一、引言
企業管理是一項非常複雜且系統的工作，其所包括的管理內容有控制、協調、組織、計劃等。創新是企業家實行對生產要素的重新組合，即根據市場需求的發展趨勢，對社會資源配置與自身資源進行不斷優化，從企業管理的不同層面進行創新與改革，如採用新的生產方式、開闢新市場、引入新產品等。企業生產只有與社會需求相符合，才能使企業在競爭市場中立於不敗之地。由此可得出，企業創新管理對於企業綜合實力的發展具有非常重要的意義。
二、企業管理創新概述
1.企業創新的要求。管理人員是企業創新的主導者與實施者，管理人員綜合水平以及職業素養的高低，對企業創新性的實效性具有一定的影響。因此，在企業管理創新中，企業應明確區分實踐層面與知識層面的創新技術，然後根據企業系統論的相關要求以及相關原則，視企業為組織系統。企業管理系統主要分為兩種，一種是外部系統；另一種是內部系統，根據此分類方式，可將企業管理的實踐層面創新分為組織內部與環境創新，一般情況下，組織內部創新分為組合方法、目標、組織要素、結構、制度。
2.企業創新的特性。企業創新的特性主要包括以下幾點。（1）價值型。要求創新的成果具有經濟價值、學術價值、使用價值等。（2）風險性。創新是一種高收益高風險並存的活動。（3）先進性。無先進性則不能戰勝新事物。（4）創造性。一是新技術、新工藝、新產品，另一種是新的組織機構、新的經營方式、新的管理制度等。（5）未來性。面向未來，關注未來。如今社會是經濟與知識的時代，企業想要提升自身的競爭實力，就應不斷的學習先進的經濟知識，與時代的發展步伐進行高度統一。
3.企業管理創新的必要性。（1）企業只有對其管理方式以及管理理念進行創新，才能與市場的發展需求相符合。（2）企業發展戰略的要求，良好的管理是提升企業綜合實力的必備條件。（3）只有創新管理，才能使得企業的發展跟上當下現代技術的發展步伐。（4）只有創新，才能使企業從傳統的束縛中脱離出來，與現代技術以及現代需求進行充分融合，從而促進企業經濟效益的提升。
三、網絡密度、知識流入對企業管理創新的影響
1.網絡密度對企業管理創新的影響。網絡密度就是指企業與利益相關者之間的網絡體系所集成的密度，企業與利益相關者之間的連接越多，網絡密度就越來越大。據相關研究表明，謝洪明、王現彪等人指出，網絡強度、網絡密度以及網絡關係的互惠程度在很大程度上影響企業的創新能力。網絡密度對企業管理創新的影響主要表現在以下幾方面。
1.1對於企業決策獨立性影響。面對與企業網絡，企業不僅僅是一個單獨的個體，企業決策不僅會受利益相關者的影響，而且還會影響相關者的利益。在網絡密度不斷增加的情況下，企業決策所要考慮的全面性也在增加。繼而使得企業決策牽扯的利益關係比較多，缺乏獨立性。
1.2對於企業戰略方向的影響。企業與市場的關係是相輔相成的。因此，企業戰略方向的制定應是市場的實際情況相結合。這就造成企業戰略方向的不確定性與多變性。
1.3對企業信息流動的影響。企業為降低對利益相關者的影響，就應在利益相關者進行決策時對其決策信息進行捕捉，但是由於網絡密度的不斷增加，信息傳遞的途徑也隨之增加，從而對信息的準確度和時間造成一定影響。
2.知識流入對企業管理創新的影響。知識流入，是企業跟其他企業進行合作交流後，知識面與知識結構不斷拓展與延伸的過程，企業知識流入主要包括兩種，一種是知識流出；一種是知識流入。知識流入即企業外部知識，如企業的管理技術、生產技術等進行吸收，使其為自身的發展服務。
2.1提升企業生產水平。知識流入可大幅度減少企業獲取知識的時間，而負責尋求新知識的員工，可節約大量世界，去做其他事情，繼而可提升企業生產力。此外，外流知識的流入，可提升企業的生產技術，從而提升生產力。
2.2提升企業知識水平。企業想要提升自身的綜合實力，應吸收和學習大量的外部知識，而知識流入，不僅可大幅度提升企業的知識水平，而且在知識流入的過程中，外部知識還可與企業的內部知識進行摩擦，碰撞出有利於企業技術水平提升的新知識。
2.3提升企業的綜合實力。企業綜合實力主要由管理水平以及服務水平構成，而恰巧知識流入有利用企業提升自身的管理與服務水平，繼而可提升企業的綜合實力。此外，企業對流入知識進行適當的調整與管理，可轉化為企業內部知識，這樣不僅可提升全體工作人員的工作效率，從而提升企業綜合實力。
四、對於提升企業管理創新力度的相關措施
1.政府應對網絡密度進行嚴格控制。企業網絡密度的增加，在一定程度上，會對企業信息的傳遞速度以及信息傳遞的完整性具有一定的影響，導致企業管理的執行力大大下降。因為，我國政府相關部門，應對企業網絡進行宏觀調控與監督，確保企業信息傳遞向準確化與最優化方向發展，從而增加企業管理創新的力度，提升企業經濟發展速度。
2.企業應提升外部知識的轉化能力。企業外部知識就是指，企業間員工的非正式交流、不同企業之間的產品交易、企業聯盟賽等。企業知識入流對企業的而發展具有一定的促進作用。企業想提升自身的競爭實力，就應提升外部知識的轉化能力，充分利用網絡外部知識，並對外部知識進行準確判斷與整合，與企業內部知識進行充分融合，轉化為企業自身的實力。此外，企業還可成立專業小組，對外部知識進行吸取與整合，將外部知識轉化為企業的內部知識，利用這些知識，來進行企業自身的`管理與技術創新。同時，企業還應多建立與其他社會部門的合作關係，增加知識的流入量，這樣可快速提升企業的創新力度。
3.企業之間應加強內部溝通。由於企業的想管你部門比較對，企業價值鏈在通常情況下也都比較複雜，因此，企業應在日常的經營與管理中，應加強職能部門之間的交流與溝通。否則信息傳輸之間就會出現不完整或不相符的情況，再次情況下，企業不僅不能及時對流入的知識進行應用，而且也不利於企業內部信息的傳遞，從而阻礙企業對外部知識的吸取，導致企業的創新發展與技術發展過慢，無法與時代的發展需求相符合，繼而威脅到企業的生存。
4.知識流入措施。企業知識流入的措施主要包括以下幾方面。
4.1人才流入。企業應招聘一些具有豐富的專業素養、經驗、技能以及創新人員，因為人才本身就是知識的攜帶者，其對企業的管理創新具有一定的促進作用。
4.2市場調查。在企業知識流入方面，可擴大市場調差的規模，提升市場調查的力度，因為通過市場調查，可使外部知識以間接的方式流入企業內部，以此對自身企業的管理技術進行創新。
4.3技術流入。技術合作可促進企業知識流入的數量以及速度，因為企業通過與其他行業的合作，通過大量的交流與商談，可吸取該行業的技術經驗以及方法，繼而促進企業的創新力度。
五、結語
綜上所述，企業存在的目的與主要原因，就是為人們提供服務，但隨着時代以及經濟實力的不斷髮展，企業就應不斷的創新，因為只有這樣企業才能跟上時代的發展部分，滿足人們的需求，才能有生存下去的資本。在企業管理中，想要對管理的方式及理念進行創新，就應進一步加強知識流入的整合性，以此來促進企業的管理創新。此外企業還應建立完善的信息共享平台，提升信息傳輸的速度與完整度，降低信息的傳輸時間與傳輸密度。這樣可大幅度增加企業獲取與整合知識的能力，繼而全面促進企業管理的創新力度。
作者：賀德祥 單位：思維力控股集團
通過《管理諮詢》課程的學習，個人也有很多收穫：
首先應該是第一次全面瞭解了什麼是管理諮詢，以往也曾經和諮詢公司進行有關的諮詢業務洽談，但是也不清楚諮詢公司是如何具體操作的，屬於知己不知彼，通過課程的學習，如果以後有機會再和諮詢公司進行業務洽談，應該會更理解對方，也更容易把握，心裏也更有底；
其次，通過管理諮詢課程不但瞭解諮詢做什麼、怎麼做，其實也學到的很多工作中的管理知識，特別是管理諮詢師的要求，作為一個管理者也應該具備；
第三，管理諮詢是很多管理理論在實踐中的綜合應用，通過課程系統的梳理了MBA一年多所學的知識，將相對分散的知識點串起來了。
第四，“管理諮詢是：以理論為指導、以事實為依據、以假設為前提，用結構化的分析，解決顧客需要解決的管理問題的活動”，這句話不但對管理諮詢有用，對於工作中，生活中的很多問題的解決都是很值得參考的。
對學習過程來説，教學過程中穿插的很多諮詢師、企業家的講座感覺更像一場管理諮詢的沙盤演練，收穫匪淺。
對於管理諮詢項目的整個實施過程來説，個人感覺以下兩點非常重要：
第一、企業診斷分析，企業診斷分析是應用科學的方法找出企業經營戰略和經營管理上存在的問題，分析產生問題的原因，這是諮詢項目是否能夠成功的基礎，主要的步驟是收集資料-》分析收集的資料-》歸納問題症狀-》歸納核心問題-》確定問題性質以及解決順序-》指出問題改進方向，這裏核心是找出產生問題的原因，如何準確、快速的找出產生問題的根本，是需要豐富的理論知][識和經驗為基礎。
第二、根據診斷的結果提出解決方案，發現問題是一種能力，但並不僅限於止。瞭解問題以及探究這種問題出現的歷史根源很重要，客户請你來並不是讓你指出問題，而是解決問題，這也是諮詢過程中最關鍵的，也是難點之一，把握關鍵問題與核心問題確保分析的效率與經濟性，同時方案需要確保有效性以及可操作性。
近年來，管理諮詢的重要性正被越來越多的國內企業所認識，相當多的企業接受了諮詢機構提供的諮詢服務，從實際結果來看，無論是國際著名的諮詢公司還是本土的諮詢公司，在給企業提供的諮詢方案實踐中，都有着成功與失敗的例子。成功的因素自不用多説，失敗的理由總結起來也不少，既有管理諮詢方案本身的不科學性，也有諮詢方案對企業不適用的問題；既有企業外部客觀環境發生了重大的變化，也有企業在諮詢方案實施中推進不力等原因。
勿庸置疑，企業依託外部管理機構的諮詢來推進企業管理的成功，諮詢公司在這個過程中起到了引路人的重要作用，但再好的諮詢公司也不是萬能的，企業絕不能簡單地認為請一個好的諮詢公司，出一套好的諮詢方案就能解決企業的所有問題，想借助諮詢公司一方的力量就能改變企業的管理現狀，這是不現實的，在諮詢過程中，企業在其中扮演什麼樣的角色才是決定性的。那麼企業在接受諮詢服務時應該從哪些方面來做些工作，才能將管理諮詢的效果更有效的運用到企業實踐中並促進企業提高效益？企業應該扮演一個什麼樣的角色，才能更有利於諮詢項目取得成效？
一個管理諮詢項目，從時間界限上可簡單劃分為項目前、項目中、項目後，在這三個階段企業都要參與，並且在不同的階段參與和考慮的側重點不同。在我們以往諮詢過的大量企業中發現，企業往往特別關注於項目諮詢的中間過程，而對項目前與項目後期的實施重視不夠，特別是對項目前期的準備工作往往忽視。而通過我們多年管理諮詢實施的經驗，那些最終實施效果顯著的企業都有一個共性，就是在項目前期的準備上做足了功夫。
在項目前，企業最重要的工作是要選擇合適的諮詢合作伙伴，諮詢機構的`選擇有着一套相對成熟的結構化的流程與方法，這種方法在很多文章中有所論述，本文要重點討論的則是項目前期另一塊也非常重要的工作，即企業在選擇諮詢方的同時，企業也要為即將開展的項目做好相應的準備，如成立項目組，選擇什麼樣的人蔘與這個項目等等，是由企業主要技術和管理部門的領導和核心業務人員組成？還是僅僅當作一個項目管理挑選相關專業人員來構成？在我們諮詢過的企業中，對這個問題的理解企業差異較大，有些企業是找個部門負責人來管項目，讓老總或副總掛個領導小組組長的名，提出一句“你們做，我全力支持”的口號，而在實際諮詢過程中，領導一般不參與或只是聽最後的結果彙報，當作一個簡單的項目管理來對待。
而有些企業則不同，對選擇什麼樣的人蔘與這個項目非常重視，在他們看來，一個系統的管理諮詢項目，要選擇企業最優秀的人來參與，這些人在項目過程中就不再是原來部門員工的概念了，更有了一層作為企業核心人員或後備管理幹部的考慮，這樣他們在項目中也就能脱離部門主義正確的去看待問題，能站在公司的全局角度來思考問題。領導小組的組長雖然名義上一般也是老總掛名，但同時會讓在企業有相當份量的副總作為實際的領導者來全程參與項目，因為在諮詢方案中，可能會提出對企業現行的業務流程進行重組，會涉及到企業內部資源的重新調配，會影響某些部門或員工的利益，因此在諮詢方案的認可與實施中都會遇到阻力，這都需要企業管理諮詢項目的負責人強有力的決斷與支持。所以一個管理諮詢項目的成敗，從項目組建立起就已打好了基礎與伏筆。
項目組人員的準備不單單是選擇什麼樣的人，也包括人員知識的準備。在過去的諮詢項目中，我們也經常發現，諮詢顧問在項目中所提出的一些管理理念、方法或者術語，企業參與的項目人員不是很清楚，儘管諮詢顧問會對企業人員進行管理理念的培訓，但諮詢培訓的時間一般較短，在短期內企業項目組成員在理解不透徹的情況下，雙方在管理問題上的深入交流、探討的效果就大打折扣。諮詢顧問作為外部專家，一般會借鑑行業先進經驗或國內外先進的管理理念而提出諮詢方案，這些諮詢方案一般代表着先進管理理念在企業實踐中的運用，往往具有前瞻性，因此企業項目組成員在接收這些信息時，應該能快速的學習、消化與吸收，很多時候需要企業項目人員通過不斷的學習來提高認識，在對本企業管理基礎現狀和先進管理理念認知的基礎上，繼而與諮詢顧問深入研討，最終用雙方共同能認可的語言來共事。舉個例子，在做績效管理諮詢中，涉及到BSC、戰略地圖等一些管理學的新理念，這與國有企業在績效考核中常見的經營責任承包制，從管理思想與操作上都有很大的區別，因此當諮詢顧問提出的方案中運用這些理念時，作為企業參與的項目人員應該在最短的時間內學習並掌握這些知識，因為將來諮詢方案在企業的落地，是靠這些項目人員來推進的，只有這些人員真正掌握了這些理念與工具，諮詢方提出的方案才有可能在企業中高效的落實下來；反之，如果企業參與管理諮詢項目的人員，在本身管理知識或理念相對欠缺的情況下，對諮詢顧問提出的方案，在短時間內可能會理解不透，提不出相應的問題，最終在諮詢方案通過後，具體到企業實際運作中出現偏差，導致實施效果打折扣。
在諮詢項目前期準備方面，有些企業只是選出了項目人員，而將這種責任與風險轉交給了他們，項目的成敗與這些項目組成員的能力與態度緊密相關；而在有些企業，領導人從更高的層面上看待這方面，在諮詢項目正式開始前，就從企業中精挑細選出來的項目人員，集中進行現代企業管理理論的培訓，甚至是將這些人員派出到高校進行長期的封閉式管理培訓，從企業未來發展的戰略高度來對待這類管理項目，在他們看來，管理諮詢項目的投資其實也是對企業人才的投資，而這種投資收益才是企業持續發展的核心競爭力所在。對管理諮詢項目前期的重視程度也體現出了企業領導人在管理理念上的不同與差異。
在管理諮詢項目的進展中，企業應學會給諮詢顧問出難題，當然這種難題不是漫無目的或是找茬類的，應該是基於對企業自身管理現狀深入瞭解的基礎上，結合企業的實際，提出如何改善企業管理短板方面的問題，並且要有相當的深度。諮詢顧問作為老師、專家，也只有在與企業項目人員對企業問題明確一致的基礎上，雙方才能共同制定相應的解決方案。有些企業項目組人員在諮詢中依賴諮詢機構的心理較重，認為付了諮詢費，就事事指望諮詢顧問來解決或提出解決方案，而沒有從自身成長的角度來思考解決問題的辦法；也有些企業對諮詢機構提交的方案，簡單發表意見，評判好還是不好，然後等方案通過後，當企業上層督導不力時就將方案束之高閣。這些企業往往是諮詢顧問一離開，企業自身運轉中以往出現的問題仍然存在，周而循環，企業管理水平總提升不上去。
管理項目諮詢到最後，諮詢公司會給企業提交一份諮詢方案，具體落實一般就要靠企業來執行了，也有諮詢公司與企業一起來推進的，但無論是哪種方式，企業應該作為主要的參與者與諮詢方一起來制定各項實施方案，在具體落實中指導和監控項目的實施過程和效果。現實中，很多諮詢方案通過後，企業由於各種原因，對諮詢方案的實施，尤其是涉及到對企業現行管理模式重大變革的時候，往往出現反覆的猶豫、懷疑，導致方案反覆修改，最後妥協折中成不倫不類的方案，實施的效果也不盡理想。這也是我們在很多諮詢過的企業中，常常聽到這些企業講的企業特色。而在有些企業，領導人比較強勢或企業變革得到企業上下共識、企業的文化背景也支持這種變革的時候，諮詢方案能得以快速的落地，企業的管理水平與效益也能在短時間內得到很大的提升和提高。
在管理諮詢過程中，諮詢顧問會對企業開展一些培訓，但限於諮詢項目時間的限制，一般培訓的範圍是針對企業的中高層，對企業其它人員承擔的管理培訓任務一般要由企業內部來進行，因而業內常説諮詢顧問是導師或師傅的角色，對企業管理人員進行理念灌輸，是“引進門”，而企業的“修行”，則要靠企業各級管理者來落實。諮詢顧問只起到輔導與協助的作用，而不可能具體去教會企業每個基層工作人員。企業如何將諮詢顧問或諮詢公司的管理理念與方法傳輸到企業的基層中去，也是企業在項目實施中與後期要非常關注的問題，管理水平的提升是系統性的工程，全員管理素質的提高為企業管理水平的提升奠定基礎。
近些年來，在給大量企業進行管理諮詢並指導其實施的過程中總結出一些規律：即企業內在的迫切需求是企業實施管理諮詢成功的動力，科學和切實可行的實施策略是諮詢方案實施成功的基礎，而企業在管理諮詢的過程中，無論是在項目前、項目中還是項目後構建自我學習成長的平台則是企業長遠持續發展的根基。
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