在現代化進程迅速發展下，最大的不變就是變化，企業管理也不例外的隨時在發生着變化，多種多樣的現代化企業管理模式也就給現代企業管理帶來了很多的啟示與指導。熟讀唐詩三百首，不會作詩也會吟，該頁是編輯為大家分享的管理學企業管理論文【優秀5篇】。
一、關於企業文化的界定與認識過程
“企業文化”究竟指的是什麼呢？我們先從文化和企業的定義談起。
文化——廣義指人類社會歷史實踐過程中所創造的物質財富與精神財富的總和。如，南齊王融《曲水詩序》稱：“設神理以景俗，敷文化以柔遠。”狹義指社會的意識形態，以及與之相適應的制度和組織機構。它是一種歷史現象，每個社會都有與之相適應的文化，並隨着社會物質生產的發展而發展。作為意識形態的文化，是一定社會的政治和經濟的反映，又作用於社會政治與經濟。
企業——從事生產經營性活動的獨立核算的經濟單位。
企業文化——或稱公司文化，我國有時稱企業精神，一般指企業中長期形成的共同理想、基本價值觀、作風、生活習慣和行為規範的總稱，是企業在經營管理過程中創造的具有本企業特色的精神財富的總和，對企業成員有感召力和凝聚力，能把眾多人的興趣、目的、需要以及由此產生的行為統一起來，是企業長期文化建設的反映。其內容大體分為：①勞動文化(主體是勞動者)；②生產文化（主體是管理人員）；③經營文化（主體是決策層）。它是企業領導倡導、培植並身體力行的結果，通過各種方式灌輸到全體員工的日常行為中去，日積月累地逐步形成。企業文化一旦形成，就會反過來對企業經營管理髮揮巨大的影響和制約作用，既使領導人更換，也會代代相傳。如大慶油田的“三老四嚴”、“四個一樣”。
如何正確認識企業文化
企業文化溶於企業管理之中，具有目標的一致性。人們對於企業管理和企業文化認識的深化，既是一個歷史發展過程，又是以經濟力量的競爭、抗衡、較量的變化為背景。然而，企業文化又是企業管理從唯理性定義向非理性定義發展的產物。所以説，對“企業文化”定義的表述就具有豐富性、多樣性和不確定性。國外一些學者的研究結果也各式各樣。有人認為，企業文化由其傳統和風氣所構成，包括一整套象徵、儀式和神話，它們把公司的價值觀和信念傳輸給僱員。有人認為，所謂企業文化包含為數不多的幾個基本原則，它代表着公司存在的意識。而普遍的看法認為，企業文化是一個信念、價值觀、理想、最高目標、行為準則、傳統、風氣等內容的複合體，是一種精神力量，用於調動、激發目標對象作出貢獻。
在我國，許多學者的認識也有很大差異。一種看法認為，企業文化是個複合概念，由“外顯文化”與“內隱文化”兩個部分組成。“外顯”指的是文化設施、文化教育、技術培訓和文娛活動等；“內隱”是總目標的倡導，要求遵循的價值標準、道德規範、工作態度、行為取向和生活觀念，或指這些內容融匯而成的風貌或企業精神。第二種看法認為，企業文化是一種觀念形態的文化，是一個企業長期形成的一種穩定的文化觀念和歷史傳統以及特有的精神風格；第三種看法認為，企業文化屬於“經濟文化”，反映的是企業這個經濟組織的價值觀、目的、行為準則和習慣。企業文化不是一個純粹的企業性概念，更多的是體現它的“社會性”，不僅包括傳統觀念和積澱，也包括現代概念的衝擊影響。當然，也有人從“廣義”與“狹義”兩種形式來分別定義，認為企業文化由物質文化、心理文化和行為文化三部分組成，這和把企業文化分為“硬件”和“軟件”或“物質層面”與“精神層面”的區分法沒有太大的差別。可見，“企業文化”概念具有很大的彈性，其內涵與外延有時可以非常廣泛，大到無所不包，有時又可以十分具體，細緻到某個事物。
上述“企業文化”的概念幾乎都是從表象特徵性出發來定義，回答的是“這是什麼？”而運用主義者卻認為，這還不夠，必須回答“它做什麼用？”和“怎樣才能更好地發揮作用？”這兩個課題，筆者完全支持這一立場。因為任何理論只有回到社會實踐中去，才有實際指導意義，才得以檢驗是否具有科學性。從這個角度出發，我們把對“企業文化”的認識描述如下：
企業文化是社會文化與企業長期形成的傳統文化觀念的產物，包含價值觀、最高目標、行為準則、管理制度、道德風尚等內容。它以全體員工為工作對象，通過宣傳、教育、培訓和文化娛樂、交心聯誼等方式，以最大限度地統一員工意志，規範員工行為，凝聚員工力量，為企業總目標服務。
二、企業文化的功能
文化作為上層建築對經濟基礎的反作用，在理性上的認知是件普通的平常事。但對企業文化的巨大作用要有刻骨銘心的認識，倒是非經歷實踐和品味它的歷史總結不可。“文化”在戰爭中具有摧枯拉朽之功能。《史記。項羽本紀》記載：“項王軍壁垓下，兵少糧食局盡，漢軍諸侯兵圍之數重，夜聞漢軍四面楚歌，項王乃大驚日：‘漢軍已得楚乎？是何楚人之多也？’”他中了劉邦的謀士之計。，多聲鶴淚兵敗如山倒，抗戰時期，日寇以強大的攻勢掠我中華，一曲“《義勇軍進行曲》激發了數以萬計中華兒女的愛國之情，小米加步槍終於擊敗武裝到牙齒的頑敵。作為民族文化的雷鋒精神培育了新中國幾代新人。作為創業文化的鐵人王進喜，應當是新中國艱苦創業的典範和化身。作為以人為本的管理思想在企業中的重要體現形式，中國和外國，近代或將來，都離不開企業文化的非凡作用。如哈佛大學、斯旦福大學、麻省理工學院和一批經營管理諮詢公司等研究機構都對此進行了專項研究，特別是針對經營業績持續增長的日本公司和麪臨激烈競爭的美國公司，以及一些困難重重的公司，分成三種類型進行分析比較。研究得出的結論認為：企業文化對企業員工和企業經營業績產生巨大的作用，特別是當市場競爭激烈的時候更是如此，這種文化的影響甚至大於企業管理研究和經營策略研究的文獻中經常出現的那些作用因素——經營策略、企業組織結構、企業管理體制、企業財務分析手段以及企業管理領導藝術等。美國、日本企業界的最優秀的總經理們總是不惜耗費大量的時間和精力營造、維護自己的優秀企業文化。他們從企業文化的實踐中撈到不少好處，對企業文化情有獨鍾。如日立公司奉行的哲學“和，誠，開拓”精神。“和”即強調全體員工以和為貴，心心相印，主張開展非正式討論在內部形成風氣，公司一年內收到建議421萬條；“誠”則批對用户的態度，以誠相待、誠實信用；“開拓”則要求勇於創新，爭取更大成果的一種旺盛的鬥志，以“向新領域挑戰，百折不撓”的精神調動員工的感情。美國的惠普公司則以“自己就是企業”作為精神支柱。傳頌甚廣的有一則故事：參觀者看到該企業員工江滿頭大汗，而把電風扇直吹機器，不解地問這是為什麼？員工回答很乾脆：“要保持公司機器的潔。”這種愛護設備，保證工作而不顧自己的精神實在令人感動。
優秀的企業文化可以促成優秀企業的形成和發展，優秀企業必定有自己的優秀文化，它們與普通企業公一線之隔。普通企業的文化處於一般或低水平狀態，員工們編造藉口、推委責任、魚目混珠而不知所措。優秀企業的員工實事求是，有主人翁意識，積極投入工作實踐，勇於解決問題。他們的領導千方百計調動員工的勞動熱情和聰明才智為企業發展服務，又讓員工在企業發展的同時努力實現自己的抱負。世界知名有優秀企業家都不約而同地有這種體會。英國福特汽車總裁認為，沒有任何一種企業可以歸結於某一個人，企業最重要的構成因素就是羣體，健全而穩固的組織結構要比實施的經營法則重要的多。英國原子能管理局局長約翰。鮑爾認為，只有幕僚和職工之間能夠心心相印精成和作，企業才能發揮高效益。企業的生產與績效完全繫於全體作業人員，秉頭着忠誠做事和只着眼於薪金口袋的心態實在有着天壤之別。團隊精神在實現企業管理中已佔據重要位置，這也是企業文化必不可缺的主要內容。真正的團隊必須具備三個要素，一是必須能夠創造出共同的“產品”，有共同的目標；二是全體成員為共同目標的實現而努力工作；三是團隊成員之間建立或形成互相認可、互相負責、共同遵守的契約。
四、中國企業文化的本質特徵
“文化”一詞在中國古代，指的是“人文化成”和“以事教化”，似乎是以“文”為形式，以“教”為手段，達到“化”的目的。這與今天西方語言的“文化”一詞所指的培養、教育、改變、發展的意思大致相同。中國傳統文化的目的性十分明確，那就是文治教化。
縱觀企業文化，概括起來説，除一般文化所共同的特點外，還有其個性：
1.區間性。
文化活躍在社會的每一個角落，針對的是文化的創造者和被實施者，文化的使用範圍指的是該種文化的“區間性”。例如，西夏文化，以歷史時空為界定；民族文化以種族不同為界定；企業文化，則有自己的專指性，即那種產生於企業，與企業相互依存，雖然與社會有廣泛聯繫但僅能生存和使用於企業這個活動區間的文化。企業文化所包含的所有內容都離不開企業這個主體。反之，在企業之外的文化，它可以與企業生存發展有密切聯繫，甚至對企業文化產生很大影響，但它不屬於企業文化的範疇。
2.依附性
中國傳統文化歷來以人為本，認為“人者，五行之秀氣也”（《小戴禮記。禮運》），有“人為萬物之靈”（《苟子。解蔽》）的記載，説的是尊重人性，主張人與自然的和諧。這與西方古典學派的人本管理理論相比更為深刻，有獨到之處。企業文化產生所需要的條件具有共通性。企業成員在相當長的一段時間內保持相互間交往，並且無論從事哪些具體的生產經營活動，均可獲得一定的成就。在人際關係中與生產關係的調整與變革相聯繫，不斷髮生矛盾和碰撞，又不斷地得到調和、妥協，達到統一。企業文化就是這樣通過人和人之間的行為活動，不斷進化集聚而成。由此可見，企業文化紮根於企業，依附於企業，最活躍的因素是人。離開人去談企業文化，就是無源之水。
3.目的性
企業文化具有鮮明的目的性，緊緊圍繞企業自身為其終極目標服務。惟此，別無其他選擇。這是因為，其一，企業文化與該企業生存發展同生死、共存亡；其二，企業文化的形成與實踐的主體是該企業的員工，其中決策者的主導性意見佔有很高的地位，員工的切身利益與企業盈利性程度息息相關，不利於企業發展的文化在企業無立椎之地，縱使外來文化的干擾影響，也沒有太多的市場。當然，當具體的某個企業目的與社會發展目標相悖時，企業的目的性必須作出適當的調整和修改。例如，企業文化必須適應環境文化，企業分配製度要適應於現行國家推行的分配體制的總格局等。
3.社會性。
企業植根於社會，屬社會經濟活動的一個細胞。細胞依附肌體而生存。企業文化屬社會文化的一個組成部分並且與社會文化緊密相聯，它們之間相互產生影響。企業文化有自己獨特的個性，但在社會大文化背景下，處於絕對的從屬地位，重脱離社會文化的企業文化沒有生存的可能，與社會文化背道而馳的企業文化必然遭到取締。
5.普遍性與差異性。
有企業就有企業文化，這是不以人的意志為轉移的客觀規律。企業作為法人，就具有擬人性，不僅表現在承擔民事權利義務與責任這個主要方面，還表現在自己的經營思想、經營理念、組織形式、管理制度、經營目標等。企業文化的這些內容對於企業都具有運用的普遍性，但對具體的企業之間來説，企業文化具有差異，甚至千差萬別。差別在於他們用不同的方式方法來凝聚企業的全力；差別在於針對各自存在的不同的薄弱五一節；差別在於企業都有處於不同行業、生產不同產品、不同服務對象、經濟效益處於不同階段等。
6.可塑性。
企業文化既是長期傳統的遺存產物，又是現代文明影響的產物。它不是企業純自然產生的，而是繼承上的揚棄，是在一定基礎上的不斷挖掘、改進、整理和概括。企業文化有相對的穩定性，特別是在社會運行機制沒有發生重大變革和企業自身沒有發生重大變化的階段，總是穩定在一定水平上。但從總體來看，企業文化隨着社會生產力的不斷髮展，在生產關係調整變化過程中不斷向前發展。在企業改革、兼併、重組過程中，兩個或兩個以上的企業優化組合，其企業文化雖然有所差異，但完全可以通過一段時間的摩合，達到相互融洽或者兼容幷蓄，形成新的企業文化。
五、企業文化的組織實踐
企業文化是一項以人為本的複雜工程，不是一時的經驗總結或靠幾個文字人員編寫出來的，而是企業經過長期的實踐提煉而成。從我國目前企業的現實出發，要想使企業文化產生更大更好的效益，在企業文化的組織實踐中應注意以下幾個方面：
1.企業文化建設應與社會的兩個文明建設相適應，不能脱離實際亂提口號。
企業生存於社會大環境之中，承接着經濟體制改革、政治體制改革的積極影響。任何企業經營理念、發展目標、保障體系都不能超越大環境而獨立生存。企業文化只能在獨立給定的表演舞台中顯示自己的才華。非此，絕無企業文化生存的土壤。
2.企業文化建設要注意羣眾性，吸引廣大員工參與，決不是少數人的事。
企業文化的核心是企業員工共同價值觀的形成與導致的統一行為，因此它的成果必須是全體員工在實踐中共同創造。它來自員工羣體，普遍受這個羣體的歡迎和接納，即常説的家喻户曉、深入人心。只有得人心的企業文化才具有很強的生命力。
3.抓住企業文化的核心，處理好國家、企業、員工的利益關係，任何唯精神或物質刺激的傾向都有缺陷。
企業與企業員工的正確價值觀的形成，在於説理工式的正確引導，決不是簡單説教而能奏效。員工思想水平、價值觀念隨着個人文化素質、經歷閲歷、社會影響的不同，存在明顯的層次差導性。因此，不同層次的價值觀在企業內客觀存在。有的員工能夠充分認識到沒有國家的富強就沒有企業的生存，離開企業發展，員工收益就是一句空話。但有的員工則急功近利，利自主義、金錢至上的觀念較為深厚。當前，我國以近勞分配為主體的各種生產要素共同參與分配的格局正在逐步形成，但均貧富、吃大鍋飯的思想與習俗仍困擾着企業，企業文化必須用周邊典型的案例來引導員工樹立廠興我榮、廠衰我亡的觀念。
4.企業文化必須倡導團隊精神，凝聚合力，共同為總目標服務。
馬克思在《資本論》中曾經指出：“一切規模較大的直接社會勞動或共同勞動，都或多或少地需要指揮，以協調個人的活動，並推行生產的總體運動——不同於這一總體的獨立器官運動——所產生的各種一般職能。一個單獨的提琴家是自己指揮自己的手，一個樂隊就需要一個樂隊指揮”（《馬克思恩格斯全集》第23卷，367頁）。企業文化具有為企業總目標服務的特性。總目標的實現主要依靠組織、指揮、協調、控制來構成，因而企業文化必須為優良的管理提供輿論支持，形成良好氛圍，使各項管理得以順利實施。更主要的是協同企業組織系統內的各子系統以至員工每個人、每個崗位都在團隊中發揮積極作用。
5.企業文化的實施，方法上要採取樹立榜樣、典型引路、以身作則、率先垂範。
優秀企業文化一般都較注意發現和推崇身邊的典型、樹立榜樣。這是因為，這樣做可以集中體現企業文化的魅力，使企業文化人格化、模特化，使員工能看得見，學有榜樣，比得上，效仿有型；另一個關健在於，所確立的企業文化的具體內容，如正確的價值觀、道德觀、信守的諾言、制定的制度，領導者必須帶頭嚴格遵守，身教勝於言教，“桃李不言，下自為蹊”。如此才能得到員工的敬佩和支持，才使企業文化的推行得以順利進行。
6.企業文化的組織實施，需要一定的形式來體現，也需要一定的物力財力加以保障，僅高喊口號是無濟於事的。
企業文化不是束之高閣的綵球，也不是譁眾取寵的裝飾。它紮根於企業員工，溶於全體員工的思、言、果之中。然而它又帶有灌輸性，通過各種喜聞樂見的形式來體現，如企業形象策劃CI導入；各種有意義的慶典活動。如廠慶、升旗等；羣眾性的文體活動，如球賽、文藝匯演、郵展書畫展等等。活動必不可少，所需花費的人力、物力、財力也必不可少，至於少花錢多辦事、辦好事則是需要提倡的，勤儉節約本身也屬於企業文化提倡的內容。
7.企業文化的組織實施，關鍵在於組織領導，在於實施過程中，重點不在於研究部署，而在於具體去做和不時檢查督促。
考察現有企業文化活動，成功的例子不少，他們事先有計劃（主要是具體方案）、有部署，按計劃進行活動，更重要的是督察活動的全過程，在實踐中不斷加以總結提高。也有相當部分企業，其效果不明顯。問題不在於他們有沒有研究和部署，關鍵恰恰在於領導把這方面工作的精力僅僅放在研究和部署上，到此結束而沒有下文。看上去像抓，其實並沒有抓，或者抓而不緊。久而久之，一個好的企業文化就這樣流於形式，以到塵封日久而失去它應有的光輝。
8.企業文化的組織實施，要建立完善的網絡和必不可少的激勵機制。
1.1調動員工積極性，創造更多企業效益
激勵理論在企業管理中的作用首先表現在能夠調動員工的積極性，為企業創造更多的企業效益。企業良好的激勵機制和制度，能夠調動企業員工工作的積極性和主動性，使得企業員工在一定的激勵和競爭中努力提高自己的業績，從而為企業創造更多的、更大的經濟效益。在很多的現代企業中，存在着這樣的現象，就是一些非常優秀的員工所取得的企業業績還沒有企業中那些普通員工所取得的企業業績高，這都是企業激勵制度不完善，甚至是企業及獎勵機制沒有在企業中實施的結果。一個成熟的企業激勵機制和制度對企業員工起一定的積極作用，能夠充分調動企業員工的積極性和主動性以及創造性，使得企業員工以更好、更飽滿的姿態投入到企業的發展之中，從而為企業創造出更多的經濟效益。
1.2激發員工潛力，實現企業的人力資源配置
激勵理論在企業管理中的作用還表現在激發員工潛力，實現企業人力資源的優化配置。從實踐研究表明，一個人在激勵的體制或者是環境之下，所發揮出來的潛力是非常大的，如果一個人處在一個比較普通的環境之中，其潛力的發揮是處於一般水平的。在一個充滿激勵的環境之下，人的潛力能夠得到充分的激發，可以發揮出一般環境之下所發揮不出來的潛力，這對一個人所從事的工作是非常有利的。同時這也實現了人才資源的合理優化配置。在現代企業的發展過程中，利用激勵制度去激發員工的潛力和潛能，不僅可以為企業創造出更多的經濟效益，還能夠給企業提供更多的人力資源，從而使得企業在人力資源方面能夠實現最大限度的優化配置。
1.3實現員工價值，提高企業凝聚力
除此之外，激勵理論在企業管理中的作用還表現在實現員工價值，提高企業凝聚力。每個人都具備社會價值和自我價值，在企業中實施激勵制度，能夠最大限度地幫助員工實現自己的個人價值，從而進一步提高企業的凝聚和向心力，使得企業的員工能夠凝聚在一塊，形成一種合力，為企業的發展和管理做出更大的貢獻。激勵理論在企業管理中的應用，不僅可以滿足員工的社交需求，使得員工與領導建立一種比較和諧的關係，為員工帶來更多的自信與工作的信心；還可以滿足員工的尊重需要，使得員工在獲得自己的報酬以及獎勵之外，還能贏得其他員工及同事的支持、信任與尊重，從而為公司貢獻更多的力量。此外，通過激勵理論在企業管理中的應用，企業員工可以把自己的需要轉化為自己工作的信念與精神，在工作中就能夠最大程度地發揮自己的潛能，為企業做出自己的貢獻。在滿足了員工的需求之後，就會形成一種凝聚力和向心力，促進企業的發展以及管理質量的提高。
2激勵理論缺失所導致的企業管理問題
2.1員工的培訓力度不夠
激勵理論缺失所導致的企業管理問題首先就表現在員工的培訓力度不夠。在一些現代化企業的發展過程中，受傳統觀念的影響，許多的企業在員工培訓方面做得遠遠不夠，甚至很少拿出一部分資金來搞員工培訓。使得一些企業的員工素質不高，其專業知識缺乏以及專業技能不熟練等問題出現，這勢必會影響到企業的可持續發展。時代的不斷變化與發展，信息技術的不斷更新，使得企業必須轉變觀念，引入激勵理論，加強企業的管理與發展。員工培訓力度不夠，特別是激勵培訓力度不夠，還表現在企業的員工對企業的待遇不滿意導致的跳槽或者是用工荒等現象出現，這些都是激勵理論缺失所導致的企業管理問題。如果這些問題不能得到更好的解決，企業激勵理論得不到更好的應用，會影響到企業的健康可持續發展。
2.2員工競爭激勵制度不完善
激勵理論缺失所導致的企業管理問題，還表現在員工競爭激勵制度不完善。從一些企業的調查中顯示，目前許多企業還受傳統觀念的影響，在企業的管理與發展過程中實施平均主義，無論是優秀員工還是普通員工都平等對待。久而久之就會挫傷一些優秀員工的積極性，影響到企業的發展與進步。並且許多現代企業的員工競爭激勵不完善，企業缺乏優秀的競爭平台供企業的優秀員工去發展，無法激發他們更多的潛力。甚至在一些企業的發展過程中，其員工競爭激勵體制是不成熟的。許多員工在辛辛苦苦工作之後得不到領導的鼓勵或者是安慰，在精神上缺乏一定的激勵。這會影響到企業員工的精神狀態，打擊他們工作的積極性。因此，加強激勵理論在企業管理中的應用是非常有必要的。
3激勵理論在企業管理中的運用
3.1注重對員工的物質激勵
激勵理論在企業管理中的運用，首先表現在要注重企業員工的物質激勵。物質激勵是最為基礎的，企業在實施激勵制度的時候，首先應該滿足員工的物質需求，保障員工的物質生活需要。在企業管理中重視員工的物質基礎需要，給企業員工創造更多的、良好的福利和待遇，讓更多企業員工的生活條件以及生活質量得到改善和提高。企業在實施激勵理論、運用激勵制度的時候，努力提高企業員工的工資待遇，解決企業員工的基本生活，只有這樣企業員工才能夠沒有後顧之憂地參與到企業的工作中來。除此之外，企業在實施激勵機制和激勵制度的時候，還應該採取適當的競爭機制與適當的激勵機制相結合，從而調動企業員工的積極性、主動性和創造性，使他們有一定的危機感和信任感，全情投入到工作中，為企業的發展創造更多的經濟效益，為企業的發展貢獻更多的力量。
3.2加強對員工的精神激勵
在當今物質文明極大發展的過程中，精神文明也得到了越來越多的重視，特別是在企業管理當中對精神文明建設給予很高的重視。激勵理論在企業管理中的應用還表現在加強對員工的精神激勵。在保障了對員工的物質激勵之外，還有必要對員工進行精神激勵。企業在管理過程中，加強對企業員工的精神激勵，可以使其轉化為一種精神動力，讓員工以更加飽滿的精神狀態投入到企業的工作之中，為企業貢獻自己的力量。加強對企業員工的精神激勵，主要體現在以下兩個方面。第一，企業應根據企業員工的興趣愛好以及員工的特長為企業的員工安排適合他們的工作，並且還應該立足於實際情況，為企業的員工制定一個長期的職業規劃。第二，在考評等方面應儘量滿足員工的需求，領導在企業的日常工作中也應該儘可能地給予員工鼓勵，滿足企業員工的精神需求。
3.3建立健全考評激勵制度
建立健全考評激勵制度也是激勵理論在企業管理中運用的表現。一個企業的考評制度對企業的管理與發展是相當重要的，甚至可以説企業考評制度的好壞與企業發展的成敗是密切相關的。如果一個企業在考評制度方面出現不公平、不公正現象，勢必會影響到企業的發展以及經濟效益的獲得和績效的提高。因此，企業要提高管理的質量以及促進企業的快速發展，就應該建立健全考評激勵制度，確立一種公平、公正的考評機制，使得企業在發展過程中充分植入激勵理論。除此之外，企業在制定考評激勵體制及制度的時候，應該與企業的員工進行及時溝通，儘量避免不公平人為現象的出現。只有這樣才能夠進一步在企業管理中運用激勵理論。
3.4加強對激勵制度進行逐步完善
激勵理論在企業管理中的運用還體現在加強對激勵制度進行逐步的完善。企業在管理的過程中，對於確定了的激勵制度應該定期進行完善或者是改革。並且對激勵制度的逐步完善，應該根據企業發展的實際情況以及企業員工的真實需求，來進行進一步的改革，使得激勵制度與企業的逐步發展相適應。除此之外，加強對激勵制度進行逐步的完善還體現在企業對激勵制度和激勵方案進行不定期的修改，在修改的過程中不斷加入企業發展的新元素以及時展的特色，從而為企業的發展注入新的活力和動力。只有這樣不斷地完善激勵體制與制度，才能夠進一步加強激勵理論在企業管理中的應用。
4結語
由於現代企業制度的逐步完善，激勵理論在企業管理中起着舉足輕重的作用，説明當今企業的發展是與激勵理論息息相關的。然而目前一些現代企業沒有對激勵理論給予很大的重視，這勢必會影響到企業的可持續與健康有序發展。為了進一步促進企業的管理與發展，現代企業就應該有計劃、有步驟地在企業管理中實施激勵理論。再加上激勵理論是企業人力資源中的一個非常重要的組成理論，企業在運用激勵理論的時候應該與企業發展與管理的實際情況相聯繫，實施科學的制度與計劃，從而進一步促進企業管理質量的提高以及企業的穩步發展，充分運用激勵理論之下的激勵制度來推動企業的發展。
吉列，一個剃鬚刀片廠商怎麼會花費70億美元購買電池生產商Duracell（編者譯：杜拉瑟公司）?SAP——歐州領先的軟件公司是如何保持其很高的增長率？香港鉅商李嘉誠又是如何能在中國生意亨通，而許多人僅僅只能夢想而已？
問題的答案就是能力，即公司用以形成競爭優勢所需的技能、資產和關係。我們對那些成功地保持長期增長和發展的公司的研究表明，他們都從廣義上去認識能力。很自然，有一些公司依賴於營運技能，即狹義的能力，但令人意外的是，我們調查對象中絕大部分更多地是依靠其它方面，而不是依靠這些顯而易見的能力而成功的。
當商人談及企業能力時，他們通常是指藴含在公司人員、生產流程以及企業知識之中的能力。它們是企業生存的最基本要素，因此常常被稱作核心能力。儘管運作技能或核心能力對一個公司的成功十分重要，但對這些方面的重視如果過於狹隘就會阻礙增長。這就需要對能力有一個更廣義的定義，即包含獲得競爭優勢所需要的所有因素。除了營運技能，我們所指的能力定義還包含其他三類資源：優勢資產、可增長技能和特殊關係。
一、優勢資產
優勢資產是指那些難以複製並能夠為企業帶來競爭優勢的有形或開形資產，包括基礎設施，知識產權，銷售網絡，品牌和信譽以及客户信息。
銷售網絡：一個企業可以利用其銷售網絡的規模增加其現有產品及服務的銷售或減少推出新產品的成本。以吉列為例，其1996年末花費70億美元購買電池生產商杜拉瑟公司的主要動機是銷售方面的經營共性。吉列的剃鬚刀片在超級市場和便利店的銷售網絡是無與倫比的，而電池也同樣在這些店鋪銷售。雖然杜拉瑟公司佔據美國國內市場50%的份額，但其在諸如中國和印度這樣的新興經濟增長地區卻鮮有所聞，而吉列在這些地區的銷售網絡卻異常強大，吉列通過此舉將杜拉瑟推向世界，助其增長。
品牌及信譽：過硬的品牌可以有助於新產品的推出並且不影響現有產品的聲譽。吉列正利用其品牌進入男士化粧品市場。吉列男士系列包括潤膚水、剃鬚膏、除臭劑以及剃鬚刀和刀片。
客户信息：擁有各類不同客户的詳細信息對擴大銷售是十分重要的。這其中一些最有價值的信息包括客户的購買習慣和需求。日本Seven-Eleven（編者譯：711公司）的銷售點信息系統幫助公司確保對每一位步入商店的顧客來説都有一個正確的產品組成。該系統試圖從每一筆銷售中獲取一定的數據，包括購買時間、客户的性別及估計年齡。這些信息每天從商店的計算機終端下載到總部，在那兒進行銷售趨勢的分析。每天，管理人員可以通過當前和歷史數據進行調整和根據客户的要求安排商店的產品組成。為不斷地尋求最佳產品組成，每年平均每家商店3000種產品中有70%將被替換掉。
二、可增長技能
一個企業掌握諸如購併、交易、籌資、風險管理及資本管理這樣常用的可增長技能將會在啟動和保持增長中擁有很大的優勢。雖然一個公司的不同業務之間各自有其獨特的營運技能，但這些可增長技能卻可以在不同市場或經營單位相互傳授。由於其廣泛的適用性，可增長技能通常存在於企業核心，再從那兒提供給不同的經營單位。
購併及合併後管理技能：不佳的購併會代價高昂，風險重重。而成功的購併會加速增長及節約成本。能以吸引人的條款進行購併，並且快速融為一體，這一能力將賦予公司一個十分明顯的優勢。
SaraLee（編者譯：李莎）公司就是依靠購併不斷推出新的業務並促進增長。在1981年至1995年間，該公司共進行了80多次收購而同時退出了那些經營不善、分散主業的業務。如果僅僅憑自身的增長，其計劃和預算系統中設立的目標是根本無法達到的，因而公司的管理層不遺餘力地進行不斷地購併以達到這些目標。公司有時追尋那些潛在的收購對象長達10年之久，這樣當那些對象準備出售時李莎公司可以第一個知道。
籌資及風險管理技能：擁有高超的籌資和風險管理技能可以使有些公司能以其他公司無法達至的方式增長。對資金問題制定周密完善解決方案的能力，使這些公司可以沿着充滿希望的成長之路闊步前進，而對於他們的競爭對手來説，想達到這一點，費用和風險可謂巨大。
資本管理技能？擁有出色的效率技能能使管理人在一些項目上取得巨大的商業成功，而其他公司則可能會認定這些項目回報率低而拒絕投資。對資本的更充分利用將增加單個項目的預計回報，並且將公司的一部分財力解脱出來用於其他項目的投資。
HindustanLever（編者譯：雷丁斯頓公司）在印度消費品行業的成功就部分歸因於基資本效率技能。這家公司通過將其生產工廠規劃設計得不帶任何繁飾或將部分生產和銷售行為外包，使得在每一美元的資本上都上都產了巨大的銷售額。
三、特殊關係
關係是那些非常重要但卻很少談及的能力之一。保持與現有客户和供應商的關係可以為企業提供發展機會，因此有必要培養這種關係。而與要人、企業及政府保持關係可以贏得那些沒有這層關係這就根本無法得到的機遇。特別值得一提的是，除了有助於達成交易外，良好的關係可以有助於公司進入一個新的行業和地區。
在亞洲，特殊關係在那些海外華人家族的成功中起了主要作用。世界鉅富李嘉誠的經濟帝國就是建立在特殊關係的基礎上。其強大的關係網使其可以較早進入快速增長的基礎設施行業並獲得少有的機會。和記黃埔作為其麾下的旗艦，從集裝箱碼頭迅速滲透到發電、零售和電訊業。規模從香港擴大到中國內地、英國和加拿大。通過合資形式，和記黃埔正經營着中國目前最大的3個集裝箱港口。
李嘉誠的壯大歸因於他自70年代末以來一直在香港和中國大陸建立的關係網，這其中包括與政府、國有企業、金融機構、華僑企業及西方跨國公司的緊密聯繫。李嘉誠通過不同的方式培植這些關係。他坐鎮香港匯豐銀行董事會，處於亞洲經濟交易活動中一個十分有利的地位。早在中國大陸開放之前，他就於1980年通過在廣東投資建造中國飯店，傳達其在中國投資的承諾。
從人類從事經營活動以來，關係一直就很重要，但在近來的商業活動中有許多特殊關係與腐敗混為一體的例子。特別是在與政府官員的特殊關係上，這個問題就顯得極其敏感。這也就使得依賴特殊關係作為一種能力比依賴品牌或銷售網絡要複雜的多，但是在不拋棄倫理價值的前提下從關係中獲取戰略利益還是完全可能的。保持持續增長的公司正是找到了這樣的方法。
四、從能力到優勢
公司將新的業務所需的能力聚合得有多好，決定了其在獲得和保持競爭優勢上有多成功。能力的聚合通常比單個能力更難仿效，只有將那些難以仿效的能力聚為一體時才能取得持久的競爭優勢。
競爭優勢並不要求在每個業務方面都要有高超的能力。但具備最重要的能力能夠決定某個成長中的企業有多少價值將流向其擁有人。對每個機會來説，把那些影響競爭優勢的能力與那些僅僅是需要但並不重要的能力區分開來是十分重要的，那些並不至關重要的能力可以外包給別人或由別人來掌握。
安然（Enron）公司在發電業的成功就説明了這一點。該公司以不同於其競爭對手的方式來看待這一行業，它發現經濟價值不成比例地累積到那些組織安排電業交易的企業身上，而並非是那些真正建造和經營這些電廠的公司。早先，安然公司在建造和經營電站方面並不出色，但這並不重要，這些技能可以外包給別人。相反，它擅長洽談長期燃料供應合同、電力銷售合同、建築合同、籌資和政府保證──這些恰恰是區分成功者與失敗者的技能。通過集中精力在這些能力上，安然公司在短短不到十年的時間就樹立了其強大的全球地位。
五、為持久的優勢聚合能力
哈佛商學院教授DavidCollis（編者譯：柯里司）和CynthiaMontgomery（編者譯：蒙哥利）認為，一種能力或資源只能夠通過若干檢驗，才能成為持續競爭優勢的來源。首先，這種能力必須在產品市場上有競爭優勢和價值；第二，它必須難以仿效；第三，它不能輕易為其他能力所取代；第四，它必須是持久的；第五，它必須難以交換。如果一項能力會隨着僱員的離開而帶走的話，那麼是僱員而非公司擁有這一能力的價值。
一些單個的能力可能會通過這些檢驗，比如説一個世界級的品牌將一直賦予其所有者優勢，但是幾乎沒有單個的能力是無懈可擊的，即使是那些首創得來的優勢，沒有了適當的支持也會慢慢消失。一個企業的成長過程中保持競爭優勢的關鍵就是將各種有特色的能力聚合為一體，共同滿足上述標準。
這個能力聚合體可以在企業內部建立，或者通過聯合的方式借鑑，或者完全從外部獲得。聚合體每增加一個新能力，就累積了更大的競爭優勢，因為競爭者也就越來越難仿效或替代這一能力聯合，也就越難為僱員所佔有。
SAP作為歐洲領先的軟件公司，就是通過聚合特色能力取得了長足的進步。SAP公司通過其開發的企業資源管理軟件R/3而名聲大震，但SAP公司的經營技能並不在於發展全新的技術，而在於其不斷地改善和提高產品。SAP每推出一種產品，其中都系統地包含了針對客户意見和要求所做的改進，因而產品上取得了不斷的進步。通過與客户的深入交流以及與用户羣的正式會議，SAP得以將客户的專業知識轉化為具體針對本行業的解決之道。幫助SAP形成其特色能力的是兩種優勢資產：第一是R/3軟件內的編碼為代表的知識產權；第二是SAP以其6000多客户為基礎形成的品牌和信譽力量。
企業文化決定了企業自身價值理念，是企業價值觀的集合體，體現了企業上下的共同價值取向，因此對於員工，都有着重要的影響。特別是在網絡時代通過多元性的媒介宣傳企業、實踐企業文化內容，從而在潛移默化中形成企業上下共同的價值觀念，進而引導員工的言行，達到統一思想、指引方向的目的，並通過與企業管理相結合，實現思想與行動的統一。
二、企業文化對企業管理的重要作用
相對於以管理制度、績效考核等內容為主要形式的企業管理方法，企業文化對企業管理的作用更為隱性，其既不可能實現藥到病除的目標，也不可能單一的進行單兵作戰。由於自身的特點，其更趨向於長期性、聯動性。但無論何種形式的作用，其對於企業管理都具有十分重要的作用。
1.企業文化更有利於構建和諧的管理氛圍
新時期企業文化將以人為本作為其突出的特點，將更重視人力資源的管理作為企業管理的重要方面，這種轉變使企業管理氛圍更為人性化，增強了企業凝聚力和向心力，使傳統的命令式管理逐步向自律式的模式轉變，有利於和諧企業管理層與普通員工之間的關係，並通過完善管理標準、績效考核辦法等形式來實現組織管理模式的人性化轉變，從而構建了企業內部良好的工作環境，為吸引人才、留住人才、使用人才創造了良好氛圍。特別是通過企業文化的導向性作用，來統一和規範員工的言行標準，使其能夠自覺的遵照企業目標來約束自我的言行，實現了企業管理的人性化。
2.企業文化更有利於樹立統一的管理目標
企業文化作為企業管理手段的一種，始終要為企業管理目標服務。從企業文化的本質而言，其正是企業管理目標的集合。一個優秀的企業，其文化正是反映了企業管理的方向和標準。他用更為簡潔、易懂的語言來時刻向企業員工宣告企業的管理目標，從而能夠從思想上更為有效的告知、鞭策、激勵員工。同時，卓越的企業文化是卓越的企業家的人格化。企業領導本身就是在用自身的影響力、感召力，引導和推動下級去完成企業的目標。而這種影響力正是與企業文化密切相關的。另一方面，每個企業員工的身份背景不同、人生經歷不同，因此其價值觀千差萬別，而企業只有最大限度地聚攏員工思想，統一員工的價值觀才能更好為企業服務。企業文化正是企業價值觀的縮影，通過構建、營造良好的企業文化氛圍能夠更為高效的建立員工對於企業價值觀的認同，將自身看做是企業協作體內的組成分子，從而為企業的整體運轉服務。
3.企業文化更有利於建立規範的員工行為
一是企業文化的凝聚功能。企業文化作為企業價值觀的體現，能夠更好的凝聚人心，統一思想。進而將企業的管理理念轉化為員工的自律行為，變被動管理為主動配合，從而實現行為的整齊劃一。二是企業文化的約束功能。一方面從道德角度，來約束企業員工行為。另一方面，則是企業文化與企業管理制度本質上的統一性，要求員工應當遵照和執行，提高管理的效益。三是企業文化的激勵功能。構建良好的企業文化氛圍，能夠營造出團結互助、攜手共贏的環境，激勵員工不斷學習、創新，提高其工作的積極性和熱情，並通過獎勵、宣傳等手段在企業內部形成相互學習，相互促進的氛圍，實現引導規範員工行為的目標。
三、實現企業文化與企業管理有機結合的關鍵環節
從以上的論述中，不難看出企業文化對於提高企業管理質量，提升企業核心競爭力的重要意義，但在實踐中也發現在如何實現企業文化向企業管理質量提升的過程中，有效便捷的舉措並不多，企業文化更多的停留在紙上、牆上、網頁上，真正進入員工內心的並不多。由此可見，實現企業文化與企業管理的結合還有着很長的路要走。
1.注重企業領導的示範
企業文化的建立是一個長期的過程，而領導者的示範作用則更是推進這一進程的重要力量。一是言行示範。作為企業形象代表的領導者，必須要用自身的言行來遵循企業管理的各項要求，將企業文化與企業管理有機結合起來，傳遞給員工企業文化的實際內涵，從而樹立良好的榜樣。二是注重構建。關注企業文化構建的具體舉措，重視企業文化的積極作用，在建章立制方面給予關注，指導管理者學會如何使用企業文化來促進管理質量的提高。三是加強弘揚。將企業文化與企業營銷、人力資源開發等動作實際結合起來，用具體的制度來弘揚企業文化精髓，鼓舞企業員工精神。
2.注重管理制度的配合
企業文化促進企業管理的基礎是將管理制度與企業文化相結合，用文化的軟影響和促進管理目標的達成。一是堅持以人為本思想。企業要始終將人本主義作為管理的中心和出發點，從選人、用人、培養人等多個角度出發，管理措施用以往簡單的以管理為主變為啟發員工自我管理為主的形式，增強管理的人性化。二是規範內部職能體系。如藉助企業文化的力量，人力資源管理部門聘請人員時進行價值觀考察，職位劃分，崗位職責的設定等等都可以通過企業文化的影響力度進行規範。對於企業內部員工的工作態度和職業目標也可以根據企業文化的人文思想進行鼓勵和促進，實現企業內部員工工作職責和工作執行力的全面促進。
3.增強企業文化的影響
一方面，要讓員工參與到企業文化建設中來。與員工共同建設企業的文化，增強員工對企業文化的認同感。另一方面，加強對員工的人才培養。員工是企業的發展動力，好的企業都將人才培養放在最重要的位置上。提升員工的技能不僅有利於為企業獲得更多利益，也有利於員工自身的成長和發展，有利於培養員工的榮譽感和對企業忠誠度。通過增強企業文化的影響力，來提高員工對企業的歸屬感，促進與企業管理者之間建立和諧的關係，實現管理目標的實現。
4.加強新媒體的運用
在新經濟環境下，隨着信息技術的普及和發展，以數字技術為主要特徵的新媒體已經成為日常主流的現代生活方式，企業的文化建設也需要新媒體的豐富和滋養。在企業文化建設過程中，企業應充分利用包括企業門户網站、企業微博、企業微信以及企業QQ羣等新媒體形式，加強企業品牌和形象宣傳以及企業文化價值觀、管理理念等的傳播，架起企業與員工與外界企業文化宣導的橋樑，從而更好地加強企業文化建設，促進企業管理，達到事半功倍的效果。
在中國，不少企業正努力消除各種隱性浪費，但是他們的所得甚微，令他們不知所措。本文找出了癥結的所在。
作者s憑藉30年擔任經理人和顧問的豐富經驗，一針見血地指出浪費的根源在於生產系統本身，在於企業領導並沒有將消除隱性浪費的理念，貫徹到員工的行動中。他非常具體地解釋瞭如何挖出隱性浪費及其對企業運用世界一流製造技術和原則的影響。
對於企業的行政總裁和運作總裁來説，在如何改進質量、降低運作成本和提高效率方面，該文應該能夠為他們帶來某些啟發。
企業眼中的浪費，實際上都是生產系統本身所造成的惡果。這些浪費是隱性的。企業對它們全都視而不見，以至於人們常常認為這並沒什麼不妥。這種浪費是組織功能失調的徵兆。
不少企業已着手實施精練製造（leanmanufacturing），並正推行波卡糾偏（poka-yoke）和看板管理（kanban），但這些努力卻誘使員工偏離了他們的初衷。其目標是使員工在操作中杜絕浪費。為達目的，員工須先明白其着眼點。因此真正的目標應在經營中儘量不產生浪費。
許多企業發生的事情，好比讓一個對體育一無所知的門外漢玩橄欖球，卻始終不讓他了解其中規則，只告訴他在所謂的橄欖球運動中要把球踢過兩根立柱間的橫樑。對整個運動懵懂無知，不懂得何時何處起腳能得分，只是空想成為世界級的頂尖高手，怎能造就一流的職業選手！
同樣，企業雖然致力於施行完美的看板管理，但卻對實施的宗旨、時機、地點和方式瞭解膚淺。結果事與願違，原本為消除浪費，最終反成了純粹推行看板管理，費盡心力，而整個企業中浪費怪獸依然四處撒野。
問題關鍵仍是通過協助員工分析每種可能的浪費方式，幫助員工清晰瞭解並逐漸看到浪費現象。
關鍵的問題
要挖出潛藏的浪費現象，並查明它是如何影響企業運用世界一流製造技術和原則的，就必須回答下列問題：
是否一切都已經安排妥當？是否已經有足夠地方安排一切？重要的是為一切劃定位置，包括器具、設備和庫存。這樣才能夠營造一個更整潔、有序和高效的區間。
庫存是否閒置，沒有能馬上投入使用？由未能完全解決前一問題而帶來的的浪費是生產過剩所造成的浪費。由此而致的後果可能是，廢品和返工現象隨時發生，員工的時間沒有被有效地用來滿足客户的需要，非急需的庫存使成本大大增加。
每個流程是否有視覺輔助手段或控制措施，提供準確清晰的操作指令？缺乏適當視覺控制措施也會造成浪費，但可能不象生產過剩所造成的浪費那樣明顯。若員工沒清楚認識到企業對他們的期望，他們就會浪費大量時間和精力。
是否擁有消除生產錯誤機會的手段？杜絕誤差手段可防止生產缺陷產品而造成浪費，從而根除廢品和返工。
每個流程安裝或更換設備只需幾分鐘？設備安裝或更換時間過長，會造成浪費，員工的時間不能得到充分利用。操作低效率為產品增加了額外成本。
員工的工作量是否相同？如果員工間的工作量不等，帶來的浪費是失衡及由此產生的低效率。
七步指南圖
挖出隱性浪費，並不表明改進結束。它意味着踏上實現無浪費製造（WFM）道路。要實施WFM必須包括以下七個步驟，它們是企業真正杜絕隱性浪費的堅實基礎。
第一步：教育管理人員。企業經理人及其主要核心員工必須努力掌握WFM概念和技能。然後，持續不斷地積極向公司下屬予以貫徹。着重瞭解常見的隱性浪費有哪些，讓員工找出這些浪費並加以根除。
第二步：現場示範。領導WFM很重要的一點是示範改進。讓每個流程儘可能實現高效率，最能令人明白這點。多數企業如能停產幾天，讓所有員工參與工作場所示範，就能收到不錯的效果。這樣做的主要目的是要使每個員工都開始珍視工作場地，把生產現場中於生產無益或者不能馬上增值的所有東西全部清除。
第三步：建立推廣辦公室。參與領導變革和培訓員工的人員不僅要適合培訓他人，還必須對所採用的工具和實施流程的益處保持堅定的信念。簡單來説，他們必須是精練製造原理的忠實信徒。如果參與推廣、審查和跟進流程的人對此沒有堅定的信念，就不會有效地開展領導分配給他們的工作，甚至成為嚴重的障礙。
第四步：確定核心流程。明確那些能建立起企業獨特技能的流程。中心問題是你採用多少核心流程，然後提供保持在業內領先必需的智力、資源、資本和管理。許多企業就是因為不知道他們的目標，結果漸漸成了耗費資源的怪物，無法增強自己的競爭力，只能在競爭激烈的市場中敗下陣來。
第五步：根據WFM原則決策。依據原則而不是經濟利益進行決策，是實施WFM的一個關鍵步驟。在大多數製造廠商中，這可能是消滅急躁冒進的唯一有效方式。
第六步：充分利用設備。關鍵是為精選的人員授權，使他們無須正式批准，就能適時適地地移動設備。此舉的目的是使設備儘快利用起來，真正能滿足客户需要。
第七步：建立產品單元管理。這是推行無浪費製造過程中最有價值的一步。它需要企業堅定不移地組織跨職能團隊。該團隊可作為每個製造單元所生產產品的擁有者。在全面重組整個企業的員工之前，先建立“試點團隊”是極其重要的。這樣做不但可以取得豐富的學習經驗，而且可以為建立將來的組織結構做好準備。
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