債權債務管理
1、應收及預付款，是公司發生產品銷售，勞務供應等經濟活動，以及公司因為將要發生外購材料、商品和接受勞務等經濟業務，而預付供貨單位和提供勞務單位的款項，根據有關資料按購買單位或供貨單位設置明細科目。
2、其他應收款是類似備用金、租金、各種賠款、罰款以及向職工墊付的各種應收及暫付款項。其他應收款，按經濟業務各項類別或個人設置明細科目。為了落實責任，便於款項的催收，在供貨單位或經濟事項後加注經辦人。
3、應付及預收款項是公司在生產經營活動中發生材料商品採購以及勞務等經濟業務，是在產品交貨、工程完工驗收、勞務提供之前，預先按一定比例或合同收取部分或全部款項，該款項按供應單位或客户名稱設置明細科目。
4、其他應付款是公司應付、暫收其他單位和個人的款項，該款項應按事項類別和單位或個人設置明細科目。
在進行應收及預付款項的會計核算和管理中應做到以下幾點：
1、按實際發生額進帳。
2、及時清算、催收各種款項。
3、定期（按月或季）與應收及預付款項單位（債務人）進行核對，發生差錯應及時查明原因，進行帳務處理，年終應填制對帳單，由債務人書面確認。
4、已確認無法收回的款項根據壞帳確認的條件轉作壞帳損失。壞帳的確認條件：
①債務人死亡，既沒遺產可供清償，又無義務承擔人；
②因債務人破產，依照民事訴訟法，清償後確實無法收回的；
③債務人逾期未履行償債義務，已超過三年仍不能收回的，由董事會或董事授權報經税務等有關部門審批。
1、加強對企業人力資源管理的重視，建立科學系統的人力資源管理制度。
要想提高施工企業人力資源管理水平，使之發揮促進企業發展的作用，首先企業要加強對其重要性的認識，同時應在企業內部建立起科學系統的人力資源管理制度。隨着“入世”的到來，人力資源開發與管理制度的競爭給人力資源開發與管理水平的競爭將成為企業競爭的焦點。作為現代施工企業，應當充分利用計算機管理信息系統，對企業人力資源的組成、分佈等信息進行全面綜合的收集和整理，對企業的人力資源進行分類，確定出待開發、培養的以及急需引進的人才，並制定出對企業人力資源的評價標準體系，注意及時收集對分散於各工程項目部人員的評價信息，建立起流暢的企業人力資源管理信息網絡，使得人力資源管理制度為企業選擇、培養、使用人才提供依據。 同時，為了更好地制定、貫徹人力資源管理制度，企業也要加強培養專業化的人力資源管理隊伍，可以對現有的人事管理人員進行專門的培訓，或者引進部分經驗豐富的人力資源管理專業人員。總之，只有建立起科學的人力資源管理制度，才能實現吸引到企業需要的人才、充分挖掘現有人才潛力的目標。
2、建立高效的多方位的人才激勵機制。
人力資源管理的最終目的是充分開發利用企業的人力資源，使員工最大限度的發揮其積極性、主動性、創造性。而要實現這個目標，單純依靠科學的人力資源管理制度來約束員工的行為是不夠的，必須採用多方位的激勵手段，實現激勵體系的多維化發展，通過提高員工的生活質量，真正實現人力資源管理的目標。
3、提高企業經營者文化素質。
要提高企業經營者和主要從業人員的思想文化素質，完善其知識結構，轉變其傳統的經營管理觀念，更新思想，改變狹隘的小生產意識。中小企業家要主動學習有關政策法規、市場營銷、人力資源管理、財務及管理決策等方面的內容，努力成為懂經營管理，有頭腦、具備良好綜合素質的民營企業家。
4、管理者要適度放權。
企業管理者要善於放權、用人，這樣就能充分調動起部屬的積極性，使其為企業多做貢獻，忘我工作。用人之大忌乃攬權不放。管理者放權於下屬很有必要，因為公司的事務有大有小，管理者應優先處理最重要的事情，有些不很重要的工作，或是各樣瑣碎的事情，就應該交給下屬，把權力下放給他們，讓他們把各樣事情都處理妥當，使自己有更多的時間和精力去處理其他事情。還有一種情況，就是管理者根本就沒有能力處理的某些工作，就更應該授權，把權力和責任一起交給下屬。
第一，企業既要有千里馬更要有伯樂。
要想讓人才在企業發光發熱必然是要先得到人才，就像要做一頓每餐得先購買食材，每個企業都有人力資源部門，而這個部門的最大的作用就是幫助企業招聘人才，有的hr在招聘的時候盲目地進行招收或者看到學歷高的就招，根本沒有考慮到企業究竟需要什麼樣的人才，企業在招聘的時候更應該把重點放在“對號入座”上，只有適合企業的才是最好的。。
第二，知人善任。
企業招聘到人才以後就一定會安排崗位，而如何安排人才就直接影響了日後的工作效率以及人員的去留。如過一個人被安排在不適合自己的崗位上，久而久之肯定會對工作內容產生一定的倦怠感，工作效率自然不會提高，而且很容易會有辭職離開企業的打算。相反，如果一個被安排在合適的崗位上，工作熱情肯定會被極大提高，也會讓人才找到自我成就感，更容易給企業創造價值。
第三，在人才管理上要注意方法。
首先領導要有容人之量，一方面要對人才表現出絕對的尊重，另一方面更要是當地聽取人才的建議，企業在正常運轉時肯定會遇到各種各樣的問題，遇到問題企業員工應該團結起來相處一個解決辦法，而這時候應該是人才暢所欲言的時候，而不是領導專制的時候，適當地聽取人才的建議可以讓公司少走彎路也會讓人才找到自身存在感。其次領導在用人上要取其長處，避其短處，每個人都有自己擅長的也有自己的短板，而領導不是去揭露這些短板而是讓人才最大程度上發揮他的長處。最後領導在人才管理方面要做到一視同仁，公平競爭，在升職加薪方面要根據實際情況去定奪，而不是根據誰會溜鬚拍去決定，這樣才能更加激情員工的工作熱情。
人才對於公司來説一直都是很重要的資產。而公司人才的來源目前除了招聘之外，還有就是通過企業內訓提升已有員工水平。同時作為企業人才的管理者，對於人力資源的管理不僅需要系統的規劃，還需要能夠知人善任。要記住，我不是為某個職位而招聘人，而是為整個公司在招聘人才。所以，價值觀非常重要。
固定資產的管理
固定資產是維持企業運行的重要資產，對於化工企業來説，固定資產是無法替代的主要生產資料，其佔到了企業總資產的很大比例。此外，設備的安全性和完整性等關係着企業的生產經營，其使用以及保存的狀況對於企業的預算和財政規劃也有着重要影響。因此，做好固定資產管理工作，要將設備管理部門和財務部門等各職能部門聯繫起來，形成共同參與共同管理的局面，才能做到設備的數量、價格、年限等相關信息的井井有條。
①設備登記入冊
一種固定資產從其被購入企業起就應當登記入冊，另外，設備管理部門要按照登記的手冊設立專門的賬冊，同時按照每項產品的工藝流程為使用該固定資產者編號。這樣一來，兩個部門保存着每種固定資產的信息，實現了全局管理、數量清晰、價值清楚。
②管理設備檔案
設備檔案是用於記錄設備使用、維護、報廢等環節的重要工具，具有為日常設備用、管、修等的職能，從而提高了設備用、管、修等記錄的可查性。因此，設備檔案除了記錄設備的主要內外特性和安裝、調試以及其附屬設備的情況之外，其運行狀況、保養、維修記錄及事故報告等也被列入其中，這無疑能夠成為預防性維修的理論依據。
備件、零件的管理
所謂的備件、零件，指的是設備説明書中明確列出的易損件、各種配套使用備件、主要用於承重而自身薄弱的零件、需要外協加工或者生產週期相對較長的零件、故障頻發的零件、受高温高壓時有腐蝕性的零件、容易變形、破裂、產生疲勞的零件和作為備用的電機和泵。對備件、零件的管理具有較高的時效性，在管理工作中，不能影響到設備的安全穩定長期運行，也不能由於備件、零件等的儲量超標而造成資金的積壓。
①定額儲備備件、零件
對於容易損壞的備件，如機械密封的動、靜環、對輪墊、三角帶以及油封等應有一定量的儲備；對於配套使用的備件、用於承重而自身薄弱的零件，如齒輪、軸承和聯軸器應當有至少一半的儲備；對於需要外協加工或者生產週期相對較長的零件，應當用一套的同時儲備一套；故障頻發的零件應當想辦法替代或者改進；高温高壓時有腐蝕性的零件、容易變形、破裂、產生疲勞的零件應當在適當範圍內增加儲備量。
②備件、零件的儲備形式
對備件、零件進行儲備，不僅僅是為了設備的安全穩定長期運行，同時也是為了動態調整儲備的`定額從而減少對流動資金的佔用。對此除了要加強內部的管理外，還要充分調動供應商的積極性，定期和供應商進行結算，同時提醒他們為企業儲備一定量的標準備件。
設備選、用、修、改的管理
生產設備是生產力的三個要素之一，要保證化工企業設備管理工作的順利進行，即必須選好、用好、修好、改造好現有的設備。
①設備選型管理
使用設備的前提是選設備，只有選出的設備符合了企業生產的需要，那麼設備才能發揮它最大的作用、創造最多的經濟效益。對於化工企業，可以將設備選型和實際中的生產使用結合起來，選擇適合自身企業的設備而不只是一味求高價；選擇經濟適用的而不是盲目跟風，無謂地更新換代。因此，對於每種設備的選型，首先需先經過生產一線車間中專業技術人員的確認，如工藝、技術等的設備人員，再由公司的設備管理部門進行確☆☆認，如專業的機械、電氣、儀表人員，最後才能將清單提交至供應部門，從而從採購的源頭保證了設備選型的科學。
②設備操作規程的制定及培訓
設備操作規程是設備能否被正確操作與使用的先決條件，指導員工進行設備操作的標準性和規範性文件。操作規程實用員工才能嚴格執行相關規程，否則，只是追求表面華麗的操作規程只能是空文一紙，不但不會對設備操作起到任何的指導作用，反而會由於人員長期習慣性的操作方式而給設備使用提前埋下安全隱患。
③設備改造和節能降耗
設備改造和節能降耗，不僅僅是化工企業生產部門的關鍵任務，同時也是企業設備管理部門一直追求的目標。設備管理部門應當審時度勢、與時俱進，在積極引進先進節能降耗管理系統的同時，向相關兄弟單位探索設備改造和節能降耗經驗。
1、優秀的企業文化。
2、科學的戰略決策。
3、精益管理或精細管理。
4、5S管理。
5、學習型組織。
6、創新型組織。
現代企業管理就是指對具有現代企業制度、採用現代化大生產方式和從事大規模產銷活動的企業管理。
現代企業管理知識
1、管理：管理是通過計劃、組織、控制、激勵和領導等環節來協調人力、物力和財力等資源，以其更好地達成組織目標的過程。它有三層含義：管理採用的活動----五項（基本職能）；五項活動的直接目的---協調資源；管理的最終目的-----更好的達到組織的目標。
2、管理的內涵如下：1.管理是任何組織集體勞動所必需的活動。管理是人類的基本社會行為，它滲透在社會、政治、經濟、軍事、技術、文化和生活的方方面面。2.管理的對象是組織所擁有的各種各樣資源。任何組織的生存和發展都依賴於特定的環境，必須從環境中獲取所需要的資源，包括人力、資金、物資、信息等。管理即是對這些資源的組織和協調。3.管理是為組織目標服務的，是一個有意識、有目的的行為過程。4.管理的過程由一系列相互關聯、連續進行的活動構成，可以粗分為計劃、組織、領導、控制。5.管理有效性在於充分利用各種資源，以最少的消耗正確地實現組織目標。6.管理的主體為管理者。雖然管理者在行使管理職能要受到諸多問題的影響，但管理者的素質與組織的運行績效有着密切的關係
3、管理學是研究管理活動的基本規律和一般方法及其應用的學科
4、管理學特點：（1）綜合性（2）科學性（3）藝術性（4）應用性。
5、管理的性質——二重性屬性。管理具有二重性質，即自然屬性和社會屬性。
6、管理的自然屬性:管理的自然屬性是指管理要處理人與自然的關係，要合理組織生產力，故也稱管理的生產力屬性
7、管理的社會屬性:管理的社會屬性是指管理要處理人與人之間的關係，要受一定生產關係、政治制度和意識形態的影響和制約。
8、管理學的研究方法：（1）歸納法（2）試驗法（3）演繹法。
9、管理職能劃分為計劃、組織、領導、控制、創新與激勵
10、計劃：管理者帶領下屬對組織發展的前途作出安排，包括確定發展目標和制定實現目標的方法和手段；組織：籌劃建立起組織屍體，確定組織結構和相應的關係，以及調配、安排各種資源，貫徹落實計劃目標； 領導：利用各種影響力激發員工的主觀能動性； 控制：推動各項工作向目標逼近，並採取必要措施加以保證
11、管理者和領導者的區別與聯繫: 管理者是被任命的，在組織中他們擁有合法的權利和地位，可以進行賞罰，其影響力來自職位賦予他們的正式權利，而領導者可以是推舉出的組織中有能力的人，或得到大家公認的人，領導者可以不用正式的權利影響他人。所有管理者都應是領導者， 而所有領導者並不都在管理崗位上。
12、傳統管理理論（亞當·史密斯-勞動分工）、科學管理理論（泰勒-科學管理、亨利·福特-流水裝配線）、行為科學理論（梅奧-霍桑試驗、馬斯洛-人類動機理論、麥格雷戈-理論/Y理論）、現代管理理論（社會系統學派、決策理論學派、系統管理學派、經驗主義學派、權變理論學派、管理科學學派）
13、需要層次理論（亞伯拉罕·馬斯洛（Abraham Maslow）①人生來固有五個層次的需要，由低到高分別是：生理需要，即人類維持自身生存和發展而產生的需要，是人最原始而基本的物質性需要，包括對吃、穿、住、性等方面的需要；安全需要，包括安全的社會環境，安全的住所，穩定的職業，較好的職業，較好的福利，勞動保護，社會保險等人身、職業安全的需要；
14、社交需要，又稱為歸屬與愛的需要，是指人們希望歸屬於一定的羣體，成為其中的一員，相互關心，相互支持，並希望通過自己付出情感得到別人的友誼和愛；尊重需要，包括自我尊重和希望受到他人尊重的需要；自我實現需要，指人有充分發揮自己的潛在能力，越來越成為自己所期望的人物，完成與自己能力相稱的工作的需要。這是在前面四層次需要獲得不同程度滿足之後，產生的最高層次需要。②五種需要從低到高排列，需要的發展逐層遞進。當較低層次的需要基本得到滿足後，就會產生更高一級的需要。③未滿足的需要才具有激勵作用。④高層次需要和主導需要具有更重要的激勵意義。把需要作為專門的研究課題，研究其產生、發展的規律，馬斯洛是第一人。這一學説成為行為科學重要的理論基礎。
人力資源管理目標：企業人力資源管理需要完成的職責和需要達到的績效。人力資源管理既要考慮組織目標的實現，又要考慮員工個人的發展，強調在實現組織目標的同時實現個人的全面發展。
人力資源管理目標包括着全體管理人員在人力資源管理方面的目標任務與專門的人力資源部門的目標與任務。顯然兩者有所不同，屬於專業的人力資源部門的目標任務不一定是全體管理人員的人力資源管理目標與任務，而屬於全體管理人員承擔的人力資源管理目標任務，一般都是專業的人力資源部門應該完成的目標任務。
無論是專門的人力資源管理部門還是其它非人力資源管理部門，進行人力資源管理的目標與任務，人力資源專家鍾克峯先生認為主要包括以下三個方面：
1、保證組織對人力資源的需求得到最大限度的滿足
2、最大限度地開發與管理組織內外的人力資源，促進組織的持續發展
3、維護與激勵組織內部人力資源，使其潛能得到最大限度的發揮，使其人力資本得到應有的提升與擴充。
人力資源管理的意義：根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，給企業帶來效益。確保企業戰略目標的實現，是企業的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。
人力資源管理的核心：價值鏈管理。
人力資源價值鏈管理包括三個方面的內容：
一是企業中哪些要素參與了價值的創造，這涉及到人力資源管理中價值分析問題。過去農業經濟社會是勞動力和土地，現代經濟社會是企業家、知識、資本和勞動。對這個問題的認識是人力資源價值鏈管理的基礎
二是企業中這些要素創造了多少價值，這涉及到人力資源管理中價值評價的問題。採用什麼樣的價值評價標準和怎樣進行價值評價是人力資源管理中一個最困難的問題。
三是如何進行價值分配，包括分配的方式、分配的標準等。
人力資源管理的結構，以人力資源規劃和員工管理制度為平台，通過具體生產經營過程的因事用人活動體現出來。
人力資源管理關係：
一是制度制訂與制度執行的關係；
二是監控審核與執行申報的關係；
三是提出需求與提供服務的關係。
人力資源管理體系運作：
1、由人事部經理根據工作崗位要求填寫《公司招聘人員需求表》；
2、提出招聘人員的需求理由，對招聘人員的詳細要求、招聘方式等，上報財務總監審批；
3、通過後，將《公司招聘人員需求表》轉人力資源部；
4、由人力資源部首先對應聘人員進行初選。
蒙田範文網