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正文
第一篇：《卓有成效的管理者》讀書筆記
作者：彼得.德魯克 1.他一生致力於在延續和變革之間尋求平衡，創新是保持動態平衡的變革手段，而延續的基礎則是維繫人類社會存在的那些 普世價值觀，包括同情與包容、誠實與正直，以及讓個人享有自由與尊嚴並同時承擔起責任。
2.管理得好的工廠，總是單調乏味，沒有任何激動人心的事件發生。這使我們認識到有效管理的重要性，有效就要防患於未然，將例外管理變成例行管理。
海爾：創造了日清工作法，即日事日畢，日清日高，將每項工作的目標落實到每人、每天，形成事事有人管，人人都管事的氛圍，大到一台設備，小到一塊玻璃，都有人負責。每天下班前要根據目標對工作完成的情況日清，而日清的結果又與其本人的獎罰激勵掛鈎，這樣便形成了目標、日清、激勵三者間的閉環優化和良性循環。
3.德魯克所言，在組織而言，需要個人提供其貢獻，在個人而言，需要組織作為達到個人目的的工具。即每個人對組織的貢獻，是體現在如何能以最快速度去創造和滿足用户的需求；而組織為個人所提供的工具，就是要支持其實現這一速度。
正如德魯克所言，總有人單獨作戰，無一部屬，然而仍不失為管理者。
4.但是判斷管理者的標準並不是下屬的多少，而是其成果對公司的影響。德魯克將那些促進機構有效運轉，負有行動和決策責任的知識工作者都稱為管理者。 並提出了現代組織管理的核心在於自我管理的思想。
5.德魯克認為：作為一個有效的管理者，必須在思想上養成如下的習慣：（1）知道如何利用自己的時間；（2）注意使自己的努力產生必要的成果，而不是工作本身，重視對外界的貢獻；（3）把工作建立在優勢上他們自己的優勢，善於利用自己的長處，上級、同事和下級的長處；（4）精力集中於少數主要領域；（5）善於做出有效的決策。
6.管理者的價值在於依靠自身的知識、才幹和貢獻意識，促進組織產生成果。
7.孔子曰：物有本末，事有終始，知所先後，則近道矣。
8.第一個決策要領是，弄清決策事項的性質。有效的決策者絕不會就事論事尋找對策或方案，而總是把遇到的麻煩當做表面現象，相信真正的問題一定隱藏在背後；必須設法弄清楚事實，弄清楚這是一件什麼事情，弄清楚事情的本質和全貌；然後形成思想觀念，形成所謂的高層次概念性認識；最後從高層次觀念入手，尋求解決問題的系統方案。
9.對有效的管理者來説，真正需要做的決策不會太多，也不可能太多。這裏的關鍵是，要學會區分例常事件和例外事件，學會制定原則、政策、制度或規程，通過授權，讓工作者或當事人去處理重複發生的例常事件。
10.第二個決策要領是，確定目標及其邊界條件。
第二篇：卓有成效的管理者—讀書筆記
《卓有成效的管理者》讀書筆記
陳悦 旅管2班 20141100113
在《卓有成效的管理者》中，德魯克以高明的遠見告訴我們即使是一羣平凡人也能做出不平凡的事業，只要他們都能做到卓有成效。而卓有成效的管理是可以學會的，並非天才的專利，管理的有效性是“知識工作者”的一種特殊技能。明確提出了卓有成效的方法供人們參考和學習，從而做到卓有成效。 經過一輪對“管理者”簡單介紹後，德魯克就開始操刀了，管理者所面對現實的壓力是使管理工作有效性的主要原因。那麼管理所面對現實的壓力是什麼？
德魯克認為有四點：
1．管理者的時間往往屬於別人，而不屬於自己；
2．管理者往往被迫忙於“日常運作”，除非他們敢於採取行動來改變周圍的一切；
3．使管理者缺乏有效性的第三項現實因素是管理者本身往往處於一個“組織”之中；
4．最後，管理者是身處一個組織的“內部”，受到組織的侷限。
把這些原因簡單分析後，然後他提出了“卓有成效的管理者必須在思想上養成的五個習慣”，本書也就是根據這五點分章論述，最後得出結論“管理者必須有效”。
在卓有成效的管理者必備的五個習慣當中，我認為“掌握自己的時間”和“要事優先”對於我來説是最重要的，也很貼切我如今大學生的身份。這兩點其實是互相呼應的，也實在是管理者有效性的兩大支柱，缺一不可。
按照德魯克的説法，有效的管理者有良好的時間觀念，懂得集中精力於少數重要的領域，在這少數重要的領域中，如果能有優秀的績效，就可以產生卓越的成果。他提出的建議在今天日常生活中依然適用，即“按照工作的輕重緩急設定優先次序，而且堅守優先次序”。
那麼，如何“掌握自己的時間”呢？
1．記錄並分析時間的使用情況；
2．管理時間；
3．統一安排可以自由支配的時間。
實際上，許許多多的事情都需要較長的、連續性的和不受打擾的時間才能有效完成。可管理者的工作常常會被各類事情打斷，時間不被自己支配，計劃經常不靠譜。
所以要我們必須認真記錄下自己的時間怎麼花出去的，查看記錄你會發現很多時間花在了不產生任何價值的地方，然後作出更合理的時間安排，看哪些事情是可以不做的，哪些是可以讓別人做的。然後儘可能將可以自由支配的零碎時間集中起來。 辦法有很多。在一星期內，留有一天在家工作；或是把會議、審核、問題分析等例行工作，都規定排在一星期內的某兩天中辦理，而將其他日子的整個上午保留下來，用於處理真正重大的事物；還有一個常見的辦法，就是每天下午都安排一段時間在家裏辦公。
但是，集中自己的時間，集中的辦法倒在其次，關鍵在時間如何用。許多人總是放不下那些次要時間，新的時間壓力又產生了，最後堅持不住。
有效的管理者，一旦發現別的事情在“蠶食”他原先保留的時間，便立刻再仔細分析他的時間記錄，再將其中比較次要的工作重新過濾一次。還會持之以恆地做時間記錄，定期對記錄進行分析，給一些重要的活動定下必須完成的期限。
不單只是管理者，“認識你的時間”是任何人只要肯做都可以做到的，這是通向貢獻和有效性之路。
結論：這一章主要介紹給人們管理時間的辦法，如何衡量各項工作的輕重。只要持之以恆，其結果必能激發管理者進一步求取有效性的興趣，更將改變管理者的工作水平和質量。
接下來，“要事優先”又是如何做的呢？
1．集中精力；
2．把重要的事情放在前面做；（first thing first.）
3．一次只做一件事；（do one thing at a time.）
我們要做的貢獻實在太多，而時間總是有限。而且絕大部分的時間非我們本人能控制。
因此，管理者越是想做重大的貢獻，越是需要有更長的“整塊時間”。要儘量安排出整塊的時間後，期間所有瑣事都儘量不管，事後再統一處理它們。
當管理者面對的事務太多太雜，就更需要一次只做一件事情，許多事實證明這樣才是加快工作速度的最佳方法。瞭解當前真正重要的事情是什麼，並且做好，能同時處理好多件事情的人是非常少的。
“擺脱昨天”也算是“要事優先”中的一環。管理者要懂得正確看待過去的成功和失敗，不能總被過去束縛，革故才能鼎新，不然絕不能在如今飛速發展的現代性社會中生存。
然而最讓人們苦惱的是事務先後次序的考慮。許多管理者明白，當他們把一件事務列為“暫行緩辦”，實際就意味着這件事務被取消，並存在一定的風險，所以他們都不敢輕易延緩任何工作。
德魯克提出一下幾條可幫助確定優先次序的重要原則，每條都與勇氣密切相關：
1．重將來而不重過去；
2．重視機會，不能只看到困難；
3．選擇自己的方向，不盲從；
4．目標要高，要有新意，不能只求安全和方便。
一位有效的管理者從不缺乏勇氣，敢於決定真正該做和真正先做的工作。只有這樣，管理者才能成為時間和任務的“主宰”，而不會成為它們的奴隸。
結論：這一章主要討論管理者的終極產品——管理者和組織的績效，其記錄和分析的對象是“管理者應該努力促成的事情”，更討論了管理者的“性格特徵”。換句話説，這一章的主題是“領導力”，即人人皆可達成的專心、決心和目標。
在大學生活中，我們每個人都可能成為管理者。譬如：團學部長、社團團長、級委、班委??如何在忙碌的大學生活中兼顧組織工作與學習是當代大學生的一大課題。其中，掌握時間和分輕重尤為重要。《卓有成效的管理者》提供我一連串實際可行的辦法，讓我受益匪淺，使我懂得無論處於何種位置，卓有成效確實．．．．．．是必須學會的。 ．．．．．．
第三篇：《卓有成效的管理者》讀書筆記
2014年10月7日《卓有成效的管理者》彼得﹒德魯克
外語教學與研究出版社
彼得﹒德魯克1909年出生於維也納，1937年移居美國，他終身以教書、著書和諮詢為業，是當代國際上最著名的管理學家，被稱為“大師中的大師”。他的主要著作包括《管理的實踐》、《卓有成效的管理者》、《管理：使命，責任，實務》、《旁觀者》等，其中《管理的實踐》一書奠定了他作為管理學科開創者的地位。
這篇文章從幾個方面論述了要成為一個卓有成效的管理者必須注意的事項。首先，説明卓有成效是可以學會的，它不像音樂天賦和繪畫天賦，而是一種後天的習慣，是一種實踐的綜合，必須通過學習才能養成。然後進入本書的主題，分析管理者卓有成效的要素。
有效地管理者知道他們的時間用在説明地方，時間是最特殊的一項資源，它是我們租不到，借不到也買不到，更不能用其他手段來獲得的，它的供給是絲毫沒有彈性的，無法貯存的，所以時間永遠是最短缺的。很多管理者的時間都有很大一部分是被浪費掉的，表面上看起來每件事都非辦不可，但實際上卻毫無意義。試着診斷自己的時間，做一份時間記錄，定期拿出來檢討，找出什麼事根本不必做，什麼事佔用的時間可以減少。然後統一安排可以自由支配的時間。把自由時間集中起來，處理真正重大的任務。對時間的控制與管理並不是一勞永逸的。我們要持續不斷的做時間記錄，定期分析。根據自己可支配時間的多少，給重要的活動定下必須完成的期限。
有效地管理者一定是注重貢獻的，他們並非為工作而工作，而是為成果而工作。他們不會一接到任務就一頭鑽進去，更不會一開頭就探究工作的技術和手段，他們會首先問自己：“別人期望我做出什麼成果？”提出“我能做什麼貢獻”的問題是為了挖掘工作中尚未發揮的潛力。如果管理者不自問“我可以做出什麼貢獻”，他在工作中就不會有遠大的目標，甚至可能把目標搞錯，而且特別容易對“貢獻”一詞有狹義的理解。
有效地管理者能使人發揮其長處。他知道只抓住缺點和短處是幹不成任何事情的。為實現目標，必須用人所長。一個優秀的領導者的用人決策不在於如何克服人的短處，而在於如何發揮人的長處。卓有成效的管理者有四個用人的原則：1、他們不會將職
位設計成只有上帝才能勝任。2、職位的要求嚴格，而涵蓋要廣。3、在用人時，會先考慮某人能做什麼，而不是先考慮職位的要求是什麼。4、在用人之所長的同時，必須容忍人之所短。
卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面先做。並且一次只做好一件事（first things first，do one thing at a time）。每次只集中精力幹好一件事，其結果是，幹相同的事情，他們所用的時間總比別人少得多。以下是幾條可以幫助我們懂得優先次序的主要原則：1、重將來而不是重過去。2、重視機會，不能只看到困難。3、選擇自己的方向，而不盲從。4、目標要高，要有新意，不能只求安全和方便。
卓有成效的管理者注重決策！
管理者的自我提高往往要比卓有成效的訓練更重要。他們必須增進自己的知識與技巧，必須養成各種新的工作習慣，放棄一些舊的工作習慣。其實，做一名管理者要明白，自己並沒有什麼值得驕傲的，因為管理者與其他人一樣，都是做他自己應該做的工作，即使已成為一位有效地管理者，我們仍然還有更高的人生境界。
2014年10月27日
第四篇：《卓有成效的管理者》讀書筆記
《卓有成效的管理者》讀書筆記
在《卓有成效的管理者》一書中，德魯克集中論述了一個管理者如何做到卓有成效。這本書是德魯克最著名的管理學著作之一，傾注了德魯克極大的心血。
誰是管理者？是不是隻有管理別人的人才稱得上是管理者？德魯克認為：一個重視貢獻,為成果負責的人,不管他職位多卑微,他仍屬於“高層管理者”。在《卓有成效的管理者》這本書中，德魯克一再給我們看見，卓有成效是可以學會的。卓有成效也是必須學會的。
如此，組織就能使一羣平凡的人，做出不平凡的事。
本書中，德魯克集中論述了一個管理者如何做到卓有成效。這本書是德魯克最著名的管理學著作之一，傾注了德魯克極大的心血。一位卓有成效的管理者，一般具有以下6個特徵：
1、重視目標和績效；只做正確的事情。
2、一次只做一件事情，並只做最重要的事情；他極為審慎地設定自己的優先順序，隨時進行必要的檢討，毅然決然地拋棄那些過時的任務，或者推遲做那些次要的任務；他知道時間是他最為珍貴的資源，必須極為仔細地使用它。
3、作為一名知識工作者，他知道自己所能作出的貢獻在於：創造新思想、遠景和理念；他的原則是：我能作哪些貢獻？為了達成整體目標，我如何激勵他人做出自己的貢獻？他的目標在於提高整體的績效。
4、在選用高層管理者時，他注重的是出色的績效和正直的品格。他能敏鋭地感覺到為一個關鍵職務選用人才，是一項非常艱鉅的任務。卓有成效的管理者也知道，還沒有人能永無過失。他知道人無完人。即使是最有能力的人也有弱點。他關心的是一個人能做什麼，而不是他不能做什麼。他致力於充分集中人員的知識和技能，利用這些優勢達成組織的目標。
5、他知道增進溝通的重要性；他有選擇性地蒐集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化，而過多的信息會導致混淆和混亂。
6、他只做有效的決策。
它的目錄分為8個章節，分別是：第1章有效性是可以學會的，第2章認識自己的時間，
第3章我能貢獻什麼？第4章如何發揮人的長處，第5章有效的工作次序，第6章決策的方法，第7章如何做有效的決策，第8章結論：卓有成效是必須學會的。
第1章有效性是可以學會的：從把事情做到到做對的事情。知識工作者的工作動力，取決於他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那麼他對做好工作和做出貢獻的熱情很快就會消退，他將成為朝九晚五在辦公室消磨時間的人。知識工作者必須自己管理自己，自覺地完成任務，自覺地做出貢獻，自覺地追求工作效益。
其中有這麼一個例子：記者問一位青年步兵上尉：“在戰場混亂的情況下，你如何指揮你的下屬？”那位青年步兵上尉回答説：“在那裏，我是惟一的負責人。當我的下屬在叢林中遭遇敵人卻不知道該怎麼行動時，我也因為距離太遠無法告訴他們。我的任務，只是訓練他們知道在這種情形下應該如何行動。至於實際上該怎麼做，應由他們根據情況加以判斷。責任雖然在我，但行動的決策卻由戰場上的每個人自己決定。”
我們不能以有沒有下屬來判斷是不是管理者，衡量工作要看其結果。
在一家機構中，一位市場研究員也許有200位下屬，而別一家競爭企業裏的市場研究員也許只有一個祕書。然而就兩位市場研究員做出的貢獻來説，卻無太大差別，即使有所差別，也只是行政工作上一些細節的不同。有200位下屬，當然遠遠比只有一個祕書能夠多做許多事，但卻並不表示他的產出和貢獻一定更大。
在組織內部所發生的，只有人工和成本。我們説企業內部的“利潤中心”，其實是客氣的稱呼而已，實質上應該是“人工中心”。一個組織要產生一項既定成果，其工作量越少，表示成績越好。如果要用10萬人來生產市場上需要的汽車或鋼鐵，那就是一項工業技術的
失敗。人數越少，規模越小，內部的工作越輕，組織就越接近於完美，就越有存在的理由。而組織存在的惟一理由，就是為外部環境提供良好的服務。這一點，我們每一位管理者都應該清醒地認識到。有效性是一種後天的習慣，是一種實踐的綜合。即然是一種習慣，便是可以學會的。不過要把習慣建立得很好，卻是不容易的。習慣必須靠學習才能養成，就像我們學習乘法口訣一樣。我們每天讀乘法表，一遍又一遍，直到我們純熟得不加思考隨口可以説出“六六三十六”，那就成為我們固定的習慣了。學習習慣就非得反覆地實踐不可。
今天有許多年輕的受過高等教育的人士，不論是在企業機構、醫院還是政府，他們的缺點之一，是往往以自己精通了某一狹窄領域的專門學問而自滿，不屑於其他。一位會計當然不一定需要鑽研人際關係，一位工程師當然不一定要鑽研如何促銷產品；可是他們至少應該知道那些是什麼樣的領域，為什麼要設計那些領域，那些領域到底做些什麼？我們選擇人才的時候，並不要求他們要通才，知識淵博，才華橫溢，那是不現實的，我們將會選擇在某一領域有一技之長的人才，並且認他能夠在這個領域裏充分發揮。
成為一個卓有成效的管理者所應養成的習慣：1、有效的管理者知道他們的時間用在什麼地方。他們所能控制的時間非常有限，他們會有系統地工作，來善用這有限的時間。
2、有效的管理者重視對外界的貢獻。他們並非為工作而工作，而是為成果而工作。他們不會一接到工作就一頭鑽進去，更不會一開頭就探究工作的技術和手段，他們會首先自問：“別人期望我做出什麼成果？” 3、有效的管理者善於利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處他們還善於抓住有利形勢，做他們想做的事。他們不會把工人建立在自己的短處上，也絕不會去做自己做不了的事。4、有效的管理者集中精力於少數重要的領域。在這少數重要的領域中，如果能有優秀的績效就可以產生卓越的成果。他們會按照工作的輕重緩急設定優先次序，而且堅守優先次序。他們知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也沒有其他辦法，否則反倒會一事無成。5、有效的管理者必須善於做出有效的決策。他們知道有效的決策事關處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序採取正確的步聚。他們知道一項有效的決策，總是在“不同意見討論”的基礎上做出判斷，它絕不會是“一致意見”的產物。他們知道快速的決策多為錯誤的決策，真正不可或缺勤的決策數量並不多，但一定是根本性的決策，他們需要的是正確的戰略，而不是令人眼花繚亂的戰術。
第2章掌握自己的時間：有效的管理者並不是一開始就着手工作，他們往往會從時間安排上着手。他們並不以計劃為起點，認識清楚自己的時間用在什麼地方才是起點。那麼如何將零星的時間集中成大塊連續性的時段？以下三步驟可實現：一、記錄時間。二、管理時間。
三、統一安排時間。
時間對管理者的壓力：每一位管理者的時間都是很大部分是被浪費掉的。表面上看起來每件事似乎都非辦不可，但實際上卻毫無意義。作為管理者需要坐下來與其他人共同討論應該做些什麼，為什麼該做，然後才能弄清楚他們的工作做得怎麼樣，這樣很費時。作為管理者還得勻出時間來，將目光由自己的工作轉到成果上；由他的專業轉到外部世界，因為只有外部世界才有績效可言。作為管理者只能自己制定工作方向，所以他必須瞭解別人期望他做出的貢獻是什麼，原因是什麼，對必須使用其知識成果的人的工作情況，他也要足夠了解。作為管理者他需要資料，需要討論，還需要指導他人，而且他不但需要佔用他上級的時間，也同樣需要佔用他周圍同事的時間。
在大型的組織中，如果職員績效表現不錯，往往是因為該組織的高級主管能定期地抽出時間來與他們進行交流，甚至一些資歷較淺的職員交流：“你認為我們組織的領導，對你的工作應該瞭解些什麼？你對我們這個組織有什麼看法？你覺得我們還是有哪些尚未開拓的機會？你覺得我們有哪些尚未察覺的危機？還有，你希望從我這裏知道些什麼？”如果沒有這樣輕鬆的交流，職員工作就會喪失熱情，成為得過且過的人，或者只關注自己的領域，看
不到整個組織的需要與機會。當然這樣的交流也是非常費時間的。
如何診斷自己的時間：第一步：記錄時間耗用的實際情形。第二步：系統的時間管理。消除浪費時間的活動：第一點：找出由於缺乏制度或遠見而產生時間浪費的因素；第二點：人員過多，也常常造成時間浪費。第三點：組織不健全。
第二次世界大戰期間，羅斯福總統的機要顧問霍普金斯先生就是一個實例。霍普金斯當年體衰力竭，舉步維艱，每隔一天才能辦公幾個小時。因此，他不能不把一切事務撇開，僅處理真正重要的工作。但這絲毫無損於他的有效性。丘吉爾還對他欽佩備至，讚美他是一位“蓋世奇才”。他完成的任務，當年美國政府無人能出其右。當然霍普金斯只是一個特例。但他的故事，告訴我們大膽減少無謂的工作，絕對無損於有效性。
有效的管理者，第一步應先估計究竟有多少“自由時間”，真正是他自己的時間，然後保留出相當分量的一段連續性的整塊時間來。一旦發現還有別的事情在“蠶食”他保留的時間，便立刻再仔細分析他的時間記錄，再將其中比較次要的工作重新過濾一次。他們已知道這層道理，因此不至於過分刪減。
一切卓有成效的管理者都懂得：對時間的控制與管理不能一勞永逸。他們要持續不斷地做時間記錄，定期對這些記錄進行分析，還必須根據自己可以支配的時間的多少，給一些重要的活動定下必須完成的期限。
第3章我能貢獻什麼：管理者的有效性表現在以下四方面：1、自己的工作，包括工作內容 、工作水準及其影響；2、自己與他人的關係，包括對上司、對同事和對下屬；3、各項管理手段的運用，例如會議或報告等；4、培養與開發明天所需要的人才。一個人如果只知道埋頭苦幹，如果老是強調自己的職權，那不論其職位有多高，也只能算是別人的“下屬”。反過來説，一個重視貢獻的人，一個注意對成果負責的人，即使他位卑職小，也應該算是“高層管理人員”，因為他能對整個機構的經營績效負責。
這章中有這麼一個例子：美國某一商業銀行設有“代理部”，其工作非常單調，卻是個盈利部門，代理各大公司股票債券的登記及交易業務。直到有一天，一位新經理上任了。他提出這樣的問題：“我們代理部究竟能做出什麼貢獻？”他終於發現，代理部 經常與各大公司的高級財務主管來往，這些人常握有各公司的存款、貸款、投資和撥存退休金等等的決定權。當然，以代理部本身來説，其本職工作必須先做好。但新任經理卻從這裏發現了一項最大的潛力：該部門可以成為銀行其他部門的“推銷員”。從此以後，本來只是一個文件處理性質的部門，一下子變成了該銀行最成功的推銷部門了。
有效的會議是由這麼幾個部分組成的：會議開始，説明主題，期望結果，聽取重要發言，共同討論，結合主題，得出結論，會議結束。
第4章如何發揮人的長處：其中有許多例子説明如何發揮人的長處。李將軍手下有一位將領常不按照命令行事，往往使李將軍預定的計劃完全改變。李將軍屢次都忍受了，但終於有一次他忍不住大發雷霆。當他平靜下來時，一位幕僚問他：“你為什麼不將他革職呢？”據説當時李將軍不禁一時愕然，無以為答，好一會兒他才説：“多麼荒唐的問題！把他撤了，誰還能打勝仗？”一位管理者如果僅能見人之短而不能識人之長，因而刻意避其所短，而非着眼於發揮其所長，則這位管理者本身就是一位弱者，他會覺得別人的才幹可能構成對他本身的威脅。
一些知名的消費品生產廠家經驗説明，設置一個攬全部營銷業務的職位，根本是行不通的。如果行得通，那麼出任這一職位的人，一方面要有高度的第一線銷售能力——如何有效推動“物”；一方面又要有高度的廣告和促銷能力——如何有效推動“人”。這就要求做這項工作的人有各種不同的性格特點。這樣的人，在世上很難找到的。一個職位如果前後兩、三人都擔任失敗，這個職位肯定需重新設置。
在今天的跨國大企業中，設置了專營國際業務的副總裁職位。起初，這一職職位也許還
能找到理想人選，但是等到國外分公司的產銷業務成長到相當程度，也許是成長到總公司產銷總額1/5以上時，國際部副總裁便成為坑人的職位了。要解決這個問題，不是應按產品類別來調整組織（例如荷蘭飛利浦公司所做的），便是應按市場的社會和經濟背景來調整組織。例如：國際部副總裁不妨分設三位，一位管高度發達國家（美國、加拿大、日本和西歐國家）業務，一位管發展中國家（澳大利亞、印度和拉丁美洲及近東的國家）的業務，另一位管其餘不發達國家的業務。一些化學工業公司走的就是這條路。
提高領導人的水平容易，但提高全體人員的水平很難，所以，他一定要找出有條件做出突出貢獻，並能起帶頭作用的人才，賦予他們領導人的地位，把他們安置到能“制訂標準”並能創造成績的位置上。這就要求管理者能重視人的長處，而不介意其缺點。
任何一個團體，其行事標準都取決於領導人的表現。有效的管理者會把自己的表率作用建立在充分發揮所長上。
第5章要事優先：任何一位企業主都要審視一下自己的公司是否沉湎於昨天的過時產品，浪費自己的主要智囊人物的時間，也扼殺了明天的產品？有效的管理者打算做一項新的業務，一定先刪除一項原有的業務。
當然，有人會想到另聘新人來負責新工作，但這太冒險了。任何一個組織都必須時時注入新血。如果任何職位都只在原有名單中找人提升，這組織必將萎縮。問題是新人不宜用於風險最大之外，例如高層職位，或主持某一新工作的職位。任用新人，可用在“比高層略低”的職位上，用在已有成規或目標明確的職位上。
有效的管理者知道他們必須要完成許多工作，但他們在一段時間內只集中努力做好一件事------集中他們本人的時間和精力，以及整個組織的時間和精力。他們堅持把重要的事情放在前面先做，而且每次只做好一件事情。
要想集中精力，全神貫注於一項工作，首先要有足夠的勇氣，要敢於決定真正該做和真正先做的工作。只有這樣，管理者才能成為時間和任務的“主宰”，而不會成為它們的奴隸。
第6章決策的要素：卓有成效的管理者重視的是分辨什麼問題為例行性的，什麼問題為策略性的，而不重視“解決問題”。他們的決策是最高層次的、觀念方面的少數重大決策，他們致力於(更多請搜索：)找出情勢中的常數。
有效的管理者知道什麼時候應依據原則做決策，什麼時候應依據實際情況需要做決策 。一項決策如果不能付諸行動，就稱不上是真正的決策，最多隻是一種良好的意願。這就是説，有效的決策雖然是以高層次的理性認識為基礎，但決策的推行卻必須儘可以地接近工作層面，必須力求簡單。
羅斯福總統的故事：1933年羅斯福總統當初在競選活動中提出的口號是“經濟復興”。他擬證了一套經濟復興計劃，原是以1933年時美國財政的保守政策和預算平衡為基礎。可是不巧在羅斯福總統接任之前，美國經濟幾乎整個要垮了。當然，發生了這種變化，羅斯福的經濟政策也許在經濟上仍然可以行得通，但是在政治上明顯地是很難搞下去了。
於是，羅斯福立刻另取了一項政治目標，來代替當初的經濟目標。他計劃的是“復興”，現在馬上轉變為“改造”。新計劃要求有政治上的動力。因此，起初以保守為基礎的經濟政策，現在一變而成為激烈的革新政策了。
如果一位管理者天天要做決策，時時要做決策，那恰恰説明他是個慵懶和無效的人。 決策的關鍵是研究正確的決策是什麼？德魯克先生負責研究通用汽車的管理結構和管理政策，斯隆先生是該公司董事長兼總裁。開始工作的第一天，斯隆先生便請我到他的辦公室，對我説，“我不知道我們要你研究什麼，要你寫什麼，也不知道該得到什麼結果，這些都應是你的任務。我惟一的要求，只是希望你將你認為正確的部分寫下來。你不必顧慮我們的反應，也不必怕我們不同意。尤其重要的是，你不必為了使你的建議容易為我們接受而想到折中。在我們公司裏，談到折中，人人都會，不必勞你駕來指出。你當然可以折中，不過
你必須先告訴我們是‘正確的’，我們才能有‘正確的折中’。”
決策需及時轉化為行動：某一製造生產設備的大廠家，幾年前決定停產某一型號的設備。這種設備本是該公司多年來的標準設備，迄今仍普遍使用，有關這種設備的訂單很多，因此公司決策在未來三年繼續向老客户提供這種設備。三年之後，公司才停止生產和銷售這種設備。整個公司上下，誰也沒有想到這一決策應讓什麼人知道。甚至公司採購部門也不知道，因此仍然繼續訂購這種設備的零件，採購人員只知道按銷貨金額的一定比率購進零件。結果到了公司正式停產的那一天，庫存竟積存了足夠8年到10年的零件庫存。這筆損失是相當可觀。
誰應該瞭解這項決策？應該採取什麼行動？誰採取行動？這些行動應如何進行，才能使執行的人有所遵循？這些問題都是在決策後所應該考慮和執行的。
實踐是檢驗真理的唯一標準，任何時候，我們的管理者都需親自去一線看看。我們看到許多早該修改的措施始終沒有修改，其原因主要就是管理者不肯親自去了解情況。
管理親自的關注與監督，有助於決策的進一步推行與實施。
第7章有效的決策：決策時需先有自己的見解與親身實踐 。汽車製造業人士沒有親身查看，也正是該行業未及早發現應該改善車輛安全設計的原因。汽車行業一向採用慣用的衡量方法，如“平均每行車公里交通事故件數”。如果他們能親身查看，會發現交通事故應該改以“人體傷殘情況”來衡量。如果能這樣估，他們就能知道這項“安全運動”的重點，該放在“一旦發生事故時如何使損傷減至最低”方面，也就是説，應該改良車輛的設計。
通用汽車公司總裁斯隆曾在該公司一次高層會議中説過這樣一段話：“諸位先生，在我看來，我們對這項決策已經有了完全一致的看法了。”出席會議的委員們都點頭表示同意。但是他接着説：“現在，我宣佈會議結束，這一問題延到下次開會時再行討論。我希望下次開會時能聽到相反的意見，只有這樣，我們才能得到對這項決策的真正瞭解。好的決策，應以互相沖突的意見為基礎，從不同的觀點，和不同的判斷中選擇。所以，除非有不同的見解，否則就不可能有決策。
做正確的決策。而要做正確的決策，最好的辦法就是仿效法院的判案方法，從兩邊的辨論中去求取事實真相，使全部有關的事實都能擺在法官面前。
有效的管理者通常還會問一個問題：“我們是不是真需要一項決策？”
決策的反面是不做任何決策，有時候不做任何改變，事情也不會出問題。我們問：“保持現狀，會有什麼後果？”如果答案是：“不會有變化。”那我們又何必橫生枝節？即使問題頗為惱人，但問題並不重要，也不致有什麼嚴重後果，我們也沒有改變的必要。
第8章管理者必須卓有成效：如何做到卓有成效？1、記錄好時間的使用情況，分析時間記錄，及時消除不必要的時間浪費，還需要管理者採取某些行動。2、管理者應把眼光集中在貢獻上：由技術進入觀念；由機械性工作進入到分析性方法；由效率進入到成果。應該對自己提出更高的要求；應該想到自己的目標及組織的目標 ；應該進而關切個人及組織的價值。3、充分發揮人的長處：這是對人的尊重，尊重自己，尊重他人。4、要事優先，掌握自己的時間，努力促成各執行事項。5、有效的決策，其重心在於合理的行動。
今天的組織，需要的是由平凡人來做不平凡的事業。這正是有效的管理者所應自勉的目標 。這項目標並不高，我們只要“肯”去做，就一定“能”做到。有效的管理者的自我提高，是個人的真正發展。這種自我提高包括從技術細節到工作態度、價值觀、品格等各個方面，包括從履行工作程度到承擔各項義務等各個領域。
管理者在卓有成效方面的自我提高可以使組織的目標與個人的需求很好地結合起來。想充分發揮自己及其他人長處的管理者，一定要使組織的績效與個人的成就協調起來。他要設法讓自己的知識成為促進因素，幫助機構抓住機遇並獲得成功。通過強調貢獻，他可以使自身的價值轉化為組織的成果。
知識工作者還需要機會、需要成就、需要實現、需要價值。知識工作者只有在成為一位有效管理者之後，才能獲得這些滿足。
今天的社會有兩種需要：對組織而言，需要個人為其做出貢獻；對個人而言，需要把組織當成實現自己人生目標的工作。只有管理者的有效性，才能使這兩種社會需要相輔相成。總而言之，卓有成效確實是必須學會的。
管理者如能卓有成效，則整個組織的績效水平肯定能夠提高，而且個人的眼光也肯定隨之提高。組織的工作不但能蒸蒸日上，而且能承擔新的任務，追求新的目標。
班級：09級財務管理姓名：張喻
學號：201412201413
第五篇：《卓有成效的管理者》讀書筆記
《卓有成效的管理者》——德魯克
思想上應養成的習慣：
1. 知道時間用在什麼地方
2. 重視對外界的貢獻
3. 善於利用長處
4. 集中精力於少數重要的領域
1時間：
1) 記錄時間
2) 管理時間
3) 統一安排時間
要有效就必須能將時間做整塊的運用。
一項重複出現的危機應該是可預見的；
同一個危機如果重複出現，往往是疏忽和懶散造成的。
2貢獻
一個人如果只知道埋頭苦幹，如果老是強調自己的職權，那不論其職位有多高，也只能算是別人的“下屬”。反過來説，一個重視貢獻的人，一個注意對成果負責的人，即使地位卑職小，也應該算是“高層管理人員”，因為他能對整個機構的經營績效負責。 對成效的要求三方面：
直接成果；
樹立新的價值觀及對這些價值觀的重新確認；
培養與開發明天所需的人才。
正確的人際關係：
在以工作或任務為主的環境下，如果我不能有所成就，就算我們能與人和諧相處，愉快交談，又有什麼意義呢？反過來説，如果在工作中取得成績，即使偶爾疾言厲色，也不至於影響人際關係的。
3長處
充分發揮人的長處，才是組織存在的唯一目的；
求其人能發揮所長，而不求其人是個完人；
“無缺點”會敗給“一技之長”；
才幹越高的人，其缺點也往往越多；
卡內基墓誌銘：“這裏躺着的人，知道選用比自己能力更強的人來為他工作。” 你要僱用一個人的手，就得僱用他整個的人。
職位的設計
1) 不會設計一個“常人”不可能勝任的職位；
2) 合理的職位是對具有才幹的人的挑戰；
3) 考慮某人能做些什麼，而不是先考慮職位的要求是什麼。
所謂“別人不讓我幹”，恐怕是惰性和沒有勇氣的藉口。
4要事優先
first things first.
do one thing at a time.
一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。
5決策
決策的要素
暫時性的事物往往具有永久性。
反面意見的運用：
1) 有反面意見，才能保護決策者不致淪為組織的俘虜；
2) 反面意見本身，正式決策所需的“另一方案”；
3) 反面意見可以激發想象力；
4) 反面意見能把“言之有理”者轉化為“正確”，再把“正確”轉化為“良好決策”。
做決策時問一個問題“我們是不是真需要一項決策？”為什麼要問這個問題呢？是因為有時候不做任何新決策，可能正是最好的決策。做一項決策像動一次外科手術。任何新的決策都不免影響既有制度，因此多少得冒風險。什麼時候做決策？如果繼續保守成規情況下就會惡化，那就必須做出新的決策。遇到新的機會來臨，而且這新的機會至關重要，稍縱即逝的時候，也必須做出新的決策。
行政長官不宜考慮雞毛蒜皮之類的事情。
如果利益遠大於成本及風險，就該行動；
行動，或不行動；切忌只做一半或折中。
總結，怎麼做到卓有成效。
1. 首先是記錄好時間的使用情況，分析時間記錄；
2. 把眼光集中在貢獻上。重視的不僅是“方法”，而是“目標”和“結果”；
3. 充分發揮人的長處；
4. 要事優先
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