淺議如何細化執行基層機構的目標績效考核方案

淺議如何細化執行基層機構的目標績效考核方案

作為現代企業經營管理體系中的基層機構，如何把總分公司甚至集團公司所有的經營管理要求高效地推動落實到一線四級機構等生產業務單位？面對各種紛繁複雜、名目繁多的經營指標、管理指標乃至風控指標，基層機構如何通過目標管理與績效考核這個“牛鼻子”上的這根主線來組織、指揮、協調、控制轄屬四級機構實現各項經營管理目標？總分公司在這方面已經設定了非常全面的制度來推動實施，但相對於基層機構來説，上級公司下發的績效考核制度是針對全省的較為廣泛的共性問題、一般性的問題，部分績效考核的要求相較宏觀、發散與抽象，主觀測評的因素大於客觀測評，實際操作時難以具體量化，一些階段性的臨時目標難以同長效的績效考核機制相結合，基層機構如不對此加以分解細化、解剖延伸、客觀牽引，則極容易引發新的組織管理矛盾，難以帶領機構實現組織管理的效率、效能、效益三者的高效優化及統一。

那麼，基層機構如何實現合理設定並分解目標，運用績效考核的管理手段，從而實際目標統一、績效優異的組織管理意圖和價值就顯得尤為至關重要。本人在近五年的基層總經理室管理崗位上試圖不斷研究探索、總結實踐的一些思路、措施及體會，在此拋磚引玉，提出討論，以期得到更高一級的管理層領導進行指導和斧正。

目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業績的管理方法。目標管理亦稱“成果管理”，俗稱責任制。是指在企業個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，並在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實現的一種管理辦法。績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，採取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。

目標管理理論是管理大師彼得·德魯克率先提出來的。德魯克認為：如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視；管理層級應該通過目標對下級進行管理。與目標管理緊密相關的是績效考核，在一定程度上，績效考核完全可以視為目標管理的一部分。如果光有目標而沒有每階段的績效考核，那麼這個目標可能永遠不會有實現的一天。要真正實施目標管理，就必須以績效考核為後盾。

相對於壽險公司的基層機構而言，依據上級公司下達的目標或任務，應用目標管理與績效考核的一般理論原理，結合基層機構的產能現狀，制定出具體的符合實際的、可操作性強的績效目標考核管理方案具有非常現實的意義，主要包括了目標設定、操作原則、實施步驟、制度制定、目標分解、目標檢查、績效考核、績效反饋、目標修正、調整制度等。具體細化的績效目標考核方案如下：

一、基本原則

（一）客觀公正原則。堅持以崗位職責為基礎，以員工工作表現和工作結果為依據，嚴格按照考評標準，實事求是、公平、公正、公開地開展績效考核工作。

（二）責任落實原則。實行分級分條線管理、逐級考核，將條線的責任與目標逐級落實到崗到人，形成“目標層層分解、責任層層落實，壓力層層傳遞、動力層層激發”的管理機制。

（三）組織和個人績效管理相結合原則。積極引導員工既關注個人績效，又關注組織績效，打造高績效團隊。

（四）持續改進原則。通過績效管理的閉環過程，實現員工個人績效的持續改進，進而實現組織績效的持續提升。

（五）績效優先原則。績效考核的目的在於體現工作業績優先的導向，激發員工的使命感、責任感，提升員工持續改進績效的內生動力。

（六）全員參與原則。為使全體幹部員工均參與到目標績效考核方案的制定中，先由人力資源部按照基層機構經營班子的總體要求和意圖完成初稿後，分三個層面進行意見徵求，分別在基層經營班子、中層以上幹部、全體員工等三個層面徵求意見，通過認真討論完善後形成《目標績效考核方案》終稿，在此基礎上再由人力資源部修訂完善後下發基層機構全轄執行。

二、適用範圍

基層公司全體勞動合同制內勤員工（各條線可參照細化並延伸至勞動合同制外勤員工；試用期員工參與考核，但無需參與排名）。

三、組織架構

（一）員工績效管理領導小組及職責

員工績效管理領導小組是實施績效管理的組織領導和決策機構,負責監督、維護績效體系的公正與公平性。其主要職責是：

1．負責協調公司員工績效管理工作。

2．負責審議員工績效管理質量提升的相關方案、規定。

3．領導並組織實施員工績效管理工作。

4．協調解決績效評價過程中出現的問題，受理調解員工績效管理中發生的爭議。

（二） 員工績效管理辦公室及職責

員工績效管理領導小組下設辦公室，由人力資源部負責，是員工績效管理的日常辦事機構。

1．起草有關員工績效管理的方案、規定。

2．組織開展公司員工績效管理的日常工作。

3．收集、彙總各部門及基層機構員工績效管理工作的意見。

4．彙總分析績效評價結果,提交改進建議，不斷改進和提高員工績效管理的有效性。

5．將員工績效管理過程中出現的問題、爭議提交員工績效管理領導小組裁定。

6．負責評估考核結果運行的效率和效果。

四、績效管理考核目標及原則

（一）考核與基層機構業務工作目標達成進度和經營管理指標掛鈎，結合崗位職責進行履職考核。

（二）量化考核與主觀測評相結合，重點考核事項力求量化考核，降低主觀測評佔比。

（三）考核結果強制排序。對考核結果強制排序，根據排序結果順序確定基層全轄在編在職的勞動合同制員工的績效考核排名。

五、考核週期

按每季度考核一次，分別於每年的1月、4月、7月、10月進行考核。其中1月考核的是上年第四季度及上一年全年的目標績效指標。

六、考核內容

從五個維度對各層級的幹部員工進行評分考核，即：基礎管理、合規風險、能力素質、管理目標、經營目標考核。其中基礎管理方面包括八項內容：工作紀律、會議管理、培訓管理、活動管理、工作通暢、公司形象、安全責任、過程管理，重點測評分值分佈於過程管理與工作紀律；合規風險方面包括三項內容：風險防控、基礎內控、合規問責，測評分值分佈相較平均；能力素質方面包括四項內容：政治素質、協作能力、創新能力、執行能力，重點測評分值分佈於政治素質與執行能力；管理目標與經營目標方面均包括兩項內容：季度達成及年度達成，測評分值分佈相較平均，主要牽引的目的在於季度目標的達成在很大程度上決定了年度目標的達成。

七、考核方法

（一）根據崗位及職務的不同，由相應層級考核人對被考核的幹部員工都對應一份《目標績效管理考核表》進行考核評分。

（二）根據考核項目內容的不同，考核人主要有總經理、分管總、部門及基層機構負責人（含副職）和一般員工。

（三）考核採用百分制。

1.部門及基層機構負責人（含副職）考核：總經理評價佔40%、分管總評價佔30%、部門及基層機構負責人（含副職）互評佔20%，下級員工評價佔10%（其中：部門或機構中無一般員工的，其下級員工評價取分管總評分）。

2.一般員工考核：總經理評價佔10%、分管總評價佔40%、直接領導評價40%，員工互評佔10%（其中：部門或機構中一般員工僅有1人的，其員工互評取其直接領導評分）。

八、考核結果運用

（一）作為年終績效考核的主要參考依據（個人績效方面），提請各崗位人員檢視自身的崗位履職情況，從而總結自身不足、揚長避短，完善自我。

（二）體現本人的職位勝任能力水平，作為本人職位晉升或降級的主要參考依據之一。

（三）作為每季度、年度分公司績效考核、績效回算以及結構化獎勵、利潤分享和各階段臨時性、一次性等相關獎勵的主要分配參考依據。

（四）人力資源部對每次考核的結果進行公佈，公佈時管理序列和技術序列分開公佈。

1.中層、一般員工考核結果得分排名在最後1位的，將分別給予紅燈警告。

2.中層考核結果得分排名倒數第2位的，給予黃燈警示。

3.一般員工考核結果得分排名在倒數第2、3位的，給予黃燈警示。

4.全年四個季度考核中累計出現三次及以上紅燈的人員，基層機構將考慮對其作降級或調崗等相應處理。

九、考核要求

（一）為使目標績效管理考核工作得到有效實施、客觀公正，不流於形式，要求分管領導、各部門及基層機構負責人務必予以高度重視，應加強平時的基礎管理並做好必要的工作記錄，以保證考核打分有理可依、有據可循。若相關責任人所提供的內容缺失或無法提供必要的管理工作記錄或依據，視同管理失職，將在總分中被扣罰40分。

（二）《目標績效管理考核評分表》中的各分類考核項目評分依據，除基礎管理、合規風險、能力素質三項中的部分內容可由人力資源部或相關活動牽頭組織部門提供外，其餘內容原則上由基層各專業條線、部門、基層機構於每季度首月的15日內收集，以ＯＡ郵件的形式發送到基層全轄勞動合同制內勤幹部員工郵箱，相關考評責任人必須在三個工作內將《目標績效管理考核評分表》（在該表中必須註明加、扣分原因及依據，不予註明的將倒扣考評人對應的分數項）發送至人力資源部人事專員ＯＡ郵箱作為考核評分的原始依據。