一、公司需要有容忍度
“這些年輕的員工有時候比較任性，因此公司必須有一定的容忍度，用他們的想法去考慮問題。”在王禹衡加入華藝之前，她曾遇到一位年輕、工作出色的畢業生。
“當時他在公司做意大利菲亞特一款車的推廣活動，客户對他很滿意。但是工作半年後，他突然提出辭職，原因是想去西藏旅遊。”在經過交流之後，王禹衡同意了他的離職，“後來我想，我25歲的時候確實沒有這個勇氣做這樣一件事，但是他們敢。”
二、優厚待遇培養骨幹
文化創意行業本身流動率比較大，王禹衡對此並不驚訝：“年輕人都想看看其他公司怎樣，想多嘗試，跳槽是正常的。”
現在，華藝裏有不少實習生和初級崗位都是90後員工。為了能夠在90後中培養出業務骨幹，公司指定了一個“未來之星”計劃，即每年選出10個公司業務核心骨幹，着重培養他們的。業務和管理能力。
三、有區別的彈性工作制
雖然這個政策很受這類員工的歡迎，但是確有做行政等其他崗位的員工感覺心裏不平衡。“如何平衡公司內其他崗位的情緒，”是個大問題。行政崗位需要按時上下班，工作時間比較固定，“這些情況在入職的時候就要和新人説清楚。此外，我們在休假的時候還給予他們一些便利，比如可以將年假、倒休、週末湊在一起休一個長假，”王禹衡表示，考慮到公司的業務性質，項目人員是不可能連休10天假期的，但是行政人員就可以享受這個優惠。
四、製造90後的氣場
“90後多是獨生子女，對歸屬感的要求更強，更加感性。”這是王禹衡對自己公司90後的判斷，“如果領導專業性強又善於溝通，他們就比較容易認可公司、認可領導，就會全情投入做這份工作，同時，服從性和創造力都會非常好，反之，就會比較情緒化，容易離職。”
一、魅力提前、命令退後
80、90後員工對糧票和自然災害沒什麼概念，對動盪的認識僅停留於想象，他們聞不到芫荽散發的脈脈香氣，取而代之的是汽車尾氣，但他們有供自己任意馳騁的網絡原野。他們既擁有巨大的消費能力和慾望，又具備如同美國西進運動中依靠個人奮鬥取得成功的創業精神，接受比前輩們更為良好的教育。
他們反感訓斥、推卸責任、玩弄權謀的管理者，他們需要尊重、關懷和真誠。對80、90後員工要更多地採取激勵、領導的管理方式，而不是傳統的硬性管理，管理者也要努力成為一個具有號召力的領導者。因此，管理者需要改變傳統的管理觀念和領導形象，強化領導方式的人性化與科學化，努力把自己打造成魅力型的管理者。
二、平等提前、等級退後
他們寧願失業，也不願容忍自己的價值被忽略，80、90後員工有很強的自尊心，而且一碰就可能導致彼此關係僵化甚至離職。因此，管理者應樹立起平等心態，改變高高在上的命令式。可以採用商量方式去解決問題和佈置任務。如聯想集團推行“稱謂無總”，規定名字為三個字則叫後兩個字，名字為兩個字則直呼其名，否則就罰款50～100元。聯想推行這種親情文化，就是要打破上下級的等級味道，營造出彼此尊重、平等、寬鬆、包容、民主的企業文化氛圍。這取決於企業老闆在觀念和行為上能不能真正作出改變。
三、理解萬歲、拋開成見
80、90後既是未來的主流消費者，又是員工，理解他們，是通往未來的唯一道路。80、90後，由於是獨生子女多，從小就受到家庭的呵護，生活在一個完全自由自在的天地。一旦走入職場，一切都必須以業績來論，單位領導也往往不會從體貼個人發展的角度來看待你的業績。由於公司不能帶給他們家庭所給他們的關注，這讓80、90後們感到被忽視、不被尊重，兩種截然不同的評價標準使80、90後們產生了強烈的心理落差。最後覺得自我價值不能實現，從而造成了他們很實際的情感飢渴。
管理者對80、90後員工已有很多成見。如：不能吃苦、眼高手低、合作性差等。而80、90後員工則埋怨：“為什麼沒遇到能懂我的上司？”面對80、90後員工，我們不要首先就把他們標籤化。其實，80、90後員工希望得到尊重和肯定，獲得價值認同感。管理者需要拋開成見與認知誤區，用心去讀懂80、90後員工的真正需求。
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