在這個世界上，我們找不到任何一樣東西能比時間更寶貴和公平，無論是貧窮還是富有，每個人每天擁有的時間都只有24小時。那麼，為什麼有的人能在這24小時之內按計劃完成自己的工作，在工作之餘還能用心生活，有時間發展業餘愛好，並且把愛好變成副業，讓人生擁有更多可能，而有的人即使加班加點，每天忙得精疲力竭，卻還是一無所成？
時間管理的魔力在於，看似一樣的時間，如果管理得好，就能讓24小時發揮出48小時的作用，你可以從容不迫地完成看似不可能完成的任務；如果管理不好，任由時間白白流逝，原本的24小時最後利用起來的可能只有4小時，甚至更少。管理時間和理財是一樣的。我們之所以要理財，是為了弄清楚自己的錢都花到哪裏去了，如何讓每一分錢用在最有用的地方，從而引導自己養成理性消費和投資的習慣。同樣，我們對時間進行管理，實際上就是對時間做規劃。什麼時間做什麼事，什麼事情值得花費時間，什麼事情只會浪費時間，我們都要有理性的認識時間管理，並不意味着要把所有的事情都做完，而是指要高效率地運用時間。時間管理也不是要完全掌握自己的所有時間，而是要通過事先的規劃，來減少工作和生活中的變動性和隨意性。時間管理只是一種提醒和指引，而非強制手段，目的是幫助我們把時間投入與自己的目標相關的事情，以最小的代價或花費，獲得最佳的期待結果。
時間管理就像知識管理一樣，它有內在的邏輯和系統，並不是簡單地對時間進行記錄，時間記錄只是時間管理的開始，我們還要釐清時間管理與時間分配、目標管理、習慣養成、專注力、情緒、工作效率及人際交往等方方面面的關係。如果你想管理好自己的時間，又不知道如何着手，那麼，可以試着從以上這些方面着手，去系統地學習規劃自己的時間管理。學會時間管理將對你的人生有很大的好處，能讓你比別人更快地成長。
時間管理也許一天兩天看不出效果，但只要堅持一段時間，你一定會發現很多地方都發生了改變。也許你上班不再遲到，也許你有更多時間與家人相處，也許你一年多讀了幾十本書，也許你獲得了一個工作晉升機會…總之，學會時間管理，也許你會擁有全新的人生。所以，從今天起，開始我們的時間管理吧！
彼得德魯克是繼“科學管理之父”泰勒之後二十世紀管理學的又一位偉大的思想大師，作為現代組織管理理論的創始人，他的諸多作品流傳至今，仍被許多大企業和組織的管理者用作指導組織管理和企業創新發展的指導原則。其中《卓有成效的管理者》一書著於上世紀六十年代，是德魯克的主要研究精力從政治社會學轉向組織管理學之後的又一管理學著作。
書中主要從卓有成效是可以學會的、掌握自己的時間、“我能貢獻什麼”、如何發揮別人的長處、要事優先、決策的要素和有效的決策共7個方面闡述，最終得出管理者必須卓有成效的結論。
德魯克指出，有效的管理者具有不同的類型，有效的管理者與無效的管理者之間，在類型方面、性格方面及才智方面，是很難加以區別的。有效性是一種後天的習慣，既然是一種習慣，便可以學會，而且必須靠學習才能獲得。
總的來説，一位真正卓有成效的管理者，一般應當具有以下6個特徵：
重視目標和績效，只做正確的事情；
一次只做一件事情，並只做最重要的事情；
作為一名知識工作者，明白自己所能做出的貢獻；
注重的是出色的績效和正直的品格；
知道增進溝通的重要性，有選擇性地蒐集所需要的信息；
只做有效的決策。
經過認真研讀結合我的實際工作和個人認知，本文將從讀書心得和實際工作體會結合的角度，從以下幾個方面加以闡述。
1、德魯克最先意識到“知識工作者”將成為社會生產力的主流，並需要不同於藍領工人的管理方法，提出了“每個人都是管理者的概念”，管理的本質是為了提升效率並創造價值，組織管理理論的發展最終證實具有“高效組織”的企業得以在激烈的市場競爭中爭得資源成為具備全球競爭能力的國際跨國公司。簡言之，德魯克將“知識分子”的組織效率問題提升到的企業生存發展的核心高度。
作為啟源設計院下屬監理公司的一名普通管理者，所面對的環境屬於知識密集型企業，管理的類型通常屬於通過知識做出決策，並管理促進組織產生成果的知識工作者。然而知識工作者的產出是需要經過思考、設計、決策等無形的東西，很難被量化。因此根據德魯克的理論可以得出三個新的衡量指標，即成果，主要有三個特徵：首先成果能落地，知識工作者的產出只有付諸行動，才會發揮作用；其次成果有效率，如果一個管理規定在制定後半年才開始執行，可能就會失去其生效的最佳時機；最終成果需要作用於組織外部，停留在內部的只能叫成本。
然而現實中，往往也有一些困難阻礙管理者追求卓有成效的腳步，例如管理中難免存在一些受制於組織流程機制的制約，在我日常工作中，從事辦公室管理事務時，時間比較碎片化且大部分“屬於”別人，對於最重要的事情的處理偶爾感到精力不足。因此，學習如何掌握自己的時間提升效率對我是至關重要的。
2、善於利用有限的時間
相較於人力、物力、財力等各類資源，時間資源是最稀有的，它絲毫沒有彈性，無法調節、無法貯存、無法替代。但是任何工作又都需要耗費時間來完成，因此，一個有效的管理者最顯著的特點就在於珍惜並善於利用有限的時間。
對此德魯克提出了三個步驟：首先是要記錄自己的時間，找到“時間都去哪兒”了，處理完某一個工作後就立刻記錄，不能事後憑記憶補記；其次分析並進行系統的時間管理，找出哪些時間是不必這麼花費的，那些不產生效益、浪費時間的事情，可以從日程表裏刪除。例如參與人員過多效率低下的會議、將常規工作放權交辦下屬，在解放自己的時間同時不影響辦事效果，儘量消除浪費時間的活動；減少浪費別人的時間，比如有些會議，往往會有很多無關的人被拉進來，生生陪着開會，這就浪費了大多數人的時間，有效會議只需要找到核心成員就可以了，其他成員通過會議紀要也可以瞭解會議內容；還要集中自己的時間，減少非生產性工作所佔用的時間。這裏德魯克提到了一個比較好的方法值得借鑑：作為管理者應該多問問下屬，讓大家一起想想：“到底我做了什麼，浪費了你們的時間？”如果能夠得到真話反饋，那管理則會更加有效。
這裏我感觸最深的是授權，其實授權並不是直接將自己的工作交給別人去做，否則容易引起同一件事情責任人和承辦人不一致的情形。正確授權應該是，事情交給下屬去做，但結果把控還是在自己手裏。因此，真正的授權的意思是，把可由別人做的事情交付給別人，這樣才能做真正應該由自己做的事情。這些都是管理的有效性的基礎。
最後，還要給自己留出整塊的時間做重要思考，留有餘地，去做可能艱難但卻比較重要的事。
3、注重邊際貢獻，要事第一，提升工作績效
管理者的思維是要時刻警醒我“想做什麼、有能力做什麼、現在應該做什麼”。管理的目的是為了提升效率。進一步細分，就是勞動生產率、組織效率和個人效率。
提升績效的關鍵之一是重視貢獻。“貢獻”是即指對外部環境、社會資源也值對目標客户的直接貢獻。管理格局不應僅受限於組織內部，考慮公司內部甚至部門得失，不大關心外部環境及市場的真正需求，只有重視貢獻，才會凡事想到業主、想到服務對象，其所作所為都考慮是否為甲方效益盡了最大的努力，才能達成互利雙贏。有效的管理者需要重視組織成員的貢獻，並以取得整體的績效為己任，爭取提升效率，以最小的成本獲取更大的收益，使邊際效益最大化。
聚焦有效的管理，永遠集中在少數領域中，建立有效的工作秩序，並不是什麼都做，德魯克認為有效性的祕訣在於“專心”，有效的管理者做事必“先其所當先”，而且“專一不二”。因為要做的事很多，而時間畢竟有限，而且總有許多時間非本人所能控制。因此，有效的管理者要善於設計有效的工作秩序，為自己設計優先秩序，並集中精力堅持這種秩序。當一大堆工作撲面而來的時候，還是要分清主次，有優先順序。如果做事鬍子眉毛一把抓，其有效性勢必會大打折扣。
德魯克提出在提升工作績效時主要考慮有三個主要方面的績效：直接成果、企業價值的實現並樹立企業的價值觀、未來的人才儲備並培養企業自己的人才，幫助企業持續生存。企業的直接成果是銷售額和利潤，針對監理公司的工作，就是為業主把好關、對建設工程的質量和全生命週期負責，以成果為核心的原則，能夠保障在時間衝突的情況下，一切任務都要以成果為第一要務；價值的實現指的是社會效益，企業應為社會提供力所能及的服務；未來的人才開發可以始終保證企業後繼有人，如果公司僅能維持今天的成就，而忽視未來的行業發展趨勢，那它必將喪失其適應能力，不能在變動的市場競爭環境中生存。
對個人而言，我認為在處理日常工作時也應時刻保持要事第一的法則，要事就是管理者必須做的事情。“要事優先”的兩個原則是：第一、擺脱不再具有價值的過去。經常檢討工作計劃，不斷問自己“這件事情還有繼續做的價值嗎”，如若不是非辦不可就放棄，把人力資源轉移到其他有價值的事情上。第二、掌握正確的優先順序。做重要的事，而不是緊迫的事。重要的工作瞄準了未來，緊迫的工作是應付過去。
4、組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事
德魯克認為：組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事，自身應從組織需要出發，承擔自身發展和工作安排的責任。
企業或部門的發展不單單依賴於鳳毛麟角的天才。考察一個部門是否優秀，要看其能否能使普通員工取得比其單個疊加看來所能取得的更好的績效，能否使其成員的長處都發揮出來，並利用每個人的長處來幫助其他人取得績效。部門的組織任務還在於使其成員的缺點最好能相抵消，這其中包括了發揮自己的長處、用領導的長處、用同事的長處以及使用下屬的長處。這其中，另我覺得較為新穎的是德魯克先生特別提出了管理上司的理念。
管理上司並不是要挑戰領導的權威，而是形成對領導的影響力，以便尋求更多的配合與資源協調，此時需要充分考慮自己的領導取得的成就，需要什麼幫助，又如何發揮他的長處？管理上司要做到三點：不勉強、不抱怨、不改變。
管理的對象是人。管理的任務是讓人們能夠合作，將每一個人的長處都發揮到極致，使他們的短處無關緊要，使其相互信任組織裏的每一個人，最終實現組織績效的最大化，而不是僅僅依靠個人。管理的最高境界是“無為而治”，要達到這個境界，管理者就得學會激發被管理者進行自我管理。
自我管理的前提，是管理者能夠用人所長。善於發揮領導的長處、挖掘出每個部屬的長處，看到下屬的閃光點，善於用其所長為他們立下近期與遠期的目標，讓他們更上一層樓；於此同時還要針對其個人弱點，定下對策，使他們在發揮自己長處的同時，不至於受到弱點的牽制。專注於發揮自己的長處，把自己放到那些能發揮長處的地方；同時也要儘可能少把精力浪費在那些自己不擅長或不能勝任的領域上，畢竟從“0”開始要比從一流到卓越需要付出更多的努力。
就個人而言，我認為對自身的自我管理也尤其重要。學會自我發展，對自己有深刻的認識，不僅清楚自己的優點和缺點，也知道自己是怎樣學習新知識和與別人共事的，並且還明白自己的價值觀是什麼、自己又能在哪些方面做出最大貢獻。必須知道把自己放在什麼樣的位置上，才能做出最大的貢獻，因為只有當所有工作都從自己的長處着眼，才能真正做到卓爾不羣。在未來的職業生涯中我保持着高度的警覺和投入，得明白自己應該擅長什麼樣兒的工作，目前，某些情況下我只知道自己不擅長從事某項工作，然而，要提升工作的績效，成為高效的管理者，只能靠發揮自己的長處，如果從事自己不太擅長的工作很難達到目的或取得成果，且更不用説那些自己根本幹不了的事情，因此我還需要知己所長，才能知己所屬努力培養個人興趣和職業發展的結合點。
實際上，今天的公司並不怎麼管員工的職業發展，作為知識工作者必須成為自己的主宰者，清楚何時需要改變發展道路，並在今後的職業生涯中不斷努力、幹出實績。德魯克説：“管理的本質，其實就是激發和釋放每一個人的善意。”因而，一位真正卓有成效的管理者正是如此，能夠用自己的真誠與信任，點燃他人的夢想，成就組織更美好的明天。
5、培養有效決策的能力
德魯克在書中闡述，管理者的角色複雜、任務繁多，“決策”是管理者特有的任務。有效的管理者，並不做太多的決策，但做出的決策都是重大的決策。做的必須是是有效的決策。決策是一套系統化的程序，有明確的要素和一定的步驟：首先要判斷是否需要做出決策；其次對需要決策的問題進行分類並界定對組織內外的影響範圍，判斷什麼是正確的，弄清事實真相，把握問題根源，才能以最少成本，做出正確的決策；而後讓別人接受決策；再將其轉化為行動，並用實際結果檢驗決策；最後歸納總結分析得失為提升下一次的管理風險抵禦能力做好準備。
老好人不會是好的管理者，有效的決策往往是力排眾議，而不是在“眾口一詞”的基礎上做成的。比如傑克韋爾奇砍掉通用電氣的業務線，揹負着巨大的壓力，不成功便成仁，如果始終跟羣眾路線保持一致，那麼必然把車開到溝裏去。
6、取得成效的關鍵還是要深入企業實際，執行力至關重要
事實上，一項決策如果沒有列舉一條一條的行動步驟，並指派為某某人的工作和責任，那便不能算是一項決策，最多隻是一種意願而已。
加強執行力建設，刀鋒直指“不作為、少作為、慢作為”現象。比如，以往要求基層單位報方案、擬計劃，不少單位總是拖拖拉拉，慢慢騰騰。這種“不作為、少作為、慢作為”不僅是態度問題，更是執行能力問題，它完全違背了執行力建設的宗旨，是必須徹底摒棄和消滅的。為了徹底改變這種陋習，公司各級管理人員結合企業自身狀況查原因、開處方、打補丁，用苦口婆心的説教，用潛移默化的幫扶，用有的放矢的整治，努力“喚醒”那些在殘酷的市場競爭中依然不在狀態的人。
（一）加強執行力建設的理論學習
組織學習企業各項管理制度和管理規定，準確把握企業各項制度要求，並通過拓展學習《執行重在到位、關鍵在於落實》、《細節決定成敗》、《執行力是訓練出來的》等理論書籍，使員工做到學習有心得、有體會、有效果。
（二）注重執行力建設的活動實踐
通過組織開展技術競賽活動，把執行力建設的目標融入日常的工作和生產中，使執行力建設與日常工作緊密結合；把年度任務層層分解，明確到責任人，真正實現人人肩上有擔子，人人身上有指標。很多時候，企業用工有了明確的目標，做事情才會有方向。很多情況下，員工的工作出現偏差本身就是目標不明確造成的。建立領導幹部24小時值班制度，明確“幹部在現場不能發現問題是失職，發現問題不會處理是不稱職，發現問題不處理是瀆職”。
（三）加大執行力建設的責任追究力度
廣泛樹立“馬上就辦，辦就辦好”的執行理念，使企業每一項制度、決策、部署都能深入貫徹、落到實處。同時，嚴格責任追究，建立健全嚴格的檢查督辦和責任追究制度，做到有問題必發現，一經發現必嚴查，一經查實必問責，堅決糾正有令不行、有禁不止的行為。對存在的管理失職和執行不力等事件給予相應處罰。
（四）建立執行力建設的考核體系
以堅持獎罰公平、公正、公開為原則，開展季度考核工作。通過與獎金掛鈎的方式，評價部門相互間合作意識情況、溝通協調情況，工作紀律情況、工作成效情況等。同時深化績效考核，對年初制定的各項目標和指標的過程和結果進行整體評價和適當獎懲，充分調動管理人員的積極性和創造性。
（五）細化執行力建設崗位職責
通過“一崗雙責”把各項工作目標細化到每一個工作人員，真正做到責任明確，任務清楚，執行到位。部分單位開展了履職履責宣誓活動，就如何在各自工作崗位更好地履職履責做出了莊嚴保證。各單位在執行過程中主要通過四個方面落實崗位職責，提高執行能力。持續推進全面預算，採用試點先行的方式，進一步完善全面預算體系與項目管理體制，加強預算執行的過程監督，加強目標執行結果考核，確保預算目標執行到位；生產進度方面，按照幫促後進項目、整改問題項目的原則，逐個項目進行細化部署，落實進度、質量和成本管理；合同管理方面，清理管理死角和管理陋習，突出簽訂各類合同協議的時效性和程序性，嚴格實行分包月結算制度，規避管理風險；強化設備物資管理，對物資設備管理問題進行鍼對性整改，突出設備物資計劃的落實，使成本數據更加緊貼實際，真正做到系統管理“縱向到底”落實於現場；安全管理方面，加大懲處力度，將檢查存在問題及時通報並責任到人、責令限時整改，對未整改或整改不到位的給予相應的懲罰。
（六）選樹執行力建設學習典型
注重以正面的宣傳和先進管理經驗、事蹟做典型引導，對在執行力建設年活動中開展優秀的項目部和先進個人及時選樹，認真組織學習其在執行力建設活動中的先進經驗和做法。
最後想説的一點是我們總是計劃地很美好，目標定得很具體，但落地執行，卻一塌糊塗，最終只能是不了了之，黯然收場。沒有執行力，再好的思想也只是紙上談兵。基層管理者的成長不是預先規劃的，而是在知道了自己的長處、工作方式和價值觀後，準備把握機遇時水到渠成的。知道自己屬於何處，如何使一個勤奮、有能力但原本表現平平的普通人，變成出類拔萃的工作者。
以上是我讀完《卓有成效的管理者》後一點心得體會，不足之處希望老師指正，謝謝！
德魯克先生是我十分尊敬的管理學大師之一，《卓有成效的管理者》則是先生眾多著作中的經典。其獨到之處在於對"管理者"的含義進行了重新定義，同時提出"卓有成效"是可以學習的，又進一步從如何利用有限的時間、注重對外界的貢獻、善於發揮他人的長處、重要的事情優先處理、怎樣做出有效的決策五個方面告訴我們如何成為一名卓有成效的管理者。
本書不是一部管理理論字典，而是德魯克先生以其紮實的學識、豐富的企業諮詢經驗以及敏鋭的洞察力，從實際出發，站在"旁觀者"的角度，從人性、組織、社會的高度對"管理者應該做什麼"和"怎樣做才能夠卓有成效"這兩方面，提出了思考方向和可行性措施，向我們展現了一幅全新的管理學畫卷，文中所述一針見血，直擊管理工作的弱點以及盲區。
書中，先生特別提出了作為一名管理者，腦海中要時常有"我能貢獻什麼"的概念。在日常工作中，大多數管理者只是關注所服務的組織或者上司該為他們做些什麼，或是抱怨自己沒有職權，所以做事情才會沒有效果，卻很少有人會考慮自己究竟能夠為外界貢獻什麼。而先生告訴我們只有不斷問自己我能為外界（社會、組織、上司、同事以及下屬等）做出什麼有效的貢獻，才能夠挖掘出工作中尚未發揮的潛力，才能夠做出卓有成效的決策。在這種貢獻思維的驅動下，管理者才能夠在根本的意義上去思考什麼才是對組織真正有意義的事情，才能夠讓組織更加長久的發展。這不僅是管理理念的變革，更是在管理哲學層次上的昇華。
被選着優先來看的一本書，在同事的書櫃中看到，遂決定優先看此書。一路讀來，還是很不錯的。在這裏記下記憶深刻的幾個觀點：
1、誰是管理者：在本書中，“管理者”一詞，將泛指知識工作者、經理人員和專業人員，由於其職位和知識，他們必須在工作中做影響整體績效和成果的決策。這裏有舉例的戰場上的一位青年步兵上尉，明確指出。行動的決策由戰場上的每個人自己決定。這與我們通常認為的軍人以服從為天職的理解是有很大出入的。
2、關於組織的用人。關於選用全才的認識。我們任用的人才，充其量也只能在某一項能力方面比較優秀。而某一項能力較強，自然在其他能力方面就不免平平了。
我們必須學會這麼一咱建立組織的方式：若某人在某一重要領域具有一技之長，就要讓他充分發揮這一特長。我們不能一味拔高能力的標準來期望管理者的績效，更不能期望萬能的天才來達成績效。我們只有通過改進工作的手段來充分發揮人的能力，而不應該期望人的能力突然提高。
你彈莫扎特的曲子時，也許不可能像鋼琴家施納貝爾演奏得那樣好，但是並沒有理由説，你不必像施納貝爾那樣地練習音階。最偉大的鋼琴家，如果不肯辛勤演練，也一定無法演奏莫扎特的曲子。
3、一個卓有成效的管理者，必須在思想上養成的習慣：
（1）有效的管理者知道他們的時間用在什麼地方。
（2）有效的管理者重視對外界的貢獻。
（3）有效的管理者善於利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處。
（4）有效的管理者集中精力於少數重要的領域，在這少數重要的領域中，如果能有優秀的績效就可以產生卓越的成果。
（5）最後，有效的管理者必須善於做有效的決策。
4、時間管理重點項
（1）人事決策往往需要大量的時間，因為決策所涉及到的一些問題，只有在反覆考慮多次之後才能看清楚。通用汽車公司前任總裁斯隆先生的例子。初步判斷後，隔幾天甚至幾星期後，再拿出來重新考慮，而且不會受第一次判斷的影響。斯隆先生一向以知人善任而聞名。
（2）診斷時間，用本子記錄並分析。華為時間管理中有詳述。一總經理參加禮貌性聚會後的反思。
5、用人：多個軍方用人的實例，如林肯時期的南北戰爭，格蘭特將軍的故事。一家連鎖商店總經理提拔年輕職員的故事。一位主管如果説少不了某人，那麼不是主管不行，就肯定是那位少不了的某人不行，甚至於兩人都不行。所以，他的做法是立刻將那位“少不了的某人”調職。
6、決策時反而意見的應用。
曾以為是抽象大道理，但實操性很強。
事實證明，在學習時，不能自負。往往公認的經典教材，是應當認真讀，仔細讀。常讀常新。分享幾個最有價值的內容，均為書中要點析出。
怎樣才能學會“卓有成效”？
一、學會管理時間。
充分記錄時間消耗，並且分析出必要和不必要的花銷，不斷調整時間耗費。定期審查自身時間的使用。審查後，需要作出決策，即減少時間浪費。包括在行為、人際關係、工作重心上做出改變。
二、績效至上。
以成果為導向，而不僅是方法。思考如何更好地完成，而非單純地執行上司命令。思考自己還需要做什麼才能將價值最大化。在這個過程中，不斷挖掘潛力，學習新東西。
三、充分利用人的長處。
在組織中，把目光放到人的長處，而不要過多批評人之短處。要知道，沒有人是完美的。加強組織內溝通，鼓勵員工自發學習奮進。將個人目標與組織相融合。
四、做出正確的決策。
確定問題是否為經常性的，訂立邊界，避免迎合眾人。決策之後，要明確決策的告知對象和決策的完成方式，積極執行。最後，建立反饋機制。
五、要事優先。
卓有成效的管理者明白組織最重要的即是決定最重要的事情，並推動其落地。卓有成效的管理者應當具備遠見、自信和勇氣。
六、自我提升。
卓有成效的管理者會持續學習，不斷提升自己，學習各領域知識。在此過程中，養成新的習慣，破除舊有習慣。
如何做好時間管理？
一、時間管理是工具，不是目的
不要陷入為了計劃而計劃，為了管理而管理的誤區。可以尋找管理工具，但要知道行動才是達成效果的原因。
二、列好計劃，做事分優先級。
列三個ABC不同優先級的事，並一定按計劃完成。每天早晨或前一天晚上做好計劃，每個優先級最好都要安排，而非全部都是第一優先。
三、記錄時間消耗。
連續記錄自己時間的花費，並不斷與預期目標調整。要發現時間黑洞，儘快摒棄低效、無效的時間使用。
四、進一步提升時間利用價值
能不做而不影響效果的，不做；能給他人做不影響效果的，給他人做。關注反覆出現的浪費時間的行為。關注結構性問題。
五、時刻更新。
時間管理是長期的，而非一勞永逸的。所以，要不斷根據每天的新信息、新情況，更新時間安排，並找到自己做的不好的地方予以改正。
六、保留完整的時間塊
碎片化的時間無法達成高效，應該將瑣事集中處理，並且把重要的事情留作完整的時間塊去完成。
七、留出容錯的時間
計劃總會有偏差，要留出幾個小時的容錯時間，不能安排過滿。
管理者需要面對什麼樣的現實？
管理者需要面對的現實是，他們應當具有有效性，而又因不得不面臨的挑戰而很難達到有效性。
具體原因有四點：
一、別人的時間。
管理者的很多時間都耗費在處理下屬的具體事項上，而非進行全局規劃。這是時間管理的失誤，造成管理低下。
二、瑣碎的工作。
管理者很可能因日常繁重而瑣碎的工作、具體的業務，而無法分清重點，忽視了大方向上的決策。
三、融入組織。
管理者只有在其被其他人充分利用時，才盡到管理的實質。因為知識工作者是每個領域的專家，所以他們的關注點很可能是單一而不同的，管理者應當將組織的內涵融入其中，把所有人互相結合起來。甚至要利用好其他部門的人、自己的上級所能提供的幫助。
四、關注組織之外。
有效性最終看的是組織外的成果，即產品終端是客户。客户購買產品，才算是有效。但是，因為管理者自身身處組織之中，很多時候會被組織內的信息矇蔽，而分析組織外事情時，往往帶有組織內的先決思想。所以，一方面管理者要多關注組織外的信息，另一方面要減少自身被組織內信息帶偏的風險。
現在，電腦幫助管理者提供內外部環境的分析，但管理者應當小心自己失去判斷力。因為電腦邏輯只能分析給出的概念和數據，而不能分析未給出的新的現實。
怎樣處理好與同事的人際關係？有效的人際關係，有四大要點。
一、加強溝通。
管理者有可能與下屬出現分歧，特別是優秀的知識工作者，看問題的角度可能與主管不一致。此事，應當耐心詢問下屬：“你認為怎樣做才能把你的知識和能力發揮到極致？”下屬經過思考提出他認為可以做出的貢獻後，主管才有權利和責任對他所提的建議是否可行做出判斷。溝通的目的不在於對錯，而在於把事情做好。
二、團隊合作。
知識工作者往往是某個領域的專家，需要各路專家發揮自己的能動性，展現所長，而非僅僅依靠傳統的組織結構。團隊合作以貢獻為中心，每一名專家都應是團隊中負責人的成員，在具有自發性之後，還應有相應的溝通和合作。
三、提升自己。
如果對自己的要求高，則會在此方向付出努力，也就會有提升。時刻問自己：能為組織帶來怎樣的貢獻才是最大化的，為實現這些貢獻我還應該學習哪些知識。不斷提升自己，與重視貢獻是互促互進的。
四、培養他人。
管理者在提升自己的同時也要關注對他人的要求。管理者的要求是以任務為基礎的要求，以績效為導向。以此，管理者就能啟發他人，尋求自我發展。
剛剛讀完這本書，得出一個結論：評價管理的唯一角度就是“有效”！管理被當今社會賦予了太多複雜的方法，而真正的管理就是兩個字“有效”。一個團隊、項目的管理者要從整體出發，必須“善用時間、關注結果、善用人長、要事第
一、有效決策”。並且，這與個人的認知、溝通、總體掌控能力密切相關。
那麼，怎樣才會有效？我捫心自問。發現自己有幾點誤區：第一，通常總是容易過高地估計（而不是低估）某個人的重要性，總認為某件事非那個人來幹才可以。或是許多事情只有那個特定的人來幹才會更好。世界沒有了誰都一樣地轉，歷史成就了英雄而不是英雄成就了歷史。這也就勢必會對其他人，進行一定地鍛鍊或磨練。正如德魯克講到“用人所長”，每個人的長處各不相同，所以人才有類別也有層次，人才有標準也有變化。管理者喜愛什麼樣的人、重用什麼樣的人、培育什麼的人，就決定了能夠吸納、保留和使用什麼樣的人才。人才的確就是人才，但是從一定意義上講，只有管理者把人才當人才去尊重和愛護時，他才有人才的自律與自重，才有人才的光彩，也才像人才、是人才。情人眼裏出西施很容易在現實中得到佐證。這既是因為用愛和尊重去對待對方，也是因為被愛和尊重而閃爍光彩。為什麼戀愛中的男人最瀟灑，戀愛中的女人最漂亮，是因為愛着，也知道被愛着。
同樣，只有管理者把人才當人才去使用和培育時，他才有才幹得以提升的機會，不斷取得進步；才有展示自己才華的舞台，不斷創造奇蹟。這類的例子很多，都給人以思考。
管理者愛才、重才、育才中，我認為最重要的是愛才。第一是愛全才。只要不武大郎開店、不忌賢妒能即可。但是全才哪兒有？德厚才高，能文能武，能説能做，會做事還會做人，“上得廳堂，下得廚房”。這樣的人才古今少見。但相對而言，態度好，有才華的人才，讓人愛起來比較容易。像周恩來温文爾雅，又才華橫溢的誰能不熱愛。第二是愛傲才。恃才傲物是毛病，也是多數有才華者的通病。第三是愛才。有高峯必有低谷，有所長必有所短。就如課程案例中的實際案例所表現。第四是愛人才。鋼鐵是材，棟樑是材，鏍釘是材，細木同樣是材，彼此不可替代。愛第一種人才容易，愛後三種很難，但第一種少而又少，後三種才是現實中常見的人才，也就是各用自己長處的人才。
第二，絕大多數人都是從自己一方出發考慮問題的。他們的邏輯是：既然自己這麼看待問題，那麼別人也必然會以同樣的方式來看待問題。每個人都處於自己的一個利益團體，沒有一個人是永恆正確的，或者説，探討一個問題是否正確其實都是沒有意義的。
第三，我們要求別人應該怎樣怎樣地同時，應該想到，在這個世界上，完人少之又少。每個人都有長處、短處。為人處事，包括領導與被領導，要多關注人的長處、發揮人的長處。
第四，“卓有成效如果有什麼祕訣的話，那就是善於集中精力。卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面先做（firstthingsfirst），而且一次只做好一件事（doonethingatatime）”。
我們在現實生活中，有些事情的出現，不是以我們個人意志為轉移的，有的在我們的預料之中，有的卻是突然襲擊，有的接連出現，甚至“禍不單行”。但是我們的時間和能力是有限的，必須要有選擇的去做，這就需要我們必須“要事優先”。
兩個平庸之輩若在一塊工作，其效果還可能不及一個平庸之輩來得好，因為有兩個人就會產生內耗。試想，平庸的領導者遇到了平庸的隊員，大量的時間用於互相推諉，互相指責。還有什麼有效可言？面對一項任務的時候，一定要勇於承擔起自己的責任，而後就是慎重選擇自己的團隊成員。
其次，我們的財務工作，比較繁雜具體，可能會出現一大堆的工作等着我們去做，這就需要我們做好工作計劃，有條不紊，把需要做的工作排隊，分出A類、B類和C類，一般來説先做重要的事情，有時也可能出現這種情況，當中插上一槓子，就應當根據具體情況來處理，在保證要事完成的情況下，可以適當穿插一些小事，早晚躲不掉的小事，早幹完早利索。
再次，要學會平衡術，在做好要事的同時，要注意小事的發展，小事積累起來，也可能成為大事，這就是量變引起質變，不能忽視。最後，也是很重要的一條，就是辦事利索，不管是要事、大事和小事，不幹則已，幹則幹好，不留尾巴和後遺症。
德魯克最後強調：“一位有效的管理者，會把主要精力集中在當前正在進行的工作上，而不會再去兼辦其他工作。完成一件事情以後，他會根據情況的變化，再決定下一步的優先事項。
要想集中精力，全神貫注於一項工作，首先要有足夠的勇氣，要敢於決定真正現做的工作。只要這樣，管理者才能成為時間和任務的‘主宰’，而不會成為它們的奴隸”。
對自身而言，從自己的職責、使命出發，合理確定目標，安排個人的時間資源，是一個比較良性的做法。要提高時間利用率，必須記錄、分析、診斷、提高個人時間安排，並進一步提高團隊時間使用效率。
實事求是的説，在接到院辦要求寫讀後感時，我多少有些懈怠情緒，這源於對標題狹隘的理解。但當我打開文檔章節，讀到推薦序時就深深地被其吸引，原因來源3個方面：
1、不是純粹的心靈雞湯類；
2、不是強行教導灌輸式；
3、語言平實，話語邏輯性強，實際案例影射出日常工作的操作流程。
進入正式章節，我的思維完全處於一種共鳴且汗顏的狀態，《卓有成效的管理者》給我帶來的衝擊猶如醍醐灌頂，從而產生如下三個方面的感悟：
1、理性人際關係的思考：良好的人際關係，必須具備利他性，相互成就。常懷之心，彼此忠誠有效的人際關係，着眼於奉獻。認同相互溝通、團隊合作、自我發展、培養他人的理念。
2、管理者自身的思考：管理者，首當其衝就是對自己的有效管理，打鐵還需自身硬以實踐行為垂範以正視聽，從而有效幫助下屬，協作同行，協助上司，形成團隊合力，使工作卓有成效。
3、如何卓有成效的思考：時間管理如何做到有效性，不被次要事情所束縛，要事優先如何做到條理清晰，在規定的時間內能給團隊作出怎樣的貢獻。
我們在日常工作中，應善於冷靜思考，不能為適應工作而不知思考，也不能單憑感覺而失去理智分析，不然，作為執行層面的角色永遠得不到鍛鍊和進步。
僅靠天賦異稟，工作努力或知識淵博是遠遠不夠的，我們必須親自實踐得到經驗，哪怕是教訓，都是必須的經歷。我們應該把追求成效當成一種習慣，務實的()做一個行動派，並自信地告訴自己：成為卓有成效的管理者是可以學會的。團隊需要個人為其作出貢獻，個人需要把團隊當成實現人生目標的載體，兩者相輔相成。人生上一新台階，卓有成效必須學會。卓有成效的管理才算有真正的意義。
德魯克先生被稱為大師中的大師，他是現代管理學的奠基人，目標管理的創建者，他在市場、創新、變革、戰略、知識管理、21世紀管理者的挑戰等方面均有建樹。彼得·德魯克編著的《卓有成效的管理者》一書論述了一個管理者如何做到卓有成效。這本書是德魯克最著名的管理學著作之一。此書已被全世界的管理者奉為經典，這本書講的核心觀點是：卓有成效是管理者必須做到的事，在所有的知識組織中，每一位知識工作者其實都是管理者——即使他沒有所謂的職權，只要他能為組織做出突出的貢獻。要成為一位卓有成效的管理者，必須在思想上養成五個習慣：一是知道自己的時間用在什麼地方。他們所能控制的時間非常有限，他們會有系統地工作，來善用這有限的時間。二是重視對外界的貢獻。他們並非為工作而工作，而是為成果而工作。三是善於利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處。他們還善於利用抓住有利形勢，做他們想做的事。四是集中精力於少數重要的領域，在這少數重要的領域中，如果能有優秀的績效就可以產生卓有的成果。他們會按照工作的輕重緩急設定優先次序，而且堅守優先次序。五是必須善於做有效的決策。他們知道有效的決策事關處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序採取正確的步驟。
書中對於有效的決策提出五個要素：一要確實瞭解問題的性質。如果問題是經常性的，那就只能通過一項建立規則或原則的決策才能解決。二要確實找出解決問題時必須滿足的界限，即應找出問題的“邊界條件”。三仔細思考解決問題的正確方案是什麼，以及這些方案必須滿足哪些條件，然後再考慮必要的妥協、適應及讓步事項，以期該決策能被接受。四決策方案要同時兼顧執行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動。五在執行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。
在日常工作生活中，我們隨時隨地都面臨選擇和決策。正確的決策是通向成功的關鍵，而錯誤的決策必然會導致失敗。書中提出的決策要素就是要實事求是，不忘調查研究，具體問題具體分析，跟蹤發展變化，與時俱進。
決策是建立在客觀現實的基礎上，以科學求實的態度，秉持“不求完美，但求合宜，量力而行，匹配為上”的原則，尋找多種具有創見性的解決方案，並對各種方案進行評判、甄別，最終選擇一種自身能力和資源相匹配，對提升組織有巨大貢獻的方案。
思想決定行為，行為形成習慣，習慣決定性格，性格決定命運，習慣的力量是驚人的。學會有效地管理自己，進而形成習慣，我們終將會卓有成效。
以前經常為自己不愛讀書找一些忙的藉口，這次總公司對於每季度都讀一本書，並且寫出讀書心得的要求非常好。也特別感謝公司對於員工成長補充知識的機會。
對於《卓有成效的管理者》這本書我總的感覺就是用開頭第一句話，確實是：卓有成效是可以學會。下面我對讀完這本書寫一下個人感受及收穫。
做為一名奮鬥在一線的一名保險營銷管理人員不光是讀完了本書有了一些感想，我覺得他更是我以後工作的標準和所想所感運用的實際當中。主要談以下幾點；
時間運用的有效性：我認為這對於個人也是一樣的，因為真正的管理者應該是首先能夠管理自己的人。有效地管理自己是後天養成良好習慣的體現，；高瞻遠矚進行高度思維規避一些有可能的風險。再把時間用在對於今後的操作和實施中。時間管理、計劃管理其實都是在為節約時間的一種規劃。要達到運用時間的有效性必定要清楚的認識到如何把有限的時間運用到值得的事情上。我們在處理事物的時候往往不能把握好時間的應用，往往把一些本不重要的事情花時間去處理大大的浪費了有限的時間，我們應該在有限的時間裏更有效率地完成對的事情。對於，“會議應該是不得已的例外，不應該是常規”個人有另外的考慮。會議的時間管理非常重要，因為它在消耗所有人的時間，一個小時的會議10人蔘加將是10小時的有效時間，那麼損失就大了；對於例會應該有着統一的格式和彙報方法儘量的簡明扼要的進行。
個人貢獻：有效的管理者必須重視外界的貢獻。在工作中你的思想得到了具體的落實，為公司創造了利益和利潤，那麼你在這個組織中才有存在的價值；你的技能能為公司或合作伙伴創造利益實現自己價值。重視思想的落實可以引導你去做真正重要的事情，而不是那些本不該你去或者根本沒有必要的你去做的事情而大量的浪費時間，勤奮但是沒有有成果你還是個管理的失敗者。重視個人貢獻還有另外一層意思。個人的發展無法脱離他所處的環境，也就是説組織的發展與個人發展是息息相關的。只有在我們時常考慮我能為公司做些什麼、能將自己哪些個人優勢運用在工作中時，才能真正隨着組織的成長而成長。只有在我們懂得重視個人的貢獻的同時，才能夠主動地、自覺地去尋求外部環境的支持：團隊的配合，人際關係得拓展等。
如何充分發揮自身的優勢善用他人：形形色色的人俗話説人上100形形色色，就是説人都有自己的個性和才能，要人盡其才物盡其用，充分發揮他的才能。人才是什麼？人才就是把合適得人放到合適的位置上，就叫做人才。
而究竟如何做到人盡其才？最重要的是要了解人才個體自身的不同的特點。每個人的能力特點有所不同，不同特點的人才對他從事什麼樣的工作以及工作效績如何，都有着極其重要的影響。只有當特點和工作相匹配的時候，才能充分地發揮人的能力以及潛能，才能真正做到人盡其才。要充分發揮他的長處而不是他的短處。要充分發揮利用你身邊的資源為你利用，而達到管理的預期目的。要善於利用上司、同事、下屬的長處，要抓住和創造形式讓他們做自己想做的事情。
如何作出決策：決策是非常具有風險的舉動，但是如何一個管理人都需要作出各種決策，但是你的決策嚴重的影響到公里的利益和夥伴的利益、績效及成果，這就是管理者存在的功能。卓有成效的管理者必須善於作出正確的決策，要作出決策就要有明確目標、權衡現有資源、反覆推敲，反覆的斟酌、落實行動、實時反饋，老衡量你的決策是否正確，給你的決策留更多的調整空間和機會。在做決策之前要善於聽取各方意見，善於使用發散性思維和收斂性思維來蒐集聽取各方信息；要進行大量的風險評估如果收益大於支出那麼就立即執行；一旦執行就要頂住壓力，處理好時間問題、處理好人際問題；重視反饋學會聽取各方意見擠反饋的信息，信息中有好有壞要通盤分析，驗證決策的正確性。
卓有成效對於公司對於個人來説都是很有必要的，你可以管理好你的屬員，你的家庭、你個人的事物、等等在公司你可以處理好你的工作、管理好你的客户、你的資源。這本書只有多讀，重複對才能真正領略到書的真諦。以後我最少要半年讀一次。
讀了卓有成效的管理者這篇文章讓我受益匪淺，從中更能深刻的理解作為一名管理者，有效性對於整個企業整個公司整個組織團隊的重要性。
員工的有效程度影響的只是個人，而作為管理者，其有效性將決定其部門，相關聯的其他部門也會產生重大的影響。最重要的是對其團隊對整個公司至關重要，所有管理者必須卓有成效。
這不僅僅只是管理者本身對自我的要求，身為管理者，必須知道公司對於管理者的期望是：做出業績，帶好團隊。
業績就是我們的產出指標，而團隊就是建設好培訓好人才，並將公司的核心價值觀傳遞給每一位員工。
做事要有目標性計劃性，通過責任意識將計劃執行到位，保證工作目標的實現，並且加強內部溝通，激勵，培訓，團結合作來共同完成團隊目標。
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