第一部分總則
第一條：目的
1、通過績效考核，傳遞組織目標和壓力，促使員工提高工作績效，達到“培養員工、提高員工的工作能力、糾正員工偏差、使之更好地為公司服務，達到公司與個人之間的雙贏”的目的。
2、加強公司的計劃性，改善組織的管理過程，促進管理的科學化、規範化。
3、客觀、公正地評價員工的績效和貢獻，為薪資調整、績效薪資發放、職務晉升等人事決策和組織員工培訓提供依據。
4、反饋員工的績效表現，加強過程管理，強化各級管理者的管理責任，促進其指導、幫助、約束與激勵下屬。
5、月度績效考核主要目的在於：通過對1個月內工作計劃安排和任務完成情況進行考核，全面評價員工的工作業績，為員工績效工資提供必要的依據，也為人力資源部門（目前隸屬於綜合管理部）對員工的晉升、降職、解聘和崗位調整提供依據，從而有效提升公司整體績效。
6、年會考核目的：總結前半年工作業績，修訂工作誤差，評估半年工作目標達成率，為下半年目標調整及人力資源策略制訂提供依據。
7、年終考核目的：評價年度員工和部門工作績效，為年終獎金髮放，工作效率，崗位目標執行、人事調整政策評價提供依據。
第二條：理念
1、以目標計劃為基礎，以關鍵業績量標準/指標對績效進行考核，強調績效的達成。
2、以績效的提高為目標。
3、強調績效管理過程，而不是簡單的結果評判。
第三條：考核原則
1、相對一致性：在一段連續時間內，考核的內容和標準不能有較大的變化，至少應保持在1年內考核的方法具有一致性。另外，在必要的時候，基於適當的原因可對考核的具體指標及權重分配做相應的調整。
2、客觀性：考核要客觀地反映員工的實際工作情況，避免由於光環效應，親近、偏見等帶來誤差。
3、公平性：對同一職類員工使用相同的考核標準，限度地防止評估結果的不一致性和偏見性。
4、公開性：每位員工都必須清楚體系是如何運作的，考核結果員工應簽名，有意見可表述、申訴，無簽名考核結果同樣有效。
5、保密性：主管及被考核者不能將考核結果泄露給第三方（公司績效考核管理必要的參與者除外）。
6、管理人員主導性：公司各級管理人員要正確認識績效考核體系在員工管理中所起的作用，如果大部分人把實施本體系作為一個負擔，則考核制度要做出相應修改。
第四條：適用範圍
本制度適用於公司所有正式和試用員工。考核對象具體分為：高層管理人員（包括總經理、企業發展委員會、各部門部長等）、主管類管理人員、行政事務、銷售營銷、市場部、技術、財務、操作工等各類人員。
第二部分考核規程
第五條：考核要素
1、年度經營目標計劃及月度工作關鍵業績指標達成情況
2、公司各項規章制度執行情況
3、綜合管理部提供的員工着裝儀表標準、辦公秩序管理考核標準、環境衞生管理考核標準、行政違紀記錄和崗位違紀記錄
4、按ISO9000體系要求，相關程序及規定執行情況
5、被考核者的上級主管人員提供的月度工作關鍵業績指標工作記錄
6、作業指導書
7、其他依據
第六條：考核責任
1、原則上實行自評、直接上級主考、部門交叉互評、人力資源主辦複核相結合的多級考評體制。
2、直接上級和被考核者共同承擔考核責任。被考核者作為一級考核者進行自評，直接上級作為二級考核者進行主評；部門交叉考評作為三級考核，人力資源主辦及被考核者所在部門負責人對考核結果負有監督、指導責任，按月度工作關鍵業績指標工作記錄確保兩級考核者之間考核結果的公正、客觀性。部門負責人及以上管理人員、總經理助理的工作由總經理負責考核。
3、年中、年終考核由公司成立考核領導小組組織實施，小組成員為體現公正、公平、公開原則由員工代表，職能部門負責人、管理者代表等組成，具體成員由經理辦公會決定，人數應為奇數，最少3人，最多7人。
4、依據公司員工工作性質的不同，劃分為四大類，分別採取不同的考評方式如表1所示。
表1考核方式表
類型適用範圍考核特徵考核週期
A類：各部部長及以上管理人員總經理、副總經理、部門部長基於策略目標實現的關鍵業績指標考核月度考核、年中、年終考核
B類：主管類管理人員主管會計、總工藝師、人力資源專員、各組組長、調度員基於關鍵業績指標的落實及計劃完成情況的考核，職責履行、制度執行力月度考核、年中、年終考核
C類：一般員工及計時工人出納、副組長、司機、門衞、炊事員、倉管員、質檢員、技術員、模具管理員、營銷員、業務助理是否完成關鍵業績指標及計劃完成情況的考核，職責履行、制度執行力月度考核、年中、年終考核
D類：計件工人計件工人責任範圍內合格產品的件數為主要依據月度考核、年中、年終考核
第七條：考核責權
1、人力資源部門：
（1）負責制定及定期修訂績效考核方案並報總經理批准
（2）負責組織績效考核工作
（3）負責培訓參與考核各級管理人員
（4）負責監督及控制考核工作的全過程
（5）考評分的彙總和考核資料的歸檔
（6）考核結果與薪資掛鈎，計算並報批實施
（7）辦理考核領導小組委託的相關工作
2、一級考核者（員工本人）和二級考核者（員工直接上級）
（1）瞭解考核的程序及方法
（2）確保考核的公正、公平
（3）對責任範圍內的直線下級進行考核
（4）考核後對被考核者進行詳細的工作指導和輔導
3、由人力資源主辦會同被考核者所在部門的負責人嚴格審核考核表及工作計劃（關鍵業績指標及滿意度指標）的真實性，確保考核結果的公正、公平
（1）嚴肅處理違背考核宗旨，以權牟私的個人
（2）負責考核工作的整體性和及時性，並有計劃地按公司戰略規劃和年度工作目標、年度經營目標推行新的考核體系。
4、績效考核領導小組負責：
（1）擬定相關考核細則報總經理批准，負責年中、年終考核方案的組織執行
（2）考核工作的柔性調控和協調。
（3）重大申訴、投訴考核事件的處理。
第八條：考核權限
每位員工由自己進行自考，直接上級進行主考，部門交叉互評輔助考核，人力資源主辦會同被考核者所在部門的負責人進行審核，績效考核領導小組對考核全過程進行指導、監督並負最終審核責任。人力資源主辦由總經理、部門所在負責人主考，企業發展委員會主任、部門負責人由總經理主考。
近來，我所在的團隊正在組成一個小組進行績效考核(KPI)關鍵指標設計。
過程中，我看到大家的茫然與不專業。其實，我根本不能怪大家，因為中國很多企業都搞不清什麼是績效考核？為什麼要績效考核？
我想，罈子裏也有很多的朋友是做企業的，一定也在企業內部做過績效考核，所以，今天拿來和大家分享一下，不對之處，多多指教。
首先，績效考核的目的：很多企業做績效考核的目的，就是為了簡單的對員工的工資進行加減，所謂的量化員工工作，出發點錯了，自然會有錯誤的結果。
其實，從我們學習的績效考核裏（我們的老師是美國人力資源協會的副會長單位，應該比較專業），真正導入的目的是為了：找到員工勝任工作模型裏的實際工作狀態與公司要求之間的差距，並提出解決方案，幫助員工更好的完成工作目標。
考核本身並不是最重要的，最重要是考核結果的運用和分析。
因為績效考核涉及很多專業的工具，所以，就會讓這項工作顯得比較複雜和難操作。
而對於考核工作，最重要的環節是：績效面談。
尤其是拿到一個員工考核很差的結果，我們很多領導腦海裏第一時間出現的方向是：這個員工不合格，我要 開掉他。
其實，還是説那句話，沒有不合適的人，只有用錯了地方的員工。對於考核結果，我們要認真的幫助這個員工分析，為什麼是不好的成績？問題是出在個人能力匹配上，還是出現在團隊配合上？是技術層面的，還是心理層面的？是必然結果，還是特殊時間裏的無意識結果？
總之，每個考核結果背後，都會透射很多平時的工作行為，作為一個領導，幫助員工分析數字背後的原因很重要。
同時，我們並不是找到原因就不管了，負責任的態度是幫助員工建立改進計劃，同時運用PDCA的管理工具，不斷地幫助員工去改善，爭取在規定範圍內達到理想的工作狀態。
每個人都是相互的，當你真心去幫助你的員工提高，幫助他改善的時候，他是可以體會到的。
績效考核到底應該用什麼工具？很多人為了圖時髦，搞些最新的工具拿來用，結果自己都一頭霧水。其實，人力資源管理工具，沒有最好，只有最合適。哪怕是很老土的工具，但只要符合你目前的企業現狀，符合你目前人員的理解力，就可以用。
當然，我不得不説，相對來説，這是個非常專業的工作，希望各位領導能夠尊重專家的經驗，不要以為自己什麼都懂，按照自己的理解去操作。這裏重要的問題是經驗，一個經常設計指標和參加考核的專家，可以預見性的看到很多未來有可能要發生的問題。
還有一點也很重要，就是一定要讓所有參與的人員懂得績效考核的基本概念和方法。其實我們説，看起來考核是在考本人，其實，考核是在考打分的人。
我們經常看到很多同事，茫然的拿着卷子，憑感覺在打分，即不知道為什麼這樣打，更不知道量化的工具在哪裏？
其實，按照我們在日本商學院的所學，一個人的工作，70%的是可以量化的，你們可以想象，沒有辦法量化的工作，多麼難評估？
我們經常看到很多企業的考核表上出現“工作積極努力”這樣的字眼，我暈，請問，如何打分？這分明是印象分，太難衡量。
還有，考核要提前設置等級比例：不同的企業發展時期，要設置不同的比例，比如優秀佔多少？中間佔多少？很差佔多少？當你想大步向前，非常鼓勵先進時，可以將優秀多放一點，儘量鼓勵先進；當你企業屬於穩定期，需要夯實管理基礎，強化內部管理時，要注意人員的穩定，中間的人可以多一點；當你的企業機能開始下降，人員心態老化的時候，可以加大不合格的比例，強化大家的危機意識。
不過，末位淘汰要謹慎使用：除非你覺得你的考核天衣無縫，否則不要用，要不一個被末位淘汰的員工會非常心不服，口不服，客觀的説，目前中國任何一個企業都做不到考核的天衣無縫。
總之，績效考核是一個專業性強、相對複雜以及對公司達成目標很重要的工具，請大家尊重專業，妥善用好！
一、績效考核概念的定位——總結
通常，人們對績效考核的認識是績效考核就是填表打分，按照人力資源部規定的時間，在人力資源部提供的考核表上，對員工過去一段時間的表現進行打分，然後按照企業的要求劃分等級，與工資、晉升、淘汰等人事決策相掛鈎。我把這種考核概念總結為兩個字：“打分”。這種定位是不準確的，至少是不全面的。因為一旦我們把績效考核的定義定位為“打分”，那麼，作為績效管理的中堅力量、績效管理政策執行者的直線管理者，將會只做最簡單的工作，只完成最低的標準，就是在規定的考核表格上打分，除此之外，他們不會在關心其他與考核有關的事情，因為他們認為打分是為了完成人力資源部的任務，績效考核是額外的工作負擔，完成打分已經做了額外的工作，再做其他的工作，就划不來了！
於是，直線管理者的頭腦中就會認為，所謂的績效考核，實際上就是對員工的表現進行打分。
於是，績效考核就成了被企業利用了的工具，就無法發揮改善員工的績效作用。我們知道，僅僅在考核表格上打分本身是無法幫助員工改善績效的！只是在考核表格上打個分，怎麼可能對改善員工的績效有幫助呢？要想對員工的績效起到改善作用，管理者就必須做更多的工作，這個工作就是“總結”。這裏的總結有以下含義：
1、對過去一個績效週期內管理者與員工的工作進行總結這些總結包括：制定考核指標和考核標準的時候，員工是否參與？員工的意見是否得到了充分的表達？雙方在考核指標和考核標準上的分歧是否已經達成一致？在績效週期內，管理者是否主動與員工溝通績效問題？是否提供了必要的幫助和輔導，影響績效目標達成的障礙是否被明確識別，並被及時清除？員工是否主動與管理者溝通績效問題，管理者提出的建設性改進意見是否得到了執行？等等。
這些問題在績效考核的`時候進行回顧，非常必要，因為通過這樣一個總結，讓員工感覺到管理者是在幫助自己，管理者在績效考核中所表現出來的角色是支持者和幫助者，而非簡單的考核者。 這樣，員工才能消除對績效考核的牴觸心理，主動配合管理者，雙方共同完成績效目標，使績效考核成為雙方探討成功的機會而不是批鬥會和菜市場，減少雙方的互相指責和摩擦。
2、對過去一個績效週期內員工的績效指標達成情況進行總結在進行考核的時候，管理者不是對員工打一個分數，把表格交給人力資源部就完成任務了，其實，管理者還有比打分更重要的工作要做，那就是與員工進行一對一的績效面談。
績效考核要想發揮作用，績效面談必須做。在績效面談中，管理者要將自己對員工的表現的打分情況告訴員工，並將每項內容員工的具體表現告訴員工，這當中，既有好的表現，也有差的表現，這兩種表現都要反饋。
對於員工好的表現，反饋要具體，而不能只是籠統地説很好。要告訴員工，他的這種表現為什麼好，好在哪裏，不能僅僅説，“王輝，你這幾項工作表現很好，我很欣賞”。這樣無原則的表揚對員工一點作用沒有，反倒可能引起員工的反感，認為那是虛偽的表現，所以，對於好的表現泛泛而談是沒有作用的。
要談得具體，讓員工回憶起某一個事件，或者某一個情節，這樣才能引起員工的共鳴。比如，你可以説，“王輝，上週六，你為了公司第二天投標要用的標書，加班到凌晨兩點，而且標書的製作質量很高，受到客户的認可和好評，我對你的敬業精神和工作質量表示高度認可，希望你能再接再厲，繼續發揚！”對於差的表現，管理者也應該直接具體地告訴員工，不要遮遮掩掩，遮遮掩掩反而使自己陷入更加被動的局面。比如：“王輝，8月16日，你製作的標書裏面的報價出現了錯誤，最後不得不在開標後與客户協商修改，使銷售員非常被動。不知道這是什麼原因造成的？”
3、對績效管理體系的運行進行總結一個好的績效管理體系一定是一個不斷完善和提高的管理體系，一定是一個不斷螺旋上升的管理體系，而要做到這一點，管理者就不能被動按照考核的體系的要求亦步亦趨，就一定要在其中發揮積極作用，對績效管理體系的運行情況進行總結。
有總結才有提高。筆者給直線管理者的角色定位是兩個詞：“執行+反饋”。直線管理者一方面要執行企業的績效管理政策，有不同意見也要執行，因為不執行，你不可能發現真正的問題，不執行也不可能有問題存在，只有先按照企業設計的績效管理政策執行了，作為執行者的直線管理才可能發現問題，這個發現問題的手段就是總結，總結之後再將信息反饋給政策的制定部門人力資源部，然後由人力資源部統一調度各級管理者進行研討，最後再來調整。
這裏的總結包括：績效目標制定得是否合理？考核標準制定得是否合理？公司的績效激勵政策是否合理？各種表格工具是否合適？員工在績效考核的表現，等等。通過對執行政策的總結，為企業調整績效管理政策提供依據，使企業的績效管理髮揮更好的作用。
似乎，打分和總結只是兩個字的改變，但實質卻有很大的差別，這是一種觀念的更新，是一種看待績效考核概念的新視角，所以請管理者重新審視自己對績效考核的定位，從“打分”轉到“總結”。
績效考核(performance examine)，也稱成績或成果測評，是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，採取科學的方法，對員工過去的工作行為及取得的工作業績進行評估。
企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業績進行評估，並運用評估的結果對員工來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。
明確這個概念，可以明確績效考核的目的及重點。企業在制定發展規劃、戰略目標時，為了更好的完成這個目標需要把目標分階段分解到各部門，最終落實到每一位員工身上，也就是説每個人都有任務。績效考核就是對企業人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評。注意績效考核的時效關係，績效考核是對被考核主體過去進行評價並對其來產生影響。
1、績效考核定位模糊
所謂考核的定位問題，其實質就是通過績效考核要解決什麼問題，績效考核工作的管理目標是什麼。在現實應用中，許多企業考核定位存在的問題，主要表現在績效管理體系會考核定位模糊、缺乏明確的目的或對考核目的定位過於狹窄，或者為了考核而考核，使考核流於形式；或者只是為了獎金分配而進行，考核制度甚至等同於獎金分配製度，非常明確地規定某項工作未完成要扣多少錢等懲罰性措施，罰多獎少，使得員工的注意力都集中在如何避免犯“規”被罰，而不是如何努力提高工作績效上。更嚴重的是在某些企業甚至出現員工儘可能少做事的現象，因為做得多，犯“規”的機率就大，也就意味着被罰的機率大。所以，沒有人願意承擔那些對於企業非常重要、但容易犯“規”的工作。加上考核方法不完善、考核結果不準確，勢必造成員工對考核的牴觸。
2、績效指標缺乏科學性
選擇和確定什麼樣的績效指標是考核中一個重要的，也是比較難於解決的問題。在實踐中，很多企業都在追求指標體系的全面和完整。所採用的績效指標通常一方面是經營指標的完成情況，另一方面是工作態度、思想覺悟等一系列因素。包括了安全指標、質量指標、生產指標、設備指標、政工指標等等，不同專業的管理線獨立管理着一套指標，可謂是做到了面面俱到。然而，對如何使考核的標準儘可能地量化具有可操作性，並與績效計射相結合卻考慮不周；而且作為績效管理，應該主要抓住關鍵業績指標，將員工的行為引向組織的目標方向，太多和太複雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導作用。
3、績效考核的主觀性
健全的人事考評制度就是通過對員工過去一段時間內工作的評價，判斷其潛在發展能力，並作為對員工獎懲的依據，但在實踐中，評估的正確性往往受人為因素影響面產生偏差，常見的如；暈輪偏差，即以偏概全，“部分印象影響全體”；類己效應，對那些和自己的某一方面（種族、籍貫、性別、學歷、專業、母校、志趣、業餘愛好等）相類似的人有偏愛而給予較有利的評估；趨中效應，硬套。兩頭小，中間大”的一般性規律，不從事實出發，或由於沒仔細考察下級的表現而不願給出“最優”與最劣”的極端評語，乾脆來個平均主義，一視同仁，都評個“中等”；近因效應，不久前發生的、時間較近的事件印象較深，認為這便是具有代表性的典型事件或行為，當作被評者的一般特徵，較久遠的事則忘記了或忽略。人事管理制度中的種種缺陷大都來自考核的主觀性與片面性，其結果勢必影響考績的可信度與有效度。
4、績效考核缺乏溝通與反饋機制
績效評價被當作。機密”和人事考評的不公開性，加重了職工對考評的不安心理和對人事部門的不信任感，降低了考評對職工指導教育的作用。在許多企業中員工對績效管理制度缺少了解，許多員工反映不知道公司的考核是怎樣進行的，考核指標是如何提出來的，考核結果是什麼，考核結果究竟有什麼用處等等，至於自己在工作中存在哪些問題，而這些問題又是由什麼原因造成的，應該如何改進等就更無從得知了。
績效管理是人力資源管理的重要模塊，通過績效管理，企業將戰略目標與員工個人目標相統一，同時也是實現“管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減”的重要依據。但對於總部機關的績效評價以及子分公司的領導班子評價，很多單位還沒有理想、成熟的解決方案，在開展過程中遇到很多阻力和困惑。
培訓開發：績效考核結果作為尋找業績短板和能力短板和培訓開發的依據，尤其是能力態度的考核結果。
晉升調整：據績效考核的結果，應用於職位晉升、後備人才選拔等，讓人才充分發揮作用。
崗位調整：根據每個人的能力特點，可以考慮調整崗位，在合適的崗位上發揮更大的作用。
績效改進：給員工反饋績效考核結果，給員工提供績效改進建議，同時對培養與發展提供一定程度上的建議。
薪酬浮動：根據績效評估的結果，將考核的結果應用於浮動薪酬上，兑現員工浮動薪資。
優勢
引導性：以激勵導向，個人目標與組織目標相統一，通過績效管理實現管理的引導作用；
真實性：系統操作、匿名評價、自動彙總，能夠真實地反映部門和個人的績效表現；
公平性：評價過程和結果公平公正，令人信服；
可比性：部門間員工績效橫向可對比，有效地比較跨部門人員績效表現；
簡便性：可使用電腦、IPAD、手機端等進行操作，簡便、易實施；
有效性：績效結果能有效應用於薪酬、晉升、培養等人力資源管理活動中。
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