《讓管理迴歸簡單》讀後感3篇

《讓管理迴歸簡單》讀後感1

抽時間讀了宋新宇博士的《讓管理迴歸簡單》一書，他建議我們管理者要根據自己的“企情”創造一個適合自己公司簡單的管理體系，《讓管理迴歸簡單》，不要搞得太複雜，這讓我想起了中華道家的一個哲學思想--“大道至簡”，它指的就是大道理是極其簡單的，簡單到一兩句話就能説明白，我們如果把一件事搞得很複雜往往是是因為沒有抓住問題的關鍵點。

管理者要學會排序。排序就是定出來什麼重要，什麼不重要。管理者每天會遇到很多問題，我們要善於發現事情的本質，在有限的工作時間內抓住工作的重點，先解決主要矛盾，再解決次要矛盾，重要的問題先處理，隨時做到心中有數，有的放矢，這樣才能提高工作效率。如果什麼事情都去做，解決問題不分主次，甚至沒有進行做恰當的分工，工作再忙也沒體現其真正價值，工作效果當然就會大打折扣了，最終也實現不了部門或公司的整體目標。實際工作中也不泛有這樣的例子，有時事情或目標太多，我們就需要清醒面對，對事情或目標排序，大事或影響全局的事或目標就要着手優先去解決，次要的事放在後面處理，當一個管理者時常説整天很忙很忙，那你是否就要反省一下了，這也許不是你能力問題，而方法問題了，你對工作排序了嗎。

管理者要有正面思維。真正的人才不是能夠評判是非、指出對錯的人，而是能夠讓事情變得更好的人，“不要抱怨，而要改變”。正面思維要求我們在工作中做任何事情都要有一種積極向上的心態，充分發揮自身的主觀能動性，挖掘潛力，不找任何藉口，放眼未來，堅定必勝的信心，把不利變為有利，“沒有比人更高的山，沒有比足更長的路”。我們作為管理者自己一定要有這樣的心態，當在別人溝通交流過程中，更不要傳遞有任何負面的訊息，用流行的話説，就是要傳遞正能量，士氣很重要，如果管理都在為完不成找這樣那樣的藉口，可想而知其結果如何，工作是在為自己工作，不是為老闆，更不是為別人，完成不了就要分析原因，積極面對，再以恰當的方式去處理完成！

管理就是要做主人翁。做主人翁，就是學會把公司的事情當作自己的事情，甚至當作自己的事業來做。唯一正確的態度是主人翁態度。只有擁有主人翁態度的人才會真正敬業。不僅管理者要有主人翁意識，一線員工也更要有主人翁意識，主人翁精神一定要落到實處，不能只是一種口號，主人翁精神可以激發我們去創新，努力降低公司成本，最終增強公司的竟爭力，“企業興則我興”，“企業榮則我榮”。

《讓管理迴歸簡單》讀後感2

當我從一個普通員工被提拔成一線班長時，我的上級問我，如何做一個稱職的班組長?而我的回答是：“合理的安排和帶動員工做事，充分調動員工的積極性，及時的完成工作任務”。當時我做到了並且得到多位領導及下屬的認可。事實上當時的我不懂什麼叫管理，在我的腦海裏它只是一個“要管別人”的模糊概念。當我從班組長到主辦再到主管一級時，每一個崗位上的感受是不一樣的，每一個級別的管理職責不一樣，他所涉及的深度、廣度、遠度都不一樣，我們的班組長可能主要充當的角色是帶頭和指揮下屬做事，主辦主要是指導下屬並且按照主管的要求在做事，主管以上級別主要是發動下屬做事，正如文中所説管理者的3個台階實際上就是管理者管理技能提升的一個過程。

如何做好自己的管理工作呢?在讀完宋博士的《讓管理迴歸簡單》一書，深有感觸。我們工作當中不乏管理幹部經常把簡單的問題複雜化，而宋博士指出簡化企業管理的關鍵在於：管理者為企業找到目標和方向，將組織分而治之，多做企業管理的實驗，做到有效監控和授權，為企業培養人才，和管理好自己的角色。管理者抓住這6個企業管理的要害，自然就能讓管理迴歸簡單，讓企業的管理變得高效。

説管理簡單，那是大道至簡的説法。沒有一個成功是偶然，管理作為一門實踐的科學，所謂的簡單，應該指的是經過實踐檢驗站得住腳的一些準則。書上説管理是管人和理事，簡單理解，就是和人或人羣打交道，區別就在於目標、資源和影響力不同。最狹隘的講管人，甚至可以理解為讓別人願意為你把事情做好，完成目標。“管”是做好管理的必要條件之一，怎樣做到呢?我認為祕密就在領導力。讓一羣人認可並擁護你的價值觀，願意和你一起奮鬥去實現，這才是最高境界。普通人嘛，大家價值觀類似，有共同的階段性目標，彼此尊重、講求貢獻、相互信任，合得來更好，領導者能夠發現跟隨者有不斷成長改進的空間，並給予機會，甚至幫助跟隨者不斷成長，那管人也就成功了。講完原則，再説説管的方法，管指的是改變人，改變人的態度，改變人的能力，那麼日常要做的即是激勵、培訓(授能)、授權和監控，周而復始，共同提高。

“理”事，是管理的另一個方面，從改變事件、流程和做法的角度來着手提高整個組織的績效。目標、組織結構、崗位責任、績效和激勵制度，相關的作業流程和規章制度，都屬於此類。 “理”的更重要的一個含義還在於總結和演繹“管”的內涵和成就。“管”一個小團隊的成功經驗的有效複製，能夠有效地應用在更大的組織裏面，取得更大的績效，祕訣就在於“理”。常常聽到身邊不少基層管理人員講：“我管這麼多人，別人才管幾個人，我的工作肯定沒有別人做得好，要是再把我的工作分部分給別人管理，我的工作業績肯定會好”。我覺得這是非常錯誤的，作為管理者業績不好，不是光靠加人就能做好，而是要學會理，才能使你的團隊取得更好的業績。

如何做好管理，書中講到管好不一定能理好，理好未必能管好，的確如此。身邊很多基層管理人員善於搞團隊建設、員工關係管理等，並且在人羣中很有“地位”，但他卻不會理事，安心守舊，不懂創新，工作業績止步不前;也有一部分人很會理事，但卻不善於“管”，很多好的想法無法執行， 最後只會成了泡影或是短暫的“搞運動”。要做好管理工作，管和理缺一不可，在管理過程中，自我學習和培養人才也是非常重要的。文中講到管理者的三個台階，即指揮、指導、發動就是一個培訓人才和自我成長的一個過程，在許多公司內，基層幹部一般都是從一線的骨幹員工提拔的，當一個幹部從做員工轉變成管理角色的過程中，他首先只會自己多做或是按部就班的安排人員做事，也就是説正常情況下會指揮下屬做事，但不懂如何指導和發動員工做事，如我們的一線幹部，大部分都是帶頭做事甚至自己多做讓員工少做，從而當工作量相對增大時就有些措手不及，難以完成工作任務。指揮工作人人都會，光會指揮別人工作，那麼他整個團隊的效率就難以提升。要造就一支有戰鬥力的團隊，管理者必須指導下屬如何工作，比如説技能培訓、團隊意識等等，只有這樣才能使每個團隊成員可獨擋一面，及時高效的完成工作任務，這也就是管理的第二個台階。第三個台階“發動”是管理者的最高境界。記得我們公司領導説過：“作為一個管理者每天上班時都沒什麼事做，但他的工作業績卻非常優秀，那樣才叫本事”。這句話就是書中所説的管理者最高境界。作為管理者會動員下屬，挖掘每一個人的潛能，使其在他的工作崗位上將自己的工作才能展現的淋漓盡致，這樣既可培養下屬快速成才，又使自己的工作做得更輕鬆。

去年，當我正式接管市場部儲運工作的時候，當時公司正是生產旺季，而我主管的發貨及物流工作也是一下子變得非常繁忙，在現有資源都不是很富餘的情況下，公司領導經常告訴我：“做工作一定要有目標，而且要不停的把目標頂高，那麼你的工作效率才會高效”。正因為他的一句話，才使我們儲運創造了一個又一個的發貨新高，並被光榮評為公司的“主管級優秀團隊”。的確如此，一個沒有目標的團隊肯定是一支沒有戰鬥力的團隊，只要有了目標，才有了努力的方向，正如文中描述的推繩子的道理。如何帶領自己的團隊創造優秀的業績，首先作為管理者要根據客觀的環境給下屬定一個合理的目標，目標不能太多，而且要現實，不能太高也不能太容易，否則，目標就成了一個空想或者毫無意義。有了目標，員工才有了方向，有了方向，才不會走更多的彎路，管理者通過目標對內部進行流程梳理、目標的瓶頸進行分析和解決，目標才有可能達成或完成得更好。

“管理是可以學會的，但不能被教會”，宋博士指出了“管理就是做實驗”。的確如此，生活中、工作中很多事情只有去做了，才可能會成功，就算失敗了，也可從失敗中吸取教訓、累積經驗，才能為下一次的“實驗”打好基矗如果什麼都不敢去嘗試，那麼他就連成功的機會都沒有，創業人員、業務人員、管理者都一樣。發生在我們身邊很多管理創新的案例，大部分人員在一開始是總是否定新的管理模式，不願意接受新的事物、新的思想，但一旦更改過來後，他們都會覺得現有的模式很好，而且再也不願意回到從前;也有不少基層幹部總是喜歡説：“我們原來一直這樣做的，好好的老是要變動等等。。。。。。作為管理幹部，我們只有在實際生活和工作中不斷接受挑戰、經受磨鍊，才能不斷提高管理技能，管理好自己，管理好幸福。

《讓管理迴歸簡單》讀後感3

最近在讀《讓管理迴歸簡單》一書，感觸頗多。宋新宇博士説：管理，最重要的就是排序，所謂的領導力，就是給別人排序的能力。我經常聽很多企業領導人説，自己很忙，沒有時間，從表面上看這是工作量的問題，而從實質上看，這是管理能力的問題！

他還説：“管理的本質是激發員工的潛力，達成企業的目標。而企業目標是什麼？是為客户提供一流的價值。拉動企業這根繩子，唯一正確的做法是從客户那一端發力。但我發現，差不多有超過半數的企業只把客户掛在牆上而未放在心裏。”張瑞敏認為：在企業裏最難的工作就是把複雜問題簡化，如流程再造就是簡化流程。做好管理最根本的做法無外乎監管、管教和梳理。

管理就是“管”+“理”。在通常管理現實當中，當員工出現矛盾時，管理者經常把不聽話的和不順眼人趕走，企業缺少了不同的聲音和競爭的動力，公司業績隨之跟着下滑。“管”的着力點在於改變人，改變人的態度，改變人的能力；而“理”的着力點在於改變事，改變流程，改變不合理的做法。“理”是梳理，是總結經驗、教訓，是重新制定規則，從規則的角度根本上改變一件事情或徹底消滅問題，真正的人才不是能夠評判是非、指出對錯的人，因為幾乎每一個人都能做到這一點，真正的人才是能夠讓事情變得更好的人。管理者的一個重要任務就是做決定、做決策。管理者成長的過程就是不斷給自己確定原則的過程。管理做決策時知道不同的意見很重要。如果別人都附和管理者一人的意見，那麼其他團隊成員還有什麼存在意義呢？因此，能夠使決策正確的前提就是將不同意見充分表達出來。每個管理上的決定都會有缺點，關鍵是要找到效果最大，問題最小的解決方案。與企業管理相比，如果是自己家的事情，天底下沒有難算的賬。我們算不清，是因為我們不認為這個賬是自己的賬。

德國偉大的農學家利比希發現了植物生長過程中的短缺元素定律：任何一個植物的生長都需要一定元素。在某一個時期植物只是缺少某一種元素。只要增加這個短缺元素，植物會有一輪新的生長。人們不必去做任何其他的事情，植物就能依靠自己的自我組織能力成長。不缺少的元素即使增加再多也是沒有用處的。同理，管理者最重要的任務，就是去發現自己企業在某一個時期內的短缺元素，並集中所有的力量補充它。

管理者要切記不要讓自己成為公司發展的瓶頸。如果一個管理者意識不到這個問題，不明白為公司培養人的責任，就很可能成為公司的瓶頸，極強的個人能力就會成為公司的一個負擔。解決這個問題的辦法就是要學會“授權”，學會把大部分自己緊抓不放的事情下放給部門內其他人去做。

一個把命運維繫到某一個人身上的大企業是危險的，一個現代企業應該是離開任何一個人都能正常運營的企業。從監督的方法上來看，我們通常要抽查，而不是逐一檢查。人才幾乎只能從內部培養。因為，內部培養的人才要比外部的人才更實際、更好用。如果我們希望企業保持長期發展，我們要儘量地自己去培育內部的人才，寶潔的一個企業原則就是不從外面招經理人。一般來講，做業務的人應該企業自己來培養，專業的人可以從外部引進。管理者要知人善任。就是要儘量瞭解一個人，把合適的人放到適合的崗位上。

一個企業不可能靠引進幾個外部隊才而得到根本改變以。對外部人只看到“好”，對內部人只看到“壞”，往往讓我們做出錯誤的選擇。選錯人是可怕的，一個有能力的人不適合我們的公司是更可怕的。管理者的宿命就是管理平凡人，讓平凡人做出不平凡的業績。一個企業真正擁有的力量不是外人，而是自己的員工。一個企業真正可以依賴的也不是外人，而是自己的員工。韋爾奇説：“在你成為領導以前，成功只與自己的成長有關。當你成為領導以後，成功都與別人的成長有關。只有被領導者成功，領導者才能成功。”所以一個管理必須相信，他的成功不再依賴於個人的成功，而是依賴於下屬的成功。茅於軾認為：人生的意義在於尋求快樂，自己的和別人的快樂。

宋新宇博士認為：幸福就是別人需要你，快樂來自於對別人有用。

管理者可能是這個世界上最不快樂、壓力最大、也許是最痛苦的一個羣體。一個管理者永遠有做不完的事，而這些事情，大部分是麻煩事，而且管理者職位越高，麻煩事越多。

管理就是要做主人翁。若把一件事情當作自己的事業來做，那最後這個公司可能就是你自己的。至少部分是你自己的。如果一直是打工心態，那麼你永遠就是打工的。

在企業的發展過程中，一段時間裏，企業的核心問題是經營問題，當經營問題解決了，管理問題就會上升到主要問題。當管理問題解決了，又會出現經營問題，周而復始。而解決這兩個問題的關鍵，在於企業高層的狀況。一個高速成長型企業的高層通常是創始人一個人，他個人的瓶頸就是企業的瓶頸，他個人的行為就決定了這個企業的文化。