企業信息化軟件系統的實施必須從系統工程的觀點出發搞好三結合：即企業信息化軟件系統的實施與企業管理整頓相結合；與企業的技術改造相結合。這三者相輔相成，管理的整頓和技術改造可以使企業信息化軟件系統建立在更加堅實的基礎上。企業信息化軟件系統的實施也使企業管理的整頓和改造具有更高水平，抓好基礎工作包括：
①企業信息化軟件系統要求基礎管理數據具有完整性、準確性、可靠性。因此在實施的過程中，應對傳統手工管理中基礎數據的不統一、不完整、不準確的混亂局面加以整頓。②企業信息化軟件的實施推行過程也是對傳統的製造管理系統的每一個環節整頓提高的過程。整頓的核心是解決信息的收集、輸入、處理、輸出和使用的工作流程符合企業信息化軟件邏輯的要求，因此，在企業實施企業信息化軟件過程中，要善於學習和借鑑國外先進的管理制度和方法，轉變觀念，要權衡傳統管理制度的利弊得失，逐步建立先進合理的管理制度，提高管理水平和系統運行水平。
③手工管理的製造標準和計劃的期量標準，往往受到手工管理機制條塊分割的影響制定的口徑不一致。企業信息化軟件是一個集成化系統，因此要求整個製造系統從設計、工藝、計劃、供應、生產到成本核算要統一口徑。這樣實施過程中各有關部門要反覆協調，取得共識，建立統一的標準和流程，保證數據的準確性和一致性。
製造參數與應用的管理模型有密切關聯。在由手工管理模式轉換到企業信息化軟件模式過程中，必須對各種參數作相應的調整。
④對於企業存在的不合理的工藝流程和物流過程也應進行必要的調整，這樣才能使企業信息化軟件這種先進的管理系統建立在先進的物質基礎上。
（5）強化項目管理在實施企業信息化軟件系統中具有重要作用
企業信息化軟件系統的實施是一項巨大而複雜的工程。因此在實施企業信息化軟件系統中加強項目管理對實施的成功具有重要作用。
項目管理的要點是建立強有力的組織機構，制定詳盡的項目實施計劃，制定各種規章制度和項目進度、質量的評測標準，進行項目各階段的考核和評估，只有強化項目管理和執行嚴格的規章制度才能保證工程項目實施成功。
6.結語
我認為在企業信息化實施過程中，企業營運過程的再造是必要條件，因此對如何使流程再造推動成功，是值得深思的。流程再造要能成功實施，可從人的推動方面、分析企業組織方面與目標績效的評估上來看。而我國是世界人口大國，企業之多、類型之複雜也是世界之最，所以企業的信息化應結合我國實際情況，在推進信息化的過程中，一定要和本地的情況結合，把外國的先進技術和中國的實際情況相結合，在推進企業信息化過程中，要和本地、本企業
的經濟發展相結合。企業的信息化應該是建立在工業自動化的基礎上的，因此企業首先應有一定的工業自動化的基礎，才能實現信息化，如果企業技術基礎很落後，機械化和自動化水平很低，那麼企業就不能實現信息化，這時應先在機械化和自動化上下功夫，而不是多談信息化。
總之，企業信息化是企業成功的前提，而分析它的成功因素則是一個企業走向成功的關鍵所在。
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