跟娃哈哈學終端管理
一個市場的健康成長，除了組建團隊建設和網絡渠道開發建設，就是終端開發管理。駕馭中國式終端銷售管理的12字真經“縱向滲透、精耕細作、決勝終端”，至今仍然迴盪在我們的腦海裏。特別是供過於求的這幾年，千變萬化的銷售終端早就成為企業的必爭之地，各種招式的促銷活動氾濫成災，這“最後一米”臨門一腳的戰場異常熱鬧，甚至刀光劍影短兵相接。終端開發建設這個環節很重要，是產品形成銷售的末端，是產品到達消費者的端口，比如超市、便利店、網吧、飯店、煙酒店、京東等，消費者通過這個端口買到自己心愛如意的產品。終端是競爭非常激烈而且又是極具決定性的重要環節，各種品牌產品都會在這裏短兵相接，如何把握終端節奏，吸引消費者的眼光和影響消費者的購買心理，是終端工作的關鍵所在，就像一棵樹，只有樹根發達了，才會枝繁葉茂。
老實説，娃哈哈以前在這個環節上的做法並不是很好，但是跟隨市場的發展變化經過多次摸索後，娃哈哈形成了自己獨特的管理辦法，和其他廠家的做法都不太一樣，但是效果很好。
終端價差管理
娃哈哈對終端價差的管理，是以互惠互利信任共贏為基礎，執行的是指導價。為了保證價格體系穩定，娃哈哈實行各級價差體系管理制度，明確制定出每個產品在一級批發商、特約二批商、二批商、三批商和賣場超市的出貨價和零售價，各級必須嚴格執行價格順差，一批商的單件利潤要小於二批商，二批商的單件利潤要小於三批商。比如2009年洛陽創新開發二套網絡時，對於批發商能整車要貨的，娃哈哈公司規定一級批發商每件順加0.5元直接把貨送達批發商倉庫，批發商按照娃哈哈規定每件順加2元送達終端零售門店，零售門店統一按照零售指導價2.5元1瓶賣給消費者。也就是一級批發商靠的是走量和公司給予的銷售獎勵獲取利潤，與末梢最近的批發商才是終端管理的關鍵，但是走貨量小，因此他們的價差相對就要高，這樣量大的靠走量增加利潤，量小的主要是靠稍高些的差價增加利潤，同時各個賣場零售價必須統一，保證了終端零售門店的積極性和終端銷售價格的穩定。
如何抑制竄貨行為
娃哈哈為了保證經銷商的利益和維護區域價格體系的穩定，要求各個環節都必須嚴格執行公司的規定，最有效的辦法就是嚴厲打擊跨區域銷售。為了能快速查處衝竄貨，娃哈哈公司做了以下嚴密工作：
1.設置反竄貨督察部。集團公司設置有督察部，專門核查衝竄貨及相關不利於市場銷售工作的行為；各省內也設置有內部督察人員，能快速核實查處跨區域銷售行為，比如豫北市場督察組就成立比較早，一度成為娃哈哈公司工作典範。
2.產品身份信息管理。娃哈哈公司生產的每一件產品，在生產時就打上了生產日期、時間段、班組次和編號，按照計劃訂單，在發往各區域各客户時，每件產品包裝上都打上了對應客户的編號，在出廠時就由工作人員把產品身份信息都錄入到了娃哈哈銷售管理系統，就像每個人的身份證一樣，輸入系統就知道你是誰。另外，一級批發商在給自己所轄區域的二批商或批發商送貨時，也要按照公司要求在產品相關位置打印上暗碼和記號，一是保護自己，二是防止二批商跨區域銷售。
3.受理舉報快速核查。無論是業務人員、一級批發商還是二批商，只要在自己的區域內發現可疑貨源，只需要把產品包裝上的編號或者生產日期填寫舉報表，及時報給總公司督察或者省內主管督察，督察人員就會根據產品系統信息鎖定貨源，並快速前往可疑貨源地取證核實，同時通知相關貨源主管業務前來確認。最基本的流程就是發現→舉報→核查彙報→處理。
陳列管理技巧
對終端的爭奪是產品到達消費者的必經之門，陳列活動管理是各路神仙必用祕籍。但是終端生動化陳列管理，絕不是隻為了好看，也不是隻為了賣貨，更不是為了陳列而陳列。有句話説“80%的廣告費都被浪費了，但是不知道浪費在哪裏了”。所有商家都信奉“終端的氣勢來自客流的有效吸引或攔截”，於是很多常規的做法，比如陳列、堆頭、特價、買贈、抽獎、積分、免費品嚐、樣品派發、捆綁銷售、POP廣告、DM廣告、堆頭帷幔、產品手冊、導購員推介、限量搶購、小丑表演、聯合促銷……已經到了黔驢技窮的地步。“終端促銷難以促銷”的問題日益突出，在熱鬧與忙碌的背後，總是隱藏着“過度”“浪費”的嫌疑。很多促銷場面紅紅火火，實際效果往往不容樂觀，常常投得多、產得少，甚至只有投入沒有產出。那麼，終端促銷還能怎麼搞，如何從終端陷阱中突圍？
1.時間效應創新
娃哈哈豫北市場從2005年開始，就從應用落地試錯的方式專門研究終端陳列活動，一是要求陳列必須規範，每次都要進行改進前和改進後的對比。二是講究投入產出比，比如花一樣多的費用，用不同的落地方式，然後對比數據變化，做到投入產出效益最大化。這裏以陳列延續時間的使用為例，豫北市場在研究時定為“錯時效應”，也許你都沒聽説過，看看與你的做法有何區別，娃哈哈這樣做能增加多少效益。請看下面一個例子：
你選擇的是誰的方案？
最佳方案是小王的。他抓住了陳列活動延續時間的幾個關鍵：1.中秋節與國慶節。2.日常保持最低30箱，不足了要立馬把數量補足，因為活動要求是50箱集中陳列。3.起止時間正好把國慶節也帶上了，而且最後的檢查時間離結束時間相差2天。如果在活動結束前2天還能保持30箱產品集中展示在門面上，會是什麼概念？4.抓住了生意人的心理。做生意的誰不想利用節慶多賣點貨多賺點錢，就是你沒有陳列費用，店主也會把貨擺到大馬路上，至少有10到15天店主是在為小王免費陳列。
小張的方案就沒有利用好生意人在節慶時的習慣，逢年過節你就是不給陳列費用，終端老闆都會主動把貨擺出來，同時小張對效果的監督時間特別是最後相隔了半個月，回訪時間間隔太長。小馬的方案問題在於開始時間稍微有些早，最主要的還是監督回訪時間前面間隔太長，後面回訪的結束時間又太早。
陳列活動中對時間的不合理應用會造成銷售損失和資源浪費，研究組經過數據對比，小王的這個方案能為娃哈哈增加16%的效益。
經過豫北督察組和培訓組5年的數據追蹤研究發現，一場不規範和不合理使用時間段的陳列活動，會造成巨大的損失。陳列活動政策制定時，你必須考慮終端門店銷售贏利和競品的活動政策，否則你的活動就是白白地浪費資源。比如右圖所示，在制定陳列活動政策時，如果不考慮競品在門店中的銷售及利潤，盲目閉門造車制定活動政策，活動還沒有開始，你至少就輸給對手50%了。
據我們統計，由於不規範的陳列，每一場活動下來會有15.58%的銷售機會白白流失，資源浪費達到11.84%。如果你的企業一年投入產品陳列活動費是1000萬元，其他忽略不計，根據研究結果，把你的企業的銷售額的損失打五折，相當於一個年任務700萬元的縣城沒有了。
2.革新陳列傳統
消費者為何不出手？答案是產品同質化。陳列活動為什麼不出效益？答案是黔驢技窮，模式僵化。要從傳統中突圍，你就要為此付出代價，不斷創新，不斷試錯，對傳統方式方法進行革命，找到一種能創造效益最大化的方法。豫北市場培訓組經過多年的研究，總結出了一套能產生效益最大化的陳列方法。
由於終端結構的多樣化和複雜化，任何一項終端管理活動都必須先做市場調研和現狀分析，然後針對實際結構做相應的調整，靈活執行，不能一刀切。比如對飲品陳列類型的選擇，常規的選擇類型有零瓶、端架、貨架、堆箱、堆箱加零瓶、買斷，那麼哪些終端適合做零瓶陳列，哪些終端適合做端架陳列，哪些終端適合做堆箱陳列，哪些終端適合做買斷陳列呢？怎樣做陳列才能做到投入產出效益最大化呢？豫北是這樣選擇的：如果終端零點以報刊亭、冰糕攤等門店類型集中的，最好做零瓶陳列；如果終端零點以小超市、社區便利店等門店類型集中的，適宜做端架陳列；如果終端零點以批發門店、雜貨批零門店等類型集中的，適宜做堆箱陳列；像汽車站門口、公園門口等人流量特別大的門店，適宜做零瓶和端架；影院、KTV、網吧、高檔商務休閒會所、健身房等特殊渠道，適宜買斷陳列。
有一次娃哈哈豫北培訓組在焦作市場給基層業務員做培訓，在老師提到某區域的端架陳列活動效果不錯時，一名業務員站起來説，他上個月也做了端架陳列活動，但是效果不好。在老師提到銷售工作必須按照公司規定去做時，又一名業務員站起來説，他的主管説某個區域零瓶陳列活動效果很好，也在上個月安排他們做零瓶陳列活動，他也按照要求做了，但是效果不好，大主管還把他罵了一頓，挺委屈的樣子。
培訓活動結束後，我們決定去市場走訪，看看到底是什麼原因。經過對這兩個區域現場的走訪發現，原來第一個業務員的問題在他負責的區域裏，終端結構大部分都是批發部，根本就不適合做端架陳列。第二個業務員也是他負責區域裏終端結構問題，另外，我們還發現這個業務員嚴格按照公司對零瓶陳列的要求執行(娃哈哈活動產品零瓶陳列規格是8個排面)，而競品的零瓶陳列是10個排面，從活動氣勢上就輸給競品了。通過這兩個現實案例，一方面反映出在做活動時，業務員對自己的終端結構沒有分析，是不是適合制定的政策沒有進一步考慮。另一方面業務人員靈活性不夠，比如我們的零瓶陳列規定8個排面，而當競品達到10個排面時，是否也需要具體問題具體分析呢？
3.流動冰攤管理
每年夏天，大量的流動冰攤都出來經營，有的在公園，有的在廣場，有的在大街邊，有的在車站旁邊，有的早上不出攤晚上出攤，流動性都很大，冰攤的陳列很難管理，對這樣的特殊終端，你會怎麼做呢？娃哈哈在管理這樣的終端時，採取的是突擊造訪政策，我們稱之為“天上掉餡餅”。以娃哈哈紅茶的有獎陳列為例，執行時間1天，隨機拜訪並現場兑現，只要冰櫃裏冰凍陳列有多少瓶娃哈哈紅茶，就獎勵相等數量的綠茶。
準備工作做好後，娃哈哈派業務員兵分幾路跟着客户的車輛，在這一天就拉着綠茶突訪終端流動冰攤，只要現場打開冰櫃見到裏面有多少瓶冰凍的娃哈哈紅茶，業務人員就會立馬獎勵多少瓶娃哈哈綠茶，很多流動冰攤突然收到娃哈哈這樣的免費大禮，感覺像是天上掉下來的餡餅，高興得合不攏嘴，冰櫃裏放得少的老闆或者沒有收到大禮的老闆，聽説娃哈哈的活動後都會主動把娃哈哈產品往冰櫃裏塞，因為他們不知道娃哈哈下一次是什麼政策，什麼時候會突然來訪。但是娃哈哈人心裏非常清楚自己這樣做的目的是什麼，會根據競品氛圍和自身市場需要，活動政策不會很小氣，可能會是三五天，也可能是七八天，一般會是連續突訪兩到三次，覆蓋整個夏天冰攤出來的季節。
面對終端同質化這個複雜的難題，企業只要參照案例舉一反三再結合自身實際情況，因地制宜地進行管理創新，革掉舊的思想，就一定能夠從終端盲區中成功突圍！
轉戰互聯網 為什麼連微軟、IBM都這麼難？
IBM大幅裁員11萬 ua 人的消息，讓很多人大吃一驚。雖然IBM否認沒有這麼大規模，但這個如日中天的企業正在快速衰落，是一個不爭的事實。
幾乎與此同時，各種互聯網企業發展迅猛，中國的阿里在美國上市當日，市值高達1300億美金，2015年計劃招聘上萬人。一漲一跌，讓人唏噓不已。
老牌企業的基因：優勢還是劣勢？
很多人不知道，IBM是最早的互聯網從業者，應該説是最早有互聯網思維的企業，最早的互聯網的機會也是給了IBM的。作為計算機領域的巨人，上世紀八九十年代IBM也曾投入巨資開發網絡。但IBM最後也沒能抓住這次機會，但卻誕生了一個新的巨人：思科。
後人總結説，是因為IBM過於依賴企業客户。此話對，但也不對。表面原因是這樣，背後的原因卻是一個永恆的話題：基因。
企業與人一樣，有它的基因。當一個企業成功的同時，特殊的印記，即基因就形成了，很難改變，也就決定了一個企業的發展路徑。IBM強大的基因，不僅讓它與互聯網的第一桶金擦肩而過，而且也讓它錯過了互聯網無數的發展機會，最近一個機會是雲計算。IBM在雲計算上有得天獨厚的優勢，但仍然沒有抓住，自己的路越走越窄。
其實，這就是IBM的基因。圍繞企業、大企業、大客户，做硬件、做軟件、做服務，而不是針對個人用户。
企業與人一樣，都是有基因的，不是有所為有所不為的問題，是有沒有能力“作為”的問題。與人一樣，這種基因有優勢的地方，也有不足，沒有一個企業可以無所不能，包打天下。
不只是IBM，其實又有哪個老牌企業抓住了互聯網的機會？
最早有互聯網機會的，除了硬件設備廠商，就屬於運營商了。所有的互聯網用户都是它的實名用户，但誰又抓住了？
中國電信、中國網通、中國移動等運營商都曾投巨資開展互聯網信息服務業務，但都以失敗告終。
10 多年前，中國電信投巨資建設了互聯網信息業務平台“互聯星空”，10餘年下來一直虧損，現在已經完全轉入後台服務，變相倒閉了。原網通公司2002年投資5億，組建了信息服務平台“天天在線”，不到兩年即倒閉關門了。8年前，中國移動也曾大力推出移動夢網，但今天，我們還有多少人會提到移動夢網？
有人説，這是因為是國企，是壟斷造成的。這顯然並不正確。
不止國內的運營商，放眼全世界去看，佔盡互聯網先機的運營商也沒有一個成功的先例。無論是美國的AT&T，還是歐洲，或者日韓的運營商，都沒有成功，為什麼？
不僅僅是運營商，很多成功的企業，甚至是所謂互聯網新貴，也都沒有抓住每一次互聯網發展的機會，為什麼？
1998 年，微軟公開提出轉戰互聯網，但時至今日，微軟仍然是一個軟件企業。微軟曾經開展過各種互聯網信息業務，如即時通信工具MSN，搜索引擎bing等，但都沒有大的發展。MSN現在已經關閉，bing還在苦苦掙扎。2000年筆者做過調研，當初IE瀏覽器在中國的佔有率是99.98%。如果微軟當初把IE瀏覽器免費，就可一統江湖，也就沒有很多中國互聯網企業如360的機會了，但是為什麼沒有做到？
Yahoo作為世界上公認的、最早、最大的互聯網公司，有互聯網先機、有資金、有互聯網思維，至今卻掙扎在持續的衰退中，市值已經萎縮到了最高峯的1/3，為什麼？
新浪曾經是中國互聯網的新貴，有錢、有人，但在後來互聯網信息業務發展中出現的遊戲、社區、電子商務等機會上，都做過積極的嘗試，但都以失敗告終，至今仍然是一個網絡媒體公司，這又是為什麼？
但有意思的是，博客、微博的機會都被新浪抓住了，新浪微博最後還成功上市。原因非常簡單，博客、微博都是媒體平台，是最適合他的，是他的基因。
騰訊依靠QQ，掌握了中國互聯網最基本的用户，成了中國互聯網的天花板。業界一直認為，騰訊坐等大家探索，一旦模式成功，他就複製，其他企業機會就很小了，因此常常被業界咒罵。微博出現的時候，騰訊依託QQ，迅速獲得了倍數於新浪的微博用户，但卻一直未能有大的起色。2014年中，騰訊微博部門徹底解散了，新浪的微博卻成功上市，為什麼？
騰訊也曾經嘗試了很多很多，但基本都以失敗告終，至今仍然是以遊戲收入為主，這些年真正的新業務，就是微信了，而微信之所以能誕生，也是其優勢基因，是QQ的升級版而已。
不止在IT以及互聯網領域，其他領域也一模一樣。
2000 年，聯想投資舉辦了門户網站FM365，2年後倒閉。2000年，聯想投資新東方在線，2002年撤資。種種互聯網嘗試都以失敗告終。當然，不是聯想不夠優秀，聯想與HP、戴爾相比，至少增加了手機業務。聯想能抓住的原因，也在於這還是製造業，更強調營銷的製造業。HP、戴爾至今連手機業務也沒有抓住，苦苦掙扎在日益衰落的產業泥潭裏。
新東方2000年創建新東方在線，進軍在線教育，但15年後，其收入仍然不能進入上市公司報表。仍然活着，已經是萬幸。無獨有偶，課外輔導機構好未來2010年在美國上市，融資的主要訴求就是做在線教育，四年過後，2014年，好未來在線教育業務是發展最快的一年，但收入僅佔好未來總收入的4%，仍然虧損。教育與在線教育，這麼小小的門檻都難以跨越，為什麼？
以上種種，分析下來，都有具體原因，比如人才團隊的問題，業務模式的問題，戰略失誤的問題等等，但最後都可以籠統地説：基因！
老牌企業如何抓住新興產業
基因是複雜的，涉及機制、文化、隊伍等等因素，昨天的成功，就是今天的障礙。能成功超越自己的，或者説對自己進行革命的，少之又少。
對互聯網有着深刻認識的教育部科技發展中心主任__民有一句話非常深刻：MOOC不是在大學誕生的，做電子商務的不是百貨大樓，互聯網金融也不是銀行的傑作。
這種基因非常複雜，分析起來，主要是三個方面：
第一，管理的問題。任何一個成熟的企業，在發展的過程中就自動形成了一套圍繞其核心業務的管理模式與管理方式方法，是與其業務理念伴生的一套系統性的東西，而不僅僅是一個環節。比如薪酬體系，一定是圍繞主營業務確定的，無法與新業務需要的人匹配；比如業務流程與控制，也一定是量身定做的，必然不適合新的業務管理，尤其是和其主營行業特性較遠的產品與服務。
一個新生的產品與服務可以在一家老企業誕生，但發展起來的概率肯定是零。因為從一開始，你就是一個“異類”，處處不合適，處處需要特批，幾乎是與整個系統在對抗，所有的時機就被耽誤了。不用妖魔化，沒有人，沒有哪個部門與你作對，這是一個系統，不適合新業務的系統。
管理上還有一個重要問題，就是所有成功的企業，在經歷了創業期、發展期後，很快就需要進入一個防範出現大問題、大錯誤，以穩定發展為主的管理模式，是無法給新業務提供空間的。任何一個大企業，其實在管理上，都難以説有活力，管理幾千人，幾萬甚至幾十萬人，實際上需要把每一個人當螺絲釘去管理，否則一定會大亂。因此，在成熟企業裏，大家講的是風險控制，是流程規範，是人人防控。而對於任何一個新業務、新產品與新服務，在一開始，是不能講嚴格與規範管理的，恰恰需要的是不講流程規矩的快速反應，不斷犯錯，是人治，不是法治。但這都不容於一個規範成熟企業。
表面上，所有大企業都有其業務拓展部門，都有其容錯率，但這種寬容度永遠是在一個範圍與制度之內的，而且往往與一個全新業務的要求有本質的差距。
第二，人的問題。原來的基因裏很難產生能夠開拓新業務的人。我們經常説，投資的核心是在投人，一個即便是錯誤的計劃，只要人優秀，最後一定會找到正確的方向。但在一個很成熟的企業裏，經過多年的發展，物以類聚，人以羣分，已經自我沉澱積累了一批有共同特性與文化的核心骨幹，很難誕生適合新業務的人，即便花巨資引進所謂優秀的專業團隊，最後也會很快因為管理方式、理念等不同，水土不服而夭折，更不要説擴大發展的問題。
第三，文化的問題。
文化是一隻看不見的手，在企業的發展過程中，圍繞創始人與核心骨幹，逐漸滲透在企業的各個方面，大到管理的模式與理念，小到用人的類型、員工活動，無處不在。在這種企業裏，一句無意或者有意的風險提示，往往勝過一顆勇敢的心。因為人的類型不同，文化理念上，更是會處處碰壁，無法融入。
文化是一個瀰漫在空氣中的東西，一時沒有明顯感知與不適應，但日復一日，怨氣日盛，最後讓新業務與新人類無法生存，自動放棄離開。
企業的基因表現還有很多，但核心我認為是以上三點，這已經足以殺死所有的新產品、新服務、新業務。
因此，對於所有成熟成功的企業來説，一定要清醒，你雖然有錢、有人、有渠道、有資源，但很多新興的產業不是你的機會，不是你可以包打天下的。這已經不是有所為有所不為的問題，而是你的基因決定你沒有能力“作為”的問題。
企業與人一樣，核心的發展思路是揚長，走你擅長的路。在業務的發展上，一定是順勢而為，順着你核心業務的緊密鏈條發展，而不是貿然跨領域行業去做。如騰訊做微信，而不是微博、電商等；新浪做博客、微博，而不是做遊戲、電商等。
那麼，企業如何抓住新興產業與機會，尤其是跨度較大的行業？考慮到基因的因素，我們不要期望自己赤膊上陣廝殺，更實際和可能的方式，是以資本的手段參與如收購、參股等，參與但不控制，至少不參與任何實際的經營決策和運營，如Yahoo投資淘寶等。雖然Yahoo的衰敗不可阻擋，但它卻以支付寶大股東的形式再生。這就是一種有效的、聰明的改變基因，獲取發展的辦法。
方所：文化的例外還是例外的文化？
方所與例外的跨界混搭
方所與例外是毛繼鴻做的兩個相對獨立的商業品牌：前者主營圖書，創立於2011年11月，先後在廣州、成都、重慶等地的頂級商業中心開出體驗店；後者做的是中式偏現代服裝，創立於1996年，目前有100家左右實體店，宣稱年銷售額10億元。兩者結合起來，方所裏面賣衣服，外面配圖書，再混搭以咖啡、植物及其他20多個國外設計師品牌，就氤氲和合為毛繼鴻經常對外強調的“美學生活”，或是“中國價值”。
不可否認，從服裝品牌傳播的角度上看，例外的這種混搭跨界模式無疑有相當的創新之處。這種創新加上產品本身一定的温度，甚至有意無意引來第一夫人的青睞，並藉着後者國家品牌與明星品牌的雙重槓桿，攝取了巨量的消費者心智資源，讓例外服飾一飛沖天。即使是方所，也似乎因此成為圖書文化中的一種“例外”。按照毛繼鴻的説法，當所有圖書渠道都在承受微利甚至虧損的壓力，而不得不遵循低成本運營鐵律時，前者卻任性地高舉高打，把首家店開在廣州太古匯這樣頂級商業中心，且“兩年後就實現了贏利”，2014年營業額更是高達6000萬元。
然而，事實真的如此嗎？眾所周知，太古匯月租一般為每平方米1900元左右，根據方所官方公佈的數據，其廣州店總面積1800平方米以上，其中方所圖書佔地500平方米，營業額佔2014年總額的35%，因此，2014年方所圖書收入應為2100萬元。由於圖書價格比較透明，一般渠道毛利為碼洋價的40%，初步得出方所2014年圖書毛利大概在840萬元左右。由此推算，即使不考慮其他成本，方所圖書業務還在虧損。
這個虧損必然由例外服飾或其他國外設計師品牌來埋單。也就是説，方所目前還無法作為一個獨立的書店來生存，必須依賴於前者。因此，至少目前來講，方所還不是文化的例外，這是所有文化投資人應該清醒的地方。
方所成為例外的文化符號
當然，如果僅把方所看作是例外的一種品牌文化延伸，或者只是例外的一種品牌傳播手段，又是極其成功的。根據有關數據進一步推算，2014年廣州方所例外服飾及其他品牌總營業額約為3900萬元，店租成本加上人工等其他成本及方所圖書方面的虧損，即使有贏利，也談不上樂觀。但這樣的財務數據，如果把它僅看作是體量近10億元、卻從來沒花一分錢做過廣告的例外服裝的一種廣告投放“正成本”，無疑是當下中國所有品牌傳播案例中超級成功的典型。打廣告不花錢甚至賺錢，除了例外服飾，目前國內企業中能夠做到的還是少之又少。
何況，考慮到例外服飾依靠主流意識形態文化，通過“暴利性商業中心照樣支撐起微利性的文化項目”這矛盾所營造的話語，在社會文化、商業文化領域所掀起的巨大的新聞效應，以及方所作為一種“類文化流行”本身給消費者帶來的貌似毫無功利企圖的全新體驗，對於傳播和提升例外服飾品牌文化形象的戰略作用，更是任何財務數據都無法評估的。我們依稀看到了韓國品牌、日本品牌面臨自身品牌弱勢時轉而進行“文化先行”的身影。
價值終點：從傳播文化到創造文化
值得警醒的只是，攜帶日韓甚至美國迪斯尼等品牌的“先行文化”中，一般都帶有鮮明的價值取向與文化個性，而例外服飾中的“方所文化”雖然同樣不乏陰陽、虛實、矛盾以及“無用之用”等代表中國文化的整體、辯證類文化意象，但其中藴含更多的還是英國早期作家倫勃朗描述的那種炫耀性“明顯消費”與“明顯有閒”的“有閒階層”生活方式。
當然，例外畢竟只是一個藝術性品牌，是商業上的“非主流”，結合例外自身品牌弱勢、甚至國家品牌相對弱勢的具體語境考量，毛繼鴻這樣做，也許一方面是一種短期商業策略上的明智之舉，另一方面也透着一種長期戰略模糊、不得已而為之的無奈。但無論如何，方所目前所呈現出的文化形態都不應、也不會成為例外的“主流文化”，更不是中國服飾的“主流文化”。
日本學者藤本隆宏曾把製造企業能力體系分解成三個層次：核心競爭力（即系統組織能力，包括提供比競爭對手更低的成本、更高的質量和更短交貨期的產品製造能力，通過生產現場的改進活動或新產品的開發、不斷改進生產工序和提高產品水平的自我改善能力，持續學習的進化能力）——深層競爭力（生產效率、生產週期、開發週期、產品合格率）——表層競爭力（產品外在設計、價格、通路效率、廣告），三個層次的能力體系也適用於例外服飾。只要例外還想作為服飾品牌代表“中國價值”走向國際市場，就應繼續加強以上“中國例外”式的表層競爭力，即品牌價值傳播文化，還應着重自身深層競爭力、組織力的培育，即品牌價值創造文化。
“巧妙”還是“坑人”?我看到的星巴克策略
星享卡的“升級”體系
在全球咖啡廳做生意，最好的有兩家，星巴克和COSTA，店鋪或者對面，或者相鄰。某天，星巴克發現最近生意不太好，而COSTA卻一直穩步提升。於是派人打探，原來COSTA採用了新營銷策略——會員打折卡。
一張會員打折卡，能有什麼威力？我們周邊很多會員卡，好像都沒什麼用……但COSTA的玩法不同。
當你走進COSTA咖啡點了一杯36元拿鐵並準備付款時，服務員告訴你“先生你這邊價格36元的咖啡，今天可以免費得到。” “怎麼得到？” “很簡單，你辦理一張88元的打折卡，這杯咖啡今天就是免費的。並且這張卡全國通用，你可以在任何時候到COSTA咖啡消費，都享受到9折優惠哦。”
結果數據表明，有70%左右的客户都會購買這張打折卡。你有沒有發現這個一箭雙鵰之計，有多麼巧妙？
① 擴充消費者第一次消費客單價。我們來算一筆賬：如果每天有100個用户，每人消費36元，銷售額就是3600元，如果每杯咖啡的成本是4元，利潤就是：3200元。
那麼推出打折卡之後呢？如果向100個人介紹，有70個人購買了打折卡，就是(36元×30人)+(88元×70人)=7240元，如果每張卡的製作成本是2元，那麼利潤就是：6700元。客户數量不變的情況下，利潤增加了一倍。
關鍵是，用户還感覺自己佔了便宜。對於用户來説，咖啡的價值是36元，所以辦一張打折卡88元，送一杯咖啡，88-36=53元，然後這張卡以後還可以持續打折，很好。
真實的情況是什麼？其實就是多花了53元，什麼都沒有買到。打折是建立在你消費的基礎上，你不消費，這張卡對你沒有半毛錢用，就算你消費，也是給咖啡店持續貢獻利潤。
② 鎖住消費者。當你響應了COSTA咖啡的主張後，獲得了一張打折卡。就在你拿卡的一瞬間，其實他們已經鎖定了你的消費。COSTA咖啡與星巴克定價接近，當你下一次喝咖啡的時候，因為打折卡，所以基本不會考慮星巴克。
於是，星巴克的應對策略就是，推出“星享卡”。雖然形式上與COSTA打折卡不同，但營銷策略接近，也是在你消費的時候，告知咖啡免費，然後售卡給你，但是這張卡不能打折，可以積分，還有一些優秀的設計，例如：
親友邀請券：是指你一次性購買兩杯時，只需要付一杯的錢 (含三張);
早餐咖啡邀請券：是指你早上11點之前購買任意中(tall)杯飲品，免費；
升杯邀請券：是指你購買大杯飲品，只需要付中杯分量的錢。
這些設計可以讓你邀請小夥伴一起喝咖啡，其實就是讓用户幫他們“抓潛”，後面兩張劵的設計，主要是讓用户感覺票價值得，並且有了種莫名其妙的“身份”存在感。“星享卡”的奇妙之處，在於設計了“升級”體系，因為人們天性就喜歡升級。
集齊5顆星時，就會升到玉星級啦，玉星級又有各種優惠，而玉星級之後又會有金星級！ 1積分=1塊錢，50積分=1顆星，也就是説，你夠“250積分=5顆星”時，可以升為玉星，大概8杯咖啡左右。
你有沒有遇到“價格陷阱”
看到星巴克的點餐牌，能從中發現什麼？不錯，不管是什麼產品，中杯、大杯、特大杯之間的價格差都只有3元。這是為了讓客户在對比中自動前進，選擇大於等於“大杯”。對於一杯30元咖啡來説，選擇大杯的客户高達品牌營銷案例。而當你決心購買大杯的時候，興奮地發現特大杯只要36元……
就這樣，客户自己在內心已將價格錨點一步步拔高，然後説“服務員，我要大杯”。注意，服務員沒有引導你的消費，是你自己的決定。這是由大腦本來的運作機制決定的。
①人們經常會放大自己的需求。我們經常認為自己是理性的，其實不然。當我們選擇“杯型”的時候，幾乎會忘記自己能否喝下這麼多，只會盲目考慮買哪個更划算。
② 人們對產品的價格沒有認知，只會在可見的空間內對比。
美國《經濟學家》雜誌做過一次實驗。以前他們的賣雜誌都是賣兩個版本，一個是實物版本，100美元；另一個是電子版本，內容一樣，60美元。通常80%的人會選擇電子版本，20%的人會選擇實物版本。
這樣的銷售額為：(60美元×80人)+(100美元×20人)=6800美元。他們的預訂量遇到了瓶頸，也就是説如果訂購人數不增加，要增加銷售額只有一種選擇，就是增加客單價。
後來，有人為其選擇了這樣的營銷策略：什麼都沒有改變，還是那兩個同樣的版本，同樣的雜誌內容，但是成交主張不一樣。銷售額瞬間發生變化。方案如下：實物版100美元，電子版60美元，實物加電子版105美元。
如果是你，你會選哪個？結果是，80%的人選擇了“實體加電子版”，10%的人選擇了實體版，10%的人選擇了電子版。這樣在沒有增加任何成本的情況下，銷售額增長到了10000美元。
不難發現，其實人們對價值的判斷是沒有絕對標準的，原本《經濟學家》雜誌的客户在60美元和100美元之間做選擇，後來加入了“實體加電子版”這個選項之後，人們就在105美元和160美元之間做比較了。
在有限的時間和空間裏，只要展示不同等級，人們就會自動對其進行比對，然後選擇那個看似最佳的，以免自己吃虧。
其實《經濟學家》雜誌後來又調整了一次策略，實體版：100美元，電子版：60美元，實體加電子版：100美元。結果如何？大部分人以為他們搞錯了，瘋狂下單。
你真能分清“大杯”與“特大杯”麼？
這個設計雖然巧妙，但我不提倡。如果你瞭解“羅永浩”，那麼你一定知道這點，就是“對不起先生，這個是大杯，這個才是中杯”，來自於網絡電影“小馬”的片段。看看星巴克的展示杯架。
請問哪個是大杯？我問過10個人，10個人都認為最上面那個是大杯，但是你認真看看杯子下面的文字，竟然寫着“特大杯”……
當你點咖啡的時候，服務員會問你：“先生是要中杯還是大杯？”顯然，你認為大杯就是最上面那個，並且只比中杯多3元，於是回答“大杯”。
這就是人大腦意識中的“高中低”“大中小”，只要是三個東西放在一起，大、中、小就會自動打上標籤，不管下面寫的是什麼。
出於好奇你可能會問“那小杯呢？”不錯，是有小杯的，在抽屜裏。如果你説要小杯，店員會拿出來給你看，但當你看到那個杯型的時候，我確保你一定鬱悶了，不信去試試？
場景營銷案例解析
羅輯思維的“混搭”場景模式
羅輯思維是一個自媒體，由羅振宇和申音一起創辦。據説萌生這個念頭也很偶然，在2012年12月21日這個傳説中的世界末日，二人在一起聊天中突發奇想，假如世界真的就此毀滅了，我們應該做點啥？在此需求推動下，二人決定創辦一個學習型的虛擬社區，最開始的想法很簡單，就是利用各自領域的媒體優勢，將之辦成一個知識學習和分享的平台，網聚了大批愛好學習新知識的年輕粉絲，這就構成了場景營銷所謂的“入口”。
如果僅僅是有一個免費的學習的平台，這倒沒什麼稀奇，基本大多數社羣都是如此，免費的誰不會？羅輯思維經過一年運營後，發現免費並不可靠，終究付出是要得到回報的，可如果立即收費就面臨巨大的壓力，收費後粉絲都跑了怎麼辦？
好奇害死貓，這兩個創業者決定破釜沉舟測試下收費模式，於是史上驚人的事件發生了，第一次在5小時內售賣會員費160萬元，第二次24小時售賣800萬元。截至1月，每期視頻點擊量超過100萬，微信粉絲達到108萬，有投資機構對這個學習型社區的估值約為1億多元。
上述這些並不是其最大亮點。然而在2014年聚集了大量粉絲的羅輯思維在中秋節這天策劃了一起賣月餅的線上活動堪稱經典一戰，事後分析歸納有如下幾點值得總結。
1、抓住場景關鍵核心點，以眾籌的方式完成相關價值點在此場景中的彼此連接和整合。在整個售賣月餅的價值鏈條中，有如下幾個關鍵核心點：購買用户是誰？什麼產品表現形式？如何來售賣和配送？如何能最大價值地彼此分享和傳播？
羅輯思維在月餅操作起始階段，即完成了兩個眾籌的準備，為後期項目的推進做好鋪墊。
其一，眾籌資本團隊。羅輯思維發起合夥人入股的眾籌模式，本金為1萬元，使用週期3個月，年化收益率20%，即該理財產品每人收益最終為500元。最終有3000人報名，200人成為本次項目的資本合夥人。而最終羅輯思維為感謝自家會員的支持，額外發放特別紅利500元，最後每位合夥人收益為1000元。
其二，眾籌合作伙伴。在產品發售配送和產品形象設計環節並不是羅輯思維的長項，為此將之外包給專業的團隊一起合作，通過眾籌的模式完成了合作伙伴的選擇。最好的配送服務公司和最好的設計師，做到每一個環節都是零瑕疵，讓消費者無可挑剔，利於彼此間建立起充分的信任關係。
眾籌的本意並不是非法集資或畫餅忽悠，而是建立在互信基礎上的一種憑藉信用為基礎的合作模式，這部分羣體既是投資者，也是消費者，更是未來用户的意見領袖，大量的新用户將通過這部分原始的意見領袖的引導和推薦完成產品早期的破冰之旅。
2、構建場景銷售目標羣體定位異常清晰，以“85後”年輕羣體為主要消費羣體，打通的是會員間的橫向溝通交流，俗稱“C2C之間的關係”。
針對年輕目標羣體的消費心理和習性，所以該月餅比較另類，可以單人付費購買，單人代付購買，可以靠人品和人氣而“多人代付”購買，甚至可以赤裸裸地宣稱“求勾搭”“撒歡打滾求月餅”“哭泣着求月餅”等形式，這種極其熱烈而新潮的表達方式讓“60後”和“70後”覺得很丟臉，但“85後”和“90後”卻很喜歡。這種情感的共鳴使得羣體間的這種傳播宛如吃了鴉片一樣上癮，我購買了一定要我的親朋好友或私密好友來分享，赤裸裸地不加任何掩飾，又何須任何掩飾？來吧，一起嗨皮吧，不過一塊月餅而已。
3、場景的傳播原始動力是“遊戲和娛樂”，沒有這些的場景毋寧死。在場景中，你是什麼不重要，甚至一條狗也沒關係，關鍵是要引起羣體的關注和喜歡。遊戲和娛樂是場景具有活性的催化劑和黏合劑，讓消費羣體親自體驗並在不知不覺中愛上並喜歡上這些內容，而且樂此不疲。
羅輯思維設計了一個“月餅節操榜”，節操王可以在當年農曆八月十六和羅胖一起曬月亮曬星星。這個數據是動態的，根據每天不同時段的月餅銷售情況隨時更新榜單數據，這個榜單不僅對當事人有刺激性，即便是大羣的旁觀者等好事之徒均紛紛指點江山，激揚文字，這種榜單本説明不了什麼，但根據中國人羣體的尿性，只要是排行榜有排名，必定成為飯後茶餘的談資，這無意中提升了用户的黏性。這種微妙的心理是典型的心理學中愛慕虛榮的表現，但在現在的趨勢下，又有誰去真的在乎呢？
當然“節操幣”就相當於消費積分了，當用户積累到一定程度後，可以呼喚羅胖為其服務，可以想象下啊，當偶像聽命於自己的召喚而消費者卻作為一種“大爺”般的為所欲為是多麼具有賞心悦目的一種感覺啊，對，場景營銷要的就是這種眩暈感。由此，我們就不難理解，為啥很多明星送餐、明星代賣等網絡活動會在互聯網上掀起如此大的**，都是虛榮心惹的禍。
這些內容設置本身都是為了增加用户間的互動和交流，使得他們動起來，而不是處於靜默狀態。過去傳統營銷的單向傳播，是大喇叭式的傳播模式，而在這種場景的誘惑下，社羣間的交流忽然變得有趣起來，我願意參與，我願意給你打賞，我願意當一種大腕或大牛的感覺，沒關係，只要你參與了，就會找到這個感覺。
這種社羣是生態的、活躍的、持續的、激情的！
4、社羣的商務力量是場景營銷中虛實融合的基石。“物以類聚，人以羣分”，因為共同愛好和興趣的一羣人自發地組織在一起，在互聯網平台上縱橫馳騁，彼此守望相助，從此人生都將大不同。在社羣中社交需求和自我價值實現的需求是兩個永恆的主題，所以營造歸屬感和價值分享的場景氛圍就成為這個組織的關鍵。
粉絲的黏性決定了場景是否可持續，粉絲的口碑傳播將成為這個社羣能否長大的核心要素。所有的活動均圍繞這兩個核心指標展開，所以當羅胖策劃月餅這個事件出現後，立即一呼百應。
案例思考：
本案例中就場景營銷的入口導流、價值連接、彼此關係、參與互動、娛樂風趣、口碑傳播等幾個核心要素做了闡述。場景無處不在，關鍵是在構建信任的基礎上完成廠家與用户、用户與用户間的價值分享和交流，從這個角度上看，場景本身即為平台，是一個具有利他性的微生態體系。
三隻松鼠的產品説話場景模式
產品永遠是王道，是營銷的子彈。在場景營銷中產品的設計也非常重要，有人提出“產品極致化思維”和“工匠精神”，甚至上升到開發者或持有者的“情懷”等要素。這些內容都是吸引消費者的切入點，但僅從產品而言，做得極具特色的當數三隻松鼠。
三隻松鼠僅僅定位在“85後”年輕女性羣體，面對這個羣體“萌貨、無節操、求包養”的調性，整個三隻松鼠的品牌調性突出在為“主人”服務上，讓客户滿意。當然這種軟性的服務固然很重要，但很多企業都可以通過針對性的培訓來達到這點，所以此點並不能形成相對的差異化，很容易被競爭對手跟隨。
為了有效地區別於其他休閒類堅果食品的品牌調性，三隻松鼠在產品設計上重點聚焦消費者的痛點，將痛點轉化成癢點，以此構建產品的獨特場景，極具魅力。
痛點一：選擇碧根果作為爆品，碧根果最大的痛點在於不好剝。
三隻松鼠意識到當用户使用傳統生產工藝加工的碧根果，最大的痛點在於果殼不好剝，為此很多廠家不惜成本，隨產品贈送一個特定的鐵鉗子，以此來將果殼夾碎，方便食用。但大多數食客在使用這種方法時往往會帶來兩個問題：一個是夾得太碎，成了粉末狀，無法食用；另外一個情況是四處飛濺，不衞生。為了解決此問題，三隻松鼠利用膨脹冷縮的原理在加工環節重新調整了生產工藝，使得流水線上出來的產品膨化度大大提升，冷卻後自然剝離，消費者只需輕輕一剝，果殼當即脱落，非常方便食用。很多用户為其起名稱曰“手剝核桃”。
當然，三隻松鼠的另外一個產品夏威夷果在此點上可謂下盡了功夫，也非常不錯。夏威夷果最大的痛點是必須用錘子去砸，而且未必砸得好，往往食用起來非常麻煩。三隻松鼠將這個產品在生產環節增加一道工藝，將產品切割一道縫隙，同時在袋子中附贈一個小起子，用户只要拿出這個小起子，在那道縫隙中輕輕一撬動，立即裂開，非常方便食用。
痛點二：碧根果在食用過程中存在大量的雜質將手弄髒弄黑。
三隻松鼠為了解決此問題，在每個包裝袋中增加了濕紙巾，用户吃完後，不用起身去廁所洗手，只需要抽出濕紙巾，將髒手擦乾淨即可。
痛點三：碧根果一袋裝為210克，每次食用往往吃不完，密封不好下次會導致產品受潮，碧根果將比藥都難吃，往往會非常遺憾地扔掉。
為了解決此問題，三隻松鼠早期採用的是條形夾，置於袋子中，用户只要吃不完，可以從袋子中拿出來立即夾起來給予密封，後來經過不斷改良，產品升級迭代後採用扣嵌式封裝袋，提升了食用方便性。
痛點四：碧根果的果殼處理難點。
在這點上，男人們食用是在哪裏吃就放哪裏，吃完後一起打掃，但總會留下些“餘燼”殘渣，形成事實上的環境污染。而女性羣體大多會墊一張紙，但往往起身時也會不小心帶動，果殼散向四周，很多女用户為此非常痛苦。
早期三隻松鼠採用的是附贈航空垃圾袋，但航空垃圾袋最大的問題是使用過程中不方便，放置麻煩，還不如直接扔到垃圾桶裏方便，但隨後的產品改進就令人歎為觀止了。經過巧妙的設計，採用硬卡紙，紙疊起來就是一張卡片，展開後就成了一個“水立方”體。這樣，使得每次吃完的果殼可以輕鬆放到“水立方”垃圾小紙盒中，最後一起倒掉，最重要的是這個小紙盒可以反覆使用，為此不知道有多少女性羣體愛煞了它。
客觀地説，一個小小窄眾羣體的休閒娛樂堅果類食品，能做到這麼多小細節是非常難得的，背後代表的深刻含義是，企業在設計這個產品場景的時候，不是單純以產品為核心構思如何精美，如何“高大上”的，而是重新迴歸到人的角度來思考和設計，以用户為中心，以人性為導向，重構產品這個場景的關鍵要素，使得用户在使用這個產品過程中，通過對這些細節的感受最終在心目中對這個產品刮目相看，繼而加深印象並大加讚賞。
這個時候，產品本身並非靜態，而是會説話的。會説話的產品可以和消費者進行無聲的交流，間接會得到用户的擁躉和忠誠。
有人説“產品極致化思維”是移動互聯網的核心思想，我深以為然。並且認為這種極致不僅僅體現在產品本身上，而且包含在用户使用的每一個環節均需極致。
案例思考：
有人説三隻松鼠爆品選擇碧根果並不賺錢，這種打法一般人玩不起。但當我們在思考場景營銷的時候，不能忘記的一點是，你總得有一款產品形成銷售規模，否則形不成規模優勢，這是不經濟的，最終也不掙錢。所以，爆品的選擇關鍵是你成功了沒？如果成功了，就構成了場景營銷的價值循環鏈，即“造勢爆品→拉粉聚客→口碑傳播→多點圍攻”的商業模式才能轉動起來。沒有粉絲就沒有一切，粉絲對於產品這個場景的偏愛是最直指人心的營銷策劃活動。
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