公司績效考核管理制度

公司績效考核管理制度

為了公司戰略目標的實現，促進公司管理現代化，建立科學的管理制度，充分發揮每位員工的積極性和創造性，更好的選拔、激勵優秀人才，特制定本績效考核管理制度。

第一章總則一、目的

（一）實現戰略目標：績效管理是公司戰略目標得以落實執行並有效監控的手段，通過績效管理將公司目標分解到每個崗位，傳遞戰略目標，從而實現公司整體戰略的達成。

（二）選拔優秀人才：以績效考核的結果從公司內部篩選有潛力的人才進行培養與晉升。

（三）提升員工能力和素質：更新員工知識結構與技能、激發創造力等。

（四）促進員工利益合理分配：以績效成績作為衡量員工貢獻價值的標準，將利益分配的重心向高績效的員工傾斜，激勵、保留優秀的員工和團隊。

二、適用範圍

適用於品尚匯公司所有員工。

三、導向及原則

（一）績效考核導向

1. 以MBO（目標管理）理念引領企業成長、業務突破模式的維度設計KPI考核指標並分解至相應層級。在設計KPI考核目標時綜合考慮結果導向與過程管理、長期目標與短期目標、財務預算指標與非財務預算指標之間的平衡；

2. 以獎勵為主要激勵導向，最大程度調動員工積極性和主人翁意識，提升自我管理能力和凝聚力。

附一：目標

管理KPI績效模式

3. 以PDCA（計劃、實施、檢查、行動）原則為指導思想，在循環管理過程中不斷完善與改進，達到持續改進的目的；

（二）績效考核原則

1. 目標基礎原則: 以目標和計劃管理為基礎，以目標和計劃的完成程度為依據。

2. 業績導向原則: 評價的重點是業績，注重工作結果。

3. 客觀公正原則: 以KPI為考核的直接依據，公開考核內容、考核人、考核方法及考核時間，強調以數據和事實説話，力求客觀公正評價員工。

4. 過程反饋原則：績效考核週期的執行過程直接影響績效考核結果，各級管理者須重視過程中的輔導、溝通與管理，把反映工作成果的信息全面、準確、及時反饋給被考核人，強調員工能力提升和工作的不斷改進。

5.平等參與原則：讓員工對自己的工作業績進行評價，考核者要尊重被考核者，雙方進行平等對話，保持持續的信息溝通。

四、績效管理權責

按照績效考核管理制度運營過程所涉及重要的部門、崗位的不同分工，所涉及部門、崗位的職責如下：

（一）人事部

1.負責建立公司績效管理體系，擬定、修改、執行公司績效管理方案與績效管理制度；

2.負責公司績效管理運行情況跟蹤，監控各部門績效管理的實施；

3.負責協助公司各部門績效管理指標、考核標準的制定和日常績效管理工作開展以及相關問題的處理；

4.負責公司績效管理運行結果的分析總結，並不斷優化績效管理體系；

5.負責公司、各部門季/月度績效考核的評估以及結果的應用；

6.負責績效薪酬、年終獎金的核算工作和發放，年度晉升、培養等工作。

（二）績效管理委員會（董事長及核心成員）

1.負責制定季度部門績效目標與計劃，並分解到各分管部門；

2.負責按照公司績效考核管理制度執行並負責分管部門績效管理工作全面開展並不斷優化、完善；

3.負責分管部門日常績效考核開展以及績效考核過程的輔導工作；

4.負責分管部門員工按照績效考核週期進行評估及績效結果的評定與審核；

5.負責分管部門員工反饋績效考核問題的處理以及績效面談、培養等工作。

（三）部門主管

1.負責根據公司制定的部門計劃分解至部門員工；

2.負責按照公司制定的績效考核管理制度執行，並負責本部門成員績效管理工作督進、輔導及績效結果評估；

3.負責將部門成員績效評估結果上報至分管最高領導或績效管理委員會。

（四）員工

1.負責完成本人績效考核目標溝通與評定；

2.負責日常工作過程中績效考核問題的反饋；

3.根據績效考核週期，對本人績效考核評估結果的核實並簽字確認。

第二章 績效考核組織和管理

一、績效考核指標體系

（一）考核指標體系的特徵

1.考核指標應遵循關鍵特徵原則、挑戰性原則、一致性原則。關鍵特徵：目標項不宜過多，選擇對公司利潤/價值影響較大的目標，以3－5條為好，可視具體情況增減；挑戰性：目標值不宜過高或過低，應力求接近實際以使目標可以達到，並具有一定的挑戰性；一致性：

2.考核指標是儘可能具體的且可以衡量和測度的；

3.考核指標是考核者與被考核者共同商量、溝通的結果；

4.考核指標不是一成不變的，它根據公司內外的情況而變動；

5.考核指標是大家所熟悉的，必須讓絕大多數人理解。

（二）關鍵績效指標（KPI）設立的要求

在確定關鍵績效指標時要注意SMART法則。

1.S代表specific ，即指標必須是具體的，可理解的，員工具體要做什麼或完成什麼；

2.M代表measurable，即指標是“可度量的”，員工知道如何衡量他的工作成果；

3.A代表attainable，即指標是“可達到的”，“可實現的”；

4.R代表realistic，即指標是“現實的”，員工知道績效可證明與觀察；

5.T代表time－bound，即指標是“有時限的”，員工知道應該在什麼時間完成。

二、績效考核實施程序

（一）制訂績效計劃

制訂績效計劃包括績效計劃的準備、績效計劃的溝通和績效計劃確認等環節：

1.計劃準備：被考核人瞭解公司的年度經營計劃，部門季度目標及上一個績效週期的績效結果，主要工作職責及本考核週期主要工作任務。

2.計劃溝通：直線管理者與被考核人就本考核週期內的工作目標和計劃進行溝通，確定工作計劃要點，就考核指標、考核標準及指標權重達成共識。

3.計劃確認：部門內員工的績效計劃由部門直接上級或最高領導進行審核確認，直線管理者與被考核人雙方達成共識後簽字確認。由績效管理委員會統一審核，由人事部進行最終發佈確認。

（二）進行績效輔導

1.在計劃執行過程中，直接上級應關注被考核人計劃、目標的進度，保持持續溝通，及時協助被考核人解決工作中碰到的困難或存在的問題。並根據被考核人在工作過程中的要求，提供必要的資源、支持與幫助。

2.在輔導過程中，瞭解或收集並記錄員工工作的數據資料，以作為以後考核的依據。

3.績效輔導原則上每月至少要進行一次，季度內各部門最高領導若未進行績效輔導工作，則考核評級在原得分基礎上下降一級。

（三）充分績效溝通

目的在於讓員工認識到自己的工作狀況，共同分析所存在的問題，制訂績效改進計劃：

1.考核成績審批通過後，直接上級就先前的分析診斷結果，歸納出具體影響績效的因素，並提出相應的解決辦法或建議。

2.直接上級與被考核者進行面對面的溝通，反饋考核結果，就績效結果達成共識。

3.雙方共同分析績效存在的問題，探討績效改進點、改進方法與改進措施，確定改進完成時間，必要時制定出具體的績效改進計劃。

4.考核結果反饋應在考核結果審批通過後3個工作日內完成。

5.若有員工對考核結果提出質疑，先由直接主管與其交流溝通，儘量內部解決。若內部無法達成共識，員工可向上上級主管或人事部申訴。經調查確認評價有偏差的，考核結果可通過績效委員會進行調整。詳見以下第六條績效申訴

（四）績效結果運用

1.公司與各部門績效結果用來分析公司經營狀況，為下年度公司及各部門經營目標及管理目標的制定提供決策依據；

3.員工個人績效結果除了運用於績效薪酬、提成、年終績效獎金核算外，作為員工職務升降以及年度薪資調整的依據，同時作為員工職業發展以及培訓計劃制定的依據。

（五）績效反饋與改進

1.公司或者部門主管階段性績效指標完成情況為基礎，以PDCA為原則進行的以一對一，一對多或集體會議形式的交流過程；

2.反饋週期以各部門適配性原則為基礎自行設定，在周、月、季、半年結束時均可進行，但每季度至少進行一次；

3.通過績效反饋和溝通幫助員工緩解壓力，增強員工對組織的信任度，澄清工作誤會降低摩擦，培養團隊協作的意識；

5.在績效反饋過程中對造成工作優秀與不足因素進行分析，尋找繼續提升的空間和績效改進的方法，營造一種以績效為導向的管理文化。

（六）績效申訴

1.為保證績效管理的公正性與對等性，員工認為考核結果不真實、不合理且理由充分的，或發現考核中有不正之風的，可於考核結果公佈的2個工作日之內向上兩級領導投訴，當不能達成一致意見時，可向人事部申訴。

2.申訴分為部門申訴和崗位申訴，部門申訴是以部門為單位進行的整體申訴，崗位申訴是以崗位為單位進行的個體申訴。

3.人事部必須在接到投訴3個工作日內進行調查，8個工作日內將績效考核調查處理結果反饋給投訴人。

4.申訴最終裁決機構為績效管理委員會。

三、績效考核對象、週期及考核方式

（一）績效考核方式：分為季度考核和月度考核。

（二）績效週期規定：

1.季度績效

Ø 每個考核週期初15個工作日內，直線主管制定下個考核週期的績效計劃。

Ø 每個考核週期初15個工作日內，被考核人對上個週期的工作進行本月結果總結和自評。

Ø 每個考核週期初20個工作日內，上級對下級進行績效評價，5個工作日內完成。

Ø 所有考核結果由部門負責人收集打包彙總《部門考核結果彙總表》（詳見附件二）提交到人事部初步核實，由董事長進行審批，5個工作日完成。

2.月度績效

Ø 每個考核週期末3個工作日內，直線主管制定下個考核週期的績效計劃。部分需滯後的指標，最晚不得延遲至下個考核週期初的3個工作日。

Ø 每個考核週期初3個工作日內，被考核人對上個週期的工作進行本月結果總結和自評。

Ø 每個考核週期初5個工作日內，上級對下級進行績效評價，2個工作日內完成。

Ø 所有考核結果由部門負責人收集打包彙總《部門考核結果彙總表》（詳見附件二）提交到人事部初步核實，由董事長進行審批，2個工作日完成。

四、績效考核標準定義

（一）評分等級定義

考核評分表中的所有考核指標均按照A、B、C、D四個等級評分，在綜合評定等級時，對不同評級的結果分佈比例有限制，符合正態分佈，具體定義和對應關係如上表。

（二）考核的分值區間

考核分值區間隨績效的實際應用及時調整合理的區間，各部門具體應用審核通過後的評級分值區間。

注：在多人團隊會考核結果分佈不合理時，分值區間僅作為參考，以正態分佈的比例為準。舉例：如果強制分佈得“A”級的只能有2人，但是卻有5人超過100分得”A”，此時按分值從高到低排列，選前2名列為“A”級。

（三）考核係數説明

根據不同薪酬結構及屬性的部門/員工，適用三套與績效收入掛鈎的考核係數體系。詳細見第三章績效結果應用。

第三章績效結果應用一、薪資激勵應用

（一）税後月薪資＝基本薪資+績效薪資+提成-（考勤扣款-社保-應扣税款-借款-其它）

1.基本薪資：固定工資，保障員工的基本生活。不受業績考核影響，受出勤情況影響。

2.績效薪資：浮動工資，受業績考核影響增加或減少。

（二）績效薪資應用

適用於職能、複合類職系，季度績效結果影響下個季度的月薪資；月度績效應用於當月的薪資。

提取薪資的10%作為浮動績效薪資基數。實得績效薪資=績效基數×績效考核係數。

舉例：某職能部門員工的當月税前薪資為10000元，抽取薪資的10%，即1000元作為績效薪資基數。

若該員工當季績效考核為“A”，係數1.5，應得績效薪資為1000×1.5=1500元，即該員工下個季度月税前薪資為10500/月，獎勵5%。

（三）提成的應用

適用於業務類職系，實得提成=提成×提成係數。考核結果影響其下個季度每月的提成比例。

舉例：某運營部門員工的當月税前薪資為10000元，若該員工當季績效考核為“A”，係數1.1，即該員工下個季度每月的提成都將×1.1，獎勵10%。

特別説明

注：Q4季度啟動季度績效考核，受調整的部門將採用原月度績效考核薪酬應用形式和新季度績效考核並行方案進行過渡。即Q4季度考核指標具體細分到月度的考核去完成Q4季度每月的績效金額應用，同時於Q4季度結束後進行考核應用於下一年的Q1季度的每月績效金額。

二、年終獎、股權激勵

根據掛鈎個人季度/年度績效評估結果以及公司業績結果來發放股權或年度績效獎金。公司依據整年完成的經營情況，確定年終獎基數，完成經營指標的部門，可參考如下方法。

（一）個人年度考核維度

（二）年終考核評定係數標準

三、晉升及薪酬調整

（一）職務升降

1.年度考核結果為“A”,”B”的員工，優先列為職務晉升對象。

2.年度評級為”C”的保持不變。

3.年度考核為”D”員工給予行政降級處理或淘汰；季度連續2個月考核結果為“D”，則末位淘汰。

（二）工資升降

1.連續一年內季度考核結果年度內沒有“D”評級者，且累計1次“A”和1次“B”或以上者，工資等級在本職系本崗位通道內晉升一級。

2.當年考核結果為“D”或季度連續2次考核結果為“C”的員工工資等級下調一級。

3.對於連續2年考核結果為“C”的員工或季度連續3次考核結果為“C”的員工進行停薪待崗培訓或淘汰處理。

第四章附則

一、績效考核紀律規定

（一）績效考核者必須公正、公平、認真、負責的對被考核者進行工作業績評估，績效考核者不負責任或利用職務之便考核不公正者，一經發現將給予降職或扣分。

（二）部門負責人必須認真組織部門員工績效考核的評估，凡在考核中消極應付、敷衍了事者，一經查實將給予部門負責人扣分。

（三）績效考核工作必須在規定的時間內按時完成，凡是沒有按時提交績效考核結果的，按照規定時間每遲交一天，人事部將在部門負責人的績效考核結果基礎上扣分。

（四）如遇到節假日績效考核結果提交時間依人事部通知規定時間為準，如部門負責人出差或休假需指定人員負責本部門績效考核工作。

二、考核異常處理

（一）調崗員工的考核，以績效週期為單位，在工作時間超過一半的部門進行考核。如果任職時間相等，原部門與新部門都對其進行考核，權重各佔一半，績效獎金按新任職位核算。

（二）若存在同時兼任兩個崗位的員工，兩個崗位的考核得分各佔50%權重，彙總得出相應分數，以主要崗位所在的部門為主進行強制分佈得出相應等級。

（三）不在崗期間績效處理：員工因休假、入離職、轉正等原因，導致當月不在崗時間超過11個工作日（含）的(年休假、調休除外)，當期參與績效考核,當月績效獎金根據出勤比例進行發放。

三、其他

（一）本制度由人事部制訂報請董事會批准，提交績效管理委員大會討論通過後實施。

（二）本制度由人事部進行解釋。

（三）此制度自公佈之日起生效。