萬商購：與物流獨立而統一的B端電商
如同C端電商的發展一樣，B端電商的演進也需要一個過程。在這個過程中，山東省煙台市的流通電商平台——萬商購，可謂牢牢抓住了當下新興的電商機遇，為新一輪的經銷商轉型提供了良好的範本與平台。
從物流到平台，二者相輔相成
萬商購是一個以經銷商和零售店為主體的B2B流通電商平台，目前輻射山東省煙台市區的5個區。簡單來説，零售店在萬商購的平台上選擇各大經銷商的貨物下訂單，而各大經銷商的貨物由萬商購統一倉儲、統一裝車、統一配送。
但是，萬商購何來？
1992年，經歷了國有企業改制私營企業的益商物流是萬商購掌舵人劉忠民的第一個項目，改制後的益商物流有兩大優勢：一是財務優勢，二是倉管優勢。
因為國有企業管理體制完善的財務賬本流水，劉忠民得到了銀行1000萬元的支持。從1992年到2002年，益商物流的營收增加了5億元左右。於是在2002年以後，劉忠民買下了100畝土地，建立了一個10萬平方米的倉儲基地（由於是立體貨架，相當於普通倉庫的35萬平方米），這也是整個煙台市最大的一個。
有了這個基礎，劉忠民就與浪潮軟件合作，建立了如今的萬商購這一線上平台，定位做專業的集中倉儲、共同配送。
由此可見，萬商購有着以下兩大價值點：一是電商平台，在強大的ERP企業管理軟件之下，零售店可以在手機上用APP或者掃碼下單，方便快捷；二是倉儲物流，零售店在萬商購的線上平台購貨，通過益商物流強大的倉儲和配送能力給他們配送，一天兩次，上午下午各配送一次。
扁平化模式搶佔客户市場
目前，入駐萬商購的經銷商有300家左右，佔煙台市整個商貿市場的15%-20%。通過扁平化的系統模式，萬商購在逐步搶佔更大的客户市場。
煙台市共有9000多家商店，如果經銷商要分別送貨到這些商店，需要好幾個月的時間。於是經銷商便會通過各個小區形成二批商，而二批商要進行重複的裝車、重複的倉儲和重複的配送，所以這樣一來費用成本就會相當高。
而通過萬商購的平台，貨物通過後台的物流體系直接就送到商店裏了，這樣就給經銷商省去了換乘環節10%的費用，而這10%的費用是非常巨大的。
除此以外，因為萬商購實行集中倉儲和集中配送，所以這樣一來還可為經銷商節省70%的物流費用。按照劉忠民的説法，物流費用佔經銷商總成本約70%，集中倉儲配送能夠節省70%的費用，那經銷商的總費用便可以節省約一半。
而萬商購的贏利模式也很簡單，除了收取3%的平台管理費用之外，在扁平化的管理與集約式的配送模式下，萬商購後台的倉儲配送費用也比市場上便宜一半左右。
除了目前既有的300多家經銷商夥伴，劉忠民説道：“其實這些年經銷商都做得很苦，掙錢也很難，投融資賠錢賠得連社會信譽也都搞沒了，所以他們小心謹慎，不會輕易轉型這也是一種現象。”
在劉忠民看來，這也更體現了社會分流的二八法則——20%的人向前走，80%的被淘汰。對萬商購而言，是要做那1%去引領20%的人向前走。誰都無法做到面面俱到，社會在發展的過程中也一定會淘汰一大批人，否則就不會進步。
對於經銷商而言，萬商購就是一個平台，一個管理者的平台軟件，而這個模式的重點是益商物流。如果經銷商選擇萬商購這一模式，那麼就目前而言，可能在全國都不算陌生。也許在某一個城市裏就會有幾千家在做，但現在很多幾乎都要倒閉了。
為什麼？因為這一模式表面只是冰山上凸起的一角，而冰山下真正的根基是物流配送體系。
對於目前B端電商的異軍突起，尤其是京東、淘寶的半路截殺，這都説明了B端電商的模式是非常正確的，方向是毋庸置疑的，而那些還在愁容中觀望的經銷商，也是時候反思和改變了。
L小姐的咖啡館之死：躲過各種坑，最後竟栽到
傍晚的斜陽灑在飄窗上，空氣中飄着咖啡香和慵懶的爵士樂。
這是L小姐的咖啡館。
一年前，音樂系畢業的L小姐從一個咖啡愛好者成為這家咖啡館老闆。
開店一年，撐過養店期，跨過“團購坑”，她的文藝氣質的小咖啡館有了起色，走上正軌。
萬萬沒想到，前些日子問起，L小姐的小咖啡館竟然關門了。
1、前期準備：她選擇了一個四線城市學咖啡
L小姐大學學的音樂，喜歡喝咖啡，一個標準的文藝女青年。
既然喜歡，乾脆自己做一家咖啡館吧，趁年輕。
説幹就幹。
喜歡喝咖啡但不會做咖啡，也不懂咖啡館的運營，第一步當然是要去學習、取經。
L小姐是個有想法的姑娘，她沒去北上廣深這些所謂的咖啡發達地區學習，而是跑到了一個四線城市許昌的一家咖啡館學習。
“大點的咖啡培訓都是在教你怎麼衝咖啡，價格特貴，但是沒人教怎麼運營咖啡館的。”
即使到現在，她依舊認為當時的選擇沒錯。
當然，大型的咖啡培訓學院畢竟還是更加專業，更加系統。
但對於像L小姐這樣的小咖經營者，在一家運營成熟、接市場地氣兒的小店學習，效果其實反倒更好。
他們需要的是快速學習到有例可循的經營技巧、營銷方式，甚至具體到實操過程中的每一步選擇：如何選址，如何控制成本，如何圈定回頭客……
“這些可不是培訓一下就會的。”
2、開店實操：一定要有口味出眾的甜點
學成歸來，躊躇滿志的L小姐開始了她的咖啡館實操之旅。
選址：鄭州二七萬達寫字樓。大型商業中心的寫字樓，附近有高校。不在市中心，房租相對便宜。周邊既有上班逛街的人流，也有一部分高校的學生。
房租：60平方米的小房間，房租3000元一月，半年一交。
裝修：本着經營思考，L小姐較為剋制。前期店內的裝修和設備購買花了近10萬元。
為了節約成本，L小姐前期並沒有請服務員，而是用“自僱用”的方式，和自己的姐姐一起輪流看店。
營運不久後L小姐發現，單純靠賣咖啡，基本掙不了幾個錢，甚至連成本都賺不上。
以一杯30元的摩卡咖啡來算，一天至少要賣20杯以上才能保證收支平衡。
咖啡不夠，甜點來湊。
還好，L小姐做得一手美味甜點，而甜點這塊兒，也成了其咖啡館最大的贏利點。
也許是受了這點啟發，如今不幹咖啡館的L小姐索性直接開了家甜品店，預訂，做好之後送貨上門，省去了店面的費用，生意源源不斷。
對於小咖啡館來説，翻枱率低，單純靠咖啡售賣，客單價也不高。有幾款風味出眾的甜點絕對是盈利撒手鐗。
甜點價格比咖啡高，成本卻比之低很多，同時還能解決翻枱率的問題。畢竟，買一杯咖啡就走的人少，帶一份甜點走的可就大有人在了。
3、“團購是個坑？別跳！”
L小姐的店雖然在商業區，但深藏在寫字樓中，客流量是個大問題。
那就上團購吧。
來的人倒是不少，但本就稀薄的利潤進一步被壓縮了。
對於團購而來的顧客，有的只是在附近逛街順道而來，有的就是圖個優惠便宜，成為回頭客的概率並不高。
一旦下架團購，店裏馬上又出現門可羅雀的景象。
在L小姐看來，咖啡館利潤本就微乎其微，上團購只是個形象展示，千萬別抱着薄利多銷的心理讓渡過多的利潤，否則會死得很慘。
規模小的咖啡館，本來平均利潤就低，翻枱率也不高，如果採用團購，將承擔巨大壓力。
本就沒幾個座位的小店，坐滿了團購而來的顧客，一坐一下午，看似熱鬧的背後，老闆的內心其實一萬匹草泥馬掠過。
小咖啡館大量上團購的結果——累得苦不堪言，最後賺不到錢。
4、殺死咖啡館的，竟然是……
靠着L小姐個人的親和力，好吃的甜點，和半年多來積攢的顧客口碑，咖啡館開始漸漸走上正軌。
眼看着生意有所起色，L小姐打起小算盤：照這勢頭，過了養店期，之前投入的成本很快就可以收回來了。
萬萬沒想到，一個人的出現攪碎了L小姐的夢想。
到了第二年，房租一下漲了百分之十。更令L小姐難以忍受的是，當初跟“包租婆”租房合同是半年一簽，這意味着以後每半年房租都要上漲10%。
租，還是不租？
跟“包租婆”溝通未果，深思熟慮之後，L小姐最終還是選擇了閉店：否則，跟給“包租婆”打工有什麼區別？
於是，一家不錯的小咖啡館，就此關門。
一位業內人士告訴我，如果開咖啡館，跟物業籤的合同最好要在5年以上，時間越長越有利，否則就虧本了。
咖啡館的裝修是一次性投入的成本，然後分攤到各個經營年份中，從理論上來説，當然是年頭越多越有利。因此，開咖啡館最大的成本並不是材料本身，而是裝修分攤、餐位流動帶來的機會成本，以及消費者消費習慣帶來的能源消耗。
所以，“包租婆”往往成為一些咖啡館的“終結者”，尤其當她看你經營得還不錯的時候。
當我問到L小姐今後有機會還會不會再開咖啡館，出乎意料，L小姐堅定地回答：“會！”
為什麼？因為她家裏有套自己的房馬上就收回來了，“再開咖啡館，不用交房租”。
好吧，這個想法，還真的不錯。
外婆家：移動互聯網時代能否逆勢突圍
遊西湖，一定要在飽覽湖光山色之後，吃一頓外婆家的醉魚，西湖之行才算圓滿。
西湖醉魚，食客們想必耳熟能詳，算得上是杭幫菜中的代表菜品之一。為何偏愛外婆家？味道夠正宗，更重要的是實惠！
近兩年，隨着行業競爭加劇，門店、人員成本節節攀升，餐飲行業整體蕭索。然而，外婆家的營業額卻還在以每年30%—40%的速度攀升，更是出現“店店排隊、餐餐排隊”的現象。不可不説，外婆家是近些年來餐飲行業的一個傳奇。
平民化定位
自成立之初，外婆家的定位便非常符合大眾需求：居家路線、聚餐場所。雖然這個在當時不是行業主流的想法，卻在無意之間吻合了大眾餐飲興起的這一潮流。大家原本總是故意設定好一個請客的局面，而外婆家就是要撇開商務的概念——到外婆家，就是隨便吃個飯。
據統計，目前在我國餐飲行業3萬億元的營業額中，大眾化餐飲約佔80%。但是在發達國家的餐飲行業裏，大眾化餐飲則能佔到95%左右的份額。隨着消費日趨理性，中國的大眾餐飲仍有進一步擴大的空間。所以，外婆家的傳奇還將延續。
作為主打杭幫菜的外婆家，在前期市場拓展的區位選擇上，以江、浙、滬為本。因為江、浙、滬三地之間的交流頻繁，口味相近，對於杭幫菜的接受程度高。
另外，發展之初信息傳播的效率遠沒有今天這般發達，地緣上的集中也意味着品牌傳播和品牌接受度的集中。
這三地市場的深耕，為外婆家積累了深厚的品牌沉澱。
餐飲ZARA風
外婆家創始人吳國平認為，獨特的餐廳會給顧客留下深刻的第一印象，人性化的用餐環境，獨到的設計手法，都會提升顧客對於餐廳的滿意度，而裝修正是外婆家綜合因素裏的主打因素。
走進外婆家，食客們最先感受到的是視覺上的衝擊。外婆家的裝修風格可以概括為“平民時尚”，不追求時髦做洋人、半洋人的空間設計，而是根植於平民，落地繁衍。
比如西溪天堂店，與普通餐廳暖色調的氛圍截然不同。店內放眼望去均是做舊的菜單，吱呀的小船，陳舊的木凳，將中國古代的院落展現無遺。
設計精美的同時，裏面的佈局也非常科學合理：出菜口設置在餐廳居中的地方，使得服務員拿到菜品後抵達各個區域的時間大致相同，避免了人工的空白等待，提高了勞動效率。
裝飾用的擺件和綠植從地面上抬高到了牆上，既節省了地面空間，又形成了外婆家自己的裝修風格。同時，店內還將用於放置備用碗筷和紙巾的落櫃嵌入牆內，以進一步節省空間，增加台位。
面對精緻的裝修，店內的服務員總是被問：“3元錢一份的麻婆豆腐能賺錢嗎？”
吳國平曾將外婆家與服裝品牌ZARA和H&M進行類比，外婆家算是餐飲行業裏的快時尚品牌。其呈現在消費者面前的低價，本質上是通過供應鏈優化、生產和程序化管理，並將一部分價值讓給消費者而形成的最終結果，而價值的讓渡是這個模式中最為關鍵的一步。
同時，消費者也要對應地讓出一部分利益，具體的表現就是等待的時間，其作用在於提高運營的效率，最終讓顧客能夠在富有設計感的餐廳內吃到低價位又可口的菜品。
可以説，外婆家的設計不僅達到了美學與經濟學的完美平衡，而且，也提升了“逼格”，維持了低價原則，完美迎合了“屌絲羣體”的消費心理，這對大眾餐飲消費者有着莫大的吸引力，也就迅速打響了外婆家的知名度。
CBD裏的機會
2003年前後，隨着中國城市的發展和人們生活需求的多樣化，購物中心業態應運而生，並在全國迅速發展，成為居住在城市裏的大眾消費者日常休閒購物的首選場所。從2012年下半年開始，外婆家關閉了一些尚有不錯贏利能力的路邊門店，全面投入知名商業綜合體的懷抱，開始與現代的消費模式全面融合。
而在這個轉型期，恰逢購物中心開始縮減購物零售業態佔比，增加餐飲與體驗業態的風潮興起。外婆家以其優秀的聚客能力，成為各大購物中心所極力拉攏的香餑餑。
吳國平曾經這樣描述在購物中心做餐飲的優勢：“綜合體內人流量大，購物消費能力強，年輕人多，停車方便，就算在門口排隊等號，也有夠大夠好的空間，客户體驗哪裏是路邊店可以相比的？”
同時，強大的品牌資產和規模效應賦予了外婆家與供應商之間強大的談判能力。這種優勢體現在價值鏈的每一個環節：在原材料及食品加工服務供應端，能以很低的價格採購原材料及服務；在門店租賃成本方面，考慮到外婆家強大的引流能力，外婆家開始與城市綜合體聯姻，共享流量帶來的利潤；同時，很多商業地產商給予其極大的租賃讓利，其門店的爆炸式增長也正是從這個時候開始的。
擁抱互聯網變化
從整體上説，外婆家對於互聯網的運用相比於競爭對手並沒有很大的亮點，其始終停留在互聯網營銷的層面上。在O2O浪潮下，外婆家與線上團購、點評網站的合作並沒有什麼獨到之處，多以線上引流、推送促銷活動為主。
但不可否認的是，對於積極擁抱互聯網的姿態，在第一時間得到了傳統行業互聯網化所帶來的品牌傳播、市場營銷以及物流配送等方面的紅利，也是外婆家近幾年得以在全國甚至在國際上快速擴張的保障。
運用社會化媒體打造“6·2外婆節”，是外婆家對互聯網較為出彩的運用。在節日到來之前，其通過微博、微信、論壇、各大點評網站推動節日促銷信息，用免單、打折促銷等方式鼓勵消費者與外婆家互動，在提升消費者活躍度、參與感的同時，大大地提升了品牌的認知度和美譽度。
對於O2O，外婆家相對來説還是比較理性，主要側重在品牌宣傳維護上，不盲目砸團購搞大動作，但也不守舊落伍，順勢而為。2005年，大眾點評進駐杭州，外婆家成為杭州區域的第一家簽約商户，也是較早引入微信支付的餐飲企業，還曾和美食社交APP“去哪吃”等進行過新品試吃合作。
後吳國平時代的新挑戰
對於外婆家而言，後吳國平時代有兩個層面的含義：一是吳國平在自己50歲的時候宣佈退休，將外婆家的接力棒交到了年輕的裘曉華手裏；另一層含義則是互聯網對餐飲行業的進一步滲透，外婆家面臨着新的外部環境。
在這個背景下，外婆家將面臨新的危機與挑戰。
一是來自內部的危機——新舊接班人領導風格的差異與外婆家固有文化之間的衝突。有這個顧慮的主要原因，是因為外婆家一直沒有實現經理人管理的機制，掌門人的個人風格對於品牌的影響深遠。
吳國平時代的外婆家處處都是吳國平的烙印，外婆家像是他的一個孩子，體內流淌着他的工業化思維和對於快時尚餐飲價值訴求的把握。但以裘曉華為首的新領導班子對於這筆“遺產”能否自如地駕馭甚至青出於藍，還有待時間驗證。可構建經理人管理機制，是家族式企業可持續發展的必經之路。
二是互聯網餐飲行業的挑戰。最近幾年，一大批效仿者如雨後春筍般湧現，外婆家的性價比模式最終可能淪為競爭策略，陷入價格戰的泥沼。
競爭對手帶來最大的衝擊，可能是低價模式的破產。正如吳國平所説，一旦顧客不再願意花時間排隊，那這個商業運營模式就將破產，客流量少的餐館把菜價定得如此低必然會虧錢進而關門。從客户體驗的角度看，等待不是一個好的現象，門店前面長長的隊伍可能是很好的故事素材，卻是以破壞用户體驗為代價的，未免太過昂貴。
互聯網對餐飲行業來説，不再僅僅具有營銷、拉新的功用，還可以成為餐飲行業提高效率、降低成本的工具，也可以在餐飲行業經營管理的全過程，從點菜、支付、採購、庫存管理、供應鏈管理到外賣、線上訂單接收等各個環節發揮作用。
綜合來看，餐飲行業的互聯網化也正在走向深水區，而外婆家能否在新的浪潮中活得更好，這仍需時間的考驗。
轉戰互聯網為什麼連微軟、IBM都這麼難？
IBM大幅裁員11萬人的消息，讓很多人大吃一驚。雖然IBM否認沒有這麼大規模，但這個如日中天的企業正在快速衰落，是一個不爭的事實。
幾乎與此同時，各種互聯網企業發展迅猛，中國的阿里在美國上市當日，市值高達1300億美金，2015年計劃招聘上萬人。一漲一跌，讓人唏噓不已。
老牌企業的基因：優勢還是劣勢？
很多人不知道，IBM是最早的互聯網從業者，應該説是最早有互聯網思維的企業，最早的互聯網的機會也是給了IBM的。作為計算機領域的巨人，上世紀八九十年代IBM也曾投入巨資開發網絡。但IBM最後也沒能抓住這次機會，但卻誕生了一個新的巨人：思科。
車便利：從渠道商到服務商的轉型之路
在“互聯網+”的形勢下，從全球範圍來看，B端電商作為本質上的渠道商，必會面臨一次大的戰略轉型。毋庸置疑，這一切都是為了生存的可能。但渠道商如果不做戰略上的轉型和調整，不擁抱互聯網，不進行上下游的資源鏈接，那麼其生存的價值將不復存在。
而車便利的模式，對於經銷商而言，可謂是另一種新的轉型與整合模式。
線上平台與線下渠道的鏈接
車便利是由新日電動車的鄭州經銷商宋永正與另外兩位電動車經銷商（一位是愛瑪經銷商，一位是雅迪經銷商）共同發起，他們三家基本佔到了鄭州市電動車市場的大部分份額。
據宋永正説，萌生車便利的想法是在2011年年底，2012年12月31日批文下來，正式開創了車便利品牌，定位為汽車後市場的運營平台。
在當時還未出現“互聯網+”，車便利就已打出了線上線下的概念。
車便利的主業設置以售後服務為切入點，具體展開有以下三方面：
第一，線下統一形象。車便利整合了多品牌的服務店面，將其改為統一的商標和統一的形象，把原來比較散亂的組織形式改為一個統一的模式對外傳遞線下服務體系。
第二，線上發佈APP。車便利的線上服務軟件，基本模式與滴滴打車相同，目的是打通線上和線下。入口有輕量級微信端和重量級APP兩個，任何消費者通過車便利平台在任何時間任何地點發出一個指令（比如修車），在線狀態的所有網點維修技師，包括內部技師和社會技師，都可以對它進行響應。通過和技術公司的深度合作，車便利可以精確定位到1米之內的範圍。後台通過數據進行匹配，用數據決定誰來搶單，而不是人工搶單。交互點評、網上商城的功能，也都圍繞着維修這一業務而展開。
第三，跨界服務。數據累積到大數據可以操作的程度時，車便利會進行服務外切。
1、快遞服務。目前申通快遞與車便利已簽訂合同，在申通覆蓋不到的地方，車便利線下的網點可以代其設置收貨點，承接申通落地的功能，同時車便利也可以為其承接派送服務。
2、網絡線路。車便利將來還會代電信局裝寬帶，做線路的基本維護。
3、線上商户。車便利還是淘寶線上電動車配附件的鄭州落地商，負責淘寶商城電動車產品的配送和組裝服務。
4、車輛租賃。目前僅限於兩輪車。車便利也研究了純電動汽車，在杭州做了第一輪調研，用互聯網方式租，直接交付用户使用，但暫未投放市場。
目前，車便利的核心是必須把服務做好，把品牌打響，以爽點快修業務為切入點再進一步延伸至其他業務。
金融與社會資源的整合
在宋永正看來，所有工作做好才可能產生金融，金融是企業的最高表現形式。車便利目前主要的金融表現是支付，等到爽點快修APP和微信端上線後，車便利將全部改為線上支付。
目前車便利的線下網點已整合37家，登記在冊的有136家。宋永正計劃分為三步：第一步，在鄭州、杭州、北京、武漢這4個城市展開；第二步，在此基礎上拓展10個省會級市場城市；第三步，拓展到地級市。整個週期分為3年，從2016年到2018年。宋永正的最終目標是在一個省會級城市分佈到200家線下網點，一個地級市50家，而這些都是線下的加盟體系，通過線下體系確立品牌存在感，以線下為基礎，以線上服務為靈魂，把有形的和無形的共同結合起來——線下網點為附近用户服務，也是員工休息的驛站和配件中轉地；有形的店面經過鄭州200家店面的測試，能夠實現15分鐘內響應線上指令。
問及社會資源整合的難度，宋永正説，服務質量的管控，就是依據消費者點評。連續一個月3次投訴，3個月超過6次投訴，就不能再進行搶單服務。還有暗訪和第三方測評，以此把電動車行業的服務標準制定出來，不需要社會資源給出任何承諾，穿車便利的工裝，使用車便利統配的車輛，按照車便利的運營規則即可。
基於消費者角度的考慮，車便利產生了大整合的體系。對於消費者而言，最重要的是能夠提供信譽支持和體系規模服務的品牌，而不是像原來那樣的散、亂、差，修車沒有任何質保和承諾，如此一來，車便利減少了運營成本，提升了服務速度，消費者也增強了服務信任感。
任何一家企業未來要想真正持續發展，就必須從個體思維轉向聯盟思維，從封建思維轉為民主思維，把自己的品牌當作社會的品牌，把自己的服務當作社會的服務。
而B端僅僅作為渠道商肯定是要被稀釋掉的，究竟它會以什麼形式重生呢？除了車便利的服務商轉型模式以外，我相信會有更多的形式出現，只要你想生存。讓我們拭目以待。
阿薩姆小奶茶：老樹開新花，情懷不配搭
2015年整個飲料行業狀況都不是特別理想，很多企業推陳出新以挽頹勢，但是效果都不顯著，統一的新品阿薩姆小奶茶慢慢出現在大家的視野。這個小奶茶以其呆萌的形象示人，以高端價位入市，去年6月陸續在北、上、廣地區試水。
近日，筆者在超市看到了這個傳説中的萌物，看見真身之後，試了一下味道，不由得想：這個小奶茶上市都大半年了，一直不温不火，其中還是有一些原因的。
產品定位：賣情懷難引消費者共鳴
先説口味。統一在2009年10月就已經推出了PET500ml的阿薩姆奶茶，2014年9月阿薩姆奶茶正式更名為“統一晴藍阿薩姆奶茶”。500ml的阿薩姆奶茶味道特別，濃濃的奶味加上茶香，受到了廣大消費者的喜愛，在市面上越來越流行。這次，這個小奶茶延續了阿薩姆的味道，基本上沒有變化，口感和500ml瓶裝奶茶是一樣的。
在產品定位方面，阿薩姆小奶茶主打情感牌，回憶小時候的味道，還原奶茶最原始的風味，想要消費者認同“阿薩姆小奶茶=簡單奶+茶”。
很顯然，阿薩姆小奶茶是想賣情懷，但是這個情懷比較陳舊，沒什麼新意，現在很多產品都講究返璞歸真，回到最純粹最簡單，可是就奶茶品類而言，這個定位很難引起共鳴。像蒙牛純甄牛奶，在這個方向上發展得就比較好。牛奶這個產品在小時候是經常出現的，用這種產品定位來做牛奶，引起消費者共鳴就相對比較容易。
消費羣定位：跨度太大，羣體定位不準確
阿薩姆小奶茶主流消費羣定位在18—30歲的年輕時尚羣體。在筆者看來，這個消費羣的跨度其實是比較大的，18歲左右的年輕人是“95後”，30歲左右的年輕人那就是“85後”了。“95後”的年輕人和“85後”的年輕人其實是有代溝的，他們的消費觀也不盡相同。
“95後”一代是有鮮明自我意識的一代，雖然注重個性、注重娛樂、注重享受當下的快樂，但是相比於“85後”的衝動消費和強烈的品牌意識，“95後”認為價格與品質並重，可謂精明實在的“經濟人”。
在消費上，“95後”會從價格、品質、外觀、實用等多重維度考量一款商品是否物有所值。他們雖説也看重品牌，但其心中的品牌更多意味着商品的綜合得分一定要高。“95後”對品質的認知是通過品牌和價格來完成的，也可以説，“95後”的消費頗有點理性消費的意思。
綜合價格、品質和外觀整體而言，阿薩姆小奶茶有點不倫不類。實用比不上500ml的阿薩姆奶茶，品牌個性比不上小茗同學，唯一的亮點可能是包裝設計比較萌——文藝小清新，但是真身出來的感覺實在是一般。畢竟還是PET的材質，雖然有珠光的效果，但是握在手裏基本上沒什麼質感，而且手感很不舒服。總體上，小奶茶基本上沒有“90後”“95後”需要的個性和特別。這個包裝要是放在一個25—30歲的年輕人手裏，總是顯得比較幼稚。
都是統一的新品，小茗同學就做得比較好，消費羣定位非常明確，就是要賣給“90後”和“95後”，從口味、價格、包裝設計、宣傳上，都與消費羣定位非常匹配。
所以筆者認為，單從包裝來講，小奶茶的兩款包裝一綠一白，整體風格文藝清新，頗有一股暖心的氣氛，比較適合文藝女青年和温暖小情侶。所以針對15—25歲的文藝小青年來做定位可能會更好，而且要更偏重女性和情侶。
價格定位：差異化不足，產品與價格不匹配
阿薩姆小奶茶單瓶容量是360ml，主流商超售價為6元，便利店零售價為7元。
阿薩姆小奶茶高端的定位是因為包裝和原料的高質感和高價值。產品的配料很高端，採用澳洲進口的牛奶加非洲路易波士紅茶，還有印尼進口椰漿。從產品包裝的成分説明能看出，並未含有奶粉、植脂末和香精香料等添加劑。但是這個奶茶的定位人羣是18—30歲的年輕人，對於這樣一羣年輕人，聽起來很玄乎的“高大上”進口原料好像沒有那麼重要，更何況之前已經有一個500ml的阿薩姆奶茶擺在那兒了。
還有很重要的一點，奶茶長期以來被視為是不健康的飲品，6—7元的高端價位是一個很難邁的坎。在超市和便利店，6—7元可以買到1—2盒牛奶或酸奶，在越來越注重健康的消費環境下，消費者是很難輕易花6—7元去買一瓶360ml的奶茶的。
畢竟奶茶是拿來喝的，決定銷量的最重要因素是口味和與之相匹配的其他因素，如果口味沒有什麼差異化，其他附加因素又不是特別能支撐一個高端的價位，就會出現不温不火、不上不下的情況。
這個情況和農夫山泉的打奶茶比較相似。打奶茶當時推出的也是一黑一白兩款，價位也是在6.5元/320ml，打着高端的旗號，讓很多消費者嚐了鮮，但是後來消費者發現產品無法匹配價位，最終還是被打入冷宮，悄無聲息。
價格定位：投放走偏，造勢宣傳乏力
阿薩姆小奶茶上市幾個月，基本上沒有看到宣傳的蹤跡，依託《花生漫畫大電影：史努比》造勢的效果也不顯著。
宣傳乏力這個原因是必然的，因為前面產品的定位就非常模糊，到宣傳的時候自然也是模糊的，效果不好也是意料之中。
產品強調回到小時候，回到最簡單、最純粹，消費羣卻又是18—30歲的年輕時尚羣體，營銷配合的電影卻是《花生漫畫大電影：史努比》，這幾個組合矛盾很多。史努比的受眾更偏重小朋友和家庭，哆啦A夢不一樣，史努比基本上就是很動畫、很兒童的東西，而且在國內消費者心裏，史努比的形象沒有哆啦A夢那麼根深蒂固，所以這部電影基本上不會有很多18—30歲的年輕人去觀看。如果説統一是想要用娛樂營銷的玩法，這招顯然有點走偏。其他的營銷和宣傳目前沒有看到什麼大的動作，單單就這部電影而言，沒有效果是必然的。
除了產品本身，定價、消費者定位和宣傳這幾個方面，阿薩姆小奶茶現在不温不火也可能有更深層次的原因。當然，畢竟阿薩姆小奶茶上市沒多久，統一對這個產品的期待和謀劃究竟是什麼樣子，不得而知，這個產品會不會曇花一現也有待觀察。
互聯網企業與“+互聯網”的實體企業如何分庭抗禮
馬雲和王健林
馬雲是做電子商務的，並且取得了世界級的成功。
王健林是做商業地產的，大概是取得了亞洲級的成功。
馬雲是搞新經濟的，王健林是搞傳統經濟的。
如果馬雲去學習王健林，估計他的錢不夠用，且會是趕一個晚集；如果王健林去學習馬雲，估計在成功之前會先成功地把自己搞死——如果做得“成功”，他的商業地產業務豈不就成了壓死自己的包袱？
馬雲去“互聯網+”商超了。估計“+”誰最終一定是吃掉誰。
王健林也去“+互聯網”了。估計“+”的結果會是兩張皮——王健林吃不掉別人，如果真吃掉了，他反倒更可能會被馬雲玩死；別人也不可能讓王健林按照自己的要求做，否則那就不是王健林了。
但這都不是我要表達的核心觀點，我的核心觀點是：馬雲（中國的電商們）能夠起來，一半是建立在中國的實體服務業不夠發達的基礎之上。這個不用多説，從發達國家密佈的商超和三五十米便有一處的便利店即可判斷，中國與發達國家在生活便利性上不可同日而語。這也與中國遼闊的國土面積、高昂的物流成本及各類税費、房租成本等具有很大的關係。這也為電商們在天上飛提供了可能。另一半是建立在大眾對虛擬生活無比狂熱的基礎之上。與中國人對微信、微博那種全方位的痴迷，那種為搶到打折商品所展現出的大無畏精神具有很大的關係。中國人娛樂至死的精神也的確是起到了推波助瀾的作用。但這些會是永恆的常態嗎？我懷疑！擬或這僅僅是一個特殊時期的特定現象？
中國人口眾多，當然用户就多；中國人喜歡侃，當然微信、微博受歡迎；中國人獲取信息的渠道有限，所以互聯網更受歡迎；中國人憋屈多、牢騷大，在互聯網或者社交媒體上可以不承擔任何責任地發泄。互聯網應用商們發現並且滿足了這些需求，電商們把這些引向商業，並獲得了迅猛發展。
那為什麼跨國公司沒有發現互聯網在中國的巨大商機？鬼子進了村，但並不瞭解村民而已。別説鬼子，就是中國港台的巨頭，對此也不夠敏鋭。中國人 研究外國人已經有了近兩百年的歷史，而外國人研究中國人才多長時間？再一個，外國人、外國企業俯視中國和中國人的姿態，也妨礙他們真正瞭解中國市場和中國人。
我個人認為，在電商長驅直入的同時，中國實體商業的發展，更具指標意義。看到香港、台灣、澳門的商業沒有？那應該就是大陸商業的未來。電商肯定能拿走一定比例的市場份額，但動搖不了實體商業作為主角的根基。
馬雲能夠吃掉與他合作的商超，但吃不掉中國所有的商超。即便是中國的商超都被他吃掉了，商超依然是比電商更為龐大的商業力量。王健林也永遠不可能整體變為電商屬性，他的商業帝國如果出問題，也只會出在他自己手裏，不會死在馬雲的手裏。
讓大家明白這個道理有何價值呢？那就是不要恐慌，去踏踏實實地提升自己的認識水平、經營管理水平、營銷水平並且高度重視“+互聯網”就可以了。
案例2：雷軍與董明珠
雷軍已經成功地完成“互聯網+”了。
董明珠正在“+互聯網”。
雷軍是新經濟。
董明珠是傳統經濟。
雷軍有可能通過互聯網集眾智建立起強大的研發團隊，而董明珠已經擁有目前至少在中國屬於一流的研發團隊。作為實體產品供應商，起碼在可以看到的未來，雷軍想實現對董明珠的超越，還只是一種可能。雷軍的塊頭實在是太小了，利潤水平實在是太低了，所以他不可能像跨國公司那樣，僱用富士康。即便在富士康那裏加工一些產品，也只能是配角，支撐不起富士康。我的意思是説，雷軍的供給側保證能力，一時還比不了董明珠。你的產品不行，最終卻成為巨頭，那種可能只會發生在過去，而不是未來。
馬雲的成功具有標誌性意義，而雷軍的成功，可能只是一個示範。因此，馬雲能夠重創實體商業，雷軍只能把董明珠嚇出一身冷汗。
我認為，馬雲與王健林雖然搶的都是零售業份額，其實由於業態不同，最終會是關公戰秦瓊，結果是分庭抗禮，各安其事；而雷軍與董明珠之間的競爭則是殘酷的，是你死我活的。
“互聯網+”也好，“+互聯網”也好，最終仍然會回到支撐競爭的基本元素。從生產觀念到產品觀念，再到銷售觀念，然後到市場營銷觀念，經營的本質發生變化了嗎？我認為從來沒有。發生質變的是方式方法和觀念。
我在20世紀末就開始不厭其煩地講這個問題：生產不重要嗎？產品不重要嗎？銷售不重要嗎？既然都重要，那為什麼它們是過時的觀念？世界進步是一個辯證的否定過程，不接受新思想不行，把傳統的思想都否定掉也不行。
案例3：某經銷商和某B端電商平台投資者
除了費用開始大幅提升外，這個經銷商從哪個角度看都是優秀的。並且在他的區域內，也極有號召力。正因為如此，一般認為，他是合夥開展B端電商平台的理想人選。
有投資B端電商的朋友希望我幫助説服他——因為他是我的鐵哥們兒。但我始終只是敲個邊鼓，一直沒有動真勁。根源在於我沒有看到那個朋友做B端電商平台的可行方案（主要是操作方案及執行團隊），也因此沒有説服的把握。
我當然知道萬商購已經很成功，我也知道建設B端電商平台是大勢所趨，那個經銷商哥們兒也知道。問題在於，那個經銷商十分持重並且持重到沒有把握就不會採取行動的程度。兩個朋友把我夾在了中間，他們都有道理，就是無法撮合。
於是，我就有了下列觀點。
與以往經銷商的進步相比，這次（轉化為B端電商）是革命性的。
以往都是經銷商自己革自己的命，不關乎自身的獨立性，不關乎利益的重新分配。但這次是整個市場服務體系的平台化，必須跟別人一起玩，面臨的考驗是股東化、職業化和經營模式轉型。所謂股東化，就是單個經銷商不再是雞頭，而是把自己的一切整體上納入平台；所謂職業化，就是自己只是股東，不再是老闆。即便是董事長或者正副總，也已經是在管理大家的事，而不再純粹是自己的事。這個考驗是巨大的。一方面，那些只是股東或者連股東都不是的經銷商，會有巨大的失落感，好像是被別人共了自己的產；另一方面，那些具有決策權的人，是否能夠真正考慮失去了經營管理權的人的感受，並幫助他們完成角色的轉變。根據我多年與經銷商打交道的經驗，他們之中能夠越過這道坎的人，是鳳毛麟角。
而那些從事這個方面投資的朋友，他們更多的是講趨勢和潮流，講互聯網的優勢，而不是認真且實質性地解決平台建設過程中的障礙。況且他們把希望寄託在改造那些具有較大市場存量的大經銷商身上，而不是按照需要重新打造新一代的經營者。既然是大勢所趨，那就要有順之者昌逆之者亡的氣概。在合作者面前的任何弱勢，都是把自己的投資最終搞砸。
更明確地説，如果新的電商平台不是由專業團隊掌管，而是由經銷商主導，那麼這比讓駕校學員開車上高速更為危險。沒有比經銷商更短視，更固執己見的羣體了！因為經銷商比企業主離企業家更遠。
我個人認為，越是擁有遠大理想，想建立跨省甚至全國規模的B端電商平台，越應該從建立樣板市場開始，而且這個樣板市場必須由自己主導才更容易成功。有了成功的範例，就有了最大的資本，就有了充分的底氣，當然就可以強勢出擊了——想加盟就一切聽我的。如果你僅僅是解決了認識問題和學來的操作要點，並且僅憑這個去發展加盟商，弱勢是必然的。
世界上最困難的事情不是創新，而是整合與協調。分歧和摩擦會讓很多希望事業輕易泡湯。想尋求大面積加盟，就必須做到“快速複製”和“一切聽我的”。否則，就會有遭不完的罪。
中國能否在全球範圍內建立經濟王國，一方面取決於如何接受外部的新思想、優秀的文化，另一方面取決於如何根植於自己的文化，如何形成自己的思想。日本、德國只是把產品賣到全球，讓世界見識了其技術、工藝和享受了一流的產品，所以僅僅是經濟強國。美國讓世界接受的是包括上述因素在內的文化。德國、日本元首滿世界跑的是生意，美國元首滿世界兜售的是思想和超經濟的東西。起碼從現在開始，中國已經二者並重了。
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