第一篇：淺談阿里巴巴企業文化
淺談阿里巴巴企業文化
唯物辯證法認為事物的內部矛盾（即內因）是事物自身運動的源泉和動力，是事物發展的根本原因。外部矛盾（即外因）是事物發展、變化的第二位的原因。內因是事物的內部矛盾，外因是事物的外部矛盾，即一事物與他事物之間的相互影響和相互作用。，就企業的發展而言企業文化正式企業可持續發展的內因。面對全球企業的內、外變革，企業管理者越來越認識到企業的成功不僅取決於規劃、策略、組織結構等“硬件”，而且在於優秀的企業文化的引導。
如今，隨着網絡時代的到來，電子商務大規模發展帶來了一場由技術迅猛發展而引發的商業運作模式的變革。電子商務在使企業內部資源得到重新整合,讓企業生產降低成本、提高效率、縮短生產週期的同時，也讓企業產生了一種新的價值觀，形成了自己特有的企業文化。阿里巴巴的成功，讓全世界的人將眼光關注到其企業內在文化上。
全球著名的風險投資公司invest ab的亞洲代表蔡崇信，雅虎搜索引擎專利發明人吳炯等眾多高手放棄高薪，加盟阿里巴巴；馬雲只要到外國演講一次，就能帶回了一批人馬殺回中國，奉獻青春熱血……這些都足以令外界對這個集團產生濃厚興趣。馬雲曾説過：“外界看我們，是阿里巴巴網站，是淘寶，但只有我們自己知道，我們的核心競爭力是我們的價值觀。”
阿里巴巴集團有六個核心價值觀（被戲稱為“六脈神劍”）：客户第一；團隊合作；擁抱變化；誠信；激情；敬業。那麼，馬雲是如何依靠這簡單的十八個大字打下大片大好河山的呢？
企業文化建設有五個核心構成因素：企業精神，倫理內涵，核心領導，職工主體和人的戰略。而在我看來，企業精神和核心領導則是其中最為關鍵的兩環：企業精神是企業活力的源頭，是企業發展的重要精神支柱和使企業人心得以凝聚且不斷進步的基礎；而核心領導人則是企業文化的創造者，領導者的個人價值趨向決定了企業文化的性質與發展方向。
因而，我認為，阿里巴巴企業的成功和文化的吸引力都與馬雲個人的處事風格和人格魅力緊密相關，即：企業文化生命力與領導者風範趨向一致。
馬雲其人，《福布斯》雜誌評價他：一個“顴骨深凹、頭髮捲曲、露齒歡笑、頑童模樣、5英尺高100磅重”的中國男人。馬雲在世界各大著名學府進行英文演説時，他的旁徵博引和張牙舞爪的個性化身體語言曾一度令國外媒體驚駭。他被商界稱為是“一個騙子”； 被業界稱為是“一個堂吉訶德似的瘋子”，但卻被他的員工看做夢想的實現家、佈道者。
而我看來，他的獨特之處就在於，他的雄才詭辯之術。他總是能夠恰到好處地撩動人心底最隱祕的弦，刺激他們的熱情，讓眾多才識勝他數倍的人心甘情願為之折服。馬雲有一句經典的“咒語”，當你用一隻牧羊犬去管理一羣羊是，牧羊犬毫無疑問是這個團體的領導；但當你用五隻牧羊犬去管理一頭羊時，羊才是領導者。
馬雲本身所具有的感召力、激發力和決斷力都是阿里巴巴集團文化的重要構成，是推動阿里巴巴企業不斷整合發展的動力，也是阿里
巴巴對外影響的一支強大輻射力。馬雲曾用過一個比喻來形容自己的團隊：“我是捏他們的水泥，我的員工是石頭，阿里巴巴也是泥，它將這樣一羣人融合到了一起”。馬雲對現有的團隊表示滿意：“策劃人員比我有創意，市場人員比我懂市場，技術人員比我懂技術。”
馬雲身上似乎找不到一個稱職管理人所必須具備的能力，技術，財務，法律甚至管理，他都不擅長，但他偏偏就能成就這樣一支忠誠盡職、優勢互補、共同進退的團隊。或許這該歸功於他對當前互聯網發展的準確把握：“互聯網必須結束個人英雄時代，進入團隊發展時代。”因而，他非常重視他的員工，阿里巴巴新員工進入公司的培訓課程便是有馬雲親自教授，光這一點，就有多少知名企業拍馬都趕不上，更別提阿里巴巴的全員持股制。
然而，阿里巴巴現在也面臨一個重大挑戰，那便是：若馬雲個人影響力成為阿里巴巴的重心所在，那對阿里巴巴的傳承和繼續擴張將造成嚴重阻礙，那麼，該如何將最精華、最傳統又最穩定的東西傳遞下去成為阿里巴巴集團急需解決的問題之一。
我們可以清晰的看到，阿里巴巴的企業文化核心是其企業精神，而它的企業精神由以其領導者的理念與價值觀為關鍵。而我們也期待在不久的將來能看到阿里巴巴如何將其企業文化重心進行轉移，並將其穩定地傳遞下去。
第二篇：阿里巴巴的企業文化
阿里巴巴高管的演講
——關於阿里巴巴企業文化
一、創始人 dna
我覺得阿里巴巴和別家公司最不一樣的，是和創始人的出身、dna 基因有 關係的。創始人的 dna 就應該在公司體現出來，好的基因會體現，壞的基 因也一定會體現，誰讓他是創始人呢。我覺得復星和阿里巴巴有一個地方 很像，兩個公司的創始人都是老師，這是復星和阿里巴巴共同重要的標誌， （這使得）創業團隊非常的穩定。這和老師出身的創始人非常有關係，中 國目前民營企業當中，最成功的創始人羣體有兩個，一種是老師，一種是 軍人。
老師有個好處，老師的溝通方法，心態非常好，老師是希望學生超過自己。 馬雲是學英語的，他學英語的好處是眼睛能夠直接像外看，馬雲不懂技術 和互聯網，但馬雲學英語，才有機會到美國去當翻譯，他不是技術出身， 為什麼要做互聯網，所以我想説，創始人的出身，同時又是英語老師，決 定了阿里巴巴的開始。而老師又非常有理想主義色彩，所以阿里巴巴我感 受最深的，是理想主義和現實主義的高度結合。
外面媒體上看到的馬雲，更多的是展現他理想主義的方面，卻很難看到馬 雲和整個團隊的現實主義——做事的非常現實主義。但同時做人又非常的 理想主義，有信仰有夢想。這點和當老師有很大關係。馬雲當年絕對是憤 青，他有的是一種老師所有的理想主義。
二、願景驅動戰略
公司的發展與管理一個是戰略，一個是執行。跨國的公司的感受是，靠增 長推動戰略，先定好增長目標再推動戰略。最典型的是去年去美國，那是 美國深陷經濟危機的時候，我們喜歡在別人經濟危機最嚴重的時候去看看， 在壓力之下才能看到他們有沒有恐懼，我們去看了美國的七家公司：谷歌、 星巴克、ebay、、通用電器、和蘋果等。
去的人一致將這七家公司分成三類：一類是快死亡的公司，一類是好公司， 一類是偉大的公司。快死亡的公司是 ebay 和雅虎，他們給我們很大的警 示，我們再不小心，有可能也會成為這樣的公司，為什麼叫死亡的公司？ 他們地位也很高，利潤也很大，還有增長，但公司所有的人看的是下一個 季度。你和他談合作，他們都是説下個季度會賺錢嗎，明天就賺錢嗎，連 工程師都來和我們談論怎麼賺錢，這個公司每個人都不快樂，那個時候金 融危機寫在這兩個公司的臉上。
而好公司是微軟和通用電器，為什麼是好公司？他們也有的增長，但看的 不是一個季度或一個年度，談的是未來三五年的增長，如何保證這麼大的
公司每年有 30%的增長，這才是好公司。 偉大的公司是谷歌、蘋果、星巴克，他們都是有
夢想的公司，星巴克甚至
根本不覺得自己是賣咖啡的，谷歌覺得根本沒把微軟的競爭放在眼裏，它
們不是為了競爭而存在的，（不是）為賺錢而存在的。這三家公司讓我們感
受到，只有夢想驅動，使命驅動，或者叫願景驅動戰略，才是真正可持續
的，對公司來説才是可持續的，對團隊來説才是很開心有夢想的。當時我
們去星巴克的時候，星巴克的財務狀況一團糟，但在他們員工的臉上看不
出來，他的夢想沒變，按財務來看，星巴克是慘的不得了，但是靠創始人
的迴歸把夢想帶了回來。這三個企業的共同點是，谷歌的創始人從來沒有
離開過，星巴克和蘋果都是創始人離開公司跌下去，創始人回來就又拉回
來。
我們要問自己一個問題，為什麼創始人對公司那麼的重要，阿里巴巴的創
始人，去年九月集體告別創始人的身份，是一個形式，但是我們一直在問，
公司怎麼往下發展，離開創始人怎麼辦？但是我們同時也看到，我們需要
做的是“願景驅動戰略”，對我們來説，和增長驅動戰略有什麼區別？什麼
是願景驅動戰略?就是十年、二十年我們會做成什麼樣，然後以這個來制定
今天的戰略，這個是我最大的感受願景驅動戰略。
三、價值觀驅動管理
第二是價值觀，管理是由價值觀驅動，這是最不一樣的，剛剛説的是一個
大夢想，一個大夢想帶來了問題，帶來了價值觀。你如果覺得很空的話，
當然我也覺得很空，但這個是我們看家的本領，這不僅是我們阿里巴巴的
看家本領，更是我前面説的那三個偉大公司的看家本領，這是我美國之行
的最大收穫，否則我們會淪為一家好公司，但不是一家偉大的公司。
價值觀驅動的管理，那麼公司不是價值觀驅動會是什麼驅動呢——流程驅
動，流程管理驅動比原來的人治好，其實流程驅動就是法制。確實，法制
比人治好，能有沒有比法制好，如果以德治會更好，因為中國可能就缺這
個。為什麼呢，流程一定是發生之後相對滯後，尤其是出於這麼高速增長
的變化中，如果我們流程多了，我們的管理一定會複雜，阿里巴巴如果概
括之所以厲害，原因就是一萬八千名員工，但我們做人做事非常簡單。其
實個體户夫妻老婆店的，調度好的原因也是快速簡單，但公司一大就會慢
下來，就會複雜起來，所以我們覺得阿里巴巴唯一最厲害的，犯錯也不怕，
我們也犯過很多錯，但為什麼犯了錯很快調整過來，就是簡單，簡單如何
做到呢？因為信任所以簡單。
所以我們的價值觀得到了結果，第一個結果是信任，因為信任得到了結果，
是簡單。一萬八千人很不簡單就會很恐怖，這裏面造成不信任不簡單的罪
魁禍首，就是跨國公司最推崇的靠流程管理，不斷的完善流程管理，我們
和復星的做法不一樣，但沒辦法，我們這樣做了，但我們也不是説這個方
法適合任何行業、任何企業，但各位來了阿里巴巴，我要把最真實的感受
告訴大家，我看過那麼多行業，做過那麼的公司，最不一樣最厲害的就是
價值觀驅動管理。我們還要總結了一下，叫六脈神劍，加了三條叫九陽真
經，為什麼武俠那麼精彩，因為武俠是憤青，説到功夫要請教武俠，這是當真的。
我們唯一的制度，價值觀倒是要制度來保證，價值觀要考核的，考核的時
候是很嚴的，一條條的過，業績只佔 50%，價值觀考核也要佔 50%。業績
再好頂多只拿百分之五十的獎金，價值觀要怎麼考，員工互評打分？這種
做法很小兒科，但是很管用，我們用什麼呢——舉例子——上下級互相舉
例子，舉例説明是非常難的事，你要對上級非常的瞭解，否則是舉不出例
子的，下級要證明我的得分高，要舉個正面例子，但你也要自評，舉個反
面例子，我們是用舉例子一個個來過當有了這套價值觀的考核體系以後，
我們在正常的業務流程中不斷檢查，而不是去完善補充增加法制，法制越
強，德治就越弱，因為法制是基於對別人不信任。
曾經有一次，從最早一個提出申請的人到我審批，我發現到我是第 12 個人，
那我説，這就沒人肯承擔責任了，除了第一個人和我，剩下每個人都會説
他報給我的，你批了，我向下一層再往上一層就沒責任了，這就是流程造
成的，所以我們現在基本上，只要超過三個人審批的，都要問一句為什麼，
有必要嗎？三個人還可以，一二三，到第四個人就要問一句，為什麼？所
以我們的流程是要簡單，任何只要超過第三層就要問必要嗎，儘可能沒有
第四層，如果有，一定要問一大堆理由，儘可能避免，減少流程。
每年我們都在看哪些流程可以去掉，否則公司越大，每年就會不斷的加流
程，有什麼用？我們國家頒佈那麼多法律，會每天把民事訴訟法拿來看一
看？但為什麼我們絕大多數不會做錯事呢？因為我們人有最起碼的道德底
線，如果是這樣，我們是不會犯錯誤的。
舉例 1：流程漏洞
我舉個例子，07 年上市之前我和 cfo 都想查一查公司的漏洞，從外部來看，
漏洞很大，我舉個例子，大家要嚇死了，我們當時有五六百個工程師和技
術人員、操作人員有權利修改客户的基礎資料，但居然沒有一套完整的流
程來管理，規定誰可以要改，怎麼改，這套規章是沒有的。我和 cfo 都嚇壞
了，這怎麼了得？
幸好我們是搞技術的公司，可以查到，於是我們從 07 年一直往前查，追溯
到 2014 年，1999 年數據都沒有保留但 2014 年以後的都在。我們查了 7 年發 現都從來沒有一個人改過。我問 cfo 公司員工有權利去改，為什麼沒有想
想怎麼去改呢？他説我們從來都沒有想過要去幹這件事。
同樣 05 年我們收購了雅虎在中國的公司，雅虎大概只有四五十個人有權利
改客户的資料，規章制度有一尺厚來規定誰能改，怎麼改，但居然還是發
生每年有人篡改客户資料的事，而且篡改後居然還不能對這位員工進行處
理，為什麼呢？每次他要改，都把你這個規章制度研究透了，找到你規章
制度裏沒有的漏洞來改，每年發生這事再按照新的增加規章制度，就羣眾
永遠比領導聰明，怎麼治的了他，你每年就幾個人搞流程，他天天鑽你的
空子，魔高一尺道高一丈，管理制度就會越來越厚。 當時我來阿里巴巴，我和馬雲説，把阿里巴巴有規章制度的資料先傳給我，
我來之前可以看看，然後就傳過來了，一個公司的規章制度都沒有壓縮一
下的，我們管幾千個銷售的制度沒有超過兩頁，這麼簡單，所以我想説，
制度就是法律，流程就是法律，法律多了，道德一定是不行的。
舉例 2：孕婦關懷
我再舉個例子，阿里巴巴每年要去關懷，我們會看到穿着紫顏色衣服的準
媽媽，公司的準媽媽也多，我們一萬八千人，平均年齡26歲，每年孕婦
700-800 個，我們搞員工關懷發防輻射服，不管管不管用，都每個孕婦配兩
件，還買最貴的，印上標誌，紫色的，700-800*300 多元，一年就是幾十萬， 行政部總説，領取孕婦服要做個規定，孕婦本人要上報讓主管批，但主管
怎麼知道她懷孕了，還要再有一個保證，需要醫院出個證明，一年二年，
沒有任何抱怨，主管經理批准，醫院開單子，然後去行政部領用，好像也
沒有很複雜。
但是那時候我們就發現這是一件愚蠢的事，第一，衣服沒什麼好看，夏天
穿了熱，冬天也不保暖，也不是女孩子要的時尚，第二，我們也沒想出哪
個女孩子要裝懷孕的理由，即使她要裝，她也裝不了三個月，她穿着這衣
服，三個月後肚子能不大嗎？所以找不到裝的理由，後來就把這個流程取
消掉了，只要懷孕了就直接去拿兩件。那有人説，萬一她自己沒懷孕，表
妹懷孕了，來領這麼辦，我們告訴她，這是我們給阿里巴巴員工的一個福
利，如果你覺得阿里巴巴給你的工資買不起衣服給表妹的，那你也來領一
件。但我們先告訴你什麼是應該的，什麼是不應該的。
舉例 3：“免費”的晚餐
第二個例子，我們午飯是免費的福利，晚飯呢當時提出，比如説加班要申
領加班晚餐票，，好了問題產生了，什麼叫加班，？加多少時間算加班，加
班要批准嗎？所以加班形成了個批准制，所以當時一到 5點半沒走，光多
吃一頓飯，7000 個人一年就要吃掉 1200 萬。中飯 1200 萬出去了，晚飯 1200 萬出不出去？如果加班可以吃免費晚餐，是不是就變成一到 5點半主管、
經理忙着幹嗎？批加班，發餐券。那不幹活了沒辦法，客户打來電話有什
麼問題，等等我先把餐券發完，晚飯券領好。
後來我們覺得這是很愚蠢，什麼是該做什麼是不該做，告訴同事，晚飯是
為加加班同事準備的，但是你如果不加班，而你今天真的是沒晚飯吃，阿
裏巴巴這點也很好，你今天比較累回家不想做飯，也不想到外面去吃，你
想吃你吃吧，反正公司吃光了是我們大家的。我們現在 2014 萬餐費吃到 5000
萬公司吃窮了吃光了，我們絕大多是員工都有股份，你們自己想着辦。但
是我們就把這種道理跟員工説，每次把道理跟員工講清楚，這就是德治。
然後就是不用來管了，周圍員工也會看，這個人實在不像話從來不加班，
卻天天留下吃完飯再下班，周圍同事也會看不起他，這就是道德的力量。
我們最近更大膽的越來越靠德治。
價值觀仲裁
原來我們開除個價值觀不好的員工。他找到最高領導上訴，後來想這是幹
嘛，又不是我們想開除你，價值觀是領導的嗎？所謂的價值觀，是我們這
羣人共共同要維護的，因為這我們都很簡單，做人都很開心，這是我們共
同的事情。我們這個公司很有意思，我們跟淘寶提出的不一樣，我們先在
公司做自我嘗試，嘗試什麼呢？嘗試學習美國陪審團制度，學習美國校園
紀律委員會制度，就是仲裁最後交給同事、學生決定。所以最後這個人要
不要給開除，12 個人，只要你在阿里巴巴 5 年以上，你都可以申請成為這
個陪審團，你們去決定。因為這個價值觀維護不是我們考慮的事情，是我
們大家的判定。所以我剛剛想説的這些例子，也只是我信手捏來的例子，
但是文化的精髓體現在崇尚德治。德治很多好處，一是員工開心，嚮往正
氣，二是因為法律少管理簡單、高效。
阿里巴巴能夠走到今天，比較厲害的就一個使命 mission和二個 v，這是
我以往所從事的任何公司最不一樣的。大家看到的很多是表面現象，員工
比較快樂啊，比較年輕啊，很有活力，很有創新啊！但這些東西的本質是
什麼？本質是有價值觀和願景支撐着，才有前面的表現形式。阿里巴巴的
文化裏面，找不到大家看到的有些表面現象，文化本身沒有簡單兩個字，
這是結果。阿里巴巴文化裏面沒有創新二個字，但創新已經是結果了。文
化強調的是過程，你有這個過程，結果大家看到阿里巴巴的創新能力很強，
執行能力很強，阿里巴巴文化裏面也沒有什麼執行，高效執行，沒有創新，
甚至沒有簡單，而簡單已經是結果了。
四、阿里式創新
那麼再，怎麼解決阿里巴巴的創新問題？阿里巴巴創新怎麼來的？阿里巴
巴創新只有兩條，。第一招，解決客户、用户的問題，從客户、用户的問題
出發，不斷去解決它，天天去解決就是創新。就好比支付寶這麼大個創新
怎麼來的？很簡單，天天看着淘寶上買家賣家吵架。一個不付款一個不發
貨。解決掉它，一定要去解決掉它，不要去抱怨，不要去等國家政策，等
什麼牌照，你就是要解決它，一解決就解決到現在的支付寶，都是從客户
碰到的責任，就是把他的問題當做我們的責任，一定要把它們搞定，不惜
一切代價搞定。等你搞定了，事後結尾，哇！創新！我們不是從創新本身
出發的，也沒有創新小組，沒有研(請您支持：)究院。創新就是天天需要的問題，把客
户產生的問題、不爽、抱怨，解決掉。事後一看，創新來了。
第二個，淘寶的創新。淘寶最早沒有任何用户客户。因為不是從客户、用
户的需求出發的。但電子商務，消費品和其他小企業的批發採購一定是打
通的，是沒有界限的，説白了當時做淘寶是防止易貝易趣，b2b。感覺他
們一定是向 b2b 發展的，而 b2b 是我們老家啊，那怎麼辦攻出去！自上而
下，這種感覺並不是天生的，關鍵在執行，馬雲如果當時要競爭，怎麼也
競爭不過人家。
當時易貝投資 3億美元，我們才 1 億，而且是號稱！一億就是有多少用多少，可能連一個億也沒有。我們壯着膽子講我們一個億。阿里巴巴以前很
少用第二種，就是顛覆，而且是全面顛覆，必須全面顛覆。怎麼辦？把易
貝做的成功的，或最有標誌的成功事件列出來。比如交易費，不讓買家賣
家談話，不要反正易貝講 yes，我們都講 no。你為什麼不能批判的學習，
因為你還沒有起步，你可能把人家正確的批判掉，把人家錯誤的學進來，
競爭對手學我們一定死，哪間公司學我們就一定死，我們在西湖區，就連
合同也抄我們，網上的公司，阿里巴巴絕對不會抄襲，抄襲的話絕對死，
如果對手已經那麼強大，那麼抄他一定死，只有不一樣，你還有一線生機，
所以我們當時，他們要網上交費，我們就不做，他們要交易收費，我們就
不收，他們不讓買家賣家談話，我們就阿里旺旺，讓買家賣家談的歡，他
有限量的陳列商品，我們就無限量的陳列商品，他們做的我們一定反對，
今天回頭來看，易貝有些是對的，但當時我們都認為是錯的。
像毛主席打仗，先要和解放軍講，講國民黨沒有什麼了不起的，然後把你
打敗了，請國民黨的人來講話，學習他們的優點。把你打趴下了再向你學
習，因為這個時候學到的一定是精華。十件事有兩三件事非常對，當時要
在戰略上藐視它，你沒有這種藐視，不可能有一線生機，如果你去模仿復
制了，那麼連一線生機也沒有。好像阿里巴巴創新很多，這個創新要符合
客户的價值觀，應為客户的價值觀逼着我們創新。
現在阿里巴巴 80%的收入來源於一個公司，阿里巴巴成立於 2014 年，2014
萬找人家不要的服務器，員工不超過 30 個，如果真給他 2 個億，就沒有現
在的阿里巴巴，創新一定在體外，創新的放大一定在體內，在一個成熟的
組織裏沒有辦法創新。
大樹傍邊長不出再一棵大樹，只有把他弄出去。阿里巴巴講究道速結合。
不是單純很追求速度，跟員工講到道，幫領導講到理，就差不多了，道就
是我們阿里之道。阿里之道和選擇使命，夢想是阿里之道，德呢？我們就
是價值，道德道德，現有道後有德。以道驅動，以德治企。那麼後面講到
創新，首先我們認為創新是結果。後面講到，我們的組織，組織為業務服
務，裏面有幾個基本原理，太大了就化小，小了要長大再回來，就在這樣
分分合合。就和我們很多中國傳統文化相結合。
那麼阿里巴巴除了和中國傳統文化結合，阿里巴巴這條價值觀的考核管理
體系，大家可能沒想到，這條體系我們和哪家公司最像呢？通用電器。阿
裏巴巴是披着武俠文化的皮，做一個通用電器的東西。當我們去通用電器
考察時，我們非常失望。我們覺得我是回到延安了，回到延安看看延安是
怎麼做的。後來發現延安人民早就忘了革命傳統。
通用電器兩個副總裁出來，我們問價值觀是什麼？一個説五條，一個説六
條，連着東西都將不清楚。我們跑到微軟，我問現在微軟的使命是什麼？
他們的 ceo 説，等等，我找個幻燈片投出來給你看。
他説他背不出來，投影出來給我看，説使命有五句話，我説使命有五句話
你就背不出來了？比爾蓋茲在的時候，使命很簡單，特簡單：讓每個人的桌上都有台電腦。儘管他知道他不生產電腦，但是每個人桌上有台電腦，
他的軟件就有用處了嘛。這就是他的使命，微軟的使命很崇高。所以微軟
壟斷，其實微軟不壟斷我們電腦不會那麼雄起，因為操作系統被統一了，
這是個好事情。好了，那麼微軟 ceo沒有背出使命，他也需要投影才説的
出。
我就開玩笑的説，我創造一個好不好？讓每個人桌上再放台電腦。我説為
什麼不呢？這樣微軟可以翻一倍。我這樣問，他還一下子沒有反應過來，
這麼厲害的人哦。我説你知道麼？我家裏早就不止一台電腦了，我太太有
電腦，我兒子有電腦，我就有兩台電腦，我一個人家裏就有四台電腦。但
我説：你知道嗎？我用的windows 居然是一套一模一樣的。但我肯定知道，
我太太對 windows的需求跟我的跟我兒子的需求是不一樣的。但如果你的
使命是讓每個人的桌上再放第二台電腦的時候，那第二台會跟第一台一樣
嗎？你口袋的手機以後就是第二台電腦。
我覺得 mission 其實應該很簡單，讓天下沒有難做的生意這句使命我根本不
需要投影，我真相信這玩意，它的解釋就可以多一兩句話。雖然他打出的
mission 有五句話，但是他們員工沒有一個背的出的。就像我們以前總書記
三個代表，我背的出的，三講還是可以的，但八榮八恥我是根本背不出的。
第三篇：阿里巴巴企業文化
阿里巴巴企業文化
提到阿里巴巴，除了記憶中那個和十八大盜相關的異域小夥子的故事外，現在更為人熟知的，是那個在國際互聯網上演繹的中國傳奇--全球國際貿易領域最大的網上交易市場和商人社區，全球企業間電子商務的第一品牌。
當阿里巴巴收購雅虎時，其創始人、現任總裁馬雲曾明確指出：“有一樣東西是不能討價還價的，就是企業文化、使命感和價值觀。”
對於阿里巴巴的未來，馬雲有一個美麗願景：到60歲的時候，和現在這幫做阿里巴巴的老傢伙們站在橋邊上，聽到喇叭裏説，阿里巴巴今年再度分紅，股票繼續往前衝，成為全球……那時候的感覺才叫真正成功。
然而，為了實現這種電影鏡頭中時常能出現的“成功”畫面，馬雲和阿里巴巴可能更多依靠的是健行不息的軟實力。
“軟實力”硬過一切
如果説經營設施、生產能力，甚至包括資本這些“硬實力”比較容易被複制和替代，那麼“軟實力”所表現出的某些“文化”特徵，則很難被複制。軟實力更多體現為企業獲得的社會認同以及親和力，是企業提升競爭力的靈魂所在。
經過多年打拼的阿里巴巴儲備最為豐富的，似乎就是這種祕而不宣的“軟實力”，公司旗下的淘寶網就是一個再好不過的例子。
在淘寶網，所有的員工都擁有屬於自己的獨一無二、耳熟能詳的武俠“花名”，並一起用青春捍衞自己的名號。段譽、語嫣、喬峯、胡斐、小龍女等來自金庸小説的“武俠人士”出沒周邊，在淘寶網，往往大家只知對方的花名，而忽略其真名。
“與我們有文化共鳴的客户也非常容易記住淘寶網服務人員的花名，減少溝通成本，增加溝通樂趣。”淘寶網的一位“丐幫九袋弟子”對《財經時報》記者説。
在阿里巴巴，員工討論江湖大事，不是聚首“光明頂”，就是笑傲“俠客島”，因為這裏所有的會議室也都是以金庸武俠小説裏的地名來命名的。可以説，武俠文化中的正義感和團隊精神滲透到了公司員工的一言一行。
但具體做起事情來，卻並不像小説的情節那麼虛無縹緲。在阿里巴巴，員工被分成三種：有業績但價值觀不符合的，是“野狗”；事事老好人但沒有業績的，是“小白兔”；有業績也有團隊精神的，是“獵犬”。對於“野狗”，公司在教化無力的情況下，一般都會堅決清除。當一個項目按期或超額完成，為了向員工表示慶祝，阿里巴巴的項目負責人會只穿一條短褲鑽桌子或者在公司樓內跑上一圈，甚至被大家拉着，“裸體”發放喜糖，敲鑼打鼓遊行。這被員工們戲稱為“裸奔”計劃。
由此不難看出，實現阿里巴巴 “百年老店”夢想的原動力，在於馬雲極其看重的企業文化和人才。
“六脈神劍”
哈佛商學院著名教授約翰·科特在《企業文化與經營業績》一書中提出，企業文化對企業長期經營業績有着重大的作用，在下個10年內企業文化很可能成為決定企業興衰的關鍵因素。馬雲對此深信不已。
“天下沒有人能挖走我的團隊。”基於公司牢不可破的文化“壁壘”，馬雲如是説。“整個文化形成這樣的時候，人就很難被挖走了。這就像在一個空氣很新鮮的土地上生存的人，你突然把他放在一個污濁的空氣裏面，工資再高，他過兩天還跑回來。”
阿里巴巴在2014年就推出了名為“獨孤九劍”的價值觀體系。“獨孤九劍”的價值觀體系，包括羣策羣力、教學相長、質量、簡易、激情、開放、創新、專注、服務與尊重。而現在，公司又將這九條精煉成目前仍在使用的“六脈神劍”。阿里巴巴正是在這種認識的高度中不斷地完善其企業文化建設。
然而，進行企業文化的滲透不是一件易事。成功的企業都特別注重企業文化的落地，而不僅僅作為牆壁上的口號那樣流於形式。“阿里巴巴每年至少要把五分之一的精力和財力用在改善員工辦公環境和員工培養上。”阿里巴巴人事部經理陳莉告訴記者，阿里巴巴對員工的工作時間沒有嚴格的打卡要求，只要完成工作任務隨便什麼時候上下班。“像it業，研發性的工作用腦量大，員工處於緊張繁忙的狀態。提供優雅一點的工作環境，可以讓員工心情舒暢，開心工作。”
這可能就是一般企業人才流動率高達10%至15%，而阿里巴巴連續數年的跳槽率仍然能控制在3.3%的根本原因。
阿里巴巴“六脈神劍”的價值體系
-客户第一：客户是衣食父母；
-團隊合作：共享共擔，平凡人做非凡事；
-擁抱變化：迎接變化，勇於創新；
-誠信：誠實正直，言行坦蕩；
-激情：樂觀向上，永不放棄；
-敬業：專業執着，精益求精。
軟實力
為什麼説軟實力是企業的核心競爭力？
探討軟實力，首先有個前提，不可急功近利，羅馬不是一天建成的。只有有志於基業長青、致力成為“百年老店”的企業，方配談軟實力。培育軟實力，需要耐心，需要悟性，是企業可持續發展的甘泉。
哈佛大學教授約瑟夫?奈首創“軟實力”（softpower）概念。按照他的觀點，軟實力是一種能力，它能通過吸引力而非威逼或利誘達到目的，是一國綜合實力中除傳統的、基於軍事和經濟實力的硬實力之外的另一組成部分。企業軟實力，是指企業以直接訴諸心靈的方式，對外佔領利益相關方的心靈，對內依靠運用員工心智、能量以達到企業目標的能力。在企業內部，企業文化、管理制度、組織模式、領導能力和創新能力是其軟實力資源，而在企業外部，品牌和服務、社會責任和企業知名度則是其軟實力的資源基礎。
作為泊來品，軟實力似乎是“洋和尚念得好”。其實我們大可不必妄自菲薄，按約瑟夫?奈的理解，軟實力屬於心靈、心智、能量的精神層面範疇。
就軍事和經濟實力的硬實力而言，我們得承認與發達國家的差距，然而，就心靈、心智、能量的精神層面而言，相信國人不會認同比外國人笨。五千年文明的中國，積澱了國人豐富靈動的心靈、心智、能量，關鍵是我們的企業家是否真正將其實踐於企業，而不是停留在理論上和言辭間。
其實國內一些卓有遠見的企業，在軟實力的打造上已經身體力行，也有很多可圈可點之處。
前段時間，筆者在五凌電力採訪，頗有感觸。五凌電力憑藉其軟實力，成功地改造一家老國企。正是因為對自身軟實力的信心，五凌電力沒有選擇注入資金、派遣高管的做法，選擇留任老國企的負責人、自身造血的做法；在發展、經營環節植入先進的管理制度、企業文
化、企業流程，使老國企脱胎換骨；激發員工對未來美好的憧憬，提供員工以充分發展的平台，調動了員工的心靈、心智、能量。
應該引起重視的是，既然企業軟實力屬於心靈、心智、能量的精神範疇，就不應是一成不變的，必須賦予其不斷創新的內涵和時代的精神，並始終保持企業軟實力的先進性。軟實力之所以成為企業的核心競爭力，就是通過吸引力，影響和改變人的內心，從而能夠提高效率，減少費用支出，控制成本，提升品牌含金量，增加產品的價值，實現增強企業競爭力，進而成為推動企業乃至社會可持續發展和進步的強大動力。
設想，中國經濟的脊樑——眾多企業能在軟實力的培育上多下功夫，則我國的國家軟實力有望，則中華民族將真正崛起於世界民族之林，我們的國家幸甚、民族幸甚。
第四篇：阿里巴巴的企業文化
阿里巴巴的企業文化
自阿里巴巴於1999年成立以來，基於阿里巴巴價值觀體系的強大的企業文化已成為阿里巴巴集團及其子公司的基石。他們在商業上的成功和快速增長以企業家精神和創新精神為基礎，並且始終關注於滿足客户的需求。
阿里巴巴集團有六個核心價值觀，它們支配他們的一切行為，是公司dna的重要部分。在有關僱用、培訓和績效評估的公司管理系統中融入了這六個核心價值觀。當新員工加入阿里巴巴時，他們要在杭州總部參加為期兩週的入職培訓和團隊建設課程，該課程的重點集中於公司的遠景目標、使命和價值觀。而且，在我們定期的培訓課程、團隊建設訓練和公司活動中還要強化這些內容。
阿里巴巴從中國杭州最初18名創業者開始成長為在三大洲20個辦事處擁有超過5,000名僱員的公司。他們努力為員工創造能夠在積極、靈活和以結果為導向的環境中共同緊密工作的大家庭。無論他們成長為多大的公司，強大的共享價值觀使他們保有共同的公司文化和阿里之家。
阿里巴巴的夢想:通過發展新的生意方式創造一個截然不同的世界
阿里巴巴的使命:讓天下沒有難做的生意
阿里巴巴的遠景、使命、價值觀
vision 遠景
1、成為一家持續發展102年的公司2、成為全球最大電子商務服務提供商3、成為全球最佳僱主公司
mission 使命 to make doing business easy.讓天下沒有難做的生意values 價值觀
客户第一——客户是衣食父母尊重他人，隨時隨地維護阿里巴巴形象微笑面對投訴和受到的委屈，積極主動地在工作中為客户解決問題與客户交流過程中，即使不是自己的責任，也不推諉站在客户的立場思考問題，在堅持原則的基礎上，最終達到客户和公司都滿意具有超前服務意識，防患於未然
團隊合作——共享共擔，平凡人做非凡事積極融入團隊，樂於接受同事的幫助，配合團隊完成工作決策前積極發表建設性意見，充分參與團隊討論；決策後，無論個人是否有異議，必須從言行上完全予以支持積極主動分享業務知識和經驗；主動給予同事必要的幫助；善於利用團隊的力量解決問題和困難善於和不同類型的同事合作，不將個人喜好帶入工作，充分體現“對事不對人”的原則有主人翁意識，積極正面地影響團隊，改善團隊士氣和氛圍
抱變化——迎接變化，勇於創新適應公司的日常變化，不抱怨面對變化，理性對待，充分溝通，誠意配合對變化產生的困難和挫折，能自我調整，並正面影響和帶動同事在工作中有前瞻意識，建立新方法、新思路創造變化，並帶來績效突破性地提高
誠信——誠實正直，言行坦蕩誠實正直，表裏如一通過正確的渠道和流程，準確表達自己的觀點；表達批評意見的同時能提出相應建議，直言有諱不傳播未經證實的消息，不背後不負責任地議論事和人，並能正面引導,對於任何意見和反饋“有則改之，無則加勉”勇於承認錯誤，敢於承擔責任，並及時改正對損害公司利益
的不誠信行為正確有效地制止激情——樂觀向上，永不放棄喜歡自己的工作，認同阿里巴巴企業文化熱愛阿里巴巴，顧全大局，不計較個人得失以積極樂觀的心態面對日常工作，碰到困難和挫折的時候永不放棄，不斷自我激勵，努力提升業績始終以樂觀主義的精神和必勝的信念，影響並帶動同事和團隊不斷設定更高的目標，今天的最好表現是明天的最低要求
敬業——專業執着，精益求精今天的事不推到明天，上班時間只做與工作有關的事情；遵循必要的工作流程，沒有因工作失職而造成的重複錯誤持續學習，自我完善，做事情充分體現以結果為導向能根據輕重緩急來正確安排工作優先級，做正確的事遵循但不拘泥於工作流程，化繁為簡，用較小的投入獲得較大的工作成果“我認為，員工第一，客户第二。沒有他們，就沒有這個網站。也只有他們開心了，我們的客户才會開心。而客户們那些鼓勵的言語，鼓勵的話，又會讓他們像發瘋一樣去工作，這也使得我們的網站不斷地發展。”——馬雲語錄
第五篇：阿里巴巴企業文化
阿里巴巴企業文化
商界的翻雲覆雨有着江湖的豪氣雲天，從剛開始的艱苦創業，無人理會，到環遊演講，宣傳企業文化，從原來的“謊言、騙子”到被稱為“信息高速公路之父”，從幾十個人擠在一個房間起早貪黑，到阿里巴巴香港上市，長相平平的馬雲讓一個帝國平地而起。他大聲的向世界説明自己的理想。西湖論劍，進軍c2c市場，收購雅虎中國，阿里巴巴正向着“讓天下沒有難做的生意”這個目標挺進。
阿里巴巴的企業文化：
1、遠景目標：成為一家持續發展102年的企業；成為全球十大網站之一；只要是商人就一定要用阿里巴巴。
2、使命：讓天下沒有難做的生意!
3、阿里巴巴“六脈神劍”的價值體系：
客户第一：關注客户的關注點，為客户提供建議和諮詢，幫助客户成長 團隊合作：共享共擔，以小我完成大我
擁抱變化：突破自我，迎接變化
誠信：誠實正直，信守承諾
激情：永不言棄，樂觀向上
敬業：以專業的態度和平常的心態做非凡的事情
企業文化的貫徹自上到下由裏到外：
作為中國的本土企業，企業家們想打開國際市場的心理是迫切的，而獲得這種效果最直接和簡單的方法就是跨國併購。幾年前聯想合併ibm到前段時間的吉利收購沃爾沃，然而跨國的併購案例，整合的實現實際上困難重重，但是馬雲做到了。在2014
年，互聯網泡沫到來的時候，馬雲從gm挖回了coo關明生，開始了整頓，重新重視企業文化，並進行了三件大事：“延安整風運動”、“抗日軍政大學”、“南泥灣開荒”，這就是為什麼在碰上“非典”的時候，被隔離的全公司成員，依然能保持熱情，積極的在家，通過線上聯絡進行正常的辦公。也許，soho一族就是這樣開始流行的。而這樣堅定在所有員工心中的企業文化，就是後來“雅巴聯姻”進行企業整合時的基礎。“如果文化有衝突，如果意見不一致，即使能力再強，都請離開。”這是馬雲當時放出的話。一種文化整合另一種文化，同質性再強，也不是一件容易的事情，但是，只經過一兩個星期，原雅虎的員工就開始了新的工作。
極具江湖情懷的西方運作管理模式：
阿里巴巴有個流傳很廣的管理理念，就是東方的智慧，西方的運作。馬雲認為東方人有深厚的智慧積澱，但在商業運作能力上有所欠缺。西方很多東西用制度來保證，而中國用人來保證。因此，在公司的管理、資本的運作、全球化的操作上，馬雲均毫不含糊地“全盤細化”。阿里巴巴有一個規定，要想當主管職位以上的人，必須是在海外受過3~5年教育，或工作過5~10年的。除ceo馬雲自己以外，cto吳炯，cfo蔡崇信都是有海外工作經驗的高級人才，而就在2014年12月，阿里巴巴高層發生了人事變動，馬雲的妻子張瑛也宣佈退任。
“我始終認為企業最值錢的是人才。但為了保持企業的競爭力和一支優秀的員工隊伍，我們會堅持實行‘末位淘汰’制，將後10%的員工淘汰，因為我們不淘汰他們，市場和股東就會淘汰我們。”馬雲始終堅持着這種簡單而有趣的管理機制，促進企業的所有員工積極努力的工作。阿里巴巴需要高超的技術人員，但同樣需要有能力的管理人才，分兩條線進行提升，並將所有的提升等級劃分清楚，而這也是“東方智慧，西方運作”的精髓之處。
進攻就是最好的防守：
當電子商務領域一定要建立誠信體系時，他們推出了誠信通服務；需要交易市場，他們就建立了阿里巴巴和淘寶網；要能安全支付，他們就打造了支付寶；要能方便找到信息，他們就收購了雅虎中國；而在他們看到，很多中小型企業生意越做越大，需要軟件來管理自己的企業時，他們同樣義無反顧的開始了阿里巴巴的軟件征程。這就是馬雲堅持的“進攻就是最好的防守”。
但曾經，當王峻濤説着，未來的中國很有可能是c2c發展的市場，馬雲極力反對，堅持自己b2b模式才是中國的未來。而在幾年之後，馬雲也低調的潛入b2c、c2c的領域中。世界在發展，不能以原有的計劃束縛自己，一變應變。當老大ebay堅持着付費上架，嚴格控制買賣雙方的聯繫時，阿里巴巴卻開發出了阿里旺旺，打着“上班用旺旺，下班用qq”的旗號招搖過市。他們從不想着怎麼把顧客口袋裏的5塊錢賺到手，而是想怎麼才可以讓顧客賺到錢，同時獲得自己應得的。敢於最先，勇於突破，以顧客第一為指導自己前進的價值觀。阿里巴巴戰勝了世界c2c巨頭ebay，成功的擴張了自己的版圖。
阿里巴巴的“六脈神劍”着實像一條繩子，將企業的所有成員捆綁在一起。正因為如此，和馬雲一起創辦阿里巴巴的18羅漢一直到現在也沒有一個離開。他們共擔風險，共負盈虧，共同努力，造就了阿里巴巴輝煌的今天。
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