在這本薄薄的書裏，作者提出一個重要的定律：管理者的效率，往往是決定組織工作效率的最關鍵因素。因此，在管理別人之前，你必須學會管理自己。德魯克也給出了有效管理者必須養成的五種習慣：正確統籌時間；致力於對外界的貢獻；重視發揮長處，把工作建立在優勢上；集中精力在少數主要領域；做有效地決策。
一位卓有成效的管理者一般具備以下6個特徵
1、重視目標和績效，只做正確的事情。
2、一次只做一件事情，並只做最重要的事情；審慎的設定工作的優先順序，隨時進行必要的檢討，毅然決然地拋棄過時的任務，推遲做那些次要的任務；時間是最為珍貴的資源，必須極為仔細地使用它。
3、作為一名知識工作者，所能做出的貢獻在於：創造新思想、願景和理念。原則是我能做哪些貢獻？為了達成整體目標，如何激勵他人做出貢獻？目標在於提高整體績效。
4、選用高層管理者時，應注重出色的績效和正直的品格。卓有成效的管理者應知道，沒有人能永無過失。人無完人，即使最有能力的人也有弱點。要關心一個人能做什麼，而 不是不能做什麼。充分集中人員的知識和技能，利用這些優勢達成組織的目標。
5、知道增進溝通的重要性，有選擇地蒐集需要的信息。知道有些事物不能被量化，而過多的信息會導致混淆和混亂。
6、只做有效的決策。
《有效的管理者》以一種非常簡明實用的方式描述瞭如何進行時間管理的方法。
總結了時間管理的精髓。它的課題是我們每個人都要面對的，即自我管理。盤點自身的資源，投入到有價值的事情，創造某些附加值。生命給了我們什麼資源呢？時間！我們的一生就是對時間的支出。要事優先，也就是分出工作任務的先後次序，是和時間管理關係比較密切的話題之一。能從眾多的任務中進行分解篩選，通過授權或其他方式排除該親力而為的工作，是管理者必須具備而且要表現優秀的一種能力。
一、關於時間管理
許多有效的管理者都經常保存這樣一種時間記錄本，並每月定期拿出來看看。至少，有效的管理者每年定期做時間記錄兩次左右，每次持續三至四星期。每做完一次這樣的記錄，他們再重新考慮和規劃自己的時間表。但是，六個月後，他們肯定都會發現，他們有逐漸陷入把時間浪費在瑣事上的情況。時間的利用情況，定會隨着實踐得到改善。但是，只有持之以恆地努力管理時間，才能避免讓時間聽其自然發展的情況。
二、關於企業文化
“誰必須使用我的產出，才能使之有效？”
這個問題直接表明，與之有關的重要任務，並不在本組織範圍之內，既不是上面的個別管理者，也不是下面的個別管理者。它把知識組織的現實情況突出出來：有效的工作，實際上，是由具有各種不同知識和技能的人們共同完成的。這些人是自願在一起配合工作的，他們這樣做，是根據情況的必然發展和任務的需求，而不是根據正式的法定結構範圍。
例如，在醫院裏——醫院也許是現代知識組織中最複雜的——護士、營養學家、理療醫生、藥劑師、X光醫生、藥理學家、病理學家，和一系列其他衞生保健專業人員，必須圍繞着同一個病人工作，極少需要任何人進行有意識的指揮或管理，。然而他們必須為一個共同目的一起工作，並且是根據一個總的行動計劃：醫生的治療處方。在組織結構上，他們各自向自己的負責人彙報工作。作為一個“專業人員”，每個人都根據自己所精通的專業知識進行工作。但是，每個人又要根據某個病人的特定情況、條件和需要，經常同別人交換情況。否則，他們的努力很可能有害無益。
在一家醫院裏，如果重視貢獻已成了人們固有的習慣，大家互相配合協調工作，則幾乎不稱其為問題。在其他醫院裏，儘管行政當局通過各種委員會、職工會議、公報、號召等，竭力去實現信息交流和協調工作，但無論是觸類旁通的信息交流，還是自發地自我組織成為以任務為中心的協作集體，都不會出現。
三、關於用人
完成任務的自然順序則是，先有工作空缺然後再無色一個人去補上。這種做法極易把人引入歧途，即物色“勉強稱職的人”——合乎最起碼要求的人選。這樣選出的人，當然總是平庸之輩。
醫治這種弊病，有個廣為宣傳的“療法”，那就是因人設事。但是，這種療法，比疾病本身還糟糕——或許一個非常小和非常簡單的組織，有可能例外。職務應該是客觀的，也就是説，職務是由任務，而不是由人決定的。
因人設事行不通的原因是，在組織內，一項職務的界限、結果和地位所發生的每一變化，都會引起整個機構的一系列連鎖變化。組織內的各種職務，都是相互依賴和交織在一起的。人們不能僅僅為了要替換某一個人的某一職務，而變更每一個人的工作和責任。因人設事的結果，幾乎可以肯定，會造成職務的需求和現有人才之間的更大脱節。為了安全插某一個人，十幾個人都要變動工作，受到牽連。
“考察組織的好壞，不是看它是否有天才，而是看它是否有能力是平常人取得不平常的成績。”
用人所長的第二條原則，是每項職務都必須在要求高低和範圍大小上有伸縮性。然而，多數大型組織都不採取這種用人政策。他們傾向於把職務的範圍限制得很小，似乎只有那些在一定的時間，按特定工作進行設計和加工的人們，才能做這項工作。
四、關於考核
有效的管理者懂得，用人時他們必須首先了解某個人能幹什麼，而不是先看某個職務要求什麼。這就是説，早在安排某個職務的決定之前，他們就對人的情況有過考慮，而且這種考慮與職務安排無關。
這條原則，是今天廣泛採用的人事考核制度的依據，特別是用來定期考核知識工作者的依據。人事考核的目的是，必須對某人進行考核之後，才能決定他是否是晉升的合適人選。
實際上，許多管理者根本不理考核制度要他們做的那一套，他們根據自己的敏鋭直覺。他們認為，當面考核毫無意思，因為它的重點也是找下級的缺點、毛病和錯誤。這種看法也是完全可以理解的，就像醫生幫人看病那樣。但是，如果把醫生同病人之間的關係用於上、下級關係上，那他們幾乎不可能在一起工作下去。所以，管理者不肯用規定的考核制度是不足為奇的。
五、關於有效決策
有效的決策人，因而總要設法引出不同意見。因為只有這樣，才能是他不致被表面有理，實際不正確或不完善的意見所騙。不同意見可以使他有選擇餘地，可以經過選擇才做決策。不同意見可以使他有幾個可選擇的方案，當決策在執行過程中發現有缺陷或錯誤時，他不致在大霧中失去方向。不同意見也可以迫使他自己和他的同事去想象。不同意見把近似有理的決策轉化為正確的決策，進而轉化為良好的決策。
有效的決策人，既不能一開始就認為，某個行動方案的建議是正確的，所有其他方案一定是錯誤的；也不能一開始就認為，“我是對的，他是錯的。”他應首先找出人們持不同意見的原因。
六、全文總結
1、通向有效性的第一步是個方法問題：記錄時間的實際使用情況，消除不必要的時間浪費。
2、第二步是要求管理者把注意力集中在貢獻上。到了這一步，管理者就要約束自己，考慮組織聘請自己擔任管理工作的原因和他應該作出的貢獻。最重要的，這些問題，要求管理者承擔責任，而不是以做下級自居，僅滿足於自己能“取悦上級領導”。換言之，如果管理者是自己的注意力和想象力都集中在貢獻上，他就必須要考慮目的和結果，而不是僅考慮方法。
3、發揮人之所長。管理者如果發揮人之所長，他就使個人的目的和組織的需要，個人的能力和組織的成果，個人的成就和組織的機會都結合起來了。
4、“重要的事情先做”。
5、有效的決策。
關於管理者的有效性，更重要的是依靠自我培養，而不是靠培訓。他必須要掌握知識和技能。他必須在任職期間，養成許多新的工作習慣，還必須不時地擯棄一些舊的工作習慣。除非管理者首先注意培養自己的有效性，否則，不管他本人多厲害，這對他也是沒有用處的。
組織並不會因為擁有更優秀的人才，而更為有效。它們擁有優秀人才，是因為它們激勵人們按照他們的標準、習慣和風氣去進行自我培養。其結果是，個人都對自己進行優秀的、集中的、有目的的自我培養，使自己成為有效的管理者。
《有效的管理者》是本值得一讀的好書，教會我們如何成為一名有效的管理者。書中提到，在管理別人之前，你必須學會管理自己，讓自己變得更加優秀，讓別人信服。
書中提到做有效管理者的兩大要點就是正確統籌時間，學會管理自己，我對這點十分認同。在管理時間上，正如書中所説，時間對每一個人來説都是公平的，出現不同結果的原因是有人有效的利用了時間。實際上利用好瑣碎的時間正是我們需要做的，這樣就比別人多出可利用的富餘時間。在工作時，將工作內容進行有效規劃，可以提高效率。“時間就像海綿裏的水，擠擠總是有的”。管理自己就是要嚴格要求自己，不給自己找藉口。古人説“人貴有自知之明”我們要認清楚自己，認真剖析自我，找出自己性格、工作上的優點和缺點。在工作時重視發揮長處，在遇到困難時，以自己的創造力進行解決。既能發揮我們的優勢，又能化短處為長處，才能有效的管理好自己。
作為一名高速公路監控人員，我需要做的是如何更高效的管理時間，管理我自己，更好的'服務單位，服務萬千司乘。我們要有強烈的時間觀念，提高工作效率，充分利用時間對監控視頻進行有效監控，對收費員的繳費工作做好細緻的觀察，對於高速公路路段的安全暢通等做出及時的檢查以及彙報工作，把握好問題解決的關鍵點，爭取在第一時間內解決問題。對於自己的監控工作要專注，只有專注才能不斷提升，顯示出工作的專業性，不論是對於過往司乘繳費程序的瞭解，還是監控情況的記錄，我們都要詳細的知曉其具體操作流程，在監控中做好二次把關，集中精力做好本職工作，同時也要加強與同事之間協作配合，做出高效的溝通交流，進而更好更快的解決問題。
管理好時間，管理好自己，這是開展良好工作的基礎，也是讓工作能夠有效運行下去的保障。只有內心有了明確的規劃，有了一套自我管理的法則，我們才能在工作歷練中不斷的提升自己，養成自己良好的品行和工作習慣，從而為單位做出更大的貢獻。
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