第一篇：四川加強電信基礎設施共建共享經驗交流工作
四川加強電信基礎設施共建共享經驗交流工作 為了進一步加強省電信基礎設施共建共享工作，日前，四川省電信基礎設施共建共享協調領導小組組織省內通信運營企業分片區，在成都、宜賓和南充分別召開了共建共享經驗交流會，圍繞電信基礎設施共建共享進行了經驗交流並對下一步推進工作進行了探討，省電信、移動、聯通三家基礎電信企業省公司及市州相關負責人蔘加了會議。
經過三年來的不斷努力，四川省電信基礎設施共建共享工作取得了豐碩的成果，各項指標均大幅超過國資委、工業和信息化部下達的考核指標。到2014年底，全省共建鐵塔7247座，共建杆路9524杆程公里，共建基站9046個，共建傳輸16617線路公里，共建管道3574線路公里，共建室內分佈559個。共享鐵塔4525座，共享杆路11819杆程公里，共享基站5662個，共享傳輸12859線路公里，共享管道122線路公里，共享室內分佈80個。共節約投資18.6億元以上，節約土地資源1388畝以上。
會議期間，全省共建共享工作成績突出的宜賓、涼山等地區的基礎電信運營企業重點進行了經驗介紹。會議認為，推動共建共享工作，必須進一步統一思想，提高認識，完善各項制度，建立工作長效機制，電信企業間要加強團結合作，擱置爭議、求同存異；在工作中要進一步加大探索創新力度，充分發揮重點領域共建共享工程的示範作用，強化監督考核對共建共享工作的引導作用。
下一步，四川通信行業將圍繞促進全省加快建設西部經濟發展高地的中心工作，繼續深入開展電信基礎設施共建共享工作。建立、健全、完善考核體系和獎懲激勵機制，推動共建共享工作長效工作機制的建立，實現共建共享工作常態化、制度化、規範化、效益化；加大共建共享溝通交流和宣傳力度，建立和諧的跨行業共建共享平台；創新思路和模式，擴大第三方建設模式試點範圍和規模，重點開展好成都地鐵、雙流t2航站樓、省、市（州）政務信息平台、自然村通電話和行政村通寬帶等民生工程、三網融合試點建設工程等領域以及天府新區的共建共享，做到共建共享範圍逐步擴大、比例逐年提高，塑造綠色節約的通信行業新形象。
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第二篇：中國電信集團黨建思想政治工作會經驗交流材料之二十二
中國電信集團黨建思想政治工作會經驗交流材料之二十二：
（二〇一四年七月）
內蒙古分公司是中國電信集團北方電信有限公司的9個省市分公司之一。分公司成立以來，植根於中國電信集團公司的核心價值觀和北方公司特色企業文化，努力塑造符合創業期企業實際的執行文化；經過三年多的發展，如今的內蒙古分公司已經成為內蒙古電信業令人矚目的後起之秀，業務收入絕對值排名在北方9省市分公司中三年跨上三個台階。
一、內蒙古分公司概況
中國電信集團北方電信有限公司內蒙古分公司是伴隨着電信改革的不斷深入應運而生的。2014年7月，中國電信集團決定設立中國電信集團公司內蒙古電信分公司，同年11月7日內蒙古分公司取得營業執照；2014年非典期間的5月27日，以向自治區教育系統捐贈18套可視電話系統的特殊方式，低調而不低沉地掛牌，當即得到了社會各界的關注；掛牌當日收到內蒙古集寧富星賓館第一筆計5000元的預收話費。
根據北方公司的授權，內蒙古分公司在12個盟市設立了分支機構。截止到2014年第一季度，內蒙古分公司資產總額12.1億元，其中固定資產10億元；共有勞動合同制員工395人，其中30歲（不含）以下員工297人，佔員工總數的3/4強；具有大學本科（含）以上學歷、碩士學位的員工281人，佔員工總數的71.1％。2014年實現業務收入1.83億元，絕對值在北方9省市分公司中排名第六，比本地區其他電信運營商相應排名靠前2-3個位次。2014年業務收入預算為2.5億元（扣除結算支出），比上年增長36.33％；收入ebitda率達到14.78%，比上年提高19個百分點。
二、北方公司與內蒙古分公司的特色企業文化
北方公司及其內蒙古分公司是中國電信集團在北方設立的新型企業。秉承中國電信集團“全面創新、求真務實，以人為本、共創價值”的核心價值觀，北方公司着力培育以“創新、競爭、繼承、合作”為核心理念的企業文化，努力營造鼓勵“三創（創業、創新、創造）”、敢想敢説、勇於嘗試、允許失敗的企業氛圍。在集團公司核心價值觀和北方公司特色企業文化的指引下，經過不斷的歸納、總結、完善與提練，內蒙古分公司提出“學習、創新、執行、服務”的階段性企業精神和“以人為本、以人和為基礎”的創業期執行文化。創業期執行文化的確立，促進了“人和”環境的形成，有力地推動了內蒙古分公司在創業期的健康、高速發展。
三、以人為本 共渡艱難歲月
作為集團公司在北方設立的新企業，內蒙古分公司與其他八省市分公司一樣，幾乎是從零起步的：第一間辦公室是租來的、第一筆開辦費是借來的、第一批員工是還不敢公開身份的“地下工作者”??面對這樣的困境，當時的中國電信集團內蒙古電信分公司籌備組的領導在第一次員工會議上滿懷深情地説：不要説我們一無所有，我們有中國電信這杆大旗，有集團公司和北方公司的堅強後盾；更重要的，是這一支充滿創業激情的隊伍--這是中國電信在內蒙古自治區再創輝煌的基石與希望！
正是基於這樣的思想，內蒙古分公司將人為本的思想從抽象概念化為實實在在的行動。
1、選人用人權力在下
把好選人用人關，是企業資源配置的一項最基礎、最重要的工作；對新企業來講，關係到企業的生死存亡。在創業期企業發展需要分秒必爭的緊迫性與選人用人需要仔細認真的謹慎性這對矛盾之中，內蒙古分公司的決策者審時度勢，採取下管一級、一級對一級負責的辦法，區公司黨組主要選聘盟市分公司負責人和區公司部門負責人，在嚴格核定編制的前提下，把分支機構和二級部門的選人用人權充分交給基層負責人，由基層負責人相對自主地選人、用人；甚至對盟市分公司副手的人選也是主要聽取其一把手的推薦意見。這樣的權力下放，如果在一個成熟的企業裏似乎有點放任部下“任人唯親”之嫌；但對於一個創業期的企業，不失為兩害相權取其輕、兩利相權取其重的有效之舉。經過三年多實踐的檢驗，證明這種選人用人模式使基層負責人的責任心更強，對選用的每一位員工都格外慎重，因為選錯一個人就可能貽害自己、自毀“前程”；同時也有效地避免了成熟企業常見的內耗現象。
2、職位晉升不拘一格
在員工的職業發展上，根據集團公司和北方公司的有關規定，結合創業期企業的實際，內蒙古分公司按照員工的特長和個人興趣，為員工設計、規劃了管理崗位職務序列、技術崗位職務序列、業務崗位職務序列的“三條職業跑道”，並通過完善的績效考核與競聘上崗機制打通“兩條晉升通道”，使員工的職業生涯與企業的發展需要緊密結合，初步形成了員工與企業的利益共同體和命運共同體。
為有源頭活水來。“三條職業跑道”的鋪就，使內蒙古分公司一批技術業務尖子因享受與管理崗位序列的中高級管理人員相同的待遇而安心崗位，成為技術與業務崗位的領軍人物；同時吸引了其他運營商中“不願當官、就想心情舒暢地乾點專業”的“行家裏手”不斷入盟中國電信。通過“兩條晉升通道”即績效考核自然晉檔、晉級與通過競聘跳躍晉升，使不同性格與追求的員工各得其所、其樂融融。
3、關心員工體貼入微
創業期是艱苦的，競爭的壓力容易使各級管理者“冷酷無情”、使員工“心力交瘁”；在這樣的環境下，內蒙古分公司各級領導把老郵電企業對員工的關愛發揚光大，從細微之處讓員工感受到企業大家庭的温暖。一位從其他運營商來到電信公司的員工深有感觸地説，與我原來的單位相比，同樣是新企業，電信公司讓人感到更有老企業特有的人情味！
內蒙古分公司及其盟市分公司沒有專門的工會組織與專職的工會幹部，但在各級黨組織的領導與行政的支持下，內蒙古分公司各級兼職工會幹部盡最大可能發揮員工“孃家人”的作用，通過一系列活動傳遞黨政工領導對員工體貼入微的關心。
內蒙古分公司由工會牽頭制定了包括一般員工（勞務工）在內的福利待遇管理辦法，根據崗位的不同，執行不同的福利標準；除集體福利外，還為員工設計了一系列根據自己需求定向選擇的福利項目；定期組織員工進行身體健康檢查，並根據員工特點，每年更新體檢項目；從2014年起，堅持每年向員工“送生日禮物”。在每年春節來臨之前，行政和工會將員工的家屬代表請到單位，向他們彙報一年來的工作情況，組織聯歡活動並由各級公司總經理向員工家屬代表發放“紅包”；同時還以區公司行政和工會的名義，向全區電信員工和家屬發去慰問信，表達公司對員工的關心與祝福；區公司連續三年組織評選出的上一年度全區電信“優秀員工”和“工會積極分子”到國外旅遊度假。今年春節，區公司總經理親自給部分業績突出的員工發去個性化的慰問信；在慰問信中，公司領導根據各盟市分公司提供的有關資料，與業績突出員工共同回顧、分享其一年來的突出事例，表達區公司領導對他們的感激之情。個性化的慰問信在員工中產生了震撼性的效果，收到慰問信的員工興高采烈地與家人和朋友分享“最珍貴的禮物”；沒有收到慰問信的員工也難掩心中的喜悦與衝動，奔走相告：區公司老總知道我們為企業做的每一件事，但願明年我也能收到這樣的慰問信！
4、對勞務用工關愛有加
勞務用工是內蒙古分公司員工隊伍中不可或缺的力量。在內蒙古分公司，勞務派遣制員工與勞動合同制員工的比例達到了1：1；勞務工的崗位大多在營業話務窗口、營銷一線與末梢維護，有的還擔任了盟市分公司營業班長、旗縣營業部經理等，為創業期內蒙古分公司的發展做出了巨大的貢獻。“不要讓勞務工感到自己是外人”，這是內蒙古分公司各級領導在勞務工管理問題上一致的態度。三年多來，內蒙古分公司在關愛勞務工上陸續出台了一系列的舉措。
一是通過與派遣單位簽訂的合同約束派遣單位與派遣到內蒙古電信分公司的勞務工簽訂規範的勞動合同、上齊“三險”。二是將勞務用工崗位序列納入內蒙古分公司員工崗位序列，淡化身份界限、實行崗位管理；在崗位晉升上，勞務工崗位（13-15崗）崗級晉升間隔是勞動合同制非中高級崗位（7-12崗）崗級晉升間隔的一半，從而使勞務用工晉升更快。三是制定勞動合同制用工與勞務派遣制用工一體化的福利待遇管理辦法，福利待遇標準只有職級的不同，沒有身份的界限。四是明確提出渡過創業期進入正常發展的今後，企業招聘勞動合同制員工時，優先聘用勞務派遣制員工中績效優異者；通過績效考核自然晉升到勞動合同制員工崗位級別的，只要企業有增員需要，勞務工可以走“直通車”；在崗位競聘時，只要符合相應條件，對勞務派遣制員工一視同仁。五是城市較大或家在外地的勞務工較多的盟市分公司，採取與其他單位合作或自辦的方式，為勞務工提供象徵性收費或免費的午餐（勞動合同制員工大多自己有車，可以回家吃午飯，也有經濟能力到飯店就餐；而勞務工卻沒有這樣的條件與經濟能力）。
內蒙古分公司還形成了特有的習慣：區公司領導到盟市分公司調研時，一定要邀請一線勞務工代表與區公司老總共同進餐；區公司舉行聯歡活動，領導席一定要留出幾個座位給一線勞務工代表。這在內蒙古所有電信運營商中是絕無僅有的。
5、以感恩之心力求節儉
在內蒙古電信業，內蒙古電信分公司是出了名的“摳門”企業；用與內蒙古電信業長期合作的設備及用品供應商、酒店等服務商的話説，內蒙古電信分公司是最能斤斤計較的。內蒙古分公司“摳門”的習慣，來源於公司領導的“感恩之心”理論。公司領導不只一次地對掌握人財物大權的各級管理人員強調，我們必須常懷感恩之心：感謝集團和北方公司給我們的投入，我們應該儘快給投資者以利潤的回報；感謝用户對我們的信任，我們應該給他們以優質服務的回報；感謝一線員工的創造，我們應該給他們更加關愛的回報。無論現在還是將來，我們都要深知每一分錢的來之不易，精打細算花好每一分錢！
目前，內蒙古分公司員工移動電話彩鈴的背景音樂就是《感恩的心》。內蒙古分公司的精打細算體現在一點一滴上。
內蒙古幅員遼闊，區公司工作人員到盟市分公司出差，一般都要在當地住上一晚。各盟市分公司傳頌着兩件區公司領導住宿的事。一件是關於區公司“大老總”對盟市分公司“小老總”發脾氣的事。那是2014年冬天，區公司老總帶隊到一個盟市分公司調研，當地盟市分公司老總按其他運營商接待習慣為區公司老總安排了一個大套間；輕易不發火的區公司這位主要領導當即把那位按習慣辦事的盟市分公司老總單獨叫到房間中，狠狠地“擼”了一頓，語重心長地告誡他，不論是現在還是將來，我們都擺不起這樣的譜！另一件事是區公司一位副總到盟市分公司調研，因旅遊旺季中低檔房間緊俏，當地分公司沒有按他的要求為他安排一個普通標間；這位副總當即“罷住”，不讓服務生將行李放進房間，硬逼着盟市分公司老總求賓館擠出了一個標間。
內蒙古分公司還有幾個頗為小氣的舉動。一是出差在外不打電話發短信。內蒙古分公司從公司領導、部門主任到普通員工，離開呼和浩特到外地出差，有事需要溝通時，只要不是特別緊急總會發短信相互聯繫，短信説不清楚的就再發一份電子郵件。省了移動電話費，卻招來移動公司半是埋怨半是玩笑的話：你們電信公司領導每月那點話費，還夠得上大客户嗎？二是辦公用紙兩面用。內蒙古分公司要求同事之間溝通工作儘可能面談或通過電子郵件；開會、彙報工作要形成電子版的材料，通過投影或在筆記本電腦上閲讀的方式進行交流；各部門將收到的內外部紙質材料收集起來，機關內部交流必須製作紙質文件時就用背面印刷，而領用的新紙只用於對外交流。三是租用的辦公樓一幢樓三區制。目前，內蒙古12個盟市分公司和區公司共13個單位有10個辦公場地是租用的；區公司租用的辦公場地分佈在一幢樓的五個樓層，其中首期租用的9-11樓有專用電梯，電費由電信付。專用電梯可以通達3 樓和18樓；但要對3樓開放，電梯使用頻次就會增加一倍；要通達18樓，就要自己出資1萬多元給電梯增加一個控制模塊，而該樓有兩部公用電梯可以通到18樓，電費是由樓主負責的。為此，內蒙古分公司決定在3樓辦公的員工走步行梯、18樓辦公的員工乘公用梯；這樣做的結果是每年節省2萬多元的電費。有的員工抱怨一樓三區制不太方便，綜合部的同志調侃地答覆：方便是有高昂代價的；你就當區公司在三個鄰近的樓辦公，就感覺不到不方便了！
四、營造人和環境 促成多贏格局
一部《三國》告訴我們，要成就一番事業，“天時、地利、人和”必具其一。內蒙古分公司領導班子在認真分析企業所處的內外部環境的基礎上，認為“人和”是最有可能成就內蒙古電信事業的優勢：區公司和各盟市分公司的領導班子成員在內蒙古郵電業均有着一定的影響力，“人緣”都不錯；對內能夠迅速聚合起一支隊伍並能團結一心，對外能夠贏得郵政及其他電信運營企業老部下、老同事、老朋友們或明或暗的支持與幫助。絕大多數員工都是主動投奔中國電信的，好多員工甚至是不惜一切代價從原工作單位“跳槽”而來，想的是在新企業中能夠綻露頭腳、實現人生價值；這樣的一支隊伍，只要有明確的戰略目標、有科學的激勵機制與制度設計，是比較容易形成合力、共創大業的。為此，內蒙古分公司在營造人和環境上大做文章。
1、開創運營商之間的合作先河
內蒙古電信分公司成立之前，內蒙古電信業幾家運營商之間的機房、管道等資源是互不租用的；內蒙古電信分公司成立後，分公司領導利用與其他運營商高層良好的人際關係，爭取資源的互相利用，使內蒙古分公司的資源迅速擴張，實現了通過租用、互換等方式“形成”而不是單純“建成”內蒙古電信網的網絡建設階段性目標，節省了上億元的建設資金，有效地避免了重複投資所造成的國家資源的浪費。
2、用共同的利益化“敵”為友
內蒙古通信公司和鐵通公司是內蒙古電信分公司的主要競爭對手。在創業初期，內蒙古通信公司以主導運營商的優勢對電信公司無情打壓；鐵通公司出於爭奪市場份額的需求而左右開弓。在這樣的困境面前，內蒙古電信分公司決策層清醒地認識到，靠求得同情或關係而讓競爭對手放電信一條生路的想法是不現實的，要以“打”爭得地盤、爭得話語權。因此，在創業初期與兩個主要競爭對手的關係以競爭為主旋律；經過三年來的發展，到今年第一季度，內蒙古電信分公司取得了新建小區接入、寬帶業務、“雙吧”（網吧、話吧）業務、內蒙古地區新建企業電信綜合服務等局部業務與區域的市場優勢，促使通信與鐵通公司通過不同方式表示要與電信平等地坐下來進行“和談”。得到這樣的信息後，內蒙古分公司的領導主動到兩家公司拜訪，為兩家公司高層算惡性競爭給三家造成的損失帳，堅定了兩家公司與電信攜手共同規範市場的信心。目前，在電信分公司的推動下，內蒙古第二大城市的包頭分公司已經與當地的兩家固網運營商達成了統一電話卡折扣、ip長話資費、話吧業主分成比例等協議；據包頭分公司測算，將與話吧業主的分成由過去的5：5甚至倒4：6提高到4：6分成，僅此一項，就可使包頭分公司一年少付代辦費300萬元。
3、與代理商形成利益共同體
由於自營力量的不足，渠道代理是內蒙古分公司發展業務的重要力量。內蒙古分公司在成立之初就提出了要善待代理商、與其形成利益共同體的思路，要求全公司要將代理商作為大客户提供優質的服務，把代理商的事當做自己的事精心處理。目前，內蒙古分公司已經形成了與電信脣齒相依的一支穩固的代理商隊伍，今年1-5月份，144户代理商創造的收入佔總收入的37.52％。
4、熱心公益活動贏得各界支持
三年來，內蒙古分公司時刻關注社會，傾心資助教育和社會公益事業。向錫盟地震災區雪中送炭，贏得地方政府的好評；通過提供社會實踐崗位和員工捐款的方式，向貧寒學子伸出援助之手，感動莘莘學子心靈；非典期間全體員工堅守崗位，並主動向奮戰在抗擊非典一線的醫護人員捐款，得到了非典指揮部的表揚；承辦了自治區青少年網絡知識大賽，向世人展示千里草原融入信息大潮；資助承辦全國青少年籃球賽、全國少兒才藝大賽內蒙古區的賽事，為草原明天的希望提供舞台??這些公益活動提升了內蒙古電信分公司的企業形象，得到了社會各界尤其是各級黨政部門的好評，使各級地方領導主動關心電信分公司的發展，幫助協調解決通信建設、業務發展等方面靠電信自身無法解決的問題，為內蒙古電信分公司的發展營造了良好的環境。
五、創業文化孕育出累累碩果
以人為本、人和為基礎的創業期執行文化，為內蒙古電信分公司營造了良好的發展氛圍，形成了企業內部員工心齊氣順勁足、外部贏得社會各界鼎力支持的局面，從而奪得了企業兩個文明建設的雙豐收。
1、逐漸形成了差異化核心競爭力
一是選擇市場優勢：以商業單元的模式有選擇地拓展市場，能夠做到重點區域、重點投入。
二是資源集中優勢：對各種人財物力及信息資源統一調配，形成局部強勢。
三是團隊優勢：打造三支隊伍（核心員工、一般員工即勞務工、社會協作隊伍)，可以根據市場需要迅速組建精幹的團隊。
四是低成本運作優勢：廣泛的合作使內蒙古電信分公司建設、運營、人工三個方面成本最低。
2、市場份額穩步提高
業務收入的市場份額由2014年的0.3％提高到2014年的1.17％、2014年的2.08％；網吧、話吧在盟市分公司所在地的市場佔有率分別達到70％和“三分天下有其一”；甲種用户寬帶滲透率達到38.27％，位居內蒙古區三個固網運營商之首；赤峯分公司寬帶用户已於今年世界電信日突破一萬户，與當地網通寬帶用户比達到1：3。
3、行業增長率遙遙領先
內蒙古分公司2014、2014年業務收入增長率分別為453.6％和105.2％，2014年預算收入增長率為36.33％；而同期內蒙古電信行業業務收入增長率分別為22.43％、15.77％和11.28％。
4、北方九省市分公司收入排名逐步靠前
2014年收入絕對值排名第8，2014年收入絕對值排名第6，2014年收入預算絕對值排名第5；而同期其他運營商的收入排名在北方九省市分公司基本在第8、第9位。
5、精神文明建設大放異彩
據不完全統計，截止到2014年第一季度末，內蒙古分公司及12個盟市分公司共獲得內蒙古電信分公司以外的榮譽稱號等50多項，其中有兩個盟市分公司獲得了所在地市（旗縣）級文明單位稱號。
內蒙古電信分公司已經渡過了創業期的艱難歲月，在企業走向成長期、成熟期的漫長進程中，還將面臨着更多新的考驗。歷史將會銘記“以人為本、以人和為基礎”這一創業文化在內蒙古分公司發展中所留下的足跡，併為今後更大的發展留下借鑑與思考的空間。
第三篇：派出所防範電信詐騙經驗交流材料
派出所防範電信詐騙經驗交流材料
在學習實踐活動中，派出所堅持以人為本，着力從解決事關羣眾切身利益的突出問題入手，不斷加大保障民生工作力度，依託社區警務機制、創新工作思路、嚴密防範措施，紮紮實實為人民羣眾辦好事、辦實事、解難題，使貫徹落實科學發展觀的過程，成為了不斷為民造福的過程。
一、警力下沉，零距離深入社區宣
傳。掌握治安情勢，因情施策，是積極應對犯罪新動向的有效保障。為最大限度增強轄區羣眾自我防範意識，所始終堅持廣泛、深入、持久的宣傳，多次組織警力深入社區、學校、賣場、市場，通過發放“防範宣傳”資料、開展“電信詐騙”系列宣講活動、召開警情通報會、製作展板流動宣傳、指導物業保安在出入口對居民進行宣傳等方式，為轄區羣眾解惑釋疑，大大提高了轄區羣眾電信詐騙的知曉率。轄區居民羅先生寫來感謝信，對派出所發起社區宣傳活動，讓其避免了受到電話詐騙而深表感謝。
二、依託科技，開創網絡宣傳新天地。在信息交鋒中搶佔先機，是提高羣眾對虛假信息詐騙免疫力的關鍵所在。所轄區有76個居民小區，以小區為基礎建立的社區互聯網論壇多達56個，其中不乏一些知名論壇。為充分利用這一優勢，所領導牽頭組織熟悉網絡操作、精通網絡語言的民警到社區論壇內直接發帖，開展“以虛假信息實施詐騙”案件的防範宣傳；同時，將派出所“網上警務室”網址直接鏈接到社區論壇中，民警通過“網上警務室”互動解答羣眾有關電信詐騙案件的疑問。目前，該所“網上警務室”點擊率已達數千次，在一些社區論壇中，“以虛假信息實施詐騙”防範宣傳的帖子已成為論壇熱門帖。
三、警社協作，築牢最後一道防線。在實戰遭遇時通力防阻，是降低作案成功率的重要環節。針對地區銀行網點較為集中的現實情況（現有各類金融網點25家，屬於全區最多地區之一），所不斷延伸並整固防線，深入銀行網點設置防範提示，開展普及宣傳和重點培訓，多次以工作例會形式，指導督促銀行保安加強網點巡視及防詐騙宣傳工作，切實落實櫃枱出納人員的提醒職責，確保櫃枱上有資料、atm機顯示屏上有字幕、工作人員有提醒，有效提高了金融網點發現可疑、及時防阻、與警方通力合作的能力，阻止受騙事主於最後一道防線。4月13日至17日間，先後有4名中年婦女被勸阻於轄區農行、建行“一米線”內，挽回羣眾經濟損失近50萬元。截止4月底，所已成功阻止電信詐騙案10餘起（總案值超百萬元）。
第四篇：電信集團公司財務經驗交流
電信集團公司財務經驗交流
以財務管理為核心以提高利潤為導向
不斷提升公司經營管理水平
中國xxx分公司
xxx公司作為電信運營企業，首先是一好範文版權所有個經營組織，它理所當然地要以追求利潤、實現效益最大化為目標。實踐使我們體會到要實現這個目標，把財務管理作為經營管
理的核心，始終堅持以提高利潤為導向至關重要。xxx年來，我們在總部正確經營方針的指引下，始終抱定這個目標，不斷建立健全各項經營管理標準和制度，逐步形成了上下貫通、逐級負責的經營管理體系，使公司經營管理水平保持了逐年攀升的良好勢頭。從公司成立到xxx年末，我們年年全面完成總部下達的各項經營指標，固定電話在網總量達到xxx萬户，互聯網adsl在網近xxx萬户，其他增值業務亦同步增長；累計實現經營收入xxxxx億元，累計上繳收支差近xxx萬元。經營收入和利潤的增長幅度始終高於工資總額的增長幅度；勞動生產率的增長幅度始終高於員工平均工資的增長幅度；利潤的增長率始終高於收入的增長率；分公司的成長性、盈利能力、現金流始終保持了良好的態勢。
一、抓規範，循序漸進，讓“核心”和“導向”有法可依
公司成立之初，儘管當時對於“以財務管理為核心，以提高利潤為導向”的認識和作用還不是十分明確，但管理上一片空白，資金更是捉襟見肘的嚴峻局面，以及怎樣才能在紛紜複雜、千頭萬緒中理出一個頭緒，從而牽一髮動全身，帶動整個管理工作發展的現實要求，還是讓我們下定決心，把突破點放在了財務管理上。於是，我們首先針對各級財務管理人員大多新職，習慣於成本財務而對經營財務十分陌生的實際情況，着手建立了各級財務管理人員崗位責任制，用以規範財務人員的職務狀態和職務行為；建立了財務會計內控制度。先後印發了《內部財務會計控制制度》、《財務部內部管理制度》、《債權債務管理內部控制制度》、《營業廳收款員、結算員、審核員崗位職責》，初步形成了涵蓋各個環節、各個崗位，相互制約而不掣肘的(推薦訪問範文網：)內控制度，對進一步規範公司經營管理行為和財務會計行為提出了具體要求,使不同崗位的財會人員在日常工作中有章可循。在隨後到現在的近xxx年時間裏，我們本着“邊幹邊規範、先幹後規範”的原則，又相繼建立了財務結算、資金撥付、成本控制和資金管理辦法。出台了《xxxxx分公司財務結算管理暫行辦法》、《xxxxx分公司基數收入資金撥付辦法》、《xxxxx分公司資金集中管理辦法》、《xxxxx分公司營業款資金上繳管理辦法》、《關於加強成本管理若干措施的規定》等文件。同時，隨着業務種類的不斷增加和收入來源的不斷擴大，我們還相繼制定並實施了《營業款管理辦法》、《營業款管理實施細則（試行）》、《通信卡實物管理實施細則（試行）》、《關於加強收入管理規範代理費用核算的通知》等措施。這在使財務管理在制度上成龍配套、在流程上自成體系、在操作上全面覆蓋、在效果上促進生產力發展的同時，也為最大限度地堵塞漏洞、提高利潤以及實現以提高利潤為導向提供了前提。
二、抓過程，強化控制，讓“核心”和“導向”發揮效力
有了健全的制度，還不是能夠解決以財務管理為核心，以提高利潤為導向問題的全部，更重要的是在實施這些制度的過程中，把利潤導向貫穿始終，以好的過程求得好的結果。近xxx年來，我們以健全的財務管理制度輔之以不間斷的跟蹤解剖、適時診斷、即時分析、預算管理、重點控制等方法，確保了利潤導向。首先，靠分析強化薄弱環節。我們自2014年建立經濟活動分析制度，並逐漸完善經濟活動分析內容，通過趨勢分析、差異分析、橫向比較、成本對標等方法，有效監控公司主要經濟指標運行質量，查找問題點，並迅速制定切實可行的解決措施。一是業務發展數量與質量分析。在業務發展數量上，我們堅持每月對用户資料進行詳細分析，檢查每個分公司用户數量中無檔用户數量、異常用户數量、無費用户數量、欠費用户數量等情況，關注每月新增數量中收費用户。針對分析中發現的問題，及時調整激勵政策。在業務發展質量上，我們主要通過分析各項業務收入率，關注業務發展質量，尤其注重甲私、乙類用户及話吧用户的arpu值，把提高arpu值作為提高網內語音業務收入、降低收入成本費用率的重要手段，對用户數量的獎勵與arpu值進行掛鈎。二是增量與增收關係分析。我們通過對用户數量增加而應收未增或增加數額與數量增加不符的單位進行分析，及時發現和解決資費不規範、用户虛量、用户資料管理不善和銷賬不及時問題。三是收入結構分析。我們通過對每個單位的收入結構分析，摸清和掌握各單位可能遇到的風險和發展潛力所在，並有針對性地採取有效措施，達到規避風險，挖掘潛力的目的，促進收入穩步增長。xxx是主要業務收支利分析。我們注重對xxxx等主要業務的收支利分析。例如：xxx年9月份省公司互聯網adsl用
第五篇：電信公司業務發展經驗交流材料
電信公司業務發展經驗交流材料
奮勇拼搏鋭意創新積極進取協調發展
xxx市分公司
2014年以來，xxx分公司在省、市公司的正確領導下，全體幹部職工鋭意改革、積極進取，邁開前進的步伐，保持了跨越式的發展，實現了一次又一次的飛躍。短短的4年時間，xxx分公司發展固定電話近10萬户，小靈通用户近2萬户，寬帶用户
7500户，業務收入平均增幅12.18。業務收入全省排名在4年內提高了6個位次，目前位居全省縣級公司第三名，超過地方經濟在全省綜合排名9個位次。好範文版權所有
在省、市公司的高度重視和科學部署下，xxx分公司以對企業、對員工、對用户的關愛作為企業創新的源泉與開拓的動力，立足於根本，着眼於全面，各項工作均取得了顯著成效；同時，也培養了一支能征善戰、樂於奉獻的員工隊伍，為企業的健康發展奠定了基礎。
一、積極推進“人性化”管理，用關愛滋潤廣大員工的心田
長期以來，我們始終堅持以人為本，將“人性化”的理念貫穿到企業經營管理工作的始終，力求用對員工的關愛來觸動他們的靈魂，激發藴藏在他們體內的能量。正如“鐳和鈾只有受到激發才可能形成核爆炸。”這個激發實際上也就是企業對員工的關愛。我們對關愛的詮釋不是輕浮的、淺層的，而是將愛的理念，貫穿到企業各項重大政策的制定上，使員工在執行政策中，無時無刻不在感受到企業的温暖。
以往，各支局機務員終日值守機房，機線員各包一片互不干涉，交費高峯期內營業員顧此夫彼。員工各自為政的現狀導致了人力資源浪費，員工無法正常休班，缺乏工作熱情，更談不上創新。為了改變這種狀況，我們在充分調研的基礎上，大膽創新人力資源管理模武，打破原有工種界限，將支局所有業務揉在一起，整合企業現有的人力資源，撤消原有的營業員、機務員和線務員工種，設置機務營銷員（簡稱機營員）和機務線務營銷員（簡稱機線員），將農村支局所有業務通過聯崗聯片有機地進行整合，使每位員工做到一專多能，人人懂營業、會機務、精維護和寬帶裝維調測。為了保證這一制度有效地落實，公司從原來各支局自用的業務代辦員中塵開選聘了34各優秀的委代辦人置，對其他100多名代辦人員進行了清退。在為企業節約大筆成本的同時，把員工從枯燥、單調、顧此失彼的工作環境中解脱出來，讓員工永遠保持一個良好的工作狀態，使他們在緊張、團結、和諧的工作氛圍中最大限度地挖掘了自身潛力，開創性地開展工作，能夠要快接、更準確、更貼心地為用户提供有效的服每。
以往，為了提高話費的回收指標，僅僅注重了結果的管理，造成員工採取“話費買斷”的方式來提高回收指標。但“話費買斷”的弊端也顯而易見，買斷就會墊款，顯性欠費也因此變成隱形欠費；長期墊款上繳，員工心理壓力很大；分工不合理造成員工積極性不高；收欠時，見難則退，隨意性大，根本不能杜絕欠費；賬外欠費散落遺失、無從管理；滯納金對用户主動及時交費的限制作用蕩然無存。“回收率低，欠費率高”的狀況被員工的墊款所掩蓋，並且，越墊越欠、越欠越墊，形成惡性循環，員工們欲罷不能，苦不堪言！必須堅決擯棄話費買斷制度，探索新的營收體制！林州分公司決定：“轉變營收工作思路，改革原有營收模式；減輕員工心理壓力和經濟負擔，調動員工積極性；突出營收工作的策略性，充分發揮團隊作用”，站在對企業、對員工負責的高度，推出了一系列行之有效的措施：嚴禁各單位將員工的工資與營收掛鈎，獎金最多隻能考核50，以解除其墊款的動機，反之，誰若墊款，誰就下崗；制訂策略，引導用户預存話費與及時交費，減輕員工營收壓力；機務營銷員與線務營銷員聯合收費，充分強調團隊作業，扭轉以往買斷人員單獨上門收欠時的心理弱勢；取消與限制代收人員，規範企業服務行為，節約企業成本；開展勞動競賽，想方設法使員工情緒活躍高漲起來，使廣大員工都願意儘自己所能，為企業收回哪怕是一分錢。
由於用工和薪酬制度不科學、不完善，部分工作時間長、經驗豐富、技術全面的委代辦人員沒有得到重用，傳統的用工體制與員工個人職業發展需要的矛盾日益突出；同時，由於農村支局工作和生活條件較差，致使多數員工不願意到農村支局工作，他們找關係、托熟人，千方百計留在市內工作，農村支局人員短缺與城區工作人員難以精簡的矛盾也日益突出。為了緩解這些矛盾，我們制定了《委代辦人員實行動態分級管理的辦法》，對公司的所有委代辦人員根據工作成績、單位負責人評價、本單位同事評價等要素進行綜合考評，根據考評結果劃分為a、b、c三個等級。不同等級的員工領取不同等級的工資，拉開委代辦人員的分配檔次。由於公司管理方法到位，節約了企業大量的人力成本，使的公司委代辦人員連續4年人均年收入達8000多元。同時，公司放寬管理人員的競聘條件，為那些善管理、有技術、懂業務、平常工作成績突出的委代辦人員提供發展的平台，讓他們與企業共同成長和
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