何為績效管理？何為績效考核？這個問題，是企業管理者應該搞明白的問題，更應該是人力資源管理者搞清楚的問題。這個問題，也是本人近幾年來一直感到困惑的地方。經過長時間的思考，木子斫有這樣幾點認識：
績效管理，是企業各項經營管理活動的統稱，它包括了人力、財務、生產、採購、銷售等各個系統，企業的各項管理活動，都屬於績效管理的範疇。做好績效管理，不是人力資源部門的事情，應該是企業各個部門、各個層次、各個單元的共同責任。績效管理是企業各項專業管理必須遵循的一個基本原則，通過各項管理活動，實現企業整體績效的提升。
績效考核，是企業按照既定的考核方案，對各項主要經濟技術指標完成情況進行的考核，績效考核僅僅是企業的一個管理手段。績效考核，是以人力資源部門為主、個別職能部門共同參與的一項管理活動。績效考核的目的，就是利用績效考核的結果，把工資和獎金分好，體現企業內部薪酬分配的公平公正。
任正非先生講，企業有兩件大事：一是怎麼管好乾部，二是怎麼分好錢。任正非認為，有時分錢比賺錢還要難。把錢分好的依據是什麼？那就是工作的效率和結果。這效率和結果的數據從哪兒來？運用績效考核這個手段得到。除了績效考核這個手段，我們還有更好的辦法呢？這是值得人力資源管理者認真思考的大問題。
馬雲先生講，企業留不住人才無非兩個原因：一是錢沒給到位，二是傷了人家的心。那麼，怎麼才算把錢給到位？又怎麼才能把錢給到位？平均分配可以嗎？領導印象嗎？羣眾評議嗎？顯然這些都是老闆不允許的。就薪資結構來講，一般分為固定部分和浮動部分，固定部分和績效無關，浮動部分和績效掛鈎，也就是説，固定部分是留人的，浮動部分是激勵的。即使把錢給的到了位，如果內部分配不公平，也一定起不到激勵的作用。
所以，木子斫認為，把薪酬制度設計好，把錢分好，儘可能分的合理、公平，分的大多數員工沒有意見，這是非常了不起的事情，絕對不是無足輕重的小事，它是人力資源部門最重要一項任務。而通過績效考核這個手段，來實現分好錢的目的，必須引起我們的高度重視。
績效考核的目的是使上級能夠對部下具有的擔當職務的能力以及能力的發揮程度進行分析，做出正確的評價，進而做到人盡其才，客觀合理地安置組織成員，調動員工工作積極性、提高工作績效，亦是對員工職務的整、薪酬福利、培訓及獎金核定的重要依據，明確員工的導向，保障組織有效運行，給予員工與其貢獻相應的激勵。
績效管理是人力資源管理的重要模塊，通過績效管理，企業將戰略目標與員工個人目標相統一，同時也是實現“管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減”的重要依據。但對於總部機關的績效評價以及子分公司的領導班子評價，很多單位還沒有理想、成熟的解決方案，在開展過程中遇到很多阻力和困惑。
培訓開發：績效考核結果作為尋找業績短板和能力短板和培訓開發的依據，尤其是能力態度的考核結果。
晉升調整：據績效考核的結果，應用於職位晉升、後備人才選拔等，讓人才充分發揮作用。
崗位調整：根據每個人的能力特點，可以考慮調整崗位，在合適的崗位上發揮更大的作用。
績效改進：給員工反饋績效考核結果，給員工提供績效改進建議，同時對培養與發展提供一定程度上的建議。
薪酬浮動：根據績效評估的結果，將考核的結果應用於浮動薪酬上，兑現員工浮動薪資。
優勢
引導性：以激勵導向，個人目標與組織目標相統一，通過績效管理實現管理的引導作用；
真實性：系統操作、匿名評價、自動彙總，能夠真實地反映部門和個人的績效表現；
公平性：評價過程和結果公平公正，令人信服；
可比性：部門間員工績效橫向可對比，有效地比較跨部門人員績效表現；
簡便性：可使用電腦、IPAD、手機端等進行操作，簡便、易實施；
有效性：績效結果能有效應用於薪酬、晉升、培養等人力資源管理活動中。
績效考核(performance examine)，也稱成績或成果測評，是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，採取科學的方法，對員工過去的工作行為及取得的工作業績進行評估。
企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業績進行評估，並運用評估的結果對員工來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。
明確這個概念，可以明確績效考核的目的及重點。企業在制定發展規劃、戰略目標時，為了更好的完成這個目標需要把目標分階段分解到各部門，最終落實到每一位員工身上，也就是説每個人都有任務。績效考核就是對企業人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評。注意績效考核的時效關係，績效考核是對被考核主體過去進行評價並對其來產生影響。
一、績效考核目的定位偏差的表現
1、以考核作為評薪定級的依據
不少企業的高層領導在談到績效考核時，都認為考核即是管理，管理即是考核，把考核擺在了很高的位置。的確，不考核怎麼知道員工的工作情況，不考核員工怎麼會重視這些工作，考核就像一根指揮棒，指引着員工按照企業的要求去工作，為了增強考核的牽引力，就必須加大考核使用的力度，在眾多的考核結果使用中，諸如末位淘汰、培訓、員工職業生涯規劃、晉升和發獎金定薪酬等級，眾多企業高層都偏愛把薪酬和績效結合起來。據調查，企業實施績效考核的目的，被調查企業列在前三位的分別是：把薪酬與績效結合起來（75.9%）；檢查工作完成情況（55.4%）；培養員工的能力（54.5%）。
績效管理的主要目的應是用來幫助員工提升績效，進而達到提升企業績效的目的。 “把薪酬與績效結合”只應該是績效管理的副產品，它是保證績效管理能起到作用的重要手段，而不應該是績效管理的主要目的。但是從這一調查結果可以發現75.9%的被調查企業把“把薪酬與績效結合起來”當作是績效管理的主要目的之一，這樣就會導致企業最終為了“薪酬”而不是“績效”進行績效管理，從而使績效管理誤入歧途，這一點值得中國企業高度關注。
2、評價員工工作情況，防止員工“偷懶”
這個考核目的是基於對員工願意主動做好工作的懷疑，在管理理念上，這樣的企業持“X”理論，認為員工是懶惰的、不願意負責任的、只看重物質激勵、必須在監督下才能完成工作。但是過於強調這一點，直接導致在實際的績效考核操作過程中，管理者認為要時刻監督員工，防止其偷懶，員工績效高低的結果勝於績效的形成過程，熱衷於判斷、收集員工績效好壞的信息，作為年終考核公平、公正的依據，對於員工為什麼績效高和業績低下，則沒有探究和觀察的興趣，更談不上還要針對問題所在幫助員工改進。
過多的關注如何評價員工，如何讓評價結果在員工中平衡，也帶來一種效應和風氣，就是大家都着眼於已經完成的工作，不斷尋求利益的均衡，只顧回頭和低頭看，如何勸説和説服員工接受考核結果，忘了抬頭向前看，應該關注員工未來的發展和改進，給予員工輔導和培訓，幫助員工提高績效，進而提升組織的績效。
3、提高管理的約束力，強調威懾與服從
當考核主要為了評價員工、以考核結果來給員工發薪定資時，不少主管為了提高管理的約束力，增強自己的威信，進而提高員工的執行力，就在考核上大做文章，如果平時員工聽從安排，工作按照自己的意圖來展開，即使最後工作效果不盡如人意，在考核時也是網開一面，但是，對於一些喜歡標新立異、在工作中個人主見過多的員工，哪怕最終的業績結果很好，在主管眼中仍要大打折扣。同時，一些主管對於工作中有想法、喜歡創新的員工表面上會聽之任之，甚至以他的經驗來看繼續這樣做下去要出問題時，也不做提醒，只等最後工作果然出了大紕漏了，再擺出一副公事公辦的樣子，嚴格的按照考核規定打上很低的考核等級，事後也不做績效反饋與溝通，最好將該員工連續幾次評上最低等級，按照公司規定末位淘汰出局。
這樣一來，“殺雞駭猴”，以公司的考核制度作為約束員工的最好法寶，要求員工絕對的服從主管的安排，不允許任何的“試錯”和創新，只有聽從主管的思路和方式開展工作，做個聽話的員工勝過做個有思想的員工，無形中，主管的地位得到空前鞏固，但是，公司的利益可能就在這種因循守舊和絕對服從中逐漸損耗。
二、績效考核目的定位偏差的影響
1、績效考核流於形式
正是由於以上績效考核目的的偏差，很多企業把績效管理簡化成了績效考核，最終績效管理不僅沒有帶來組織績效的提升，相反成為各級管理人員的一個負擔。
不少企業的績效考核採用強制分佈法來規定考核最終結果的。分佈狀況，以免出現趨中效應和過寬或過嚴現象。由於考核等次的確定要與職務升降、工資高低掛鈎，因此人人關注。有些主管怕傷和氣，就採取或默許今年評張三，明年評李四，後年評王五的做法，背離了績效考核的初衷，形成了“優秀輪流當，合格年年過”的現象，如果公司把考核結果和等級和基本工資的調整掛鈎的話，就更需要全面平衡，保證每位員工能獲得自動調薪的機會，至少不能因為考核等級上不滿足條件而錯失加薪的機會。在不少主管和員工眼中，既然公司定了這樣的考核制度，就應該儘可能的研究出對每個人都有利的博弈方案。只有皆大歡喜，才能夠保證工作的順利開展。至於，“末位淘汰”制度，只要有自動離職者，今年的末尾就非他莫屬。
2、忽視績效改進
當企業的管理者視績效考核為懲罰和監督員工的“大棒”，自然導致主管和員工過於關注績效考核的評價過程，不關心考核後績效的改進，對於員工績效的高和低，主管只滿足於作出評價，並且儘可能讓員工接受這個考核結果。實際上，績效考核的主要着眼點是通過考核讓員工發現自己的長處和不足，進而幫助員工改進工作方式和方法，提升個人業績和組織績效，而且，這個改進過程應該隨時進行，一旦發現問題就應該及時做出糾正，從而保證最後考核的時候不出現大的失誤和問題，正如日本豐田公司的精益製造原則秉承的理念，“次品是在生產的時候就出現了，而不是等到次品製造出來了再通知員工業績低下”。
因此，對於員工的績效考核應該把關注考核結果的重心移到關注績效改進上，隨時觀察和提醒員工績效出現了什麼問題，如何糾正。不難看出，此時，主管的輔導、幫助責任高於評價，主管應該是教練而不是法官形象，無形中，員工績效的高低以及是否有改進的空間和餘地，緊密地和主管的考核權利掛鈎，主管只有先行使好了幫助和教導的職責，才能夠對員工做出讓員工心服口服的評價結果。只有主管切實的關注績效的改進，才能讓考核這根指揮棒揮舞得虎虎生風，才能保證企業績效的提升。
眾所周知，企業管理的核心是戰略管理，戰略管理的核心是人力資源管理，而人力資源管理的核心是績效管理。可以説，公司一切整體的管理運營都是以績效為導向的，都是圍繞績效而展開的。
績效考核是人力資源管理體系的重中之重，目的在於增強組織的運行效率、提高員工的職業技能、推動組織的良性發展，激發其工作熱情，確保工作的高效運行，最終使組織和員工共同受益。
績效考核是績效管理的關鍵環節，績效考核的成功與否直接影響到整個績效管理過程的有效性。考評主體對照工作目標或績效標準，採用科學的方法，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，並且將評定結果有效地反饋給員工。只有設置合理的績效考核指標以及全面的考核體系，並將其貫徹實施，才能確保績效考核的實效性，否則無論績效考核體系設計得多麼的完美，如果不付諸實踐，只不過是紙上談兵。相當於一紙空文，不起任何作用。
另外，績效考核是與組織的戰略目標相連的，它的有效實施將有利於把員工的行為統一到戰略目標上來。整個績效考核體系的有效性還對組織整合人力資源、協調控制員工關係具有重要意義。
不準確或不符合實際的績效考核不會起到積極的激勵效果，反而會給組織人力資源管理帶來重重障礙，使員工關係緊張、團隊精神遭到損害。因此，不論是管理者還是員工，都應看到績效考核實效性的意義所在。
1、績效考核定位模糊
所謂考核的定位問題，其實質就是通過績效考核要解決什麼問題，績效考核工作的管理目標是什麼。在現實應用中，許多企業考核定位存在的問題，主要表現在績效管理體系會考核定位模糊、缺乏明確的目的或對考核目的定位過於狹窄，或者為了考核而考核，使考核流於形式；或者只是為了獎金分配而進行，考核制度甚至等同於獎金分配製度，非常明確地規定某項工作未完成要扣多少錢等懲罰性措施，罰多獎少，使得員工的注意力都集中在如何避免犯“規”被罰，而不是如何努力提高工作績效上。更嚴重的是在某些企業甚至出現員工儘可能少做事的現象，因為做得多，犯“規”的機率就大，也就意味着被罰的機率大。所以，沒有人願意承擔那些對於企業非常重要、但容易犯“規”的工作。加上考核方法不完善、考核結果不準確，勢必造成員工對考核的牴觸。
2、績效指標缺乏科學性
選擇和確定什麼樣的績效指標是考核中一個重要的，也是比較難於解決的問題。在實踐中，很多企業都在追求指標體系的全面和完整。所採用的績效指標通常一方面是經營指標的完成情況，另一方面是工作態度、思想覺悟等一系列因素。包括了安全指標、質量指標、生產指標、設備指標、政工指標等等，不同專業的管理線獨立管理着一套指標，可謂是做到了面面俱到。然而，對如何使考核的標準儘可能地量化具有可操作性，並與績效計射相結合卻考慮不周；而且作為績效管理，應該主要抓住關鍵業績指標，將員工的行為引向組織的目標方向，太多和太複雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導作用。
3、績效考核的主觀性
健全的人事考評制度就是通過對員工過去一段時間內工作的評價，判斷其潛在發展能力，並作為對員工獎懲的依據，但在實踐中，評估的正確性往往受人為因素影響面產生偏差，常見的如；暈輪偏差，即以偏概全，“部分印象影響全體”；類己效應，對那些和自己的某一方面（種族、籍貫、性別、學歷、專業、母校、志趣、業餘愛好等）相類似的人有偏愛而給予較有利的評估；趨中效應，硬套。兩頭小，中間大”的一般性規律，不從事實出發，或由於沒仔細考察下級的表現而不願給出“最優”與最劣”的極端評語，乾脆來個平均主義，一視同仁，都評個“中等”；近因效應，不久前發生的、時間較近的事件印象較深，認為這便是具有代表性的典型事件或行為，當作被評者的一般特徵，較久遠的事則忘記了或忽略。人事管理制度中的種種缺陷大都來自考核的主觀性與片面性，其結果勢必影響考績的可信度與有效度。
4、績效考核缺乏溝通與反饋機制
績效評價被當作。機密”和人事考評的不公開性，加重了職工對考評的不安心理和對人事部門的不信任感，降低了考評對職工指導教育的作用。在許多企業中員工對績效管理制度缺少了解，許多員工反映不知道公司的考核是怎樣進行的，考核指標是如何提出來的，考核結果是什麼，考核結果究竟有什麼用處等等，至於自己在工作中存在哪些問題，而這些問題又是由什麼原因造成的，應該如何改進等就更無從得知了。
1、公平原則
公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發揮考績應有的作用。
2、嚴格原則
考績不嚴格，就會流於形式，形同虛設。考績不嚴，不僅不能全面地反映工作人員的真實情況，而且還會產生消極的後果。考績的嚴格性包括：要有明確的考核標準；要有嚴肅認真的考核態度；要有嚴格的考核制度與科學而嚴格的程序及方法等。
3、單頭考評的原則
對各級職工的考評，都必須由被考評者的“直接上級”進行。直接上級相對來説最瞭解被考評者的實際工作表現（成績、能力、適應性），也最有可能反映真實情況。間接上級（即上級的上級）對直接上級作出的考評評語，不應當擅自修改。這並不排除間接上級對考評結果的調整修正作用。單頭考評明確了考評責任所在，並且使考評系統與組織指揮系統取得一致，更有利於加強經營組織的指揮機能。
4、結果公開原則
考績的結論應對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者瞭解自己的優點和缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續保持先進；也可以使考核成績不好的人心悦誠服，奮起上進。另一方面，還有助於防止考績中可能出現的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。
5、結合獎懲原則
依據考績的結果，應根據工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯繫。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質利益相聯繫，這樣，才能達到考績的真正目的。
6、客觀考評的原則
人事考評應當根據明確規定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價，儘量避免滲入主觀性和感情色彩。
7、反饋的原則
考評的結果（評語）一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結果的同時，應當向被考評者就評語進行説明解釋，肯定成績和進步，説明不足之處，提供今後努力的參考意見等等。
8、差別的原則
考核的等級之間應當有鮮明的差別界限，針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方面應體現明顯差別，使考評帶有刺激性，鼓勵職工的上進心。
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