1.流程和制度一種混淆的概念
流程是不是制度？制度是不是流程？一直是很多企業混淆的問題。甚至於包括在我們的體系管理文件中，流程和制度有時也是混為一談，常見於把XX流程、流程文件裏面XX條例、XX制度也都一併作為流程。 打一個通俗易懂的比方，流程是什麼？制度是什麼？ 制度就好比是交通規則，流程就好比是開車導航用的GPS導航軟件，導航軟件告訴我們應該走哪條路到達 目的地，它會告訴我們在哪個地方是左轉彎還是右轉彎，亦或是走中間一個岔路。它也會提醒我們什麼地方有一個限速攝像頭，提醒我們不要超速，不要闖紅綠燈，不要阻礙了行人等等。 GPS導航儀告訴我們如何到達目標，告訴我們到達目的地的路徑，同時也告訴我們合規的，不犯交規的這種行為過程的路徑，這就是流程和制度的區別。
如果把交通規則認為是流程，這明顯是一種概念的混淆。如果把流程也作為交通規則來看，這也是概念的混淆。很多企業之所以受阻做不好流程管理，這第一大概念的混淆有很大的原因。
2.誤解管理的意思認為流程管理就是找人管流程
我們**慣把“管理”二字簡稱為“管”，而“管”就是約束，於是流程管理就自然而然變成了管流程，管流程就變成了約束流程。 既然流程管理就是約束流程，那麼，怎麼樣才能約束住流程？肯定是找一個人來約束，人管人，人盯人，人盯事，人盯流程，這就是所謂的流程管理的一種誤解。 實際上根本原因是對管理的一種誤解。管理，有兩個字，一個叫“管”，一個叫“理”，很多的事情、事務、邏輯要梳理。 比如説女人早上梳頭，她首先要梳，梳完了以後再用髮卡、紅頭繩來把理順了的頭髮約束起來，扎紅頭繩叫“管”，拿梳子梳叫“理”。 從這個常識上可以看到到底什麼是理，什麼是管？應該是先理後管，沒錯吧？流程管理更重要的是疏通、疏導、梳理，梳理了以後才需要約束，並不是流程管理就是找人去約束流程。 實際上流程管理特別強調的是讓流程來約束人的行為，讓人的行為不偏不倚，不多不少，剛好滿足流程的需求，而流程產出剛好滿足客户的需求，這種剛好+剛好就是流程管理的真諦，而不是説讓人去約束流程。 所以我們所説的流程管理早就應該升級了，從1.0的“人管流程”應該進化到2.0的“用流程來約束人”，約束人的行為，約束績效的方向，這就是所謂的流程管理的真實含義。
3.將流程安排給各部門分別管理導致流程被職能和功能分割肢解
這個問題非常普遍，同時又是非常嚴重的問題。這個問題起源於我們管理的慣性，一個公司無論做什麼事情，一般的交待過程是自上而下的過程。 某一天老闆聽了一堂流程管理的課程，看了幾本流程管理的書籍，發現流程很重要，於是就會回公司開會，部署流程管理工作。那該怎麼部署呢？ 首先開一個重要的會議，讓大家出主意該如何做好流程管理。有人就説，要做好流程管理，必須找專家來管流程。要求人力資源部到市場上去請懂流程的專家。於是，去挖懂流程的專家，這是第一步。 第二步是找到這個專家後，由這個專家或者説是找外部的專家來進行培訓，讓大家理解什麼叫流程管理，流程管理有哪些工具。 第三步是開發，把流程管理工作佈置下去，怎麼佈置呢？很簡單，各部門把流程管理工作抓好，先把各部門的流程管理抓起來，把各部門的流程先設計出來，梳理清楚。
只要這句話一落實，流程管理就毫無疑義了！ 流程的價值在於它是區別於職能管理的，職能管理只是在職能部門內部實施強化的功能化的管理，而流程管理的意義在於銜接跨部門、跨職能的各項功能，有機有序的結合，讓產品能夠備製造出來，它的作用在於協調各功能的有序和分工的。 如果把流程管理工作分別佈置到各部門內部，那流程管理還有什麼意義呢？這樣的流程管理只不過是職能管理換了個流程馬甲而已，毫無疑義。 只不過是以前的部門內部的管理工作變成畫流程圖而已，但是跨部門的銜接、跨部門的協作、無縫性這些東西都不能讓流程來銜接和管理，這就是和流程管理背道而馳的流程管理。 這樣的事例太過尋常，我們可以做一個武斷的判斷：80-90%的企業中實施的流程管理都是這種肢解的。、毫無意義的流程管理。 這種無意義的流程管理自然也取得不了好的效果，自然對績效的貢獻也不大，自然對組織的績效改進也不能發揮多大的作用。於是就有一個切身的沉痛體會，覺得流程管理根本就沒有用！於是遷怒於流程管理，説流程管理這個動作根本沒P用！ 實際上，這樣的流程管理是被你閹割了的流程管理，不是流程管理的真諦，也不是流程管理的正常套路，是錯誤的套路
4.將所謂的流程分級誤稱分類和分組為流程，也誤稱活動與任務為流程
流程分級這個詞在中國成了流程管理的一個主流的框架。人們經常的引經據典是這麼説的，流程管理體系和流程管理框架是一定要分級的，從最上頭一級開始往下分，分五級。 還有一種流派也是分五級，只不過它的起始級不是一級，而叫零級。什麼叫零級流程？就是説公司一級的流程叫零級，部門一級的流程叫一級，一級一級的往下分，一共分了五級。 APQC這些框架流程誤導，對於流程管理的損壞是非常大的，也是阻礙我們做好流程管理的一個很重要的要素！ 這樣的流程分級的思想其實是一種分類學的思想，在邏輯上是錯誤的，是一種完全和流程管理思想背道而馳的一種思想。這種思想引經據典的依據在於哪裏？在於美國生產力與質量中心的一個叫“APQC流程框架”。 這個APQC最權威的分類框架定義非常明確，一級叫流程分類，二級叫流程羣組，三級叫流程，四級叫活動，五級叫任務。 而大家都誤讀了這個所謂的APQC流程框架。它的英文原名是“APQC流程分類框架”，把它“分類”兩個字取消了以後，意義就完全變了。 APQC流程分類框架兩類，一是運營類，一是管理和支持類。在分類的基礎之上又分了不同的組，這個組是企業價值鏈框架裏面大的功能來分的。 分完了兩類以後，所謂的第三層才是真正的流程，而第四層是流程中的活動。第五層是流程的細節展開到員工的動作，叫任務。
5.沒有流程流域的概念流程沒有辦法互聯互通，也沒有同步協同
什麼是流程？流程是達到目的地的路徑和方向。 企業中的流程是一條一條互聯互通的，就好像人體的血管，大血管、小血管、局部血管互聯互通，形成了一個整個的網絡。這個血管網絡我們稱之為流程網絡。它也像地鐵線路，中華人民共和國的鐵道網路一樣的，要互聯互通的。如果是獨立的一段，沒有互聯互通，這個流程毫無疑義。 企業的流程和血管是一樣的東西，它們不互聯互通，企業就是個死東西！
6.靠行政文控來管理流程不懂得用績效管理流程
很多的企業有這樣的困擾：不是沒做過流程管理，請專家來梳理了流程，開會確定了流程，還由公司一級發了紅頭文件，做了流程的文本，蓋了受控章，受控讓大家遵照流程執行。 可是沒用，大家幹事的時候仍然不遵照流程執行，所以判定流程管理沒有用。 這就是典型的靠行政行文文件控制來管理流程，這個是沒用的，流程管理不應該是這麼管，但問題是：眾多的流程管理流派、流程管理專家、流程管理書籍都是這麼説的。 為什麼沒有用？因為有一句俗語叫做“沒有測評就沒有管理”，沒有測評就無從管理。 對於流程，這是一樣的道理。沒有測評就無從管理流程，一個流程在紙上面畫得很好，蓋了受控章，上方有紅頭文件，有抬頭，這就是流程管理嗎？這不是流程管理。 真正的流程管理是兩句話： 第一句話：用績效來管理流程，就是要把流程績效化，用績效指標，用定量的指標來管理流程的績效產出； 第二句話：用流程來記錄參與流程的各個崗位，各個人員的績效產出，用流程來管人員的績效。 也就是説，流程管理的核心是流程績效化管理。流程績效化管理有兩個方面： 第一個方面：用指標來約束流程、管理流程、量化流程。 第二個方面：用流程去量化人員的績效產出。
搭建流程架構和設計流程目錄是一個系統工程。
這個階段的工作是如此重要，因為它是整個流程體系的頂層設計，設計好了流程大廈就會美麗動人，設計不好流程大廈雖然不會輕易轟然倒塌，但也同樣會因為醜陋而讓管理層和參與者失去興趣。
一個涵蓋全流程的流程架構包含三個方面，服務三個領域：第一個方面是戰略發展類流程，主要服務於公司董事會和社會，第二個方面是核心業務類流程，主要服務市場和客户，第三個方面是經營管理流程，主要服務於核心業務和經營層。三大類流程相互配合，共同促進了公司的形成和業務的發展，他們是公司的神經血脈，在公司內靜靜流淌，支配着各個功能主體的運動，使得公司這個法人像一個自然人一樣矗立於世間而不倒。
在上述全流程架構的基礎上梳理和設計流程目錄就顯得比較容易。這其中的一條重要經驗是，雖然流程架構和流程目錄擁有通用性的一般格式，但是在實際應用中，還是要儘可能的與企業特點和行業特徵有機結合起來，尤其是核心業務層面，更多要以業內人員熟悉的方式和規則進行命名，這樣設計出來的流程目錄才更容易被理解和接受，才更具生命力。如下圖所示。
科班理解流程優化的方法很多。我所理解的流程優化至少包含三層含義。
第一層就是規範化，就是把以往那些存在於口頭上的活動組合加以規範和顯性化，為這類活動找到公司內部的法定依據。
第二層是表單化或者成果化，無論是一個活動步驟，還是一個完整流程，都必須有輸入有輸出，並且通過不斷提高輸出標準，從而逐步提高業務能力和水平。
第三層是信息化，在這個注重數據活動的時代，我們的各項管理工作在有條件的前提下，要儘可能的積累數據，並通過數據分析做出改善管理工作的實際動作。這似乎也有通過大數據實現企業管理的影子，雖然大數據究竟對企業管理和業務模式到底能起到什麼樣的決定性改善，我們還不得而知，但這並不應該成為我們企業組織擁抱大數據的制約，我們完全可以從點滴做起，當大數據與企業管理真正結合之際，我們才不至於因為完全沒有準備而徹底失去節奏。
流程，也譯為過程，是“工作流轉的過程”的簡稱。是指一系列的、連續的、有規律的活動，這些活動以特定的方式進行，並導致特定結果的產生。
流程的六要素包括：流程的輸入資源、流程中的若干活動、活動的相互作用、輸出結果、顧客、最終流程創造的價值。比如當我們走進諾基亞手機售後服務店時，我們會看到牆上的大字“nokia care”， 他們為顧客提供了休息廳，飲水機，娛樂節目等。與客户直接打交道的是一位客户服務小姐，她負責聽取顧客的故障表述，錄入電腦，拆開手機，把故障部位交給技術工程師。這大大節約了技術工程師的時間，讓技術工程師的精力更多地用在解決故障問題的增值時間上，而不是花在拆手機，錄入客户故障表述等技術含量低的事情上。修手機這個流程不僅在於修好手機，而且要讓消費者感受到被關心、被呵護。被關心、被呵護就是最終流程創造的價值。
企業流程管理主要是對企業內部改革，改變企業職能管理機構重疊、中間層次多、流程不閉環等，使每個流程做到機構不重疊、業務不重複，達到縮短流程週期、節約運作資本的作用。所謂管理，必須是完整性的，即自開始到結束，所有過程都是有條有理的，所有的連結，沒有一個環節缺失。
怎樣才能對流程進行更好的管理呢？首先，我們找出流程管理存在的問題？帶着這些問題去尋找解決的方案。例如：流程管理內容形同虛設；流程管理與企(本站☆)業實際運作脱節；流程繁多等。管理有五個載體：第一是管理的理念。要想管理，必須有一個明確的管理理念。管理應該建立在嚴格的制度之上，沒有制度，空談管理，是不可能的。所以管理理念是管理的出發點。第二是管理的結構。採取什麼樣的管理結構、管理的架構，決定了管理的內容和管理的效果。第三是管理的工作流程。流程制度好比法律，可以起到強制性的作用。第四是管理的手段，是行政手段、經濟手段還是法律手段、思想工作手段。第五是人。人是最複雜的因素，因為人既是管理的操縱者又是被管理的對象，從這五個問題入手抓管理，就抓住了管理的鑰匙。
其次，要嚴格的執行。好的管理在於好的流程，好的流程在於好的執行。當我們的流程的規章制度制定出來後，更重要的環節在於嚴格的執行。只有嚴格的執行，認真關注執行過程中的細節問題，才能為企業和自身創造價值，實現企業和個人的“雙贏”。
最後，營造有利於流程管理的企業文化。企業流程是保證所有人都會做，企業制度保證所有人必須做，而企業文化是保證所有人都自願去做。流程文化的形成經過了“內化於心、固化於制、外化於形、實化於行 ”四個階段，我們要循序漸進培養企業流程管理文化。
對流程管理的學習使我深刻認識到，流程的制訂“功在當下，利在千秋”，流程的管理是一個以終為始，與時俱進的過程。如果我們每位員工能夠事事按流程執行，處處把工作做到位，就能減少工作中不必要的工作量，有效提升工作效率和執行力。
企業引進任何的管理方法或工具，對於內部人員來講都是新事物，如果想落地生根，必須與公司文化有機結合起來。
企業確定啟動流程管理工作的伊始，就標誌着流程這個工具，這種思想方法，開始在企業這個組織機體內進行根植，植入的好就會生根發芽，植入的不好同樣也會枯萎死亡。另外，我們提出流程與文化的結合，並不意味着對使命願景價值觀的根本動搖，而是要讓流程的思想、方法、政策等融入管理實際工作當中去。
甚至，更直接的做法是，當企業管理中遇到任何問題，管理層都會提議用流程的思想對問題進行梳理，並且通過流程優化的方式方法對問題加以系統解決。這其中，我們還可以進一步開發與流程管理相關的系列主題文化活動，當流程在公司內外上下成為茶餘飯後的口頭禪，相信流程對於改善管理的最終目的才算真正達到了。
任何管理工作都是為特定目標和特定對象服務的，流程管理也不例外。
簡單講，流程管理的目標有兩個，一個是提高組織運行效率，另一個則是加強組織控制力。這兩個目標在實際執行上也並不矛盾，不能因為強調效率而失去控制權，同樣也不能因為一味強調控制而影響效率，企業這個組織體正是在這種看似矛盾的激勵和約束框架中不斷髮展和進步的。
流程的服務對象可以是針對不同的管理層級，比如高層、中層和基層，也可能針對某個部門或系統，比如財務部門、人力資源部門、營銷系統等。服務對象的不同，決定了流程層次劃分的展開程度，比如服務對象是高層，則流程細分到二級即可，服務對象是中層，則流程一般需要細化到三級或四級，針對某個部門或系統的流程層次甚至會細化到五級、六級甚至更多。這裏需要強調的一點是，流程管理並不是越細越好。眾所周知，管理是有成本的，任何的管理動作都會不同程度的涉及到公司的成本開支，這也會大大影響流程管理工作的深化程度。
近些年來，我們發現，在管理實踐中大多數的流程管理工作的目標都會跟戰略、集團管控、信息化、內部控制系統、風險管理等管理主題結合起來。脱胎於內控和風險管理的流程管理體系，在脈絡上更加清晰和完善，無論是在流程結構、流程表達、涉及制度和表單等方面，都更有利於企業的理解、接受、推動和實施，更何況這套流程體系（控制活動）本身就是為財務報表的準確性提供服務，同時還兼顧了資產安全性、決策有效性、活動合規性等多個方面，體系在業內的實踐效果明顯要優於其他體系。
基於全流程管理對於流程體系建設要求的嚴謹性、系統性、先進性和科學性，所以在這裏我們優先推薦基於內控或風險管理的流程管理體系，但在應用上需要結合流程管理自身的特點加以修正。
蒙田範文網