摘要：企業人力資源方面的管理中，最核心的問題就是薪酬管理。薪酬管理的合理，可以調動員工的工作積極性，促進企業更快更好的發展。本文主要分析了我國企業薪酬管理存在的問題，闡述了我國企業薪酬管理存在問題的原因，針對我國企業薪酬管理存在的問題進行深入研究，結合本次研究，最終提出瞭解決我國企業薪酬管理的對策。希望通過本文的分析研究，實現我國企業薪酬管理的新模式。
關鍵詞：企業；人力資源；薪酬管理
企業管理的好與壞，與企業的薪酬管理息息相關。隨着社會經濟的快速發展，企業為員工制定薪酬的高低影響着企業的發展。企業的薪酬管理是一個企業對員工工作的肯定和鼓勵，增強員工的工作主動性，提高企業的經濟效益。因此企業就要對員工的薪酬進行合理的管理，根據員工薪酬的標準、企業的經濟效益以及其他因素合理發放員工的薪酬。對於員工的薪酬發放，企業要根據薪酬的整體水平、體系、構架、局勢以及員工的特殊性制定合理的方案。對於我國企業薪酬管理存在的問題，如薪酬體系的不完善、政府部門的干預、薪酬結構的不合理性等，文中給出瞭解決的措施。本文就我國企業的人力和薪酬管理進行研究探討。
一、薪酬管理的基本概念
企業的薪酬管理的主要內容包括四個方面，即薪酬目標的確定、薪酬政策的制定、薪酬計劃的實行、薪酬結構的調整。薪酬目標的確定包括三個方面的內容，即企業專業性人才的培養和人才的穩定性；員工工作的積極性和主動性對企業帶來的效益；加強員工的集體意識，加強員工企業文化的培養工作。薪酬政策是企業根據員工的工作情況和企業的整體效益制定的員工薪酬發放政策，即員工對企業的效益做出的努力程度所制定的方案；根據企業的整體效益對員工薪酬制定合理的工資制度；將企業的工資結構和工資水平進行有機結合，確定員工薪酬制定的合理性。薪酬計劃是企業根據自身的整體經濟水平對員工薪酬結構、薪酬水平以及薪酬管理進行的合理的設計，薪酬計劃要結合企業目標管理和企業市場競爭力兩個方面進行實行。薪酬結構是企業員工的薪酬的結構和各種薪酬所佔的比例，即將企業工資的成本對員工進行合理的分配；確定員工的職位和崗位薪酬，以及員工薪酬的增比；調整企業對員工各種薪酬的比例以及員工薪酬的結構，調動員工工作的積極性和熱情。
二、我國企業薪酬管理存在的問題
我國企業的薪酬管理存在的主要問題：企業員工的薪酬管理直接或間接地受到政府部門的干預，束縛了企業對員工的薪酬管理，造成企業對員工薪酬管理制度的不完善性，導致員工薪酬的不合理性；企業薪酬結構的設計沒有隨着企業整體水平的變化和社會的經濟發展進行及時的更新和完善，薪酬結構出現重複或者空缺現象，造成員工薪酬的諸多問題；員工薪酬的體系不完善性，企業對員工薪酬體系的設定未能按照員工的工齡、崗位、職稱、績效等合理分配，影響員工薪酬的多少，造成員工工作的消極態度；企業薪酬制度設置的不科學性，對員工薪酬設計的隨意性、缺乏一定的公正性，打擊員工的工作積極性；企業績效評估的形式化，使員工對工作量的多少沒有了概念，產生消極的工作態度，影響企業的經濟效益。
三、我國企業薪酬管理問題產生的原因
薪酬管理是一個企業經過長期的組織管理以及企業內外環境的影響所產生的物質，隨着社會經濟的不斷髮展，我國企業的薪酬管理水平有了很大的改善，但是和國外企業的薪酬管理相比，我國企業的薪酬管理仍存在顯著的問題，產生這些問題的主要原因有：企業經過長期的組織並未形成具有本身特點的薪酬管理制度，只是順應社會的發展，根據社會經濟水平制定員工薪酬，缺乏一定的科學性和合理性，可能需要長期不斷的改革才能完善企業的薪酬管理制度；我國薪酬管理制度的不完善、國企內部結構的重複性、職責分配的不明確性、員工工作形式的集體化，造成員工工作的消極或者懈怠，管理制度的缺乏，人員能進不能出，崗位能上不能下的問題仍然嚴重，造成國企的發展緩慢趨勢；企業薪酬結構的設計不能按勞分配，促進員工的消極工作態度的養成，進而影響企業的經濟發展；我國國有企業的員工缺乏主人公精神，也缺乏制定對員工有激勵作用的薪酬管理制度，造成企業員工對工作的消極態度，阻礙國有企業的經濟發展；我國對員工薪酬的制定標準不明確，沒有統一的薪酬標準，而且各地區的薪酬制度不一，造成地方性的差異和不均衡，一定程度上加速了人才的流失；我國經濟市場管理的制度的不健全性，造成各個市場的不成熟、不穩定現象，制約了企業間的溝通、合作，從而導致我國經濟的發展緩慢。
四、我國企業薪酬管理的對策
隨着社會經濟的迅速發展，各大企業應遵循適者生存的基本原則，促進社會更快更好的發展。企業的發展離不開員工的努力，加強企業員工薪酬的管理制度，激勵員工的工作熱情，提高企業的經濟效益。對於現代企業的發展，薪酬管理起着重要的促進作用。傳統的薪酬管理制度適應不了新時代的社會發展和企業發展，因此，加強企業薪酬管理的制度改革是目前我國企業管理的重要工作。
1.薪酬管理的科學性。企業的薪酬管理是由佔有極少比例的管理人員制定的，關係着企業的正常運行和經濟發展，因此，管理人員對於企業來説是至關重要的角色。管理人員對員工薪酬的制定要結合企業的整體效益、社會經濟水平的發展以及員工的工作崗位、工齡、績效等進行綜合性的考慮，制定出具有綜合色彩的薪酬管理制度，如：薪酬=基本工資+職稱工資+工齡工資+學歷工資+績效工資+企業福利。設立專門的薪資獎勵，促進員工的工作積極性。
2.創造良好的外部環境。對於企業的薪酬管理，很大程度上受政府部門的影響。一方面，國家對企業的大力支持和鼓勵政策，改變傳統的管理制度，讓企業成為自主經營、自負盈虧的市場經濟主體，而不是國家為其承擔虧損部分。另一方面，國家讓企業自主進行管理，自行制定管理制度，其中包括人力資源方面、薪酬設計方面、內部結構設置方面等，充分體現企業的自主權，只有這樣才能促進企業對員工薪酬管理制度的不斷改進，從而促進企業的經濟發展。
3.考核體系的建立和完善。企業對薪酬管理制度的設定，要有一定的科學性和規範性。首先結合社會經濟水平、相關行業的薪酬情況、企業的經濟效益以及按勞分配的比例；其次結合員工的工作能力、技能水平以及實際工作量進行分析；最後綜合以上影響因素，對員工薪酬中的各個比例進行分析，對工資標準、工資結構、工資方式以及工資提升條件進行明確的説明，制定員工薪酬管理制度之前徵求企業領導和員工的寶貴意見。
4.福利政策設立的人性化。企業的發展離不開人才，所以要給予人才一定的福利。福利是每個企業為了留住人才，促進經濟發展所採取的必要的措施。現在是經濟發展的時代，企業對員工的福利主要包括資金福利、法定假期福利、生活補貼、技術培訓、各種保險等，實現人性化的管理體制，穩定人才，提高企業的效益。加強對企業員工福利政策的管理和完善，可以隨着社會經濟的改變而不斷進行完善，滿足員工的需求，提高員工對企業政策的滿意度。
五、結語
薪酬管理關係着員工的工作積極性和企業經濟效益的提高。加強對企業薪酬的管理，可有效提高員工的工作態度和企業的經濟發展。本文對我國企業的薪酬管理存在的問題以及原因進行分析，提出瞭解決我國企業薪酬管理的對策，即薪酬管理的科學性、創造良好的外部環境、考核體系的建立和完善、福利政策設立的人性化。企業要不斷對員工的薪酬管理進行完善和加強，促進員工的工作熱情，提高企業的管理水平。
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摘要：企業中人力資源管理最重要的內容莫過於薪酬管理，它不僅影響着企業的日常運營，還對企業目標的實現有着直接的聯繫。無論是企業還是員工，對於他們來説薪酬管理無疑是最為重要的。本論文主要闡述了在中小企業中會經常發生的有關薪酬管理的問題以及相應的解決對策。
關鍵詞：中小企業；薪酬管理；問題；解決對策
隨着社會的發展，中小企業不斷快速地壯大，在社會中有着舉足輕重的位置，發揮着很重要的作用，但是企業當中的管理者的能力並沒有跟上社會的快速發展，在薪酬管理方面仍舊存在着很多問題。針對這些問題提出相應的解決對策來提高員工的工作積極性和滿意度以及企業的競爭力，使中小企業能有一個質的飛躍。
一、中小企業中薪酬管理的現狀及問題
（一）對薪酬認知不足，薪酬制度不健全
現階段中小企業對薪酬的認知不足，對薪酬這一概念沒有達到十分完全的瞭解，只注重薪酬的保健功能而忽略了激勵功能，對薪酬的功能把握不當。員工上班只為了工資，而作為獎勵的獎金也帶動不了員工的積極性，時間一長就提高了員工的惰性和不主動性。合理的薪酬制度會很好的留住人才，激發他們工作的激情，但是大部分的中小企業的薪酬制度還不太健全。
（二）薪酬結構不合理，缺少公平性
中小企業薪酬結構設計的不合理。一是內外部薪酬不公平。薪酬分為內部薪酬和外部薪酬，而現在的中小企業往往只重視員工的外部薪酬，比如公司給員工發放的工資，福利，獎金等經濟型報酬，但總是忽略員工自身的滿意度。看重外部薪酬，忽略內部薪酬，造成了企業薪酬內外部不公平。二是着重注意個人而忽略團隊，企業往往過於重視員工個人的績效，就會加大對員工個人的激勵，這樣就忽略的員工與員工之間的協調，就影響整個團隊的運作，從而對企業的生產和盈利造成了影響。
（三）薪酬制度設計不科學
很多中小企業沒有制定較為科學的薪酬制度，有的將員工的工資與他們的職位高低相聯繫。完全是按照職位本身所具有的價值來衡量應該支付該崗位上的員工多少工資，降低了員工的滿意度和工作積極性。另外，有的是完全按照領導或面試官心意隨意制定員工的工資，沒有固定的薪金標準，缺乏良好的規範性。還有很多企業會追求物質，甚至連最基本的工作説明書都沒有。
（四）薪酬福利體系不完善，激勵效果不佳
福利，是屬於員工的間接報酬。很多中小企業並沒有意識到福利的重要性，對福利並不重視，導致福利體系的不完善。然而有很多企業的，只有較少的福利，甚至有的企業根本沒有福利，就達不到對員工的激勵效果，這樣會給員工帶來緊張感，從而失去工作積極性。
（五）薪酬計量方法陳舊，員工的薪酬與績效脱節
很多公司在計算薪酬時，只以工作的年限，工作的崗位以及背景等因素為依據，並沒有考慮到員工自身的工作績效。有的企業沒有根據員工的工作績效制定相應的薪酬，只是針對相應的崗位來制定薪酬。而且績效考核的標準不明確，無法準確的衡量員工做出的貢獻。
（六）員工薪酬晉薪渠道單一
薪酬，是企業發放給員工的經濟型報酬，是對員工工作結果和業績的一種反饋，員工的業績越好，企業發放的報酬也會相應的增加。但這只是其中的一種渠道，企業中並沒有其他的好的薪酬晉升的方法。造成了企業薪酬晉升渠道單一，不通暢。這十分不利於企業的發展，長此以往，企業也會受到很大的影響。
二、分析存在問題的原因
（一）中小企業在主觀認識上的偏差，在薪酬管理上的意識不強
很多中小企業忽略了人是企業中最重要的因素，而導致忽視了對人的激勵，然而薪酬歸根結底對人是起着激勵的作用的，這種對薪酬的不重視大大降低了員工對工作的積極性。雖則競爭力的不斷壯大，企業仍舊認為員工只需要生理上的滿足，只需要外部薪酬，而大大的忽視了員工心理上的滿足，忽略了內部薪酬，造成了對薪酬在主觀認識上的偏差。
（二）中小企業在完善薪酬管理方面缺少正確的方法和技術
以往中小企業的規模較小，員工也較少，企業中的管理人員就算並不是專業人員也能很好的制定出薪酬制度，但是隨着越來越多的企業開始擴大規模，增加工作人員，企業中一些非專業的管理者已經不能負荷規模擴大後的企業，應該尋找具有專業知識和能力的人員來制定新的薪酬制度。其中的很多公司不想對員工進行一些專業性的培訓，認為這是一些無用的投資，導致企業中缺少專業人員，現有員工的自身素質已經跟不上社會發展的需要。
（三）薪酬制度沒有與企業戰略相結合
企業中的薪酬制度應該符合企業的戰略，與企業的目標相一致，這決定了企業是否能夠長遠並很好的發展。有的企業目光只停留在“眼前”，沒有將企業的薪酬制度與企業的戰略完全的聯繫起來，無法站在長遠地角度制定薪酬制度，最終導致薪酬制度的制定的不合理，不符合公司戰略和目標。
（四）企業缺乏現代化管理制度和科學的崗位分析
崗位分析是人力資源的基礎和前提。在國外大部分企業的崗位分析在實際操作上已經趨於成熟，很多企業都有完整的崗位分析。但在國內，中小企業在崗位分析上還存在着一定的問題，現在的企業有時過於注重績效而忽略崗位的配置，人力資源管理通常將着重點放在招聘，培訓，等方面而忽略了最基本的崗位分析。
（五）沒有建立完整的薪酬分配體系
在每個企業中，每個崗位的工作強度，負責的範圍都各有不同，缺少完整的薪酬分配體系，那麼企業中一些責任重大、工作強度較高的工作就找不到適合該崗位的人，而對於一些相對簡單、普通的職位則有一大部分人去準備嘗試。許多中小企業仍在實施按勞分配，則會使一些身處重要崗位的工作人員失去工作的積極性。
三、解決對策
（一）建立合理的薪酬制度，使薪酬制度符合企業戰略
想要建立合理的薪酬制度，薪酬的規劃要做到科學化，要明確對象，建立合理的評價系統。要對崗位進行優化，合理地設置崗位，要對企業的每一個崗位進行分析並適當的調整。還要針對不同的崗位選擇不同的薪酬結構。另一方面薪酬制度必須要結合企業的文化和戰略，結合多種因素，及時修改和調整，與企業額目標相一致，才能使企業有更長遠、更穩定的發展，調動員工的工作積極性和滿意度。
（二）完善薪酬管理體系，建立科學公正的績效考核體系，使薪酬管理和績效管理相掛鈎
薪酬管理體系能夠促進人力資源水平不斷提高，具備合理的薪酬管理體系能激勵員工提升自己的人力資源能力。想要完善薪酬管理體系，首先要做的就是崗位分析，編制工作説明書；然後合理地對其做出評價，一次來確定薪酬水平；再者進行有效的績效考核，要確保結果是公平公正的。另一方面，只有薪酬與績效相結合，才能夠提高員工的工作積極性。根據績效來制定相應的薪酬，當員工的績效提高，其薪酬也隨之提高；當績效降低，其薪酬也隨之降低，充分展現薪酬的激勵作用。為了使薪酬與績效緊密相連，要建立一套科學的績效考核體系。績效考核內容要公平，才會調動員工的工作積極性和滿意度，從而使企業更好的發展。
（三）重視內部薪酬，增加薪資的透明度，確保內外部的公平性
企業不僅要重視員工的外部薪酬也要重視內部薪酬，簡單來説就是企業不僅要在物質金錢上滿足員工，也要充分滿足員工的心理，這樣才會使員工在工作上更加有動力，以此來確保內外部薪酬的平衡。在薪資方面要增加它的透明度，這樣會使員工更直接的看到計薪標準等相關因素，使員工的心裏有一個更為直觀的判斷。增加薪資的透明度可以更好的獲得員工的信任，也在員工與管理者之間建立了一個能夠很好的溝通的橋樑。
（四）完善福利體系，增加福利在薪酬制度中的比重，確保留住優秀人才
福利是企業為了改善員工的生活質量，為了更好的留住員工而提供的一種非現金形式的報酬。包括補貼，五險一金以及帶薪休假等措施。企業如果想留住人才，不僅要在薪資方面符合員工的要求，同時也要提供一定的福利，因此要更好的完善福利體系，增加福利的比重，來增加員工的積極性和滿意度，留住企業需要的優秀人才。
（五）完善員工的晉薪機制
很多中小企業的晉薪渠道單一，所以要擴大和增加晉薪渠道。為了完善晉薪機制，可以建立寬帶式工資結構。寬帶式工資結構涉及到企業的文化、及戰略目標的實現，它是將工資等級和變動的範圍重新排列，壓縮工資等級數目，擴大變動範圍而形成的一種工資管理系統。這個系統可以讓員工轉移自己的注意力到如何提高自己的能力上去，在這個工資體系中就算沒有提高職位，但是績效又在不斷地提升，也是一樣可以獲得更高的工資。這樣不僅促進了企業的快速發展，也在無形之中培養出許多複合型人才。
四、總結
薪酬管理是人力資源管理中最重要的部分，要建立科學的薪酬管理制度，要以人為本，增強對薪酬管理的認知，重視內部薪酬，導入合理的計量方法，要使薪酬與績效緊密的結合起來。中小企業應當不斷的完善薪酬管理體系，大膽創新，根據企業自身的文化特點制定新的薪酬激勵機制。只有不斷地面臨挑戰，才能在社會中生存下去並蓬勃發展。
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作者：張小鑫 裴鑫懿 單位：大連財經學院
摘要：從基於集團化管控的薪酬管理架構、基於多要素分配的“五元結構”薪酬激勵、基於工資總額管控與內部激勵相結合的薪酬激勵等三個方面出發，對國有企業集團基於人力資本價值創造的薪酬管理體系進行探討，以期為新時代國有企業集團薪酬改革提供借鑑。
關鍵詞：國有企業集團；人力資本價值；薪酬管理
美國芝加哥大學教授Schultz在1960年關於“人力資本投資”的演講中，第一次提出了人力資本的概念，並系統的闡釋了其概念、性質、內容和作用等，人力資本在運營中的使用效能是由多種複雜因素耦合作用的結果，但其中“激勵相容”的薪酬管理體系設計和管理實踐，毫無疑問是最重要的因素。本文以某國有高科技企業集團公司實施的基於人力資本價值提升的薪酬管理體系為研究對象，探究企業如何構建驅動人力資本價值提升的激勵機制，以期為新時代我國國有企業薪酬改革提出針對性的對策建議。
一、研究背景
（一）提高企業人力資本利用效率的迫切需要：國有高科技企業集團，作為承擔着新時期推動國家技術進步、經濟發展、以及打造大國重器的使命定位，其管理上也面臨着提高人力資本利用效率的問題。迫切需要通過有效的薪酬管理創新，打破傳統激勵方式，滿足員工個性需求，充分調動員工的積極性，不斷提升企業勞動生產率，有效提高人力資本的利用效率。
（二）提升人才競爭比較優勢的迫切需要：以網絡化、智能製造為特徵的“工業4.0”、“中國製造2025”掀起了新一輪工業革命浪潮，市場競爭愈加激烈，技術更新換代加速，人才流動更加頻繁。從本質來看，最核心的競爭還是人才的競爭，在高科技行業，誰擁有雄厚的人力資本就擁有了競爭優勢。吸引和保留優秀人才，建設一支穩定的高水平人才隊伍，客觀上要求國有高科技企業要加大人才激勵的力度，提升企業外部競爭力。
（三）深化國企收入分配製度改革的迫切需要：企業內部的薪酬分配是企業發展、員工和諧的動力源泉，完善既有激勵又有約束、既講效率又講公平、既符合企業一般規律又體現國有企業特點的分配機制是一項緊迫而重要的任務。需要國有企業加快建立健全與勞動力市場基本適應、與企業經濟效益和勞動生產率掛鈎的工資決定和增長機制，需要推進以業績為導向的全員績效考核、實現收入“能增能減”的分配機制，充分調動廣大職工積極性。
二、國有企業集團薪酬管理體系的實踐探索
（一）基於集團化管控的薪酬管理架構
適應集團公司中長期戰略規劃實施的需要，首先組建了“三層兩級”薪酬管理架構、薪酬業務“3D架構”和“三級三類”薪酬制度架構，實現薪酬管理的集團化管控。
1、管理組織架構：組建集團公司薪酬管理委員會、集團公司績效考核領導小組和辦公室、成員單位全員業績考核專門機構，構建“三層兩級”考核兑現管理團隊。薪酬管理委員會總體負責全系統薪酬體系建設工作；績效考核領導小組及辦公室主要負責建設集團公司全面經營業績績效考核體系；成員單位全員業績考核專門機構負責制定和實施本單位經營業績考核方案。此外建立由集團公司薪酬管理專家、高等院校人力資源理論學者、知名諮詢機構薪酬專家組成的技術諮詢團隊，形成內外部結合的薪酬管理和技術諮詢隊伍，作為薪酬改革的組織保證。
2、業務支撐架構：構建薪酬管理的業務共享中心、區域合作中心和專家服務團隊的3D業務架構：業務共享中心由集團公司人力資源部組織搭建，負責建立全系統薪酬管理制度、規範標準體系，並指導制度的規範執行和有效運行。專家服務團隊由集團公司聘任的內外部專家組成，負責為業務共享中心、區域合作中心提供薪酬管理的專業化和差異化解決方案，解決薪酬改革中的理論指導和科學方法應用。區域分中心以相對集中片區內的成員單位為依託組成，負責片區內各單位薪酬管理工作的溝通與交流，總結分析薪酬改革與實施中的共性問題和個性問題。
3、制度體系架構：遵循系統設計的理念，建立縱向到底、橫向到邊、內部貫通的績效、薪酬、福利一體化“三級三類”制度架構。縱向分為國家、集團和成員單位三級，橫向分為制度、指引和規範三類。在此基礎上，以問題為導向，持續完善“三級三類”制度體系：為解決集團總部績效考核的完整性、績效評價的系統性、激勵約束的有效性問題，設計針對集團總部部門的績效考核兑現辦法等。
（二）基於多要素分配的“五元結構”薪酬管理體系
1、“五元”薪酬結構：按照基本工資、崗位工資、績效工資、津補貼和中長期激勵的“五元”規範薪酬結構與標準，形成全系統相對統一的崗位績效工資制，其中基本工資與當地工資水平、員工學歷、企業工齡等要素掛鈎；崗位工資是員工履行崗位職責獲得的報酬，與崗位職等、員工能力、市場薪酬水平等要素掛鈎；績效工資與部門績效和個人貢獻相掛鈎；津補貼遵循國家與地方政府有關政策和集團公司相關規定。中長期激勵包括員工的企業年金或職業年金、以及享有的崗位分紅權、期權、股權、成果收益分享權等。同時進一步加強集團公司崗位管理，構建全系統統一的四級崗位體系，實現“以崗定薪、崗變薪變”，有效奠定全系統的薪酬管理基礎。
2、多要素參與分配的利益共享機制：以“要素價值管理”為核心，建立完善勞動、知識、技術、管理、資本“五要素”參與分配的利益共享機制。完善“勞動要素”參與分配的方式，採用崗位績效工資制，實現員工按勞分配；為推進大系統大項目大工程的謀劃，探索“知識要素”參與分配的項目團隊收益提成激勵和成果轉化收益分享激勵；為激發廣大技術人員的創新熱情，開展“技術要素”參與分配的崗位分紅權激勵；為避免管理上的短期行為，採用“管理要素”參與任期激勵；為調動核心骨幹的積極性，採用“資本要素”參與分配的上市公司股權激勵；同時建立“普惠制+激勵制”的企業年金制度，解決全系統員工的後顧之憂。
（三）基於工資總額管控與內部激勵相結合的薪酬激勵
1、建立工資總額管控機制：構建工資總額預算與企業戰略規劃、年度經營目標的聯動機制。包括“兩預算、一調整”聯動管控模型和“雙掛鈎、四對標”薪酬水平核定機制。“兩預算、一調整”是指年初工資總額配置預算、年中的預算調整和年度工資總額清算。“雙掛鈎”就是單位薪酬水平緊密掛鈎單位年度經濟效益，緊密掛鈎單位的全員勞動生產率。經濟效益指標主要包括營業收入、利潤和EVA及代表企業經營質量的各項指標。“五對標”就是薪酬水平對標行業薪酬水平、央企薪酬水平、地區工資水平和系統內薪酬水平，使本單位核心人才的薪酬水平匹配人才市場價位，既具有一定市場競爭力又合理控制企業人工成本。
2、建立差異化的考核激勵機制：通過建立與單位規模、經營難度、同行業水平相關聯的崗位序列和崗位工資標準，實現各單位之間薪酬的內部公平；通過建立全面績效的分類考核“七跑道”，實現薪酬激勵的精準性和有效性；通過全員覆蓋、全過程參與，設計嚴格的發放過程、公正的程序流程和公開透明的制度體系，實現薪酬激勵的過程公平和結果公平，充分尊重員工的價值創造。
三、薪酬管理體系取得的效果
（一）激發員工工作積極性，促進企業人力資本效率整體提升：一是實現了員工差異化激勵，激發了各類員工的工作積極性，最終實現員工績效薪酬與單位（部門）全面經營績效考核結果直接掛鈎，與個人貢獻直接掛鈎，真正做到考核“能高能低”和收入“能增能減”。二是提升了企業活力與創新能力，發揮了考核與薪酬的槓桿作用，使優秀的創新人才不斷地向技術創新的領域聚集，有效促進了集團公司技術創新體系重構和創新戰略實施。
（二）提升企業人才競爭力，保證企業經營業績持續快速增長：通過大力推進薪酬改革，構建和實踐新型的薪酬管理體系，有效激勵廣大職工推進集團公司戰略目標逐步實現，促進集團公司協同高效運行；企業的集團化管控力明顯增強，主營業績指標實現持續增長，不斷向國內卓越、世界一流企業集團目標邁進。
（三）深化國企分配改革，構建薪酬管理新模式：打破常規思想觀念，融合薪酬績效一體化設計、工資與效益掛鈎分配，分類考核分路發展、指標勾稽責任聯動、激勵與約束相結合考核與分配理念，成體系的構建了新型激勵體系；創新方式方法，採用了“對標管理，分類考核，總分結合，多維矩陣賦值”等多種考核計分方法，形成了與企業經營目標責任體系相關聯的薪酬激勵體系，大幅度提升了企業考核與薪酬工作的科學性和有效性，能夠實現薪酬激勵的效率優先、兼顧公平，有效激發了廣大員工的創造力和創新活力，極大促進了集團公司戰略目標的實現。
1我國公益類科研機構科技人員薪酬管理存在的問題
公益類科研機構包括農業科研機構、從事基礎研究及高技術研究的機構、為社會提供公共服務以及為這些服務提供技術支撐服務的科研機構和從事醫藥、水利工程、環境保護、產品研究開發的機構[2]，是公益科研的創新主體和服務主體。目前，全國公益類科研機構有2400多個[3]。20xx年以來，我國事業單位推行了第四次工資制度改革，它在制度模式上建立了崗位績效工資制度[4]。但薪酬制度改革和薪酬管理工作是一項複雜的社會系統工程，公益類科研機構作為我國公益類事業單位的組成部分，大多數還未建立起科學有效的內部分配製度和激勵機制。
1.1科技人員薪酬體系不夠完整完整的薪酬體系應包括工資、福利、社會保險和工作待遇四部分。目前，大多數公益類科研機構還未建立社會保險體系，有些機構雖然已經建立了包括工資、福利在內的薪酬體系，但是工資與福利二者所佔的比例還不是很合理，福利的項目還不夠豐富；有些機構對科技人員工作待遇的重視不夠，不利於穩定和吸引人才。
1.2科技人員薪酬水平的吸引力不夠與其他文化、教育、醫療事業單位相比，公益類科研機構薪酬水平相對較低；與科技企業相比，公益類科研機構薪酬的市場決定機制還未形成，在薪酬政策上不太重視外部競爭性，市場化程度低。長期以來，大多數公益類科研機構一直沿用事業單位內部分配標準，導致了科技人員的薪酬水平和市場價格脱軌，高層次人才的薪酬低於市場價格，從而形成了單位想淘汰的人淘汰不掉，想引進的人才進不來，想留的人才留不住的惡性循環[5]。
1.3科技人員薪酬增長比較困難隨着國家事業單位退休人員補貼、工作人員績效工資政策不斷出台，國家用於調資的撥款又不能足額到位，產生了工資實際增量與國家財政撥款缺口問題。公益類科研機構主要從事基礎性、公益性工作，其工作性質決定了創收項目來源較少，加上離退休人員的不斷增多，人員費用不斷增加，給科研工作的穩定帶來隱患[6]。
1.4科技人員薪酬激勵的方式比較單一從目前狀況來看，科技人員的薪酬激勵方式主要是崗位工資、績效工資和科技成果獎勵，而對資本要素、管理要素、技術要素參與分配的方式使用較少，重視程度不夠，人力資本的價值還未得到充分體現。單一的事業工資制度不能符合所有崗位特點和要求，不能合理拉開收入差距。長期的單一激勵方式和未建立健全的利益共享機制，很難使科技人員為單位的發展和長遠利益着想。
1.5對科技人員內部管理不夠規範由於缺乏具有可操作性的政策引導，收入分配的各項規定在不同科研機構的執行情況差別較大。績效工資管理的不規範、不完善，導致績效工資在管理上出現了許多漏洞，造成分配不公平。有部分課題經費又轉換成經費使用的非貨幣性收入，給科研工作帶來了負面影響[6]。
2公益類科研機構科技人員薪酬管理改革的思路
要適應事業單位分類的改革和收入分配製度改革的總體要求，遵循市場價值規律，構建公益類科研機構科學的內部分配製度和有效的激勵機制，在加強工資福利管理和收入分配調控的前提下，進一步擴大單位內部分配自主權，以公平、效率為基礎，積極探索規範化、多樣化、多元化、社會化、人文化的分配方式，形成機制健全、關係合理、調控有力、秩序規範的薪酬管理運行體系，以更好地吸引、保留所需要的人才，充分調動科技人員的積極性、主動性與創造性，促進公益類科研機構不斷提高自身公益服務的能力和水平[7]。
3公益類科研機構科技人員薪酬管理改革的對策
3.1建立規範化的分配機制堅持“按勞分配，多勞多得，優績優酬”的原則，在分配機制上要確保科技人員薪酬對外具有吸引力，對內具有公正性，並具有個性化的激勵效應。現階段，科研機構構建規範化的分配機制可側重於五個方面。1）建立工資總量決定機制。根據公益類科研機構的特點和經費的來源不同，以效益為核心，對工資總額實行分類管理。在核定的工資總額內，根據行業特點、市場工資水平來決定其工資構成和內部分配辦法。2）建立薪酬國家保障機制。對公益類科研機構工資調資實際增量，國家財政撥款要及時足額到位，並逐步提高定員定額基數，確保科技人員安心開展基礎性、公益性科研工作。3）建立績效考評分配機制。構建以提高工作績效為核心，以能力貢獻為根本，以目標為導向，以崗位分類、分級管理為基礎的新型開放式考評體系，形成系統規範的、科學合理的、相對穩定的、持續改進的、有利於發展的科技人員績效考評機制[8]。依據科技人員的工作實績和貢獻決定績效工資分配檔次和標準，公正合理，拉開差距。同時，妥善處理單位內部各類人員之間的分配關係，防止差距過大。4）建立薪酬動態管理機制。定期清理歸併津貼補貼項目，合理確定津貼補貼、福利標準，統一津貼補貼、福利資金來源和發放辦法，杜絕科研機構內部課題自行發放津貼補貼，保證津貼補貼、福利的合規和有效。5）建立長期激勵機制。鼓勵技術要素按貢獻參與分配，可採取技術成果作價入股、技術轉讓收入提成、技術成果轉化利潤分成、期權期股獎勵等多種形式，積極鼓勵科技人員通過轉化科技成果取得合法收入[7]。
3.2實行多樣化的工資制度工資具有基本的保障功能和明顯而直接的激勵作用。應根據科研機構各類崗位的特殊性，確立不同崗位的薪酬水平，採用相應的工資結構和工資形式並運用不同的手段進行調控，以有效激勵各類科技人員的工作積極性。1）對專業技術人員實行崗位績效工資制。崗位績效工資由崗位工資、薪級工資、津貼補貼和績效工資組成。崗位工資、薪級工資、津貼補貼和基礎性績效工資根據相應的13個級別崗位標準發放；獎勵性績效工資與崗位的績效掛鈎，向關鍵崗位、業務骨幹和作出突出貢獻的工作人員傾斜。2）對高層次創新人才實行協議工資制。通過協商實行協議工資，在現有薪酬分配製度基礎上，按照不同層次的創新人才增加相應的特殊津貼，提高待遇來吸引人才、留住人才和發揮他們的作用。3）對學科負責人、平台負責人實行獎勵工資制。根據其所處的不同級別學科和平台，制定不同的薪酬標準，擔任實職領導且兼任學科、平台負責人的人員，提高其基礎性績效工資待遇；不擔任領導實職，但保留、享受行政級別的學科、平台負責人，其工資按保留、享受行政級別薪酬執行；無行政級別的學科、平台負責人，參照相應行政級別薪酬執行。4）對“雙肩挑”人員實行就高工資制。在保證完成各個崗位本職工作前提下，“雙肩挑”人員薪酬分配可選擇在管理崗位或在專業技術崗位的任職單位發放，且薪酬按管理崗位或專業技術崗位就高標準執行。5）對兼職人員實行兼職兼薪制。兼職工作的報酬，可以通過項目工資、科技獎勵、技術成果盈利分成等形式體現。6）對返聘專家實行績效報酬制。返聘專家薪酬與返聘崗位工作績效掛鈎，其報酬參照同類在職人員的績效工資標準發放，同時，沖銷其退休生活補貼標準。
3.3健全多元化的福利制度福利是為職工提供的除納入工資總額以外的經濟性支出，包括髮放給科技人員或為科技人員支付的各項現金補貼和非貨幣性集體福利。福利是薪酬體系不可或缺的重要組成部分，其積極作用則是間接而隱約，但又極其巨大而深遠[9]。多元化的福利制度可更好地吸引和保留高素質的科技人員。公益類科研機構可實施的福利主要有八類：一是因工作需要發放或支付的福利。包括通訊補貼、交通補貼、掛職補貼、班車、工作服等。二是因保健需要發放或支付的福利。包括醫療補貼、健康體檢、防暑降温費等。三是因生活需要發放或支付的福利。包括午餐補助、安家費、洗理費、經濟適用房、週轉住房等。四是因教育需要發放或支付的福利。包括培訓費、在職攻讀學位補貼、博士後研究補貼、訪問學者補貼、書報費等。五是因撫卹需要發放或支付的福利。包括喪葬費、撫卹金、遺屬生活困難補助、職工遺屬慰問、烈屬定期撫卹金等。六是因休養需要發放或支付的福利。包括專家休假、帶薪休假、探親假路費等。七是因慰問需要發放或支付的福利。包括節日慰問（元旦、春節、中秋、國慶職工慰問、“三八”婦女慰問、“五四”青年慰問、“六一”獨生子女慰問、“七一”黨員慰問等）、科技人員困難補助、科技人員住院慰問、科技人員生日慰問等。八是因文體需要發放或支付的福利。包括科技人員業餘活動、社交集會、實踐考察等。
3.4完善社會化的保險制度保險是通過國家強制政策實施，獨立於事業單位之外、資金來源多渠道、保障方式多層次、管理服務社會化的社會保險體系，可保障科技人員的基本生活要求，解除科技人員的後顧之憂，確保公益類科研機構分類的改革順利實施。一是工作人員要按照國家現有政策，參與屬地社會保險統籌，建立和完善基本養老保險、基本醫療保險、工傷保險、失業保險和生育保險。基本養老保險可保障科技人員達到國家規定的退休年齡界限，或因年老喪失勞動能力退出崗位後的基本生活；基本醫療保險可補償科技人員因疾病風險造成的經濟損失，提供必要的醫療服務或物質幫助；工傷保險可為科技人員在工作中遭受意外傷害或患職業病導致暫時或永久喪失勞動能力以及死亡時，提供必要的物質幫助；失業保險可對因辭去工作而暫時中斷生活來源的科技人員提供物質幫助；生育保險是對懷孕和分娩的女職工暫時中斷勞動時，提供醫療服務和生育津貼。二是建立工作人員職業年金制度，解決科技人員退休後養老金髮放“事企差”問題，保證不低於事業單位退休待遇，提高其退休後的生活水平，增強公益類科研機構的吸引力。三是對海外引進人才，在未納入社保統籌前，養老保險由聘用單位參照養老保險政策和社會保險費徵繳規定，代收代管；醫療、工傷保險由聘用單位購買國內的專項保險，並支付相關醫療、工傷費用，促進海外人才的合理流動。
3.5構建人文化的工作待遇工作待遇主要指非經濟性報酬，包括工作硬環境、軟環境和工作本身提供的成長樂趣、個人發展空間等[10]。現代薪酬管理則越來越重視非經濟性報酬的激勵作用，充滿人文化的工作待遇可以增強科技人員對組織的歸屬感和認同感。一是國家繼續加大公益類科研機構科技投入，改善科研環境、科研設施和生活服務設施，使科技人員安心本職工作，並保持較高的工作動力和創造有效的工作業績。二是進一步提高公益類科研機構的社會地位，形成良好的文化氛圍，讓穩定的工作、自由探索的寬鬆科研環境、從事科研工作的社會榮譽感吸引高素質科技人才的加盟。三是建設和打造公益類科研機構的軟文化、軟資源，真正體現以人為本，依靠人才發展科技的理念，使人才隊伍在全面協調和又好又快的發展中日益壯大起來。四是實行靈活充分的精神激勵方式，如發揮榜樣的帶動作用，向科技人員授權，對他們的工作績效認可等。五是構建完善的職務晉升培訓通道和系統的培訓體系，使科技人員增長不斷獲得新知識、新技術的能力，提高單位核心競爭力。六是通過指導科技人員職業生涯規劃、提供發展空間諮詢等手段，協調組織目標與科技人員個人發展目標，使個人實現價值的同時，能與符合國家利益的組織目標更好地結合起來。
4結語
薪酬制度改革和薪酬管理工作是一項複雜的社會系統工程，涉及各個方面人員的切身利益，其運行和實踐的結果直接關係和影響着公益類科研機構科技人員的工作積極性和創造性的發揮。只有採取有效的改革措施，才能更好地優化配置公益類科研機構的人力資源，促進我國公益類科研機構更好更快地改革與發展，以適應我國社會主義市場經濟發展的要求。
一、全面薪酬管理的優勢
全面薪酬管理是企業員工充分參與的基礎上，依據員工的需求而變化，建立起適宜每個員工不同的薪酬組合的一套行之有效地薪酬管理方法。與傳統薪酬相比，全面薪酬管理考慮薪酬的整體性。考慮影響企業績效的各種付薪因素，並運用各種可能的薪酬元素；關注企業的經營業績，強調通過薪酬系統將企業的價值觀、使命、戰略規劃以及企業的未來前景傳遞給員工，它對與企業目標保持一致的結果和行為給予報酬；認為企業應當能夠根據不同的要求設汁出不同的薪酬應對方案．以充分滿足企業對靈活性的要求，從而幫助企業更加適應不斷變化的環境需求：強調薪酬體系的設計必須服務於企業的戰略目標的實現。與傳統薪酬戰略相比，全面薪酬更加富有彈性，能夠最大限度地激發員工潛能，滿足組織適應不斷變化的內外環境的要求，優勢突出。
二、企業全面薪酬管理制度模式
全面薪酬管理制度既能提高薪酬的質量，還可以通過經濟和非經濟手段幫助企業與員工之間建立起夥伴關係，讓員工享受到個性化薪酬管理的帶來的愉悦。全面薪酬管理的主要內容包括：基本薪酬、可變薪酬、間接薪酬、非貨幣外資薪酬、內在薪酬。
1.基本薪酬
基本薪酬也稱基本工資，是指員工因完成工作而得到的週期性發放的貨幣性薪酬，其數額相對固定具有相對穩定性。企業通常根據工作或員工的技術水平，付出的努力程度，工作的複雜程度，完成工作所承擔的責任和工作環境等薪酬因素來確定基本工資的金額。企業員工的基本工資由兩個方面決定：一是員工所在崗位在本單位各崗位中的相對價值，二是該類勞動力細分市場上的均衡工資率。基本薪酬設計是整個薪酬制度的重點和難點。包括兩個步驟：第一個步驟是進行崗位分析，分析現有人才隊伍的現狀，對現有員工的數量、結構、素質、人均成本、人均利潤等做到心中有數。第二個步驟是通過薪酬調查，根據市場狀況及企業戰略對崗位的薪酬水平進行適當的調整。
2.可變薪酬
可變薪酬管理在企業薪酬管理的運用佔有很重要的地位。相對於基本薪酬，可變薪酬具有獎勵性，因此是激勵因素，可分為短期激勵計劃與長期激勵計劃，較容易調整，能反映出組織目標的變化，更具有導向性。企業在全面薪酬的管理過程中應重視可變薪酬激勵的應用，從管理層、技術骨幹到普通員工，均給予適當的可變薪酬激勵，從而更好的留住人才。
3.間接薪酬
間接薪酬也可稱之為福利薪酬，是指員工作為企業成員所享有的、企業為員工將來的退休生活及一些可能發生的不測事件(如疾病、事故)等所提供的經濟保障。其費用部分或全部由企業承擔，福利薪酬中有一部分是具有政府強制性的法定福利。如：失業保險、社會保險等；另外一部分是自願性的非固定福利，可由企業自行設置福利項目以作為對法定福利的補充。隨着社會的發展，員工需求趨於多元化，企業對福利薪酬的設計應根據不同員工的不同需求和愛好，因人而異，加大彈性福利產品的開發，提供員工的福利選擇權，最大化福利效用，增強員工對企業的向心力。
4.非貨幣外資薪酬
非貨幣性外在薪酬包括安全舒適的工作環境、良好的工作氛圍和工作關係、引人注目的頭銜、主管的讚美和肯定等。企業建立非貨幣外資薪酬可通過：一是對於企業的職能部門員工，由於專業性的限制不嚴，可通過工作豐富化、崗位輪換、工作擴大化等使工作更加具有趣味性和吸引力。二是為員工提供在職培訓和學習的機會，如：選派有潛力的員工到大學進修；建立先進的煤炭企業圖書館、多媒體電教室供員工使用等。三是工作中適當授權，賦予員工一定的責任和決策參與的機會，如：參加工會組織、參與企業重大事項的決策。
5.內在薪酬
內在薪酬相對於外在薪酬而言，實際上就是員工從工作本身所獲得的心理收入，即對工作的責任感、成就感、勝任感，富有價值的貢獻和影響力等。企業可以通過工作設計、制度、人力資本流動政策等來執行內在薪酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。內在薪酬設計時應從以下方面：重視員工自由發展，給員工以成長空間；實行工作多元化，豐富員工的工作內容；運用非物質性獎勵，員工的最大成就感就是來自於自己做了有意義的事情，並受到了肯定。
三、企業現有薪酬制度的缺陷
1.績效考核制度不完善
企業對於績效考核指標沒有量化。對“優秀”、“良好”、“及格”等概念模糊不清，使部分績效非常優秀的員工積極性受到壓抑。很多企業沒有完善的績效考核制度，或者建立了考核制度卻沒有很好地應用。
2.企業薪酬制度內部公平性較差企業行工資體系標準處處參照作為行政機關的工資體系設計：員工等級工資與行政級別存在着一一對應的關係，沒有體現在市場化的運作中績效和技能在分配中的貢獻地位。當前企業人才的大量流失，其中很重要的原因就在於企業在薪酬設計中缺乏公平性。
3.企業的薪酬制度外部競爭力較弱企業員工工資體現出層級差異，和個體差異，比較符合員工自身的實際水平。但是同類型的企業應經營、戰略管理上存在差異性，體現出員工工資差距，在相同條件下來説，企業員工更願意到效益好的企業，因此不可避免的造成企業的大部分人才跳槽，造成大量的人才流失，對各種企業本身的發展具有較大的負面效應。
四、推行全面薪酬管理的措施
1．加強企業工資總額使用和管理，是全面薪酬管理的基礎。目前，國資委已啟動一種新的工資管理制度，即工資總額預算管理（指企業按照國家收入分配政策規定和出資人的調控要求，圍繞企業發展戰略目標，根據企業經濟效益、人工成本承受能力和勞動力市場價位等因素，對企業職工工資總額和工資水平做出預算安排並進行規範管理的活動），其目的是加強央企收入分配管理調控，促進企業建立健全內部激勵約束機制。因此，企業在推行全面薪酬管理實際工作中，應將工資總額預算納入董事會重要議事日程，強化激勵與約束機制，既要保障職工收入正常增長，又要注重提高企業盈利能力，逐步形成“低人工成本含量，高人工成本投入產出”的良性循環。
2.企業要逐漸實現由單一的工資管理向全面薪酬管理的方向轉變，就必須加強人工成本管理、統計分析、預警和預算辦法等。建立相關機制。有效的控制人工成本，是全面薪酬管理重大內容，因為人工成本不單事關企業整體成本。成本過高或影響企業在其他方面如技術上的投入；成本太低及人工成本支付不足，往往又很難吸引人才的加入而書包範文最終形成對企業發展的羈絆。顯然，這是個事關效率與公平的問題。所以，我們必須提高人工成本管理重要性的再認識，首先是從戰略上，認識到人工成本管理是關係企業多方位市場競爭中生死存亡的重要戰略因素；其次是從全面薪酬管理的角度，認識到它是正確處理國家、企業、職工三者利益的重要經濟槓桿，是調節勞動者這個利益主體的經濟行為，從而調節勞動力資源的配置，形成企業的激勵和動力機制的經濟因素；第三是從企業管理上，認識到它是關係人才資源開發，關係企業經濟效益的提高，關係到對活勞動消耗進行監督、投放的重要工作。因此，建立健全企業內部分配的人工成本約束機制，不僅有利於實現國家工資分配的宏觀間接調控，確保宏觀調控政策得到落實，而且，對降低企業運營成本，提高企業經濟效益，增強企業可持續發展動力都具有重要意義。
3.建立健全薪酬激勵機制。一是大力推行薪酬集體協商，建立健全企業薪酬專項集體合同，使之成為企業職工薪酬正常增長的基本形式；二是切合企業實際，正確處理好企業和諧發展與職工利益之間關係，正確處理短期利益與長遠利益的關係，為企業保持可持續發展提供基礎，同時促進職工薪酬科學、合理、適度增長。三是合理調整企業內部分配格局，堅持以業績回報、成果重獎、貢獻取酬為導向，為吸引、留住人才提供必要的利益驅動。三是推行全面薪酬管理，必須抓好配套改革，與用人制度改革相結合，與人力資源管理、與企業經營生產其他方面改革相配套。
4.規範考評體系，加強績效管理。首先，企業要按照市場化的要求，對崗位進行適當的分類分級，形成涵蓋所有崗位、類別清晰、等級分明的新型崗位職務序列體系，並以此為基礎建立起完善的崗位管理體系、考核評價體系、全面薪酬分配體系，從而加快推動企業由單一工資管理向全面薪酬管理的轉變，最終實現全面薪酬管理的創新，增強企業的核心競爭力。其次，在績效管理方面，按照“責、權、績、利”相對等的原則，將企業整體績效、團隊績效和職工個人績效有機地結合起來，將績效管理與全面薪酬管理有機結合起來，將職工績效考核結果與其績效薪酬緊密掛鈎起來。
摘要：在企業發展當中，必需對所有部門的工作乃至人員給予有效的管理，而薪酬管理則與員工具有實際的緊密關聯，所以，管理階層應當給予重視，薪酬管理工作的執行，可以令員工的情緒獲得穩定，激發員工的工作熱情，以此令其可以積極工作，為企業給予貢獻。以當前我國薪酬管理的狀態而言，通過對問題給予分析，提出相應的解決措施。
關鍵詞：建築企業；薪酬管理；有效措施
以行業的性質而言，建築施工企業為勞動較為密集的行業，需要諸多員工。在施工當中，需要較大的勞動力。建築施工企業的薪酬管理，在執行當中，面對的狀況尤為繁瑣，工程項目施工人員具有較大的流動性，行業相互間的競爭較大，管理層團隊也不夠穩定。對薪酬管理的問題進行探討，從而給予分析。
1建築企業薪酬和管理制度中的問題
企業薪酬管理是降低員工流動性，提升員工工作積極性的有效方法。可是，當前時期我國的一些企業，薪酬管理當中依舊具有一些問題，嚴重束縛了管理作用的體現，對企業的發展十分不利。
1.1薪酬欠缺競爭性
被經濟體制所影響，在我國建築企業當中，所有管理階層的職工收入較低，在當前社會，企業在選擇人才時，應當考量薪酬問題，在薪酬欠缺競爭力的狀態下，諸多大學生會挑選其他範疇的企業進行就業，有些畢業生則會在工作後選擇其他專業的企業進行就業，還有些畢業生工作一段時間後就會跳槽，這對建築企業的發展尤為不利。並且在企業內部，薪酬制度欠缺公平性，並未展現出激勵的作用，如此職工相互間的收入則會有較大的差距，降低工作的積極性，從此以往，企業內部管理工作較難實施。
1.2原本薪酬制度太過依照人的行政級別
企業薪酬制度應當依照按需分配、公平公正的方式進行，可是在當前建築企業當中，通過行政級別判斷薪酬，這一制度欠缺合理性與公平性，方法單一、形式老舊，早已與當前時期的標準不符，並且，這一偽科學薪酬制定的方式，並非依照員工的工作效率、質量、崗位作為根據，因此員工通常會對自身的崗位效應給予忽視，喪失工作的積極性，諸多具備高素質的工作人員也無法獲得重視，在企業中員工獲得的薪資，與自身的行政級別、工齡有關，對員工的貢獻並不重視，如此則會令一些骨幹員工深感不平，會認為自身的付出與回報不成正比。這對於企業內部的穩定發展十分不利[1]。
1.3薪酬動態管理不夠薪酬及個人績效表現關聯性不足
建築企業中的薪酬制度，應加強其激勵效果的體現，而對於績效激勵而言，則需以員工績效為根基，通過其為企業做了多少貢獻作為薪酬評價的準則，可是當前時期，一些企業對員工績效的考核欠缺科學性，績效薪酬與企業考核標準相結合，所以，並非與員工實踐績效具有過多的關聯，以此喪失了基本的激勵效果。
2完善薪酬管理在建築企業中的措施
2.1把薪酬管理歸入企業發展戰略中
人力資源在企業具有持續發展的主要力量，而企業的戰略規劃成為企業長期發展的導向，所以建築企業的所有制度均需以企業的發展戰略為標準，且以薪酬管理當作企業管理工作的一個主要方面，薪酬管理的所有內容與制度的確定均需依照企業發展的戰略進行，假如企業的薪酬管理中的內容脱離了企業發展戰略，則會對企業的發展造成影響，從而影響到員工的薪酬，所以企業則需企業發展戰略歸入企業薪酬管理當中。
2.2有效規劃薪酬制度
薪酬管理作為人力資源管理的一方面，所以企業在設計薪酬制度中需要將以人為本的理念歸入薪酬制度當中，依照員工的差異制定各種薪酬準則。例如工資較高的員工，則需多為其提供晉升的機會，對工資較低的員工，則需多為其給予物質報酬，依照員工的不同準則打造不同的薪酬制度。薪酬制度的設計應當強化對市場的分析，參考市場企業的薪酬制度準則，以此融合企業的真實狀況有效的薪酬制度，展現出薪酬制度的彈性，企業在判斷薪酬制度時應當對崗位給予分析，崗位不同帶給企業的經濟效益也有所不同，所以薪酬制度在各種崗位中也應給予區分，以此激發各種崗位員工的積極性[2]。
2.3完善績效評估體系
薪酬管理應展現出績效評估的作用，將績效評估體系給予完善。首先，企業應打造清晰的工作制度，透過相應的制度讓員工知曉自身工作的重點，從而為員工提供工作的目標；其次，打造科學績效評估的準則，評估準則的制定必需融合企業的實際狀況；再次，把績效評估的結論當作評判員工薪酬的主要標準。透過績效評估的結論調整員工的薪酬，以此有利於員工對自身工作中的問題給予分析，幫助員工提升自身的工作能力；最後，創建多重評估體系。源於績效評估的主觀因素佔有較大的比例，企業績效評估需儘量採用多重評估制度，完成績效評估的科學性以及正確性。
2.4引進薪酬管理的動態戰略導向
薪酬管理的戰略導向決定了薪酬管理依照企業發展所需，可以為企業的經營發展給予推動。與企業戰略管理目標動態發展相同，薪酬管理也需通過動態的角度看待戰略導向。企業的所有職位、薪酬能力均在市場環境的變幻中進行協調，再通過建築企業進行迴應。
3結語
綜上所述，建築施工企業的薪酬管理體系屬於尤為繁瑣的系統工程，在執行當中，被諸多因素所影響。通過對企業中的問題進行分析，依照發展的趨勢，及時找出存在的問題，且透過有效的方法給予處理。以此打造出符合建築施工企業發展的薪酬制度，令薪酬管理工作展現出較大的作用。
參考文獻：
[1]季洪軍。淺析國有建築企業薪酬管理制度中的問題及對策[J].中國科技信息。20xx.（08）：185.
[2]喬雪梅。國有建築企業薪酬管理中存在的問題及對策[J].人力資源。20xx.（3）：95-97.
作者：張保府 單位：中石化勝利建設工程有限公司
【摘要】在現代企業管理理論中薪酬管理是重要組成部分之一。一個企業的薪酬管理體制是否科學合理，直接影響到企業人力資源管理的成效。本文首先闡述了企業薪酬管理，進而對企業薪酬管理問題進行了探析，並針對性地提出瞭解決問題的對策。
【關鍵詞】薪酬管理；問題探析；對策
在企業發展過程中，人力資源已真正成為企業的第一資源，是創造企業價值最重要的驅動者。在人力資源管理工作中，薪酬管理是核心，是企業重塑自我、高效管理的有效途徑。
一、企業薪酬管理概述
薪酬是指員工在從事勞動、履行職責並完成任務之後所獲得的酬勞或回報。當今理論界研究和關注較多的是總體薪酬，總體薪酬不僅包括企業向員工提供的經濟性報酬，還包括為員工創造的良好工作環境及工作本身的內在特徵、組織特徵等所帶來的非經濟心理效用。
薪酬管理是現代企業中最重要的元素之一，它是對員工勞動的一種獎勵，一種激勵和一份回報。它實際上體現的是一種公平交易或交換關係，反映了想得到一些東西的成本。在這種交換關係中，員工為
得到支付的報酬付出了他們的勞動投入，企業把薪酬作為員工按要求提供的知識和技能的酬勞。
薪酬管理是企業在國家宏觀政策的允許範圍內，制定、實施薪酬制度的企業微觀管理活動過程，包括對員工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整。薪酬管理的主要內容包括以下四個方面：首先，薪酬總額的管理：薪酬總額的管理不僅包括薪酬總額的計劃與控制，還包括薪酬總額調整的計劃與控制。其次，薪酬水平的管理：薪酬水平的管理包括兩個層面，一是與市場平均水平相比企業整體薪酬水平的管理，二是企業內部各類員工的薪酬水平管理。再次，薪酬制度的管理：包括薪酬結構管理和薪酬支付形式管理，前者是指確定不同員工的薪酬構成項目以及各薪酬項目所佔的比例。後者是指確定薪酬計算的基礎，是按照勞動時間還有按照生產額（量)、銷售額(量）計算。最後，薪酬的日常管理：薪酬的日常管理工作具體包括開展薪酬調查，統計分析調查結果，制定薪酬計劃，適時計算、統計員工的薪酬及薪酬調整等。
二、企業薪酬管理問題探析
薪酬的實質是一種交易或者説一種交換，反映了企業與員工的交易關係，是企業吸引、激勵以及留住所需人才並獲得成功的重要手段，薪酬管理的水平對於公司的發展是至關重要的。當前企業薪酬管理中主要存在的問題如下：
1、薪酬結構不合理
現有企業薪酬體系中一般分為固定工資和變動工資（補貼和獎金），普遍情況下在所有的崗位（高，中，低）中二者的比例幾乎都維持着固定的關係。尤其是以生產工人為代表的低端崗位在吸引人才方面矛盾突出，很難找到合適的生產技術人員。在中高端的崗位，尤其是核心部門員工固定工資偏少，吸引力不高，且工資與個人業績不掛鈎，大多與企業效益掛鈎；另一方面，固定工資包含太多的元素，這些元素按一定比例分配沒有發揮相應的激勵效果。由於薪酬制度不具有較強的激勵性，公司就無法有效地調動員工的積極性，也無法吸引更多的優秀人才，更難以從根本上增強公司的凝聚力和吸引力，不利於培養員工的歸屬感。
2、崗位價值不能合理確定
員工普遍反映薪酬難以體現自身價值，與績效缺乏必然聯繫，雖然公司實行了績效考核制度，為每個崗位編制了相應的考核指標，但是整個考核體系還存在許多問題，比如人為因素太大，考核指標不合理，考核結果不反饋，所以整體實施效果不是很好，也難免出現“走過場”的現象。此外，由於沒有進行廣泛的宣傳，除了部門領導外，許多員工對於績效考核的指標並不清楚，造成崗位價值無法體現。進而由於考評制度的模糊性，員工只能被動地接受所獲報酬。在考核過程中，沒有與一線員工進行績效反饋和溝通，這對於期望通過了解考核指標、改善自身業績以獲取更高報酬的員工是極為不利的。
3、薪酬缺乏全面性
薪酬具有全面性並非僅包含經濟報酬，廣義的薪酬還包括非經濟報酬部分，任何一個企業都應該充分認識到非經濟報酬在調節員工積極性和企業發展中的有益作用。但日常實踐中企業往往忽視非經濟報酬的作用，主要表現在：員工接受培訓的機會較少，公司在人力資本投入上較少，沒有充分認識到人力資本投資對公司發展的重要性；員工的工作大都不具有挑戰性，一般從事的都是較為機械的工作，對於知識型員工管理比較嚴格；員工發展的渠道不夠暢通，對於員工缺乏職業生涯規劃，尤其是知識型員工對於自身的發展缺乏明確的方向，直接後果是員工對前途信心不足。
三、企業薪酬管理問題的對策探討
1、引入全面薪酬體系
公司應將非經濟報酬作為薪酬管理創新的重要領域。在現代條件下，員工越來越講求工作生活質量的提高，公司應加強軟、硬件環境的建設，努力營造一個積極向上，並且相對寬鬆和諧的環境和氛圍，給員工搭建一個能擁有愉悦心情和能夠儘量施展才華的舞台，讓員工在為公司做出貢獻的同時，有一種在為社會做貢獻的成就感和崇高感。具體操作主要包括：強化修煉，努力建構學習型組織，積極防止人力資本貶值；營造良好的企業文化；更多的情感關注。
2、建立以人為本的薪酬評價標準
建立以人為本的薪酬體系能充分體現企業中每位員工自身的價值。要建立以人為本的薪酬評價體系，首先要真正瞭解員工的需求，注重對員工的素質的培養，加強對員工的物質鼓勵的同時注重精神人文上的關懷，在日常工作管理中強調公平和民主，與此同時還要注重企業的本身管理體系的創新。要健全崗位分析，崗位分析是人力資源管理的一項基礎性工作，是進行薪酬管理和績效管理的前提條件。公司應該通過觀察法、工作日誌法、關鍵事件法等方法科學編制出各崗位的工作説明書，明確對員工的期望和要求，並列出關鍵績效指標，防止不公平現象的發生，從而建立健全以人為本的薪酬評價標準。
3、有效的績效考核制度
企業管理特別是人力資源管理工作的基礎在於績效考核，關係到企業長遠的發展及全體員工的切身利益，只有對績效考核進行量化才能體現工效掛鈎的原則。此外，為了保證績效考核體系的科學性和可行性，考核成績計算應該分部門成績和個人成績兩步進行。公司每個員工的考核都要從這兩個方面來綜合評估。對公司員工的評定先要從其所在的部門開始，結合公司給予所在部門的考核成績與員工個人的考核成績就可以評定出綜合的成績，按照這個結果給員工發放獎勵，對於員工來説很公平，員工對此不會有很多的看法。同時也可以讓公司的團隊中員工之間交流和配合更加的融洽。
四、結束語
通過對企業薪酬管理問題的探析和對策的探討得出如下結論：企業薪酬管理中存在結構不合理、崗位價值不能合理確定等問題阻礙了員工積極性和企業競爭力提升。只有建立完善的薪酬體系和評價標準，才能有效發揮員工的潛力，從而實現企業可持續穩定發展。
摘要：薪酬管理對於人資管理是非常重要的，它可以增強企業競爭力，實現企業平穩可持續發展。高效能的薪酬管理制度是增強企業凝聚力、提高創新能力、提升企業業績的有效手段。隨着我國國民經濟的迅速提升，電力企業得到了很好的發展，電力體質的改革也取得了很大成就。近年來，用電需求量的不斷攀升，給電力企業帶來了更大的挑戰，電力企業的發展已經進入了一個新的發展時期。電力企業要實現自身目標，就要加強人力資源管理，提高績效管理，完善薪酬管理制度。筆者結合多年的工作經驗，對電力企業薪酬管理進行深入探討，以期為相關工作予以借鑑參考。
關鍵詞：薪酬管理；人才；電力企業
在電力企業管理中薪酬管理是非常重要的一個方面，它對電力企業人員的主觀工作能動性以及凝聚力發揮着至關重要的作用，對企業管理質量的高低有着最為直接的影響，是獲得高效益的關鍵措施。因此，薪酬管理在人力資源管理中佔據非常重要的地位，良好的薪酬管理可以提升企業的發展動力，尤其是全球一體化經濟發展背景下，人才競爭成為企業競爭的焦點，更是當今市場的競爭主流，在這種情況下，電力企業要想更好地實現企業的戰略目標，應重視人力資源管理，逐步建立完善的薪酬分配機制和健全的薪酬調控機制，從而為企業的健康、持續發展奠定良好的基礎。筆者針對電力企業薪酬管理存在的問題進行分析，並提出有效的解決措施，以期能為相關工作提供一定的參考價值。
一、電力企業薪酬管理存在的主要問題
薪酬管理作為當今企業管理中非常重要的一個方面，是人力資源管理的重點，對於企業的未來發展起着非常重要的作用，是企業屹立於激烈市場競爭不敗之地的有效動力。建立有效的薪酬管理制度，可以進一步增大企業人員之間的凝聚力，使其工作效能得以盡情發揮，從而為企業創造更大的經濟效益。然而，就當前的電力企業薪酬管理而言，還面臨着許多亟待解決的問題，嚴重阻礙着電力企業的未來發展。
薪酬平均主義依然未得到根本性的改變。近年來，隨着經濟社會的不斷髮展，電力企業也在不斷進行改革調整，然而薪酬平均主義卻未得到根本性的改變。造成如此局面與管理層存在非常大的聯繫，如果工資出現不平衡就會對企業員工的團結性構成影響，進而產生消極反應。同時，很多企業人員覺得都是從事相同的職業，工資待遇也應當一樣，所以導致很多企業員工其工資水平都處於同一水平線上。對於上述認識人們普遍較認可，然而這種制度是極不科學的。採用科學的薪酬管理措施，不但能很好的對員工形成凝聚力，而且還能更好地發揮其積極性，使其為企業發展提供強大的動力，進而促進電力企業的穩步發展。然而，由於很多員工普遍存在上述認識，給企業表現積極的員工形成很大的負面影響，而表現不是很積極的員工又沒有太大壓力，長此以往很容易產生惰性，不利於企業的發展。
薪資分配方面存在一些問題。現在很多電力企業都是在行政級別劃分上，對企業人員進行薪資分配的，級別越高分配的薪資就會越高，相反則薪資分配就位於低位運行，薪資分配製度比較固定，不能進行有效變通。工作的多少與薪資分配沒有太大區別，導致員工積極性不強，對其工作的主觀能動性造成很大打擊，特別是處於一個級別的員工，沒有起到應有的激勵作用，久而久之，在工作中形成很大惰性，影響工作的開展。有些企業雖然也建立了一些激勵機制，但大部分都是以物質進行獎勵，精神層面相對較少，為了達到良好的激勵效果，應當將二者有機結合，充分利用。
缺乏完善有效的績效考核制度。隨着社會的不斷髮展，目前績效考核已經在很多企業中得到了很好的利用，通過績效考核對員工的薪資進行分配，大大提高了員工的積極性。但是，對於電力企業而言，定性考核依然是績效考核主要內容，沒有真正起到應有的作用，未將定量考核納入績效考核之中，還對崗位缺乏科學的評價，以至於無法對其實施有效的績效評價，嚴重影響績效考核制度作用的發揮，員工的過多付出得不到更多的激勵，時間一長其積極性難免會下降。
二、電力企業提升薪酬管理的主要措施
轉變過去傳統的薪酬管理觀念。為了進一步提高電力企業薪酬管理水平，必須要對舊的觀念進行徹底轉變。將勞動的資本屬性凸顯出來，尤其是對於處於一線工作的員工，予以足夠的重視，使其薪資分配與其工作情況保持一致。同時，通過薪酬進一步增強員工與企業之間的關聯性，使員工能與企業同時進步，工作不僅僅為了企業，同時也是為了自己。另外，企業員工的薪酬不能僅僅是為了回報員工，必須要對其進行更高層次的定義，使其上升為企業文化與戰略的重要組成，促使企業員工始終堅定為企業發展奉獻終身的決心。
對傳統的薪酬分配製度進行改革，使其更加科學。平均主義的薪酬分配製度，在電力企業中已經沿襲多年，對於員工的崗位性質情況卻未進行充分考慮，以至於對其工作的主觀能動性造成很大影響。因此，必須要對電力企業實施多年的薪酬分配製度予以有效的改革，薪酬分配可以採用固定加浮動的方式進行，前者主要是針對行政級別的不同予以固定的薪酬分配待遇；後者是依照企業工人所作出的成績與貢獻，所給予的薪資分配待遇。同時，還要根據崗位的設置以及具體的工作情況分別對待，勞動越好積極性越高獲得的相應報酬就會越多，反之則不然。以此促進員工工作積極性的不斷提升，為企業創造更大的價值，同時這也是一種有效的約束，對員工起到了一定的管理作用，對企業的未來發展是非常有力的。
績效考核進行定量化。通過有效的績效考核，能很好地促進工作人員積極性的不斷提升，使其產生更大的效益。因此，可量化的績效考核體系的建立是非常關鍵的。應當針對員工崗位的不同，對其實施準確的評估，分清其職責所在與應當達到的目標，同時要求員工對其必須予以明確，確定今後實施量化績效考核的標準。針對不同的崗位，應當設置與其相一致的評級體系，使考核可以進行量化操作。同時，為了更好地促進員工的發展，實施績效考核的過程中必須為員工設置總結的機會，使其吐露心聲，避免工作壓力積壓在內心，造成不良的負面影響，使績效考核更加科學化、人性化。當實施有效的績效考核後，必須要將獲得的考核效果及時的反饋給員工，使員工發現自己的長處，查找自己的缺點與漏洞，為以後更好地工作打下良好的基礎，使績效考核真正起作用，促進企業的未來發展。企業管理離不開薪酬管理，薪酬管理是其非常重要的組成，是獲得人才的關鍵措施，這在任何企業中都是一樣的，電力企業也不例外。目前，電力企業薪酬管理存在一些問題，要對這些問題予以足夠的重視，只有採取有效的措施進行不斷完善，才能使企業的效益得到逐步提高，促進企業的健康持續發展。
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