《倉儲與配送管理》課程論文
蘇寧電器的配送模式
一、企業概況
蘇寧電器是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業的領先者，一直堅持“專業自營”的服務方針。以連鎖店服務為基石，每進入一個地級以上城市，蘇寧都配套建設了物流配送中心、售後服務中心和客户服務中心，為消費者提供方便快捷的零售配送服務，全面專業電器安裝維修保養服務，熱情周到的諮詢受理回訪服務，蘇寧電器竭誠為消費者提供全程專業化的陽光服務。當然，蘇寧的物流配送同樣堅持“自建物流體系”，尤其是近幾年蘇寧連鎖化征程，大規模的連鎖店增加的邊際成本，使得我們需要探索更好的提高效率並減少配送成本的措施。
二、企業物流配送模式
根據提供物流服務的主體， 一般將其運作模式分為以下四類: (1)自營配送模式是指企業物流配送的各個環節由企業本身籌建並組織管理， 實現對企業內部和外部貨物配送的模式。
（2）供應商配送模式是由供應商直接進行商品配送， 各連鎖門店向供應商發出訂單， 由供應商直接將連鎖零售企業採購的商品在指定的時間範圍內送到各個門店甚至上架的一種方式。
（3）共同化配送是多家連鎖企業為實現整體的物流配送合理化， 以互惠互利為原則， 共同出資建立配送中心， 並由出資方共同經營管理， 為所有出資企業提供統一配送服務的一種協作型物流模式。
（4）第三方物流模式是連鎖零售企業將其物流配送業務部分或者全部委託給專業的物流企業來運營的一種運作模式。
三、企業物流配送模式的影響因素
物流配送是連鎖企業的核心， 需要設計一套科學、完整、能夠從全方位、多角度反映連鎖企業物流配送模式的指標體系。
1成本因素
配送成本是連鎖零售企業在選擇配送模式時必須要考慮的核心要素。一般認為包括: (1)配送作業成本: 指某種物流配送模式下的配送作業導致的直接成本。包括庫存成本、訂單處理成本、裝卸搬運成本、包裝加工成本、運輸成本等。
（2）投資成本: 指某種配送模式下連鎖企業需要付出的投資成本。包括投資資金和投資的設備、設施等資源。對於自營配送模式來説， 其投資成本就是用來建設配送中心的資金和用於購買各種設備的資金。對於共同配送來説， 其投資成本是連鎖企業用於配送的各種設施設備成本。對於選擇供應商直接配送、第三方物流配送或者第三方物流企業聯盟配送來説，基本不存在投資成本。
（3）投資風險: 指投資某種物流運作模式必須承擔的各類風險， 如技術的過早更新換代造成技術提前貶值， 設備掉價等。
（4）與企業資源配置產生的組合效益: 企業資源配置包括對資金、設備、人力、信息等的配置規模、配置結構和配置方式等。不同的物流運作模式在現有企業資源配置下， 會產生不同效益。 服務因素
連鎖企業物流的基本服務指企業在運輸、配送、儲存、搬運、流通加工、包裝以及相關的信息處理等基本物流活動中， 為顧客所提供的服務承諾。隨着競爭的加大， 配送服務水平的好壞已直接關係到連鎖企業自身的競爭力的優劣。衡量物流基本服務的指標主要包括: (1)可得性，指當連鎖企業門店及相關顧客需要商品時所擁有的供貨能力。它可用以下三個方面來衡量: ①缺貨頻率，指在一定時期內缺貨的概率， 可以反映連鎖企業實現其基本服務承諾的狀況。②供應比率， 指顧客需求的滿足程度， 主要用於衡量缺貨的程度或影響的大小。③訂貨完成率， 指己完成訂單數量（ 實際交貨數量） 佔已訂貨數量的百分比。
（2）作業績效， 用以衡量從訂貨到入庫過程的作業完成狀況。①速度， 指從開始訂貨時起至商品裝運實際抵達時止的這段時間的長短。②一致性， 指連鎖企業在眾多的完成周期內按時遞送的能力。③靈活性， 指連鎖企業處理門店及顧客異常需求的能力。
（3）可靠性， 指連鎖企業能否並且樂意迅速提供有關物流作業和門店訂貨狀況的精確信息。 環境因素
（1）地區經濟。地區經濟發展前景越看好，連鎖企業規模也有望擴大，恰當的配送模式能夠維持企業經營目標期限內利益的最優化， 因此決策者會傾向能夠支撐未來連鎖企業發展目標的物流配送模式。
（2）政府政策。物流系統建設是一項長期艱鉅的任務，如果政府在一定時期給予某種配送模式一定的政策扶持， 如制__訂相應的法規、貸款、税收上的優惠等， 那麼對於有基本條件的連鎖企業來説， 就會傾向於選擇政府政策扶持的配送模式。
（3）地區物流網絡發展。地區物流市場發展的如何，物流市場是否規範，會影響到連鎖企業對物流配送模式的選擇。 內部因素
內部因素分為商品特性和企業形態兩類: (1)商品特性。對於具有特殊配送要求的商品一般由供應商配送，如玻璃、陶瓷等易碎品或生鮮、冷凍類商品等。對於運輸時間有嚴格要求，需要壓縮中間配送環節的商品，往往通過供應商直接配送模式。
（2）企業形態。不同的連鎖企業形態對物流配送的需求是不一樣的。對於大型連鎖企業，由於規模巨大，可採用供應商直接配送； 而便利店規模極小，但在一個地區內分佈廣泛且集中，採用自營或者共同配送比較理想。
四、蘇寧電器的配送模式
蘇寧長期以來一直堅持自建物流體系的配送模式，保證了物流配送的質量，提高了企業的服務水平。
蘇寧擁有5000輛配送車的“快速反應部隊”。按照以往的經驗，蘇寧空調旺季全國日配送量超過20萬台，加上其他的大件商品，最高日配送量可達近50萬台。如此巨大的作業量，光靠3萬名服務員工顯然是不夠的，為此，蘇寧還建立了全國性的物流體系，自購車輛組成了有5000輛配送車的“快速反應部隊”。這些配送車輛統一設計、統一形象，並配備了GPS全球定位系統，使消費者購買的每一台空調都能安全及時地送貨上門。
蘇寧擁有遍佈全國的100個“軍事基地”。“快速反應部隊”的5000 輛配送車行駛在中國很多城市的大街小巷，而它們出入的起點和終點，正是遍佈在全國的100個“軍事基地”——蘇寧物流配送中心。蘇寧在每個城市連鎖發展的第一步並不是開店，而是首先建立這個城市的物流配送中心或物流配送點，以提供快速便捷的倉儲配送服務。 目前，蘇寧在全國擁有3個物流基地，93個配送中心，196個配送點，在全國形成了長途配送到市、短途配送到店、零售配送到户的三級體系一體化運作模式，蘇寧在全國近百個城市建立的物流配送基地總倉儲面積已經達到了80 萬平米，倉儲總量達到了400萬台/套，單日最高零售配送量突破50萬台/套，而隨着杭州、北京、南京、成都等一系列第二代物流基地的建成投入使用，蘇寧的“彈藥庫”無疑將更加充實。
2005 年3月份，蘇寧啟動了5315服務工程，要在全國建設500個服務網點、30個大型呼叫中心和15個第二代大型物流基地，從而建成覆蓋全國的服務網絡平台，同時蘇寧又通過了1509000質量體系認證，確保蘇寧70000多名員工能夠按照統一的服務規範為消費者提供服務，從而也為整個家電行業的服務標準樹立了新的規範。按照目前的造價，建一個物流基地要耗資5000萬元，建一個客服中心就要耗資500 萬元，建一個服務網點要50萬元，“5315”全部建立起來，總耗資11.5億元，這還只是硬件，加上各種軟件投入，總耗資將近15億元。2009年作業規模突破500萬台，並每年以30%以上的速度快速增長，現3000多家售後服務網點服務範圍可輻射到全國90%區域，囊括部分鄉鎮市場，全面實現“有電器銷售的地方就有蘇寧服務網絡配套建設”。另外，在運輸配送環節，蘇寧也並不是完全自己配送，比如在天津的配送業務就由天津郵政為其提供物流配送服務。
蘇寧的自建物流系統大大的提高了配送的效率，同時也增加了物流成本，明顯壓縮了家電市場的利潤。物流體系已經建成，我們就要做好與上游製造業、下游消費者和橫向合作，銜接好供應鏈的各個環節物流配送過程，不斷改進組織效率、系統管控、人才培養、文化凝聚等發展瓶頸，提高配送的效率，從而降低成本。在三、四級城市開拓市場時需要聯繫當地實際情況，有些地方的地方家電企業在當地佔有重要地位，我們需要很好的發揮當地家電的市場優勢，為其提供高效地物流配送。
五、影響蘇寧電器配送的關鍵因素
蘇寧從建立初期就投入相當大部分的資金進行自己物流中心的建設，多年來，一直在隨着自身經濟實力的加強而不斷增加對物流的投入。可以説，蘇寧今天的成功與其走自有物流的戰略是分不開的。然而企業到底應該採用自有物流還是第三方物流是一個十分複雜的決策。我們具體分析影響蘇寧物流配送模式的關鍵因素。
我們將物流配送對企業的影響程度和物流配送能力定義如下：物流配送對企業的影響程度（戰略重要性、利潤貢獻率、物流配送外包的風險）；物流配送能力（成本控制能力、風險控制能力、物流運營水平）。
物流對蘇寧的影響程度高。首先，作為一個家電連鎖零售企業，物流對蘇寧有十分重要的戰略地位。蘇寧店鋪內賣的都是別人的品牌，其唯一的產品就是服務，若將服務也外包給別人去做，自己的核心競爭力就無從體現。蘇寧近年來的快速發展離不開服務的支持，經過十幾年的苦心經營，服務已經成為蘇寧不折不扣的核心競爭力了。蘇寧的服務不僅僅是簡單地送貨、熱情的接待顧客，它包含了很多內涵。
在蘇寧，服務分為兩個層面：一是為供應商服務，為其產品提供銷售平台，併為其“半成品”提供後續服務，如空調的送貨安裝、等離子電視的送貨安裝調試；二是為消費者服務，其中包括在送貨的同時為顧客提供的許多附加服務，大到為顧客提供家電消費諮詢、家電使用常識、保養常識，小到顧客的房間適合選擇什麼樣的彩電、什麼樣的空調。在這兩個服務層面中，物流都佔有相當的比重。其次，物流對蘇寧的利潤貢獻不容忽視。眾所周知，像蘇寧這樣的大型家電連鎖零售企業很大程度上以低價打敗競爭對手，那麼相應的銷售利潤率也被壓低到不能再低，那麼怎樣保證足夠大的利潤率呢？蘇寧的做法就是從物流中榨取利潤，雖然初期需要投入大量的固定成本，但後期的物流成本相對第三方物流而言將會非常非常的低，從而有了比較高的經營效率，這也是蘇寧單店利潤能力高於蘇寧單店經營能力的最主要的原因。
最後，物流在服務於企業內部的同時，更是服務於顧客的有力手段。如果蘇寧把物流外包出去，那麼對顧客的服務質量將不能保障，從而形成很大的風險。
蘇寧對物流配送的能力強。首先，蘇寧電器的經濟實力雄厚，為實施自有物流奠定了良好的基礎。其次，蘇寧從建立之初就堅持走自有物流的道路，積累了大量的資產和經驗。從上世紀90年代開始，蘇寧一直在不懈的努力完善自身的物流系統。目前蘇寧的物流體系裏包含3 個面向全國的物流中心、60多個區域物流配送中心以及各城市零售配送中心，覆蓋近30個省200個城市，日最高零售配送能力超過50萬台。完全實現了電子化、信息化，進一步提升了物流系統的網絡化，在國內商業零售領域首屈一指。由上面的分析可以看出，選擇自有物流是蘇寧結合自身經濟實力和企業發展戰略的明智之舉。
關於蘇寧電器物流管理的調查報告
一 企業簡介
蘇寧電器1990年創立於江蘇南京，是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業的領先者，國家商務部重點培育的“全國15家大型商業企業集團”之一，關於蘇寧電器物流管理的調查報告。其始終保持穩健高速的發展，自2004年7月上市以來，得到了投資市場的高度認可，是全球家電連鎖零售業市場價值最高的企業之一。同時它也始終保持穩健高速的發展，自2004年7月上市以來，得到了投資市場的高度認可，是全球家電連鎖零售業市場價值最高的企業之一。
二 企業主要經營產品介紹
目前經營的商品涵蓋空調、冰洗、彩電、音像、小家電、通訊、電腦、數碼、OA辦公、廚衞等綜合品類
三 物流管理
（一）運輸
蘇寧電器銷售部主要運輸方式是公路運輸，並且還有柴油叉車貫穿其中運作。公路運輸主要優點是機動靈活，可以實現“門到門”的運輸，貨物的損耗少，速度快，又可以深入到農村。其中自己的車輛有三台，如果貨運量大時，就去租用車，租用車的價格是不一定的，看情況而定。其中人力資源也是不可或缺的一部分。汽車主要運用於貨物的發放，轉移及分配。柴油叉車主要用於裝卸時舉起或放下，偶爾也用於平移搬運，據倉管員講部分叉車還經常需要停工維修。平均裝完一車（汽車）大概需要70分鐘，投入的人力是6——7個裝卸工，2個倉管員。
（二）存儲
該電器銷售部存儲方式主要是倉庫存儲。其間有兩個大型倉庫，保證市場分銷活動的開展，同時儘可能降低庫存佔壓的資金，減少儲存成本。倉庫管理主要對物流或物料進行準確、實時和高效的跟蹤控制管理，保障準確及時的供應同時又保持最低的整體存貨水平，是供應鏈管理的基礎和重要組成部分。工作人員則要想方設法保證商品及時準確地補充到銷售店面或貨架，從而保證消費者的需求得到及時的滿足，同時提高了企業的服務水平，為未來贏得更多的客户，同時通過提高物流作業效率來創造利潤，調查報告《關於蘇寧電器物流管理的調查報告》。
（三）配送
公司目前的配送只有兩種模式：1.委託第三方物流配送 2.自建公司內部物流部（只針對同城）
主要是自建公司內部物流部。企業根據訂單的多少來決定配送方法。初期一般是由商店直接配送，隨着客户需求量的增加，企業會制定與之相適應的配送方法，採用集體配送。
具體實施方案：
1、確定公司發展計劃（公司何時推廣宣傳及其力度），制定相應的物流方案
2、估計訂單數量
3、分析商品的品類及商品的規格尺寸和重量等
4、制定出合理的配送路線
5、確定出提貨，配送人員數量
6、合理制定出進銷存操作制度
7、完善配送術語，同時宣傳公司的購物理念
（四）信息處理
企業運用計劃、組織、指揮、協調、控制等基本職能對貨物流通信息進行蒐集、檢索、研究、報道、交流和提供服務，並有效地運用人力、物力和財力等基本要素以期達到物流管理的總體目標。企業利用電子計算機和數據通信系統，大大的提高了物流信息的處理能力。企業通過的信息的處理，使貨物在今後獲得更好的而分配，進而提高企業的經濟效益。
四 調查總結
經過此次調查表明，該企業在物流管理方面分配較為合理，其最大的優勢是，服務態度好，服務質量高，價格合理，並對已出售貨物進行後續的維修，檢查，使消費者沒有後顧之憂。
該企業也存在一系列問題，在貨物的配送運輸過程中，沒有使貨車得到充分利用，運輸過程中存在貨物的損壞。貨車滿載而去，但是空車也是而歸。同時在蘇寧電器銷售部的倉庫，倉庫裏比較亂，只是把貨物進行所有人的分類，然後進行直接堆垛，多貨物的管理也沒有明確的管理制度，有的貨物只是進行簡單的擺設。倉庫的庫存容量並沒有得到最大程度的使用。所要存儲的貨物沒有一個良好的存儲環境和必要的存儲管理措施，存儲設備也沒有維護和保養手段。
為此對於蘇寧電器銷售部，我提出以下建議：
1、合理規劃貨車運輸路線，使貨車行駛獲得最大的利用價值。在貨車貨物送達目的地後，利用返程之便也能對貨物進行倉庫及流通地的合理調配。
2、應優化倉庫的佈局；
3、存儲物品要進行合理的管理，存儲物品要進行堆垛，堆垛要整齊，根據物品的特徵，採取合理的方式進行保管；要適度的集中庫存，這種方法能夠賺取一定的倉儲保管費，減少一定的運輸費用，增加經濟效益，而且有利於形成一定批量的幹線運輸；
4、做好對貨物的網絡化信息管理，使貨物得到及時的補充和發放。
調查人：張佳佳（8110202）
調查地點：河北張家口市
調查時間：2011-10-6
蘇寧電器配送模式淺析
蘇寧電器1990年創立於江蘇南京，是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業的領先者，是國家商務部重點培育的“全國15家大型商業企業集團”之一。截至2009年，蘇寧電器連鎖網絡覆蓋中國大陸30個省，300多個城市、香港和日本地區，擁有1000家連鎖店，80多個物流配送中心、3000家售後網點，經營面積500萬平米，員工12萬多人，年銷售規模1200億元。
物流是蘇寧電器的核心競爭力之一。蘇寧電器建立了區域配送中心、城市配送中心、轉配點三級物流網絡，依託WMS、TMS等先進信息系統，實現了長途配送、短途調撥與零售配送到户一體化運作，平均配送半徑80—300公里日最大配送能力17萬台套，實現24小時送貨到户。
蘇寧電器相繼在杭州、北京、南京等地開發建設了現代化物流基地，上海、天津、瀋陽、成都、長春、無錫、合肥、徐州等地物流基地建設也全面鋪開。預計到2015年，完成全國60個物流基地的佈局。通過專業化、機械化、信息化的運作，蘇寧電器物流基地可支持50-200億元的年商品銷售規模，零售配送半徑最大可達150公里，同時還承擔、地區售後服務中心、地區呼叫中心、地區培訓中心等功能。
“專業自營”是蘇寧電器售後服務的特點，目前，蘇寧電器全國擁有1800多個售後網點、30家高端技術服務中心，15000名服務人員、500名高技能電器技師，提供安裝、維修、保養等各項服務，服務品類涉及彩電、冰洗、小家電、通訊、IT五大品類、上百個品牌，擁有多項作業技術與國家發明專利，成為業內首個國家職業技能鑑定資質單位。
1企業物流配送模式
根據提供物流服務的主體， 一般將其運作模式分為以下四類:
（1）自營配送模式是指企業物流配送的各個環節由企業本身籌建並組織管理， 實現對企業內部和外部貨物配送的模式。
（2）供應商配送模式是由供應商直接進行商品配送， 各連鎖門店向供應商發出訂單， 由供應商直接將連鎖零售企業採購的商品在指定的時間範圍內送到各個門店甚至上架的一種方式。
（3）共同化配送是多家連鎖企業為實現整體的物流配送合理化， 以互惠互利為原則， 共同出資建立配送中心， 並由出資方共同經營管理， 為所有出資企業提供統一配送服務的一種協作型物流模式。
（4）第三方物流模式是連鎖零售企業將其物流配送業務部分或者全部委託給專業的物流企業來運營的一種運作模式。
2．企業物流配送模式的影響因素
物流配送是連鎖企業的核心， 需要設計一套科學、完整、能夠從全方位、多角度反映連鎖企業物流配送模式的指標體系。
2.1 成本因素
配送成本是連鎖零售企業在選擇配送模式時必須要考慮的核心要素。一般認為包括:
（1）配送作業成本: 指某種物流配送模式下的配送作業導致的直接成本。包括庫存成本、訂單處理成本、裝卸搬運成本、包裝加工成本、運輸成本等。
（2）投資成本: 指某種配送模式下連鎖企業需要付出的投資成本。包括投資資金和投資的設備、設施等資源。對於自營配送模式來説， 其投資成本就是用來建設配送中心的資金和用於購買各種設備的資金。對於共同配送來説， 其投資成本是連鎖企業用於配送的各種設施設備成本。對於選擇供應商直接配送、第三方物流配送或者第三方物流企業聯盟配送來説，基本不存在投資成本。
（3）投資風險: 指投資某種物流運作模式必須承擔的各類風險， 如技術的過早更新換代造成技術提前貶值， 設備掉價等。
（4）與企業資源配置產生的組合效益: 企業資源配置包括對資金、設備、人力、信息等的配置規模、配置結構和配置方式等。不同的物流運作模式在現有企業資源配置下， 會產生不同效益。
2.2 服務因素
連鎖企業物流的基本服務指企業在運輸、配送、儲存、搬運、流通加工、包裝以及相關的信息處理等基本物流活動中， 為顧客所提供的服務承諾。隨着競爭的加大， 配送服務水平的好壞已直接關係到連鎖企業自身的競爭力的優劣。衡量物流基本服務的指標主要包括:
（1）可得性， 指當連鎖企業門店及相關顧客需要商品時所擁有的供貨能力。它可用以下三個方面來衡量: ①缺貨頻率，指在一定時期內缺貨的概率， 可以反映連鎖企業實現其基本服務承諾的狀況。②供應比率， 指顧客需求的滿足程度， 主要用於衡量缺貨的程度或影響的大小。③訂貨完成率， 指己完成訂單數量（ 實際交貨數量） 佔已訂貨數量的百分比。
（ 2） 作業績效， 用以衡量從訂貨到入庫過程的作業完成狀況。①速度， 指從開始訂貨時起至商品裝運實際抵達時止的這段時間的長短。②一致性， 指連鎖企業在眾多的完成周期內按時遞送的能力。③靈活性， 指連鎖企業處理門店及顧客異常需求的能力。
（ 3） 可靠性， 指連鎖企業能否並且樂意迅速提供有關物流作業和門店訂貨狀況的精確信息。
2.3 環境因素
（ 1） 地區經濟。地區經濟發展前景越看好， 連鎖企業規模也有望擴大， 恰當的配送模式能夠維持企業經營目標期限內利益的最優化， 因此決策者會傾向能夠支撐未來連鎖企業發展目標的物流配送模式。
（ 2） 政府政策。物流系統建設是一項長期艱鉅的任務， 如果政府在一定時期給予某種配送模式一定的政策扶持， 如制__訂相應的法規、貸款、税收上的優惠等， 那麼對於有基本條件的連鎖企業來説， 就會傾向於選擇政府政策扶持的配送模式。
（ 3） 地區物流網絡發展。地區物流市場發展的如何， 物流市場是否規範， 會影響到連鎖企業對物流配送模式的選擇。
2.4 內部因素
內部因素分為商品特性和企業形態兩類:
（ 1） 商品特性。對於具有特殊配送要求的商品一般由供應商配送， 如玻璃、陶瓷等易碎品或生鮮、冷凍類商品等。對於運輸時間有嚴格要求， 需要壓縮中間配送環節的商品， 往往通過供應商直接配送模式。
（ 2） 企業形態。不同的連鎖企業形態對物流配送的需求是不一樣的。對於大型連鎖企業， 由於規模巨大， 可採用供應商直接配送； 而便利店規模極小， 但在一個地區內分佈廣泛且集中， 採用自營或者共同配送比較理想。
3．基於層次分析法的蘇寧電器物流配送模式的選擇
層次分析法是一種實用多目標決策分析方法， 它將定性和定量指標統一在一個模型中， 其基本原理是: 根據問題的性質和達到的總目標， 首先將複雜問題分成若干層次， 以同一層次的各要素按照上一層要素為準則進行兩兩判斷， 比較其重要性， 以此計算各層要素的權重， 最後根據組合權重並按最大權重原則確定最優方案。
遞階層次結構模型如圖1 所示。目標層是合理選擇配送模式（ A） ， 本文選取成本因素（ B1） 、服務因素（ B2） 、環境因素（ B3） 、內部因素（ B4） 作為準則層的4 個因素， 子準則層用（ C1,C2, ⋯， C12） 表示， 方案層為自營配送模式（ D1） 、第三方配送模式（ D2） ， 共同化配
送模式（ D3） ， 供應商配送模式（ D4） 。
由於層次分析法在評價標度方面具有一定的侷限性， 無法真實再現這些約束條件和評價指標在實際操作過程中的重要影響， 單純運用層次分析法無法全面完整地對配送模式決策方案進行滿意的評價。模糊綜合評價法可以利用模糊數學中的模糊運算法則， 將影響配送模式決策的定性因素使其量化後與定量因素相互之間綜合權衡， 然後按照各因素的權重大小進行比較分析， 從而做出明確滿意的決策方案。
經專家評議後的B 關於A 的判斷矩陣， 見表1。
根據文獻[3]層次分析法的具體計算步驟， 求得合成排序權重向量
:
經檢驗決策結果可信。表明物流配送模式D1 即自營配送在模式選擇問題中所佔的比重最大， 其次是第三方配送模式、共同配送模式以及供應商直送， 因此蘇寧電器選擇自營配送模式比較好。
4．基於層次分析法的模糊綜合評判
基於層次分析法進行配送模式決策多層次模糊綜合評價時按照如下步驟進行:
⑴將進行配送模式決策時需要考慮的12 個評價二級子指標歸納為一個因素集B, 其中B=(C1,C2,⋯，C12)。按照配送模式決策評價一級指標， 可以將這12 個決策評價二級子指標劃分為4 類， 得到因素集I 的四個子因素集， 即B1,B2,B3,B4。
⑵對每一個子因素集分別做出綜合評價， 然後定義評價集。根據配送模式評價指標對配送模式決策最終方案的影響，將這些決策方案分為四個等級， 得到評語集: V=（ 顯著， 較好，一般， 差） ， 評價集V 的標準隸屬度v=(0.8,0.6,0.4,0.2)。
⑶應用層次分析法， 計算配送模式決策的每一個子因素集各評價二級子指標對評價一級指標的權重。
⑷對配送模式決策中的子因素集中評價一級指標進行一級模糊綜合評價。評價一級指標相對配送模式選擇方案的模糊矩陣如下
:
然後進行子因素集中二級子指標對於配送模式決策方案的評價相對於一級指標對於配送模式決策方案的評價的模糊運算。選擇普通乘法算子“·”進行模糊運算。
那麼， b1=（ 0.286 3, 0.305 1, 0.241 4, 0.167 3）
b2=（ 0.551 6, 0.214 6, 0.133 9, 0.119 3）
b3=（ 0.338 9, 0.336 6, 0.224 5, 0.1）
b4=（ 0.187 5, 0.287 5, 0.275, 0.175）
⑸應用層次分析法算出一級評價指標B1,B2,B3,B4 對於合理選擇配送模式目標A 的權重ηA-B 標=（ 0.504, 0.314, 0.12, 0.062） 。此時， 子因素集在二次評價各自的權重分別對應於特徵向量。
⑹進行二級模糊綜合評價。分析評價子因素集， 也就是一級評價指標對制定滿意配送模式選擇方案的模糊權重， 然後選擇適當的配送模式。
根據上述分析計算， 利用B1, B2, B3, B4 作元素， 構造單因素模糊評判矩陣， 再次利用普通乘法算子“·”進行二級模糊綜合評判如下: B=ηA-B 標·R=（ 0.369 8, 0.279 3, 0.207 7, 0.144 6）。
5．多層次模糊綜合評價評判方案結果分析
5.1 一級多層次模糊綜合評價評判方案結果分析
經過一級多層次模糊綜合評價後， 物流配送模式選擇的影響因素評價結果見表
2。
從評價二級子指標對一級指標在評價配送模式選擇方案過程中影響來説:
⑴成本因素: 對第三方配送模式有比較大的影響， 對自營配送模式和共同配送模式影響效果一般， 而對供應商配送模式來説影響效果就微乎其微了。
⑵服務因素: 對自營配送模式的影響非常顯著， 對第三方配送的影響很一般， 而對其他兩種方案的影響幾乎差不多。
⑶環境因素: 對第三方配送和自營配送模式影響比較大，對其他兩種方案則影響較小。 ⑷內部因素: 對第三方配送和共同配送模式影響一般， 而對其他兩種配送模式來説影響作用較小。
5.2 二級多層次模糊綜合評價評判方案結果分析
經過二級多層次模糊綜合評價後， 通過對評價一級指標對配送模式選擇方案的層次分析的一致性檢驗和排序， 然後利用模糊綜合評判對該層次排序權重進行層次模糊總排序， 配送模式選擇方案結果評價見表
3。
自營配送模式對蘇寧電器提高競爭能力和經營水平有比較好的作用。採用自營配送模式使蘇寧電器對物流系統運作全過程具有自控權； 加強了零售商在整個供應鏈上的主導地位； 能夠更為迅速地響應各連鎖店鋪的需求， 提高顧客服務質量。
選擇第三方配送模式也是比較好的， 從戰略層面上， 使用第三方物流可以使連鎖零售企業減少固定資產投資， 規避經營風險， 集中於核心業務， 提高核心競爭力。
蘇寧電器絕大部分是採用自營配送的， 但在運輸配送環節， 蘇寧也並不是完全自己配送， 比如在天津的配送業務就由天津郵政為其提供物流配送服務。這與分析的結果相符合。除此之外， 共同配送模式也是可以考慮的一種配送模式， 多家連鎖企業聯合實行共同化配送能夠提高車輛利用率降低成本、提高服務水平， 從而提高物流作業效率， 提升物流合理化程度； 其次可實現社會資源的共享、互補， 達到資源充分有效利用， 對於資金緊張的中小型連鎖企業來説， 實行共同配送具有很大的現實意義。而供應商直送的模式缺點比較多， 所以評判的結果上也是不太好的， 一般情況下不予考慮， 當然具體情況具體分析， 例如在我國， 許多大型生產企業建立了自己的分銷體系， 將分銷渠道直接介入到連鎖零售企業中， 這種情況下， 選擇供應商配送模式也是很好的。
蘇寧電器國際物流業務優化
一、公司概況
蘇寧電器1990年創立於江蘇南京(成立之初因蘇寧位於當時的“江蘇路”和“寧海路”的 交叉口，因此，得名蘇寧），是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業的領先者，是國家商務部重點培育的“全國15家大型商業企業集團”之一。經過20年的發展，現已成為中國最大的商業企業集團，品牌價值508.31億元。截至2010年，蘇寧電器連鎖網絡覆蓋中國大陸300多個城市，並進入中國香港和日本地區，擁有近1500家連鎖店，員工15萬人，2010年銷售收入近1500億元，名列中國上市規模民營企業前三強，中國企業500強第50位，入選《福布斯》亞洲企業50強、《福布斯》全球2000大企業中國零售企業第一。2004年7月21日，蘇寧電器（002024）在深圳證券交易所上市。憑藉優良的業績，蘇寧電器得到了投資市場的高度認可，是全球家電連鎖零售業市場價值最高的企業之一。
2蘇寧公司現有物流狀況分析
2.1 蘇寧公司物流配送現狀
2.1.1物流配送模式
通過這次調查，得之蘇寧的配送採用自營配送和第三方配送相結合的模式，蘇寧在重慶主城區主要以自營配送，擁有自己的車隊。郊縣以及周邊的地區主要外包給第三方。
圖1 主城區一般採用次日全天配送。其他地方都是定期配送。例如圖2：
圖2 對於零售企業來説，物流是其順暢運作、良性發展的關鍵，從採購、存儲、配送到售後服務，零售企業各個業務環節都要有高效的物流系統來保障。物流體系的建設同樣也是蘇寧連鎖經營戰略的核心內容之一。2.1.2 物流信息技術的運用
目前，蘇寧在加緊第三代信息化物流基地的建設，它採用全自動、機械化的立體倉儲系統的集成方案，通過庫內立體化倉庫系統、機械化運輸系統、WMS及TMS倉庫管理信息系統的實施，將建成國內電器連鎖行業最先進的物流配送中心之一，成為蘇寧電器新一代物流配送系統的運作和發展的標誌性工程。
蘇寧倉庫的運作是機械化作業，信息處理計算機化。企業的物流信息系統包括運用管理、倉庫管理、財務管理、設備管理、訂單處理以及配送管理。目前蘇寧運用SAP系統。通過信息管理平台能夠對所有數據進行實時監控，掌握公司的運作情況，提高車隊反應能力以及工作效率也大大提升。做到了錯送樓送的機率很小，滿足顧客的需求。蘇寧電器公司物流中問題
3.1蘇寧的業務
蘇寧現在業務模式只要有2種：
（一）、連鎖店（零售）
家電零售業的運力需求淡旺季差別很大，如果匹配適應平時銷售需求的車輛，旺季時就很難有足夠的配送隊伍供使用；如果配夠旺季的運力，在平時又是一種浪費。針對這一問題，蘇寧採取了自備車和外包相互補充的模式。蘇寧電器宣佈自建物流體系之後，送貨的及時率有了很大提高，不及時率由原來的千分之八左右降為現在的千分之二。同時，管理成本費用也有大幅度降低。在選擇第三方物流服務商方面，蘇寧電器的要求是很高的。在簽訂服務合
同以前，要進行詳細的考察。在服務中，一旦第三方物流服務商的服務出現問題，也會有相應的條款加以懲罰。若是顧客電話投訴物流送貨不及時，遲送，延送。公司先回瞭解具體情況。若情況屬實，都會對承運商進行相應的處罰！
（二）蘇寧易購（B2C）
現在網購事業如日中天，蘇寧也不錯過這樣的好機會，鑑於擁有龐大的物流隊伍，蘇寧易購最近幾年建立起來，也取得相應的成績。而且擁有實體店相比之下，比網上商城京東，佔有很多優勢。顧客感覺比較放心。對於生活小家電，從南京總部發貨配送到各個地方。若是不能到達的一些地方，也會選着快遞配送。對於大家電，就從當地庫房發貨。3.2蘇寧物流配送中存在的問題
目前，蘇寧電器零售企業物流配送體系建設處於初級階段，主要表示在家電連鎖企業缺乏規範的作業流程。缺乏對配送流程與配送路線等進行仔細周密、科學的規劃。特別是沒有對顧客進行準備的定位與分析。（1）對承運商的管理監管力度不夠
每個區域都有物流網點，許多承運商責任心不夠，對貨物的管理不完善。常常照成貨物丟失，不論對顧客還是公司都造成一定損失。在工作人員的管理上，送貨師傅責任心也不夠，若是找不到顧客住址，也不聯繫顧客，就把貨物拖回庫房。既造成顧客的不滿意度，在降低了效率。
（2）信息系統不健全，信息流通不通暢
特別是各個連鎖店之間，信息對接不對稱。商品調配信息缺乏相互協調，造成物流成本高，浪費。還表示在車隊調度，運輸路線上。（3）運輸設備不完善
特別是在大忙期間（例如五一節，國慶節）商場搞促銷活動，每天的銷售量是平時的幾倍甚至幾十倍。遠遠超出了每日的作業量，導致物流系統一時癱瘓。顧客不能及時收到貨，情緒不滿。師傅工作量大，造成罷工。這些問題實質都是運輸設備和人員不充足導致的。蘇寧物流業務的優化
4.1 物流配送優化思路
（1）加強網點建設，加強人員管理。
對不論是自有的還是外包的物流工作人員，加強管理。明確自身的責任，自身的義務。怎麼做一個蘇寧人，做一個合格的蘇寧人。蘇寧董事長在集團十月份高管例會上的重要講話“這些問題，都暴露出來體系管理的薄弱，對於各地的實際運作缺乏有效監督監控。抓基礎管理。服務體系要像連鎖店體系一樣梳理終端標準，同時加強終端檢查，強化體系基礎管理。售後服務體系要成為我們在電器行業的第二大連鎖網絡，要與前台的連鎖店面齊頭並進”（2）採用先進的完善的信息系統
通過採用先進的完善的信息系統，可以改善配送調度，庫存管理的狀態。在各個連鎖店之間建立對稱的信息。（3）建立標準化的配送中心
物流是一個企業的關鍵，裝卸搬運的活動大多都是在配送中心進行的，配送中心要現代化、標準化、信息化、自能化。在《多級物流配送中心選址模型及計算機求解》中配送中心較佳的選址有效能有效的節約費用促進生產和消費的協調和配合保證物流系統的高效和平衡發展。這樣能更好適應工作量的變化。大大降低物流總成本，提高配送效率，改善服務質量。
（4）重視人才的培養，綜合素質的提高
《人才管理，多花錢不如多花時間》中人才是新經濟的第一戰略資源，只有人才資源得以有效開發了，社會其他的資源才能更好的進一步合理開發。；管理人才，其實是理解人才需求，滿足人才需求，這也開發人才資源的過程。領導的超前思維、慧眼識才
企業的競爭歸根到底就是人才的競爭，現在嚴重缺乏物流配送專業的人才，企業要不斷提高員工的素質，學習先進的科學技術，改善現有的狀態。
[2]
[1]5結論
《蘇寧電器物流配送現狀及對策》指出：配送作為一種現代物流方式，已經集經營，服務，庫存、分揀，裝卸，搬運於一身。作為家電連鎖巨頭的蘇寧電器，多年來不僅在開業規模和速度上力爭上游，為消費着提供優質服務方面也費盡心思。通過這次社會實踐調查，學習到了許多，感觸很多。當代專業物流人員嚴重缺乏，物流知識薄弱，實踐中運用到課本上的知識微乎其微。不論是在物流管理上還是實際操作中。從中總結出蘇寧電器配送的狀況，要整體上突破，力爭自建物流，強大團隊。在設施，人員，服務上做到最好。給企業在創輝煌！
[3] 參考文獻
[1] 龔輝鋒。多級物流配送中心選址模型及計算機求解。2008年 河北交通科技 [2] 蔚濃。人才管理，多花錢不如多花時間。2003年 世界經理人論壇 [3] 無名。蘇寧電器物流配送現狀及對策。
蘇寧電器供應鏈管理的分析
一、定義
供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流，物流，資金流的控制，從採購原材料開始，製成中間產品以及最終產品，最後由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商，製造商，分銷商，零售商，直到最終用户連成一個整體的功能網鏈結構。
二、蘇寧電器簡介
蘇寧電器1990年創立於江蘇南京，是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業的領先者，是國家商務部重點培育的“全國15家大型商業企業集團”之一。截至目前，蘇寧電器連鎖網絡覆蓋中國大陸30個省，300多個城市、香港和日本地區，擁有1100多家連鎖店，80多個物流配送中心、3000家售後網點，經營面積500萬平米，員工13萬多人，年銷售規模1200億元。品牌價值508.31億元，是中國最大的商業連鎖企業，名列中國上規模民企前三，中國企業500強第54位，入選《福布斯》亞洲企業50強、《福布斯》全球2000大企業中國零售企業第一。
經營理念：“整合社會資源，合作共贏，滿足顧客需要，至真至誠”。供應鏈管理建設
英國著名供應鏈研究專家馬丁· 克里斯托弗曾説：市場上只有供應鏈而沒有企業，21 世紀的競爭不是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭。
蘇寧從其成立之初就致力於供應鏈的建設，正如其董事長張近東所説“零售業不是一個以某項核心技術、某一專用性資產作為遊戲籌碼的行業，做大規模、壓低成本是行業的最核心競爭力”因此蘇寧集團伴隨着其企業的不斷髮展壯大也在不斷地致力於供應鏈的整合。這一整合的觸角正是圍繞着蘇寧這一個核心節點向上下游延伸。
通過對供應鏈的學習以及對當前市場環境的瞭解，我們可以明顯察覺到當前企業在新時期面臨着競爭環境的大變革，伴隨着科學技術和全球化信息網絡及其全球市場的發展，企業之間的競爭更加激烈。表現在產品的生命週期縮短，產品種類日益豐富，產品的交貨期相應的也要求縮短，同時對產品的質量和服務要求也越來越高，所有這些針對的一個重要問題是供應鏈系統的改進和發展。
因此對蘇寧這樣一個大型家電零售業巨頭如何建立有效的供應鏈更加重要，這要求迅速的從傳統的供應鏈系統實現向現代的新型供應鏈系統的轉變。
傳統的供應鏈講的大而全，小而全的縱向一體化概念，然而這在一定程度上導致了企業陷於困境，諸如競爭力的下降，經營成本增加，經營風險的上升，所有的這些與企業發展目標背道而馳。建立新型供應鏈迫在眉睫，通過與供應商建立戰略合作伙伴關係，以及信息系統的構建，最終達到風險共擔，信息共享，共同獲利，最終達到共贏。這樣的供應鏈構建思想貫穿於蘇寧供應鏈的始終。
第一 致力於供應鏈的整合。
蘇寧結合自身行業的特點進行供應鏈的整合，搭建信息化系統。為建立與供應商的無縫鏈接，蘇寧打造了連鎖經營的“IT神經網絡”。2004年蘇寧加大企業信息工程的投入，總投資1.36億元，啟動中國零售業信息化一號工程。2006年4月11號日蘇寧SAP/ERP在全國蘇寧連鎖店成功上線，建立國際一流信息平台，基於多媒體技術控制體系，將供應商、連鎖企業、分銷商直至終端用户連成一個整體，建立功能強大的網鏈結構，實現跨區域、跨行業的緊密協作，打造了中國零售業信息化TOP-ONE工程。力推新營銷模式2004年11月，蘇寧海爾在南京成立經營推進公司，蘇寧海爾經營推進公司的創新合作，是兩個定位世界500強企業的握手，標誌着一種以爭取絕對規模優勢為特點，更細化、更專業、更具價值競爭力的集羣競爭模式出現，很大程度上宣佈了中國家電行業“協同整合”時代已經到來。此時我們説企業與上游供應商之間的關係不再是短期的買賣關係二十已經發展為長期的合作伙伴關係，同時交叉的事中參與取代時候把關。
第二
建立信息共享平台，整合上游資源，組織適銷對路的商品。
通過與供應商的之間的信息共享，下游節點企業可以將終端消費者的新需求反饋給上游的製造商，促使其有針對性的進行工藝流程的改進生產適銷對路的高質量產品。第三 降低商品庫存，減少庫存成本，加快商品週轉速度。
蘇寧電器目前在全國擁有100多個物流配送中心（點），基本上是各個省會城市及地級市的分公司都擁有一個倉庫，倉儲面積80萬平方米，倉儲總量達到了400萬台/套。SAP系統啟用後，將改變先前供應商鋪貨分散的局面，形成某個區域的各分公司倉庫共享的優勢，這使得公司的倉儲面積將減少一半以上，庫存量降低20-50%；存貨週轉率提高20-60%。
第四 SAP/ERP系統成為蘇寧連鎖快速發展的加速器。
通過實施有效的企業資源計劃，以SAP/ERP為核心的信息化管理模式將構築起蘇寧最強的長期競爭力。SAP不但提高了前台銷售的工作效率，以往一筆成交需要花費5分鐘的時間現在縮短到了不到1分鐘，而且提高了後台服務的響應速度，更重要的是實現了蘇寧全國資源的整合和統一調。
第五 補貨系統。
蘇寧電器之所以能夠取得成功，是因為有一個補貨系統。在任何一個時間點都可以知道，現在這個商店當中有多少貨品，有多少貨品正在運輸過程當中，有多少是在配送中心等等。降低配送成本的一個方法就是把這種配送成本和供應商夥伴們一起來進行分擔。蘇寧電器已經採用物流配送中心是如何節省成本的。把整個系統當中的各個鏈，從供貨商到貨架到顧客，有機地鏈接起來。蘇寧電器對供貨商是這麼講：蘇寧電器並不是你們的顧客，那些最終在商場當中買商品的人才是顧客。作為經營者必須要想一想，應該採取一些什麼樣的方式，能夠在整個鏈接當中把成本降到最低，最後再把這一部分節省下來的。
第六 加強自身的網絡平台建設。
蘇寧建立自己的線上銷售網站易購網，2009 年8 月18 日，蘇寧電器網上商城全新升級，並正式更名為“蘇寧易購”。通過網頁建設、購物流程優化、產品知識積累、促銷手段豐富和在線服務等工作，蘇寧易購在滿足消費者網購需求的同時，給消費者提供了更加便捷的商品查詢、知識瞭解、促銷購物體驗以及更好的服務體驗，比如配送、安裝狀態查詢，產品/服務在線諮詢，門店/促銷信息瞭解等；同時，通過進一步蒐集客户資料，加強客户行為分析，蘇寧易購能夠更有效地推進公司的全會員營銷與針對性營銷。在採購規模上，線上、線下統一採購；採購人員對產品有很深的認知；統一物流的基礎；售後服務、維修網點的覆蓋。“蘇寧易購”已被全面打造成一個專業的家電購物與諮詢的網站，與公司實體店面網絡形成有效互補，在提升品牌形象的同時，更好的提升了公司整體銷售與服務水平。以及與京東商城的合作，通過網絡配送為顧客提供便捷的服務。
第七 加大物流基地的建設。
自營配送模式對蘇寧電器提高競爭能力和經營水平有比較好的作用。採用自營配送模式使蘇寧電器對物流系統運作全過程具有自控權；加強了零售商在整個供應鏈上的主導地位；能夠更為迅速地響應各連鎖店鋪的需求， 提高顧客服務質量。2010年上半年，蘇寧電器在濟南、青島、杭州（二期）、鹽城等地獲得物流基地建設用地；同時，重慶、合肥物流基地進入正式施工階段，現在蘇寧物流基地已有4家進入(試)運營、6家進入施工階段，另外簽約儲備項目達到12個。在2015年前，蘇寧將完成覆蓋全國的60個物流基地建設，預計總投入超過120億元。
建議
（1）與供應鏈夥伴合作的管理加強對供應商的管理，重點是訂單的管理。
我們可以根據供應商獲得訂單的方式，將供應商分為兩類。第一類：供應商有自己的管理平台，與蘇寧電器是雙向交流的方式。正如前文分析，通過各個接口完成下達訂單，貨物運送等物流過程。海爾無疑是這類供應商的代表。針對這類供應商，我們要做的是維護供應商的穩定性，建立長期戰略合作伙伴關係。第二類供應商是沒有自己的管理平台，而是通過蘇寧的管理平台獲得訂單。針對這類供應商需要關注的是供應商的安全性。一方面是對於產品質量等考察機制，另外一方面則是對供應商自身信用的考察機制，保證供貨的安全性。
（2）保證高質量的售後服務。
在制定給客户配送、安裝貨物的策略上，要體現出準時有效性和柔性相結合的原則。據目前市場狀況來看，一旦到商場做大型促銷活動時期，一些產品（例如，空調、電視）的配送和安裝就會出現問題，車輛設備及人員的不足，嚴重影響到了商場的服務水平。必須要保證準時有效性的原則。另一方面，在配送/安裝需求的高峯期和低谷期，可以制定出柔性的制度，分別提出不同的方案。同時應急方案的制定也體現出柔性管理的原則。
（3）需求驅動着供應鏈管理髮展
將需求驅動SCM發展的思想體現在供應鏈管理的每一個環節上。基於網絡、技術等支持，通過信息透明化（例如，沿着零售供應鏈系統追蹤產品）的深入發展，對於銷售商品出現的問題作出快速及時的反應，基於顧客需求，不斷改進產品和服務質量，使得市場需求的信息能夠迅速反應到蘇寧及其上游的供應商們那裏。只有不斷的改革和發展SCM，才能更及時有效的滿足市場需求。
（4）集團公司協作以降低成本
通過加強企業與內、外部的協同，以保證合適的產品/服務，在合適的時間、合適的地點，以合適的方式，送到合適的銷售地點或者消費者手中。降低工作的滯後、或者操作失誤所帶來的成本，以及顧客流失的成本。
蘇寧電器物流管理流程綜合分析
一、公司簡介
蘇寧電器1990年創立於江蘇南京是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業的領先者，是國家商務部重點培育的“全國15家大型商業企業集團”之一。
2004年7月，蘇寧電器（002024）在深圳證券交易所上市。2005年4月，蘇寧電器股權分置改革方案獲公司股東大會通過，蘇寧電器高票進入G股時代。憑藉優良的業績，蘇寧電器得到了投資市場的高度認可，是全球家電連鎖零售業市場價值最高的企業之一。
二、背景介紹
1．宏觀背景分析
宏觀的外部環境對於蘇寧電器的發展有着重要的影響，融入和適應宏觀政策與社會經濟環境，能夠確保蘇寧在長期戰略發展的道路上走得更好。
（1）、人口環境
人口是構成市場的基本要素。任何企業的市場營銷都不可能面向所有的消費者，而是在分析一個國家或地區總人口數量的基礎上，還要研究人口的年齡、密度、年齡、性別、種族、民族、職業、受教育程度以及地理分佈等情況，以便根據自己的行業優勢，選擇自己的目標市場。分析蘇寧電器的市場受眾，並結合我國人口呈現的特點，做出如下分析：
龐大的人口基數提供較大的潛在市場存在可能
中國素有人口大國之稱，目前人口已經達14億左右，雖然計劃生育等政策以及人口老齡化的趨勢減緩了人口增長的速度，但是龐大的人口基數還是為蘇寧的營銷提供了廣闊的市場。
人口年齡層次逐漸變化，要求更加有針對性的營銷產品組合
隨着中國步入老齡化社會，整個人口年齡層次逐漸發生變化，不同年齡段的人羣對於家電產品的需求以及對於家電產品的喜好不同，同時也會催生不同的消費觀念和消費方式，這些都要求蘇寧能夠提供更加有針對性的營銷產品組合，滿足不同年齡段人羣的需要，同時也要開發和建立不同的營銷渠道，迎合不同年齡人羣的消費方式。（2）、文化環境
文化環境有制度和影響社會的基礎價值觀、認知、偏好和行為等其他力量構成。人們在特定的社會中成長，逐步形成自己的基本信念和價值觀。分析中國的文化環境，以下文化特點可能影響蘇寧電器市場營銷策略的制定。
審美習慣
一個民族或者羣體的審美習慣決定了他們對於產品款式、產品造型等產品外在特徵的看法，同時也影響着他們對於店面設計感受。在進行營銷策劃是，要講受眾的普遍審美習慣考慮在內，蘇寧在店面設計以及店內電器產品款式和擺放位置上做些文章，通過適應大眾審美習慣獲得更好的商機。
文化差異
不同國家的文化，在權力距離、個人主義、風險規避、性別差異、宗教信信仰等方面有明顯差異。蘇寧要開拓海外市場，就必須要注意不同國家文化的差異，在保證安全貿易的同時，也保證在異國營銷的成功。
（3）、經濟環境
經濟環境由影響消費者購買能力和支出模式的各種因素構成，分析我國當前的經濟環境，我們得到如下結論：
金融危機導致整個經濟環境縮緊，但家電連鎖行業保持良好的增長態勢 進入2008年，中國宏觀經濟環境和家電連鎖行業本身均出現了一定的變化，令發展平穩的家電連鎖業出現了一絲波折，投資者對家電連鎖的增長潛力判斷和估值也出現了一些分歧。但宏觀經濟環境的短期震盪沒有從根本上影響到家電市場，家電市場整體增長趨勢的基本面並沒有發生變化。
經濟結構和產業結構升級為家電市場帶來商機
隨着經濟結構從出口和房地產向消費升級的調整和轉型，國家對拉動內需更加重視，這將進一步促進國內家電市場容量的持續穩定增長，從家電連鎖所處行業狀況來看，行業依然保持着快速的增長，雖然不會有過去幾年倍數式的增長，但由於基數較大，增長的絕對市場容量依然很大，而與此相應的是，家電連鎖依然還有巨大的發展空間，行業的成長性和企業的成長性依然值得期待。
2．商品特點分析
蘇寧以空調專賣起家，自1994年開始連續10年居國內空調銷售額首位，因此直至目前，空調產品仍然在蘇寧的商品結構中佔有相當大的比重。空調是傳統家電產品中毛利最高的品類，因此，對於以空調起家的蘇寧來説，在空調銷售方面的品牌、供應鏈資源積累是一個差異化的競爭優勢。
蘇寧所經營的品牌中大部分是國內乃至國際有名的品牌，像國內的創維、長虹、聯想等，國外的諾基亞、摩托羅拉、松下等。而空調的名牌則有美的、海爾、海信、科龍、志高、大金、惠而浦、奧克斯等。
蘇寧主動與廠商共同研發個性產品，使自己的產品有別於別的電器銷售商，以此來創造價格溢價，創造新的優勢。
3、主要物流市場
物流是蘇寧電器的核心競爭力之一。蘇寧電器建立了區域配送中心、轉配點三級物流網絡，依託WMS、TMS等先進信息系統，實現了長途配送、短途調撥與零售配送到户一體化運作，平均配送半徑80—300公里，日最大配送能力17萬台套，實現24小時送貨到户。
蘇寧電器相繼在杭州、北京、南京等地開發建設了現代化物流基地，上海、天津、瀋陽、成都、長春、無錫、徐州、合肥等地的物流基地建設也全面鋪開。預計到2015年完成全國60個物流基地的佈局。通過專業化、機械化、信息化的運作，蘇寧電器物流市場可支持50—200億元的年商品銷售規模，零售配送半徑做多可達150公里。同時還承擔地區售後服務中心、地區呼叫中心、培訓中心等功能。
三、市場分析
1、企業現狀
2004年7月，蘇寧電器在深圳證券交易所上市，憑藉優良的業績，蘇寧電器得到了投資市場的高度認可，是全球家電連鎖市場價值最高的企業之一。蘇寧的連鎖店一直保持穩健、快速的發展態勢，每年新開200家連鎖店，同時不斷加大自建旗艦店的開發，以店面標準化為基礎，預計到2020年，網絡規模將突破3000家，銷售規模突破3500億。
隨着家電連鎖行業的快速發展，家電零售的利潤空間不斷受到擠壓，蘇寧電器開始對物流模式的成本和物流效率提出更高的要求。物流方面，蘇寧電器的物流市場不斷開闊。客户服務方面，蘇寧電器建立了業內首個以呼叫中心為平台，以CRM為管理目標的客户服務體系。
2．物流設計
蘇寧的物流配送流程以財務為中心，將營銷、物流和採購等統一在一個平台之下。在這個平台下，POS機的收款信息能立刻傳到配送中心，由配送中心作出反應，產生配送指令。無論是蘇寧電器的自備車輛，還是外包車輛，在完成一項任務前，都要先到信息大廳辦理出庫手續，領取出庫單。然後去庫房提貨、送貨。完成該項指令後，還要到信息大廳核銷該項任務。
蘇寧電器公司的物流管理體系按照“專業化分工、標準化作業、模組化結構、層次化管理”的原則設立和運行。蘇寧電器物流配送體系上下分為三級：總部物流管理中心、區域配送中心、城市配送中心。公司以南京物流中心為全國配送中心，杭州和北京為2個區域配送中心，以滿足公司在46個城市設立的門店的配送需求。
對於蘇寧電器公司的物流活動來説，在產品採購階段通過內部的供應鏈系統下訂單給供應商，供應商根據訂單組織相應的貨源。會將產品直接送到蘇寧電器公司指定的倉庫。蘇寧電器公司物流中心具體的作業流程如下圖所示：
3、物流管理關鍵點
（1）入庫商品編碼管理
到目前為止，蘇寧電器經營的商品涉及空調、冰洗、彩電、音像、小家電、通訊、電腦、數碼等八大品類，上千個品牌，20多萬個規格型號。為了管理好這些商品，確保各項物流作業準確、迅速地進行，公司對進入物流配送中心的所有商品進行了分類編碼。
在具體操作上，當一種新商品進入蘇寧電器的銷售系統中，入庫時系統會先為其分配一個商品編碼，再根據具體的商品價格、品牌、型號等信息將該產品錄入蘇寧電器的進銷存系統中。新商品進入物流中心庫房，由入庫人員打印出該產品的標籤，標籤內容包括產品編碼、產品名稱、零售價格等。通過商品編碼管理進行相關物流作業，尤其是揀選、複核作業操作時，使用手持終端進行數據讀取和錄入，在很大程度上降低了差錯率，保證了配送商品檢驗、核對作業的合理化，大幅提高了物流作業效率。（2）ABC的庫位管理
利於揀貨作業、提高揀貨效率是蘇寧電器物流配送中心的重要設計原則。隨着經營商品種類的不斷增加，以商品大類劃分區域進行庫存管理的方式開始在庫位管理的靈活性、揀貨效率等方面暴露出種種弊端。通過對出貨資料的調查分析，公司嘗試根據各種商品的銷售情況進行分類，把銷售量佔總銷售量70％以上的商品定義為A類商品，佔20％左右的為B類商品，佔10％左右的則為C類商品。並且，從出庫的方便程度考慮，在倉庫內規劃相應的A區、B區和C區。同時，藉助WMS系統，按照揀貨效率最高的優化原則自動調整貨位。下圖是庫房的分佈區域圖：
1、優勢分析
四、問題與策略分析
蘇寧電器歷經二十年的發展，一直處於行業排頭兵位置上，這一品牌已深入人心，受到很多人的好評；快速發展的蘇寧沒有延續一種簡單的粗放經營的思路，而是將細節化服務作為企業的核心競爭力；蘇寧電器秉持可持續發展思路，加強人才儲備，提高信息技術的應用等一系列舉措為蘇寧電器的未來打下了堅實的基礎，贏得了更多的競爭優勢：
（1）蘇寧電器作為中國家電連鎖業的開路先鋒，為中國的經濟發展做出了不可磨滅的貢獻，造福了億萬中國民眾；蘇寧電器十八年來的發展，中國政府是歷歷在目的，中國政府很期望這樣的有潛力的企業能夠走出國門參與國際競爭，很希望蘇寧電器這一中國品牌成為家電業的“沃爾瑪”。政府的大力支持可以讓蘇寧電器在未來一段時間內沒有強大外來入侵者的中國本土茁壯成長。
（2）蘇寧電器歷經十八年的發展，這一品牌已經深入人心，盛讚頗多，這對於蘇寧電器的未來能夠吸引更多消費者的光顧奠定了基礎。
（3）蘇寧電器開始進入利潤穩步增長階段。幾年來蘇寧電器遍地開花，一家又一家的新店在全國各地開設，目前已初具規模，到2007年年底，以達到632家店面；公司的發展戰略已由原來的快速擴張進入到了優化管理階段，不斷地加強人才及信息系統建設。（4）蘇寧電器已經獲得了與外資商業巨頭以及中國的零售巨頭國美等同台競技的融資平台，用充足的資本金可以扼制不停地在追趕蘇寧電器的諸多零售商的快速擴充，同時也可以讓蘇寧電器可以通過兼併方式，相對節約成本的方式實現自身的快速擴張
2、劣勢分析
未來的發展之路對於蘇寧來説可謂是優勢頗多，但有利必有弊；對於走在家電前列的蘇寧電器自然會成為眾多後來者的追趕對象；國內開放的家電行業理念與國際巨頭的落差等等都將為其帶來不利的影響。
（1）蘇寧電器面臨着國美和其他國內零售巨頭以及外來入侵者共分一杯羹的情形，這將導致蘇寧電器在未來競爭白熱化的情況下賺取的利潤在不斷地減少。
（2）企業內部管理與總體戰略發展的矛盾。一方面是企業的快速發展的同時在其內部管理上必然會存在疏漏；另一方面目前企業的強於連鎖家電行業現代企業管理的人才相應存在欠缺。
（3）企業內部創新與發展的矛盾。蘇寧電器雖然在國內零售巨頭裏的發展模式採取穩紮穩打的戰略，並在不斷創新上苦練內功，但其與國際巨頭的創新理念上相差甚遠。
3、威脅分析
（1）隨着中國經濟的快速發展，中國這一巨大的市場不僅僅蘇寧電器及幾家中國零售巨頭獨享的天地，外資巨頭隨時有可能進入，他們先進的理念、充足的資本將會分享中國零售商的利潤，利潤的減少將成為企業的最大威脅。
（2）隨着家電行業在某些城市的相對飽和，將導致蘇寧電器的部分區域的利潤下滑甚至虧損。家電行業屬於耐用品行業，一個空調至少可以使用3-5年，而蘇寧電器的利潤大部分來自於耐用家電的利潤，在家電行業飽和後依然能夠可以從其他方面獲取利潤，以維持企業的可持續發展，因此蘇寧電器必須面對家電行業飽和後的利潤繼續增長問題。
（3）伴隨着中國經濟的快速發展，通貨膨脹導致家電製造商成本不斷上升，通過價格傳導，導致家電零售上陷入加價導致需求減少和不加價導致利潤減少的矛盾中。4.蘇寧發展中應解決的問題
（1）增長速度問題
隨着蘇寧和國美未來進入三四級市場，國美和蘇寧的市場份額相應增加。中國有兩千多個縣，這些縣中大多數應該是可以建設家電連鎖企業的。這意味着蘇寧和國美的店面未來會覆蓋中國的大多數市場。再期望蘇寧50%以上的複合增長已經不現實，但20-30%的長期成長在中國上市公司中也是出類拔萃的。只要中國城市化建設速度不減，蘇寧增長的速度就不會差。
（2）和國美的競爭問題
做為眾多電器製造商的代銷人，目前除了國美外，還沒有發現那一間公司會對蘇寧造成威脅。從蘇寧和國美的分析可以看出，蘇寧電器可以説在各項效率指標上領先於國美，無論是費用控制還是毛利水平，而家電連鎖行業的的核心競爭力無外乎這兩個方面。從這幾年來看，蘇寧比國美強多了。無論是店面擺設還是選址，都可以顯示出蘇寧優於國美。但是國美的實力還是不容小覷。
（3）控制擴張的規模
在家電業蓬勃發展的20世紀80年代中後期和20世紀90年代前期，家電企業幾乎都在鉅額利潤的推動下迅速實現了規模擴張。但從20世紀90年代中後期開始，由於城市市場趨於飽和，因為整個家電行業的規模已經很大，家電產品供大於求的矛盾日益突出，特別是最近幾年，隨着家電市場競爭日趨白熱化，多數企業的產品價格都有較大幅度的下降，企業利潤水平也逐年降低，最終導致家電生產企業利潤持續下滑，有的甚至已經出現了鉅額虧損。蘇寧在這種情況下應該慎重考慮，不能擴張的過猛。
五、總結與結論
通過對蘇寧電器公司的物流管理流程的綜合分析，發現蘇寧電器公司有一套屬於自己的物流管理流程與特。，在家電業蓬勃發展的現在，物流對於每一個企業都是非常重要的。所以制定一個好的物流管理流程對於企業的發展有着很重要的作用。
隨着家電連鎖行業的快速發展，家電零售的利潤空間不斷受到擠壓，蘇寧電器開始對物流模式的成本和物流效率提出更高的要求。蘇寧電器的物流市場也不斷開闊。
但是也還存在一些問題，所以蘇寧在發展的過程中還要不斷改進。相信蘇寧在以後家電業的路上會越走越遠。
蘇寧電器的物流分析
蘇寧電器物流運作的基本背景：
從蘇寧電器公司的主營業務和發展方向看來，蘇寧電器首先是一個商業流通企業，是一個家電類產品的流通企業，而且是一個以連鎖為組織和銷售形式的流通企業，所以公司的物流部門是其基礎的核心部門。
是什麼成就了沃爾瑪？ ——“超前的信息化、大規模建造物流中心、進行上下游的管理。”像蘇寧電器這樣的連鎖企業必須以現代化的物流配送中心獲取物流利潤， 這是增強連鎖企業競爭力的必然選擇，蘇寧的發展也伴隨着其物流配送體系從無到有， 從繁到簡， 從弱到強，馬丁·克里斯多夫曾經説過: 真正的競爭不是企業和企業之間的競爭， 而是企業供應鏈和企業供應鏈之間的競爭。蘇寧正是着眼於物流環節對公司整個經營體系順暢運作的戰略影響，在逐步建立高效敏捷的物流配送網絡體系，運用一體化信息傳輸體系， 優化流通環節， 控制庫存結構等手段降低物流成本， 打造精細管理、高服務、高反應、高效率、低成本的現代企業供應鏈。
蘇寧物流主要運作情況可分為四個階段：
1．入庫階段。產品送到庫房後，由工作人員核對產品名稱、清點數量、檢查產品的質量，並開據相關的單據，將產品信息錄入信息系統中；同時進行產品標籤粘貼等工作，最後將產品放入相應的庫位儲存。
2．定單處理、揀貨、核對階段。專賣店定貨一般通過以下幾種方式：傳真訂貨、電話訂貨、網上訂貨。物流中心在收到專賣店的定單後，將定單轉錄入內部的物流管理信息系統之中，打印出內部單據，揀貨單上產品是按照庫位貨架號順序進行排序的，揀貨員就按照單據上貨品的名稱、數量等到相應的庫位揀取，全部揀貨完成後，就將揀貨單據及貨品實物交給核貨工作人員，核對人員確認單據與實物一致後，打印出商品的銷售單，銷售單作為專賣店收貨確認的單據，單據隨貨封入標準的包裝箱，交給發貨作業。
3．貨物運輸。在蘇寧電器連鎖經營體系中，集團負責統一管理連鎖經營體系，各地連鎖企業擁有自己獨立的物流配送和獨立的售後服務，集團與連鎖企業雙方共同為終端顧客提供服務。當從公司內部的供應鏈系統上接受到門店訂單，兼顧距離和商品種類、數量要求，作出決策由那邊的物流配送中心進行供貨，並將同一地域範圍，同一時間段要求的客户的資料進行整合，確定最佳的配送路線，準時無誤地送達。
4．產品退回階段。這實質是一個物流的反向過程。對於電器產品來説，面臨着產品升級，產品退換等問題。專賣店收回這些產品，通過總部來與生產廠商協商解決，因此各店會把這些貨品發運回總部物流中心，總部專門成立了一個部門--退換貨部，解決與專賣店、與生產廠商的產品退換、升級問題。還有一種情況是當新產品上市時，各專賣店對該產品在當地市場的銷售預測有偏差，當對市場過於樂觀時，就會產生過量定貨的問題，而有的店可能比較保守，就產生產品缺貨現象。為了達到各地銷售的平衡，減少部分專賣店的壓力，同時促進其它店的銷售。這種情況就需要總部進行協調，進行
相關產品在各地的調劑。在此階段完成的是反向的退貨物流過程。
蘇寧物流有自己的特色：
（1）蘇寧在創立一開始就選擇了自有物流的道
路，蘇寧早在上世紀 90年代就建立了自己完整的配
送系統，當時蘇寧電器投入3000 多萬元建立進銷
存送裝一體化管理的 ERP系 統通過管理流程的電 子 化信 息 化實現了物流管理體系的高效運轉
進一步提升了物流系統的網絡化 在國內商業零 售
領域首屈一指
（2）隨着蘇寧經濟實力的不斷增強 經營
網點的不斷增多物流體系也日趨完善。目前蘇寧物
流體系裏包含一個面向全國的物流中心20 多個區域
物流配送中心以及各城市零售配送中心 覆蓋近30 個
省200 個城市日最高零售配送能力超過 20萬台 馬全國若干大中城市建立了以區域物流中心為核心的倉儲和長途運輸網絡，形成了長途配送到市、短途配送到店、零售配送到户的三級體系的一體化運作模式。
（3）2009年，蘇寧繼續強化4小時制準時送貨服務，健全
承運商管控機制，作業管理細化至單車單人，服務不良率
大幅降低。公司還進一步強化物流環節的質量控制，同比
2008 年殘次率持續下降。
目前，蘇寧已經制訂了明確的物流基地開發計劃。2015
年前，蘇寧將完成覆蓋全國的60個物流基地建設。
三．蘇寧電器的物流總結與分析
蘇寧作為中國零售行業的領軍者它的發展起到了一定的標杆作用 對它的物流配送模式的分析，也對我國其他企業的物流選擇有一定的啟示作用雖然目前我國公司的物流服務是通過第三方實現的，但是隨着企業的不斷壯大 經濟的不斷髮展完善自有物流一定會成為一個不可阻擋的大趨勢
（一）物流對企業發展的重要性日益凸顯
物流體現了企業對控制權的要求隨着經濟的不斷髮展進步 越來越多的企業發現了物流的極端重要性，尤其是那些與最終消費者聯繫緊密，具有很強服務性的行業或相應商品，物流配送就佔據核心價值地位，對於這樣的企業自有物流可以使企業對於整個供應鏈有較大程度的控制權。控制物流這 一環節一是易與其他環節密切銜接與配合減少或避免與其他企業的交易活動和交易費用。全力專門地服務於本企業運營 以保證本企業順利穩定發展
二是能夠形成對於上游廠家商家，下游消費者的掌控形成自己的核心競爭力，同時可以避免第三方物流掌握顧客資源後而在整個供應鏈中佔據支配地位而受制於人從而為企業帶來長期穩定的利潤。因此在主觀上出於供應鏈戰略 控制自身資源優勢發揮業務環節銜接協調的相對便利，企業業務戰略拓展等方面的考慮，越來越多的企業將選擇自有物流而非第三方物流。物流是企業的第三利潤源。隨着物流業在世界範圍內的蓬勃發展，對物流的研究成為理論界的，一個熱點發達國家的實踐表明 物流業正日益成為全球一個新的經濟增長點 被稱為繼降低資源消耗提高勞動生產率之後的 第三利潤源 加之隨着 原材料人力成本等的劇增 企業的利潤空間被不斷壓縮所有的企業都在找尋新的利潤增長點物流就是未來企業最大的突破點 所謂肥水不流外人田 有實力的企業會越來越傾向於選擇自有物流企業物流外包面臨的風險性和複雜性致使企業傾向於選擇自有物流 企業選擇第三方物流可能會，由於物流服務商的信用不佳 對企業不忠而導致企業信息資源損失核心技術以及商業機密的泄露 同時企業與物流服務商之間存在着委託代理關係這樣很有可能出現管理不屬於自己公司的經理們會濫
用委託給他們的權力 損害委託人利益而使自己得
益 另外由於供應鏈物流業務通常和公司其它業務
如財務營銷或製造集成在一起 使得物流業務 外 包
具有一定的複雜性
二企業對物流管理能力的不斷增強
物流成為越來越多企業的核心業務近年 來 有
關物流市場調查結果顯示 在企業經常外包給第三
方物流的活動中 報關代理倉庫管理運費支付貨
代配送直接運輸等名列前茅 而物流信息技術和
系統設計比重卻相對比較小 顯然越來越多的企業
把物流看作核心競爭力或作為非常重要的經營環節
來看待相應的企業自有物流對企業發展成熟的作
用越來越明顯和重要
降低系統運作成本 實施企業物流一體化管理的能力加強 現代企業物流管理的目標就是運營系
統的思想方法對企業物流活動實施計劃組織協調
和控制 以實現企業物流系統整體的合理化和效率化從而達到降低物流系統總成本 提高物流服務水
平的目的 企業的物流管理活動必須貫穿於企業生
產經營活動的始終 物流管理職能外部化 由於第三
方並不完全清楚企業的生產經營活動 顯然是 難 以
實現企業這一目標的 為降低系統總成本提高系統
作業效率 企業必須有自身的一體化物流管理體系
為生產營銷提供支持 因此建立一個自主的符合自
身特殊情況的一體化的物流管理體系將成為越來越
多的企業的選擇
自己的創意與意見：
蘇寧：時刻準備着
資本對於一個企業的穩定運營起着決定性的作用，持續穩定的資本供給無論市場是大是小，都能發揮巨大的作用。中小企業進入資本市場，本身就表明其成長性、市場潛力和發展前景得到認可，其品牌建設也將在改制上市中潛移默化發展。
蘇寧電器就是這樣。
三年前，蘇寧電器作為中國家電連鎖IPO第一股在深圳證券交易所中小企業板上市。三年後，蘇寧電器已成為國內家電零售行業的航空母艦，憑藉每年持續高速穩健增長的優良業績，儼然成了中小板的“標兵”，更成為中國資本市場的代表性品牌。
2007年10月13日，蘇寧電器發佈關於2007年1-9月業績預告修正公告，公告顯示200年1-9月份歸屬母公司所有者的淨利潤比上年同期增長100%-110%。
蘇寧“新生”
“上市”之所以成為許多企業的發展目標，就是因為通過發行股票進行直接融資能打破中小企業融資瓶頸束縛，從而獲得長期穩定的資本性資金，改善企業的資本結構，並可以藉助股權融資獨特的“風險共擔，收益共享”的機制，實現股權資本收益最大化。
2004年7月7日蘇寧發行2500萬股，發行價為16.33元，首發行市盈率11.26倍，融資額3.95億元，上市首日收盤價32.7元。當再融資新規頒佈後，蘇寧成為定向增發第一家。2006年6月20日，其定向增發2500萬股，發行價48元，發行市盈率45.7倍，募集資金12億元。2006年8月31日，蘇寧電器的總市值達到1023.6億元，實際流通股總市值為693.1億元。
2007年6月20日，由上海證券報作為主辦單位，並聯合其它知名媒體和門户網站舉行的2006“影響中國”上市公司系列評選活動網絡投票正式結束。在一系列子榜單中，蘇寧入選最具分量的2006“影響中國”十佳上市公司，並在2006最具成長性上市公司榜單中位列第一。
2007年6月25日，由證券時報社、中聯集團聯合主辦的“2006中國上市公司價值百強暨首屆中小板公司三十強評選”結果揭曉，蘇寧電器榮獲首屆中小板公司三十強第一名。而依據機構投資者的專業評分及評審委員會委員的投票，蘇寧電器還獲得了2006上市公司中小板十佳管理團隊的第一名。這兩大殊榮充分顯示了蘇寧在中小板的標杆地位和管理機制的完善性。從這一系列權威的品牌價值認證來看，上市三年後的蘇寧電器品牌價值也獲得了長足的提升。
此外，據蘇寧電器財務報表顯示，公司自2001年以來，利潤已連年實現大幅“三級跳”：2001年利潤總額為4489.4萬元；2002年利潤總額實現翻番，達到8772.8萬元；2003年
則增至1.69億元。其中主營業務收入2002年比2001年增長111.89%，2003年則再增71.14%。企業藴涵的增長潛力由此可見一斑。
價值浮現
早在1990年，張近東就以“蘇寧電器”的名義，率先開展家電產品專業化經營，經過17年的發展，蘇寧電器迅速從一家只有幾百平米的小店發展至一家網點遍佈全國、年銷售額及市值均過百億元的大型集團公司，作為一個迅速增長的公司，其發展對自身的資金要求較高，而公司在資本市場的運作能及時解決公司發展的瓶頸，併成為公司迅速發展的催化劑。蘇寧的發展除了商業模式不斷創新，管理水平不斷提升，更離不開中小企業板的支持。
“上市”帶給蘇寧的真正“價值”主要體現在：提升了蘇寧的核心競爭力。在時下，銷售連鎖企業要想在競爭白熱化的環境中立於不敗之地，必須要隨時瞭解消費者所需、有效調整運營機制來適應發展趨勢並實現利潤最大化、要根據消費者對價格的敏感度來平衡自己的利潤壓力、要構建高效的運營等。處於“資本運作”的蘇寧會用更快的物流、更少的庫存、更新的市場開拓方式，在競爭日益激烈的電器零售業中佔據一席之地，從物流的快速運作、庫存的減少、市場開拓的創新、門店的快速複製擴張、服務質量水平的提升等一系列的優勢如海底的冰山慢慢浮出水面。管理模式和運營模式的變革。上市以後，投資、業務、財務、服務、人事等方面集中起來管理，使管理形成一體化、能把每個分公司統一在一個管理平台，促使統一採購、統一銷售、統一配送的形成，實現跨公司的管理、跨地區運營。因此，蘇寧成立了營銷、連鎖發展、服務和財務管理總部，增設地區管理總部，試點成立華北、華東二區地區管理總部，大區職能定位為“區域範圍內全面經營管理的利潤重心”，組織架構被重新調整；蘇寧在2008年內要在全國建設500個服務網點和30個客服中心，包括物流中心在內，銷售能力將達800億元，銷售方式變得更加高效。營銷手段變得更加務實有效。上市後，會員卡里記錄着顧客的信息，蘇寧可以提前通知這些有意向購買這個商品的顧客，把優惠讓給他們。另外，蘇寧針對客户的個性化優惠變得切實可行，比如蘇寧可以給某些有着良好購買記錄的顧客直接現金優惠，也可以根據對方的購買習慣打包進行捆綁式銷售，這些都給顧客帶來實際效益。這樣的舉措是競爭對手根本無法達到的。
理智“抗戰”
儘管未能如願登陸主板多少讓蘇寧電器有些心存遺憾的感覺，不過，蘇寧就是蘇寧，在哪裏上市本身其實並沒有太大區別。雖然中小企業板募集資金規模相對要小，開局不太完美，但終究會有一個價值迴歸的過程。
上市使得蘇寧能夠有足夠的“底氣”抗衡任何對手，包括如百思買、國美這樣的“超級大鱷”。 其實，在中國目前，國美和蘇寧，都已經成為龐大的商業帝國，而且都幾乎沒有長期銀行負債，實力非比尋常。“美蘇”爭端無時無刻不在上演，比如“股票市場”的初次對決：2004年6月，香港上市公司中國鵬潤以88億元人民幣的收購代價，收購OceanTown100%的股份，而OceanTown擁有“國美電器有限公司”65%的股份。收購代價全部以發行新股和可換股債券方式支付，不涉及現金。至此，國美經過幾經周折，終於實現了香港上市的目的，締造了龐大的國美系。同年7月，蘇寧上市首日，其股票受到投資者熱捧：蘇寧電器2500萬
股股票在深圳中小企業板正式開盤交易，開盤價高達29.88元，全天交易紅火，最高漲到33元。
就自身資金實力而言，國美顯然比蘇寧更為雄厚，其融資能力亦比蘇寧勝出一籌。不過國美與蘇寧本質上都是同一類型，其資金來源有兩個，一是從股市融資，一是控制和利用經銷商資金。同為上市公司，國美選擇了通過借殼間接登陸香港資本市場的方式。而蘇寧經過多年努力也終於實現了內地A股市場的IPO，兩者的選擇各有自身的優勢。
就短期看，蘇寧一次性獲得了足以支持其未來一到兩年擴張的資金流入，但從長遠來看，內地再融資環境卻並不樂觀：一方面再融資的時間、資金額度都受到限制，難以滿足連鎖擴張的持續性資金需求；另一方面，內地資本市場的投資者對於再融資的負面印象，將持續影響蘇寧的直接融資。而對於國美來説，短期內借殼上市對於公司本身來説並沒有資金流入，但是香港市場相對寬鬆的再融資政策將能使國美獲得持續性的資金支持。
單從股市等外部環境融資能力而言，國美無疑比蘇寧棋高一着，為自己的長遠發展奠定了一個堅實的基礎。作為供應商資金支起的連鎖王國，國美與蘇寧對於商家資金調動能力也存在差異。從本質上説，國美與蘇寧都是在用其龐大的渠道價值，與廠家換取資源。能控制多少資源，一個關鍵就是其渠道和分銷能力。因此，業內證券市場研究人士分析認為，按照半年業績快報的每股收益0.72元計算，蘇寧2006年的平均市盈率大概在32倍左右，這個水平從國內市場的整體平均水平來説雖然略高，但由於行業的高成長性，總體仍然合理。而對於國美來説，即使從目前股價算，國美市盈率約為21倍，在香港業內屬於偏高的範疇。兩家企業的每股贏利，雖然國美銷售額比蘇寧大一倍，門店也比蘇寧多很多，但是綜合上述幾個因素，國美的公司價值很可能跟蘇寧差不多，其優勢並不明顯。
未來的未來
毋庸諱言，蘇寧、國美紛紛尋求上市的原因，無非都是需要資本完成規模的擴張，使自己處於有利的競爭位置。
根據我國《全國連鎖經營“十五”發展規劃》，到“十五”規劃末期，全國連鎖企業銷售額將達7000億元，具有品牌效應的家用電器連鎖店銷售額預計可達60%以上。可見對蘇寧、國美這樣想做國內連鎖統治者的公司來講，還有很大市場份額需要去佔領。
不過，隨着整個電器行業利潤日趨微薄，上游電器製造廠家能給蘇寧電器的利潤空間極其有限。因此，蘇寧電器面臨着兩種選擇，要麼，壓縮自身的經營成本；要麼，增加利潤相對較高的數碼產品的銷售來擴大發展空間。在蘇寧電器的未來戰略中數碼產品將會佔據更加重要的位置，蘇寧的各種資源會向數碼產品進行明顯的傾斜。這表現在蘇寧電器的店面佈置上，數碼產品目前被放在最突出的位置上，同時營業面積也在加大。其實，這也僅僅是體現資本市場為企業服務的一個功能而已，除此，還有看不到的品牌效應、人才效應、財富效應和規範約束效應、創新激勵效應等。
誠然，上市後，中小企業可以建立以股權為核心的完善的激勵機制，吸引和留住核心管理人員以及關鍵技術人才，為企業的長期穩定發展奠定基礎。用發展的眼光來看，資本市場為企業的定價，可為企業的下一步收購兼併、股權激勵、風險投資的推出奠定基礎。蘇寧電器，上市三年來，所取得的價值空間和品牌美譽度，的確有目共睹，但是從發展角度看，任何掉以輕心的“胡作非為”都會帶來致命的打擊。所以，對於要立志“玩轉”資本市場的來説，需要的不僅僅是審時度勢，更需要“時刻準備着”。
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回答者： 高級創業指導師 - 五級2009-11-19 06:56
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