項目經驗教訓總結
項目經驗教訓總結篇一
本人做項目經理工作多年，感到做這個工作最要緊的就是要明白什麼是因地制宜、因勢利導，只有最合適的，沒有什麼叫對的，什麼叫錯的，項目經理最忌諱的就是完美主義傾向，尤其是做技術人員出身的，喜歡尋找標準答案，耽誤了工作進度，也迷茫了自己。以下是本人一些做項目的個人體會，寫出來供大家指點，在討論過程中共同提高水平。
項目開始階段是一個最重要的階段。項目經理在接手一個新項目的時候，首先要儘可能地多從各個方面瞭解項目的情況，如：
1. 這個項目是什麼項目，具體大概做什麼事情，是誰提出來的，目的是解決什麼問題。在國內很多客户都很不成熟的情況下，千萬不要根據項目的名稱望文生義地去想象項目的目標。一個名為“辦公自動化”的項目很有可能在你進場以後一個月才發現客户其實需要的是一個計算機生產管理輔助信息系統系統。前期瞭解情況的工作越詳細，後面的驚訝就越少，項目的風險就越小。
2. 這個項目裏牽涉哪些方面的人，如投資方、具體業務干係方、項目建成後的運營方、技術監督方等等，很多項目裏除了業主單位的結構很複雜以外，還有一些其他單位也會牽涉進來，如項目監理公司、業主的行業主管機構等。項目經理需要了解每個方面的人對這個項目的看法和期望是什麼。事先了解各個方面的看法和期望，可以讓你在做項目碰到問題的時候，就每件事情分析哪些人會在什麼方面支持你，哪些人會出於什麼目的反對你，從而提前準備聯合朋友去對抗敵人，讓事情向你所希望的方向發展。沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有一致的利益，這句話作為項目經理是一定要記住的;
3.基本瞭解了客户的情況後，下面的事情就是了解自己公司各方面對這個項目的看法。首先是高層領導是否重視，這個決定了你在需要資源的時候，公司是否會根據你的要求提供最有力的支持。領導口頭肯定是説支持的，你需要做的是瞭解公司對這個項目的實際期望，是想把項目越做越大還是想賺錢?是想做樣板工程還是乾脆想敷衍了事，公司領導對項目的態度決定了你做這個項目的戰略，而這個戰略方針將對你做項目計劃產生直接的影響;
4.在做整體項目計劃前，還要大致計算一下你手上的資源。首先是時間，現在市場競爭激烈，往往很多項目要求在幾乎不可能的時間範圍裏完成。對於這一點，你在做項目的風險控制計劃的時候要充分考慮。其次是人員，根據項目預算和已往經驗，大致計算一下未來的項目小組有多少種角色，每個角色目前公司是否有人，是否能完全歸這個項目使用，是否需要另外招聘一些人員，招聘的準備工作要儘早啟動。最後就是一些設備的準備，項目所需大件關鍵設備要儘早預定，以後不管發生設備等人還是人等設備的情況，浪費的都是你的時間;
5.現在是做項目説明書的時候了。一份好的項目説明書不僅將要做的事情描述得很清楚(主要是講做什麼，而不是説怎麼做)，而且把如何檢查也説明得很透徹。也就是説它不僅説明白了要做哪些事情，也讓客户的業務人員(一般不懂技術)知道項目做成什麼樣就算完成了。簡單地説，項目説明書描述項目做哪些事情和每件事情做到什麼程度以及如何檢查每一個結果。
6. 是到做總體計劃的時間了嗎?不，你現在已經知道了客户的目標和你手上的資源，那麼做計劃以前，你還需要和你的經理和客户充分溝通資源的問題。因為很多資源是還不明確的，你需要寫一份報告，詳細分析這個項目的風險以及對資源的需求情況。如果一些問題不能得到解決的話，將發生什麼樣的後果。如果資源不夠，就要高層改變策略，增加對這個項目的投入。甚至在條件許可的情況下，有些公司會放棄這個項目。總之，沒有人能完成一個不可能完成的任務，如果項目經理不能儘早發現風險，那麼就只能去當烈士了。
7. 明白了要做哪些事情和你手上的籌碼以及你做這個項目的總體策略，現在是成立項目小組的時候了。很多項目經理都沒有自己選擇組員的權利，那麼，就儘量發揮你的影響力
去尋找那些你想要的人吧。成員的組成根據項目不同，相差較大，很難有什麼具體要求，但是，一定要有精通客户業務的人，很多小項目裏，這個人就是項目經理本人，大項目裏會配備行業專家(industry expert)，這樣和客户溝通起來才不會雞同鴨講，雙方才可以相互理解。我經常看到的情況是我們的技術人員和客户交談時滿口的專業術語，結果搞得客户一頭霧水，反過來，他還指責客户不懂技術。其實，明白自己想做什麼的客户已經是很好的客户了，不知道自己要做什麼，更不懂怎麼做還要指手畫腳的客户到處存在，但是要明白，是客户選擇了你，而不是你選擇了客户，有了客户你才有工資拿，心平氣和一點吧;
8.現在你要面對三羣人：你的領導、你的組員和你的客户，和這些人溝通，讓他們知道你打算怎麼做，什麼時候要他們做什麼準備這些事情將是你的主要工作。既然溝通這麼重要，那些事先定義一下溝通的原則也是一件很要緊的事情。很多溝通原則都是潛規則，如果你在一個部門時間做長了，對這些規則的運用覺得是一件理所應當的事情，但是，你現在面對的是多個部門甚至多個單位，不把溝通規則説清楚，你以後就會吃虧。下面的東西看起來無聊，其實還是很管用的：第一個是規定信息的流動方式和介質，是推還是拉。推的意思就是項目經理將主動發佈信息，不管通過電話、郵件還是書面方式，保證將信息傳達到每個人。這種情況適合小項目，人少;拉的意思就是項目經理就是一個類似web服務器，你自己需要什麼信息就去問他。當然，沒有項目經理把自己搞得那麼累，他會用發佈信息到公共介質的方式公佈信息，簡單的是白板，複雜一點的是項目的公共信息交互區，潛規則就是我發了你沒去看就不要説我沒告訴你。説這些看似很無聊，其實裏面牽涉信息傳達不完全的責任問題。當然，這些都是指一般的方式，而且不要絕對化，一般情況下，主動溝通和被動訪問是同時存在的，尤其是對領導，項目經理更加應該主動去和領導溝通。第二個問題就是文檔問題，很多人怕寫文檔，但是項目經理一定要牢記“好記性不如爛筆頭”的道理。有理有時候為什麼會説不清呢?就是因為沒有證據。所以項目經理開始就要和客户説清楚有些文檔是必須簽字的，比如項目經理的項目日誌，每個星期至少讓客户簽字，另外所有達成共識的東西，比如會議紀要，甚至領導的講話記錄，都要寫成文檔，雙方簽字，這樣以後扯皮的時候，就能做到有據可查。記住：説了的就和沒説一樣，只有寫下來大家簽字後才算真正發生了的。還有一些問題，比如你提交的報告，給領導(包括本方領導和客户領導)做一個選擇題，結果領導壓住不批，讓你無所適從，結果拖延了進度。這時候，你可以等，但是注意要留記錄，標明是誰的責任;另外，如果你在開始階段就和領導商定：如果批示提交三天後沒有得到領導答覆就算對方同意，這樣你就會主動很多。再比如不同事件的審批流程問題：什麼等級的事情記錄在項目日誌裏、什麼等級的事情要雙方項目經理專門簽署備忘錄、什麼等級的事情要雙方領導出面簽署合同附件等等。事先想得越周到，以後的工作就越主動。
9. 做了很多前期工作，定義了一些遊戲規則，現在是坐下來做計劃的時候了。這一節，任意找一本項目管理的書都會説得比我好，所以我就少寫一點，説一些自己的體會就是了。首先是找幾個關鍵組員，比如客户業務專家、系統分析員等等，做一下項目模塊劃分工作。項目分成幾塊去做，每一塊完成什麼，模塊之間的信息如何交換等等。需求定義的是做什麼的問題，而這裏説的是怎麼做的問題。這裏要強調一點：完成一個目標有很多種方式，你要選一種你最熟悉的，而不是看上去最完美的.，這個思路會讓你的項目減少很多風險。有時候客户會被某種新技術打動，堅持要你採用那種新技術，你就應該告訴他：你選我做這個項目，就應該容許我採用自己最喜歡的方式做事情，新技術之所以有誘惑力，就是因為吃虧的人還不多，我不希望你成為第一批受害者。採用一個計劃會讓你的工作更加明確，比如用微軟的project軟件，你填寫完表格以後，就可以知道這個項目有多少件事情要做，每件事情需要什麼資源，他們之間的前後關係如何，消耗的時間有多長，完成後有什麼標誌等。所有的結果最後用一個叫做甘特圖的形式表現出來。你做完這個表以後會驚奇地發現，甘特圖上項目的結束時間會遠遠落後於你的計劃結束時間(籤合同的人永遠不會先徵求你的意見的)。當
然，學過項目管理的人會大談什麼wbs、優化路徑之類的東西，但是我的經驗是你再優化也不可能把這些東西安排到計劃的時間結束。如果你沒碰到這個問題，在我恭喜你挑了一個輕鬆活之前，請你再去確認你是否羅列了所有要做的事情和正確評估了他們所需要的時間。這時候，你就要考慮犧牲一些任務的時間(也意味着質量)了。按照什麼標準犧牲?這個項目的戰略!我們在第三節提到過的戰略。我的經驗是如果你什麼都趕進度，其結果可能就是十件事情你一件也沒做好，想想多麼失敗啊。所以，把資源投到你熟悉和有把握的事情上，最後的結果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，還有四件因為某些原因延誤，成績單是否靚麗了很多呢?戰略決定優先級，而正確排列事情的優先級是一個項目經理能力的主要體現。
現在項目已經完成了前期工作，瞭解了項目的目標、搞清楚了手上的資源，制定了項目的策略，然後編制了項目的整體計劃，項目進入實施階段。進入這個階段反而是項目經理比較空閒的時候，不像前期的時候項目經理要象記者一樣到處和不同的人接觸，搞清楚他們在説什麼，努力猜測他們在想什麼和他們的真正目的，那才是最累人的事情。當然，小項目的項目經理往往自己也是一個資源，要做很多事情，這時候反而比誰都苦。項目經理這段時間的主要工作是保持和客户領導以及自己領導的溝通。和客户領導溝通時特別要注意，除非你需要對方給你支持，那麼你才需要講得具體一點，否則，告訴他一切正常就可以了，而且態度要積極一些，千萬不要説一些領導不懂的細節，比如：“王局長，最近項目進度還算正常，就是jvm經常發生一些內存泄漏的情況…”
項目經驗教訓總結篇二
前言：
一個成功的項目管理必須有完善而且可行的管理制度，有合理的辦事流程，有各類切合實際的預案及措施，有執行力強的項目管理人員，安全、質量能標準化（有各類標準化手冊）。如果項目做到這些，項目經理的手機可以不用，現場辦公室可以不來。餘世維的管理講座視頻很好，建議自己學習。
對管理人員：管理人員配置要滿足現場情況，一般單體工程土建需要4人（三大工長+1名質檢員）才能做好創樣板工地的各方面要求，或者每人一棟樓，分工不宜經常變換。必須從開工就按中建股份項目管理手冊、八局項目管理手冊及青島公司項目管理手冊嚴格進行標準化管理，從開工就按管理手冊實施的工程絕對能達到公司樣板工程。項目開工前對所有人員強調項目人員必須做到項目管理手冊全部內容，磨刀不誤砍柴工。白天80%上班時間在現場全程跟蹤、檢查、學習，每天晚上做好工作日誌，技術複核資料，並提前做好第二天的驗收資料，充分熟悉第二天的工作內容。
對施工隊伍：一般邀請兩家隊伍，投標前先在現場施工一間暴露所有工序的樣板間，質量好的作為主體階段樣板間，差的隱蔽作為裝修階段樣板間，這樣能催促所有材料提前定。每一道工序都要有樣板參考。
知識淵博水平高才有威信。總工必須組織項目學習圖集、規範及方案、交底，全員知道怎麼做，怎麼管。前提是總工必須懂得多才能教的多，指導的多。
一、投標階段：
1、調查清楚水源點及管徑、電源點及容量；（直接影響工程施工及措施費，西苑醫院項目提前提出電容量不夠用，3個月後才解決）
2、高空電線、四周居民樓高度及距離；（主要考慮塔吊佈置，避開建築物）
3、運輸路線及交通狀況瞭解；考慮大門設置、出土馬道設置；（方便運輸）
4、排污井分佈情況；考慮臨建廁所、食堂布置及雨水排污管線佈置；（總平圖）
5、勘察現場必須書面要求提供穿道路的、四周環境的及基坑內的地下管線圖（考慮管線保護及開挖時地下障礙物、廢舊管道影響）
6、投標方案一定要可行，請有施工經驗的人蔘與投標，充分考慮實際施工中的變更進行不平衡報價；（結算時按投標施組算措施費）
二、臨建建設階段：
1、總體規劃要合理：宿舍樓儘量集中，管理人員宿舍及辦公區設置單獨小院；廁所與食堂分開距離符合規範要求，食堂必須為一層房屋（房間佈局須按要求設置），降水管引至廁所沖水，有條件設一個蓄水池兼消防水池；施工區與辦公區、宿舍區等用圍擋板隔開；大門口必須設沖洗池，循環用水，排水溝不宜深，不宜寬，坡度合理。化糞池、隔油池位置合理，利用自然坡度排污水，避免提升泵。
2一般鋼筋加工場25m長，15m寬，考慮無齒鋸切割鋼筋頭位置，設置防砸棚；封閉木工加工棚10m長，6m寬，分內外間，內間放置絲桿等材料，外間加工棚；倉庫10m長，6m寬，分內外間，內間住保管員，外間倉庫；養護室6m長，3m寬，分內外間，外間操作間，辦公桌整理台帳等資料，設置冷暖空調。
3、道路硬化前一定要控制標高，嚴格控制硬化厚度，一定要夯實基層，可以有效控制下沉、壓裂等問題；
4、板房平面圖詳細規劃，搭設要做詳細的技術交底，立柱垂直度一定在過程中及時檢查，偏差大時及時調整。四周地樑可以下挖澆築，省去房心回填，但要保證地面高於道路50mm。
5、設多台塔吊時保證吊重2噸交圈，鋼筋加工場塔吊吊重2噸全覆蓋；塔吊基礎方案提前定，提前做，能在外面不設裏面，方便安拆，少穿樓板。塔吊一定要看到實物才放心。
6、基坑圍擋直接設置基坑邊線2.5m處，防護搭設一步到位，從根源杜絕基坑邊堆放重物。防護與基坑邊範圍用每次剩餘的混凝土硬化50mm厚。
7、四周圍擋不低於2m，搭設一定要美觀、結實，鐵皮厚度不低於0.8mm。砌築3皮磚基礎，每3m設置一個角鋼單元，6塊擋板焊接平齊。按ci要求刷漆。建議一部分牆體砌磚，裏側可以做宣傳質量知識和每日施工動態等，代替一部分宣傳欄。
8、平面佈置除了7板1圖外，設置宣傳欄、閲報欄、公示欄（工人工資發放等）、曝光欄、每日重大危險源公示欄、每日各段施工動態欄、長城杯標準牌、工程工藝做法上牆。
9、公司要求混凝土按照小票結算，在開工前就考慮挖坑放置地泵，地泵進料口略高於地面，可方便料斗測量攪拌站混凝土是否足方。設置一部半埋式地泵就足以威懾攪拌站足方供應混凝土。
三、工程實施階段：
工程開工前必須詳細策劃可行的實施方案和成本計劃，最好用3d或者bim做出模型圖，從挖土開始詳細演示工程進展直到完工，可以提前發現所有問題並加以解決。圖紙會審前讓勞務隊伍放樣人員看圖紙、提問題。
（一）同時進行提醒質量監督備案、安全監督備案、人防監督備案、節能材料與散裝水泥備查表、檔案館備案等。
（二）分項方案實施
1、土方、護坡
1）支護樁到頂，先打樁，產生的水泥漿及樁身土由打樁單位外運，單獨報價，如樁不到頂，合同中不提此事情，默認由土方單位外運。在土方合同裏包含樁身土外運，考慮到綜合單價中。坑底排水措施（排水溝加礫石、集水坑等，在挖土時考慮位置）一定要實施，合同約定此內容，但不要單獨報價。有護坡樁時工作面要放大到1000mm，甚至更大（圖紙會審時讓設計院改可以要到工程量）。
2）基坑開挖階段，安全防護包含在護坡合同裏，防護距離坑邊2m，設置時一步到位，
直到土方回填。排水溝最好遠離基坑邊，排水溝的水長時間滲漏後果也很嚴重。（土建合同裏包含接收前期圍擋）。
3）汽車坡道後開挖時，護坡合同範圍增加包括肥槽回填部位。土釘牆壓邊800mm。
4）土方開挖合同明確按照開挖方案分步開挖施工，配合土建隊清槽；邊坡有異常、護坡需要時或者基坑內施工需要時，挖掘機無條件配合，費用含在綜合單價中。
2、護坡出現砂層時不宜長時間暴露，可以先抹一層水泥漿再掏錨杆洞。有效避免砂層脱落。
3、卵石層需要用水錨杆時，水錨杆的水6m3/h，水量很大，必須有組織排出基坑（施工時必須落實，否則清槽階段很麻煩），招標報價中完善排水方案。
4、雨季施工方案一定要落實，水泵、沙袋、雨具等準備好。最好參加防汛預案演練，未雨綢繆成本最低。（消防預案演練，摔傷應急預案演練也是必須的，309是合作醫院）
（二）結構階段：
地下二層外牆絕對不允許有穿牆管，圖紙會審時安裝人員必須核實是否存在？如果有，必須改掉。後期防水是薄弱環節，而且滲水處理代價很大。
框架結構，如果首層還有回填土，地下室外牆必須吊模或者二次施工到室外地坪，留出防水卷材收頭用的凹槽。
從開始就禁止施工隊點焊主筋，禁止私自切割鋼筋，否則最後無法控制現場鋼筋點焊和切割，每個工程都發生此現象。要求施工隊進場繳納押金，以便於違規後扣除罰款。（罰款不是目的，但是必須的）
附屬結構（地下連廊、汽車坡道等）與主體結構連接處的中埋式止水帶要特別強調保護好，避免損壞，如果暴露時間經過雨季，還是直接用磚砌死保險，一方面防止雨水倒灌，另一方面保護好止水帶。如果止水帶損壞，漏水處理很複雜，代價很高。
測量控制是重點，尤其是鋼結構工程，一旦出問題就是大問題，平面位置和標高都要控制重點監控，建築物整體垂直度每層都要監測，如果整體偏移會影響整個機電安裝、電梯、裝修等，出現問題付出的代價太大。
腳手架、模板及支架是重點監控對象，如果出現問題就是羣死羣傷的重大事件，必須嚴格按照方案交底進行施工、檢查。尤其是水平剪刀撐、豎向剪刀撐等構造措施一般都是施工隊不願意增加的項目。有空心樓板工程必須考慮空心板破損後的荷載，大鋼模必須檢查支腿牢固與否，竹膠板模板檢查斜撐及對拉螺栓等重大安全隱患。
項目階段總結經驗教訓
公司一期工程建設接近尾聲，在一期建設中有諸多經驗教訓值得在以後的工作中借鑑和。今天我們就一起來看看項目階段總結經驗教訓吧!
項目階段總結經驗教訓
本人做項目經理工作多年，感到做這個工作最要緊的就是要明白什麼是因地制宜、因勢利導，只有最合適的，沒有什麼叫對的，什麼叫錯的，項目經理最忌諱的就是完美主義傾向，尤其是做技術人員出身的，喜歡尋找標準答案，耽誤了工作進度，也迷茫了自己。以下是本人一些做項目的個人體會，寫出來供大家指點，在討論過程xx同提高水平。
項目開始階段是一個最重要的階段。項目經理在接手一個新項目的時候，首先要儘可能地多從各個方面瞭解項目的情況，如：
1. 這個項目是什麼項目，具體大概做什麼事情，是誰提出來的，目的是解決什麼問題。在國內很多客户都很不成熟的情況下，千萬不要根據項目的名稱望文生義地去想象項目的目標。一個名為“辦公自動化”的項目很有可能在你進場以後一個月才發現客户其實需要的是一個計算機生產管理輔助信息系統系統。前期瞭解情況的工作越詳細，後面的驚訝就越少，項目的風險就越小。
2. 這個項目裏牽涉哪些方面的人，如投資方、具體業務干係方、項目建成後的運營方、技術監督方等等，很多項目裏除了業主單位的結構很複雜以外，還有一些其他單位也會牽涉進來，如項目監理公司、業主的行業主管機構等。項目經理需要了解每個方面的人對這個項目的看法和期望是什麼。事先了解各個方面的看法和期望，可以讓你在做項目碰到問題的時候，就每件事情分析哪些人會在什麼方面支持你，哪些人會出於什麼目的反對你，從而提前準備聯合朋友去對抗敵人，讓事情向你所希望的方向發展。沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有一致的利益，這句話作為項目經理是一定要記住的;
3.基本瞭解了客户的情況後，下面的事情就是了解自己公司各方面對這個項目的看法。首先是高層領導是否重視，這個決定了你在需要資源的時候，公司是否會根據你的要求提供最有力的支持。領導口頭肯定是説支持的，你需要做的是瞭解公司對這個項目的實際期望，是想把項目越做越大還是想賺錢是想做樣板工程還是乾脆想敷衍了事，公司領導對項目的態度決定了你做這個項目的戰略，而這個戰略方針將對你做項目計劃產生直接的影響;
4.在做整體項目計劃前，還要大致計算一下你手上的資源。首先是時間，現在市場競爭激烈，往往很多項目要求在幾乎不可能的時間範圍裏完成。對於這一點，你在做項目的風險控制計劃的時候要充分考慮。其次是人員，根據項目預算和已往經驗，大致計算一下未來的項目小組有多少種角色，每個角色目前公司是否有人，是否能完全歸這個項目使用，是否需要另外招聘一些人員，招聘的準備工作要儘早啟動。最後就是一些設備的準備，項目所需大件關鍵設備要儘早預定，以後不管發生設備等人還是人等設備的情況，浪費的都是你的時間;
5.現在是做項目説明書的時候了。一份好的項目説明書不僅將要做的事情描述得很清楚(主要是講做什麼，而不是説怎麼做)，而且把如何檢查也説明得很透徹。也就是説它不僅説明白了要做哪些事情，也讓客户的業務人員(一般不懂技術)知道項目做成什麼樣就算完成了。簡單地説，項目説明書描述項目做哪些事情和每件事情做到什麼程度以及如何檢查每一個結果。
6. 是到做總體計劃的時間了嗎不，你現在已經知道了客户的目標和你手上的資源，那麼做計劃以前，你還需要和你的經理和客户充分溝通資源的問題。因為很多資源是還不明確的，你需要寫一份報告，詳細分析這個項目的風險以及對資源的需求情況。如果一些問題不能得到解決的話，將發生什麼樣的後果。如果資源不夠，就要高層改變策略，增加對這個項目的投入。甚至在條件許可的情況下，有些公司會放棄這個項目。總之，沒有人能完成一個不可能完成的任務，如果項目經理不能儘早發現風險，那麼就只能去當烈士了。
7. 明白了要做哪些事情和你手上的籌碼以及你做這個項目的總體策略，現在是成立項目小組的時候了。很多項目經理都沒有自己選擇組員的權利，那麼，就儘量發揮你的影響力
去尋找那些你想要的人吧。成員的組成根據項目不同，相差較大，很難有什麼具體要求，但是，一定要有精通客户業務的人，很多小項目裏，這個人就是項目經理本人，大項目裏會配備行業專家(industry expert)，這樣和客户溝通起來才不會雞同鴨講，雙方才可以相互理解。我經常看到的情況是我們的技術人員和客户交談時滿口的專業術語，結果搞得客户一頭霧水，反過來，他還指責客户不懂技術。其實，明白自己想做什麼的客户已經是很好的客户了，不知道自己要做什麼，更不懂怎麼做還要指手畫腳的客户到處存在，但是要明白，是客户選擇了你，而不是你選擇了客户，有了客户你才有工資拿，心平氣和一點吧;
8.現在你要面對三羣人：你的領導、你的.組員和你的客户，和這些人溝通，讓他們知道你打算怎麼做，什麼時候要他們做什麼準備這些事情將是你的主要工作。既然溝通這麼重要，那些事先定義一下溝通的原則也是一件很要緊的事情。很多溝通原則都是潛規則，如果你在一個部門時間做長了，對這些規則的運用覺得是一件理所應當的事情，但是，你現在面對的是多個部門甚至多個單位，不把溝通規則説清楚，你以後就會吃虧。下面的東西看起來無聊，其實還是很管用的：第一個是規定信息的流動方式和介質，是推還是拉。推的意思就是項目經理將主動發佈信息，不管通過電話、郵件還是書面方式，保證將信息傳達到每個人。這種情況適合小項目，人少;拉的意思就是項目經理就是一個類似web服務器，你自己需要什麼信息就去問他。當然，沒有項目經理把自己搞得那麼累，他會用發佈信息到公共介質的方式公佈信息，簡單的是白板，複雜一點的是項目的公共信息交互區，潛規則就是我發了你沒去看就不要説我沒告訴你。説這些看似很無聊，其實裏面牽涉信息傳達不完全的責任問題。當然，這些都是指一般的方式，而且不要絕對化，一般情況下，主動溝通和被動訪問是同時存在的，尤其是對領導，項目經理更加應該主動去和領導溝通。第二個問題就是文檔問題，很多人怕寫文檔，但是項目經理一定要牢記“好記性不如爛筆頭”的道理。有理有時候為什麼會説不清呢就是因為沒有證據。所以項目經理開始就要和客户説清楚有些文檔是必須簽字的，比如項目經理的項目日誌，每個星期至少讓客户簽字，另外所有達成共識的東西，比如會議紀要，甚至領導的講話記錄，都要寫成文檔，雙方簽字，這樣以後扯皮的時候，就能做到有據可查。記住：説了的就和沒説一樣，只有寫下來大家簽字後才算真正發生了的。還有一些問題，比如你提交的報告，給領導(包括本方領導和客户領導)做一個選擇題，結果領導壓住不批，讓你無所適從，結果拖延了進度。這時候，你可以等，但是注意要留記錄，標明是誰的責任;另外，如果你在開始階段就和領導商定：如果批示提交三天後沒有得到領導答覆就算對方同意，這樣你就會主動很多。再比如不同事件的審批流程問題：什麼等級的事情記錄在項目日誌裏、什麼等級的事情要雙方項目經理專門簽署備忘錄、什麼等級的事情要雙方領導出面簽署合同附件等等。事先想得越周到，以後的工作就越主動。
9. 做了很多前期工作，定義了一些遊戲規則，現在是坐下來做計劃的時候了。這一節，任意找一本項目管理的書都會説得比我好，所以我就少寫一點，説一些自己的體會就是了。首先是找幾個關鍵組員，比如客户業務專家、系統分析員等等，做一下項目模塊劃分工作。項目分成幾塊去做，每一塊完成什麼，模塊之間的信息如何交換等等。需求定義的是做什麼的問題，而這裏説的是怎麼做的問題。這裏要強調一點：完成一個目標有很多種方式，你要選一種你最熟悉的，而不是看上去最完美的，這個思路會讓你的項目減少很多風險。有時候客户會被某種新技術打動，堅持要你採用那種新技術，你就應該告訴他：你選我做這個項目，就應該容許我採用自己最喜歡的方式做事情，新技術之所以有誘惑力，就是因為吃虧的人還不多，我不希望你成為第一批受害者。採用一個計劃會讓你的工作更加明確，比如用微軟的project軟件，你填寫完表格以後，就可以知道這個項目有多少件事情要做，每件事情需要什麼資源，他們之間的前後關係如何，消耗的時間有多長，完成後有什麼標誌等。所有的結果最後用一個叫做甘特圖的形式表現出來。你做完這個表以後會驚奇地發現，甘特圖上項目的結束時間會遠遠落後於你的計劃結束時間(籤合同的人永遠不會先徵求你的意見的)。當然，學過項目管理的人會大談什麼wbs、優化路徑之類的東西，但是我的經驗是你再優化也不可能把這些東西安排到計劃的時間結束。如果你沒碰到這個問題，在我恭喜你挑了一個輕鬆活之前，請你再去確認你是否羅列了所有要做的事情和正確評估了他們所需要的時間。這時候，你就要考慮犧牲一些任務的時間(也意味着質量)了。按照什麼標準犧牲這個項目的戰略!我們在第三節提到過的戰略。我的經驗是如果你什麼都趕進度，其結果可能就是十件事情你一件也沒做好，想想多麼失敗啊。所以，把資源投到你熟悉和有把握的事情上，最後的結果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，還有四件因為某些原因延誤，成績單是否靚麗了很多呢戰略決定優先級，而正確排列事情的優先級是一個項目經理能力的主要體現。
現在項目已經完成了前期工作，瞭解了項目的目標、搞清楚了手上的資源，制定了項目的策略，然後編制了項目的整體計劃，項目進入實施階段。進入這個階段反而是項目經理比較空閒的時候，不像前期的時候項目經理要象記者一樣到處和不同的人接觸，搞清楚他們在説什麼，努力猜測他們在想什麼和他們的真正目的，那才是最累人的事情。當然，小項目的項目經理往往自己也是一個資源，要做很多事情，這時候反而比誰都苦。項目經理這段時間的主要工作是保持和客户領導以及自己領導的溝通。和客户領導溝通時特別要注意，除非你需要對方給你支持，那麼你才需要講得具體一點，否則，告訴他一切正常就可以了，而且態度要積極一些，千萬不要説一些領導不懂的細節，比如：“王局長，最近項目進度還算正常，就是jvm經常發生一些內存泄漏的情況…”
項目階段總結經驗教訓
我公司一期工程建設接近尾聲，在一期建設中有諸多經驗教訓值得在以後的工作中借鑑和。
一期工程建設設備技術參數提供較晚且不完善，造成招標工作時間長，確定後的設備參數修改較頻繁。與設計院的溝通不是很及時，沒有把握住工作的主動性，自己提出的技術建議給設計院後沒有及時與設計院聯繫，並跟蹤處理情況。需要與設計院加強溝通和交流。
設備供貨合同簽訂較晚，合同生產時間短，供貨比較集中，對設備生產進度等情況瞭解不夠。監造人員不足是原因之一對設備製造的質量控制和聲場季度控制比較被動。與供貨廠家的溝通不是很及時。不能夠很好地根據工程進度安裝時間的調整而確定設備供貨時間。造成部分急需安裝的設備不能及時到貨，而一些安裝節點較晚的設備卻提前到貨。
設備到貨及儲存方面，存在巨大不足。設備到貨後因人員不足，時常調動人員到其他崗位，無專人負責設備接貨工作。而且設備的存儲場地不足，倉儲及設備職能部門溝通不足，造成設備未安裝的設備管理不到位。安裝單位不能卸貨時，過多依靠安裝單位，造成到貨設備不能及時卸車，積壓，不能有效控制安裝單位的卸車工作。到貨設備安裝時查找困難。
安裝質量監控。現階段公司整體的安裝質量控制能力較弱，人員配置特別是具備相關工作經驗的技術人員不足，新入職畢業生所佔比例較大，工作經驗不足。工程質量方面基本受控。工程需要大量有經
驗的人深入現場，工程質量、進度才能受控，對安裝單位的管理力度才不會被弱化。職能部門除了要監管安裝工程，同時還要兼顧設備招標，合同編撰，分心於非主要業務，勢必會造成主要業務的監管不足。
綜合上述不足和教訓，需要工程個相關部門間相互共同，勇於承擔責任，團結、互助，共進退才能把封開公司建設好，才能讓封開公司成為樣板基地。
項目管理經驗教訓總結一
前言：
一個成功的項目管理必須有完善而且可行的管理制度，有合理的辦事流程，有各類切合實際的預案及措施，有執行力強的項目管理人員，安全、質量能標準化(有各類標準化手冊)。如果項目做到這些，項目經理的手機可以不用，現場辦公室可以不來。餘世維的管理講座視頻很好，建議自己學習。
對管理人員：管理人員配置要滿足現場情況，一般單體工程土建需要4人(三大工長+1名質檢員)才能做好創樣板工地的各方面要求，或者每人一棟樓，分工不宜經常變換。必須從開工就按中建股份項目管理手冊、八局項目管理手冊及青島公司項目管理手冊嚴格進行標準化管理，從開工就按管理手冊實施的工程絕對能達到公司樣板工程。項目開工前對所有人員強調項目人員必須做到項目管理手冊全部內容，磨刀不誤砍柴工。白天80%上班時間在現場全程跟蹤、檢查、學習，每天晚上做好工作日誌，技術複核資料，並提前做好第二天的驗收資料，充分熟悉第二天的工作內容。
對施工隊伍：一般邀請兩家隊伍，投標前先在現場施工一間暴露所有工序的樣板間，質量好的作為主體階段樣板間，差的隱蔽作為裝修階段樣板間，這樣能催促所有材料提前定。每一道工序都要有樣板參考。
知識淵博水平高才有威信。總工必須組織項目學習圖集、規範及方案、交底，全員知道怎麼做，怎麼管。前提是總工必須懂得多才能教的多，指導的多。
一、投標階段：
1、調查清楚水源點及管徑、電源點及容量;(直接影響工程施工及措施費，西苑醫院項目提前提出電容量不夠用，3個月後才解決)
2、高空電線、四周居民樓高度及距離;(主要考慮塔吊佈置，避開建築物)
3、運輸路線及交通狀況瞭解;考慮大門設置、出土馬道設置;(方便運輸)
4、排污井分佈情況;考慮臨建廁所、食堂布置及雨水排污管線佈置;(總平圖)
5、勘察現場必須書面要求提供穿道路的、四周環境的及基坑內的地下管線圖(考慮管線保護及開挖時地下障礙物、廢舊管道影響)
6、投標方案一定要可行，請有施工經驗的人蔘與投標，充分考慮實際施工中的變更進行不平衡報價;(結算時按投標施組算措施費)
二、臨建建設階段：
1、總體規劃要合理：宿舍樓儘量集中，管理人員宿舍及辦公區設置單獨小院;廁所與食堂分開距離符合規範要求，食堂必須為一層房屋(房間佈局須按要求設置)，降水管引至廁所沖水，有條件設一個蓄水池兼消防水池;施工區與辦公區、宿舍區等用圍擋板隔開;大門口必須設沖洗池，循環用水，排水溝不宜深，不宜寬，坡度合理。化糞池、隔油池位置合理，利用自然坡度排污水，避免提升泵。
2一般鋼筋加工場25m長，15m寬，考慮無齒鋸切割鋼筋頭位置，設置防砸棚;封閉木工加工棚10m長，6m寬，分內外間，內間放置絲桿等材料，外間加工棚;倉庫10m長，6m寬，分內外間，內間住保管員，外間倉庫;養護室6m長，3m寬，分內外間，外間操作間，辦公桌整理台帳等資料，設置冷暖空調。
3、道路硬化前一定要控制標高，嚴格控制硬化厚度，一定要夯實基層，可以有效控制下沉、壓裂等問題;
4、板房平面圖詳細規劃，搭設要做詳細的技術交底，立柱垂直度一定在過程中及時檢查，偏差大時及時調整。四周地樑可以下挖澆築，省去房心回填，但要保證地面高於道路50mm。
5、設多台塔吊時保證吊重2噸交圈，鋼筋加工場塔吊吊重2噸全覆蓋;塔吊基礎方案提前定，提前做，能在外面不設裏面，方便安拆，少穿樓板。塔吊一定要看到實物才放心。
6、基坑圍擋直接設置基坑邊線2.5m處，防護搭設一步到位，從根源杜絕基坑邊堆放重物。防護與基坑邊範圍用每次剩餘的混凝土硬化50mm厚。
7、四周圍擋不低於2m，搭設一定要美觀、結實，鐵皮厚度不低於0.8mm。砌築3皮磚基礎，每3m設置一個角鋼單元，6塊擋板焊接平齊。按ci要求刷漆。建議一部分牆體砌磚，裏側可以做宣傳質量知識和每日施工動態等，代替一部分宣傳欄。
8、平面佈置除了7板1圖外，設置宣傳欄、閲報欄、公示欄(工人工資發放等)、曝光欄、每日重大危險源公示欄、每日各段施工動態欄、長城杯標準牌、工程工藝做法上牆。
9、公司要求混凝土按照小票結算，在開工前就考慮挖坑放置地泵，地泵進料口略高於地面，可方便料斗測量攪拌站混凝土是否足方。設置一部半埋式地泵就足以威懾攪拌站足方供應混凝土。
三、工程實施階段：
工程開工前必須詳細策劃可行的實施方案和成本計劃，最好用3d或者bim做出模型圖，從挖土開始詳細演示工程進展直到完工，可以提前發現所有問題並加以解決。圖紙會審前讓勞務隊伍放樣人員看圖紙、提問題。
(一)同時進行提醒質量監督備案、安全監督備案、人防監督備案、節能材料與散裝水泥備查表、檔案館備案等。
(二)分項方案實施
1、土方、護坡
1)支護樁到頂，先打樁，產生的水泥漿及樁身土由打樁單位外運，單獨報價，如樁不到頂，合同中不提此事情，默認由土方單位外運。在土方合同裏包含樁身土外運，考慮到綜合單價中。坑底排水措施(排水溝加礫石、集水坑等，在挖土時考慮位置)一定要實施，合同約定此內容，但不要單獨報價。有護坡樁時工作面要放大到1000mm，甚至更大(圖紙會審時讓設計院改可以要到工程量)。
2)基坑開挖階段，安全防護包含在護坡合同裏，防護距離坑邊2m，設置時一步到位，
直到土方回填。排水溝最好遠離基坑邊，排水溝的水長時間滲漏後果也很嚴重。(土建合同裏包含接收前期圍擋)。
3)汽車坡道後開挖時，護坡合同範圍增加包括肥槽回填部位。土釘牆壓邊800mm。
4)土方開挖合同明確按照開挖方案分步開挖施工，配合土建隊清槽;邊坡有異常、護坡需要時或者基坑內施工需要時，挖掘機無條件配合，費用含在綜合單價中。
2、護坡出現砂層時不宜長時間暴露，可以先抹一層水泥漿再掏錨杆洞。有效避免砂層脱落。
3、卵石層需要用水錨杆時，水錨杆的水6m3/h，水量很大，必須有組織排出基坑(施工時必須落實，否則清槽階段很麻煩)，招標報價中完善排水方案。
4、雨季施工方案一定要落實，水泵、沙袋、雨具等準備好。最好參加防汛預案演練，未雨綢繆成本最低。(消防預案演練，摔傷應急預案演練也是必須的，309是合作醫院)
(二)結構階段：
地下二層外牆絕對不允許有穿牆管，圖紙會審時安裝人員必須核實是否存在?如果有，必須改掉。後期防水是薄弱環節，而且滲水處理代價很大。
框架結構，如果首層還有回填土，地下室外牆必須吊模或者二次施工到室外地坪，留出防水卷材收頭用的凹槽。
從開始就禁止施工隊點焊主筋，禁止私自切割鋼筋，否則最後無法控制現場鋼筋點焊和切割，每個工程都發生此現象。要求施工隊進場繳納押金，以便於違規後扣除罰款。(罰款不是目的，但是必須的)
附屬結構(地下連廊、汽車坡道等)與主體結構連接處的中埋式止水帶要特別強調保護好，避免損壞，如果暴露時間經過雨季，還是直接用磚砌死保險，一方面防止雨水倒灌，另一方面保護好止水帶。如果止水帶損壞，漏水處理很複雜，代價很高。
測量控制是重點，尤其是鋼結構工程，一旦出問題就是大問題，平面位置和標高都要控制重點監控，建築物整體垂直度每層都要監測，如果整體偏移會影響整個機電安裝、電梯、裝修等，出現問題付出的代價太大。
腳手架、模板及支架是重點監控對象，如果出現問題就是羣死羣傷的重大事件，必須嚴格按照方案交底進行施工、檢查。尤其是水平剪刀撐、豎向剪刀撐等構造措施一般都是施工隊不願意增加的項目。有空心樓板工程必須考慮空心板破損後的荷載，大鋼模必須檢查支腿牢固與否，竹膠板模板檢查斜撐及對拉螺栓等重大安全隱患。
項目管理經驗教訓總結
項目失敗經驗教訓總結篇一
先介紹下背景，項目類型是集換式卡牌遊戲，平台是sns。接手的時候，已經是一個成品了，大約在產品上線一個星期左右venjet作為一名產品策劃加入，負責後續部分系統與數值。
遊戲的核心玩法不錯，作為一個卡牌遊戲在sns平台上也不會顯得很重度，所以產品剛上線的時候勢頭很猛，然而經過一段時間之後，日漸滑落的dau説明產品本身和後續的工作都出現了一些問題。以下幾點是venjet認為今後工作中需要注意的地方。
經驗教訓1.時間-遊戲首日
venjet做過最重度的客户端，相對輕度的webgame，然而sns還是頭一遭。sns遊戲比起客户端及webgame更輕度，進入門檻更低。用户可以在sns平台的幾十幾百個遊戲應用中隨意挑選，幾次點擊即可進入一個遊戲，連帳號註冊這個步驟都不需要。同時，因為沒有較高的進入成品，意味着更低的忠誠度。在開始的幾分鐘內，玩家立即就會因為畫風不喜歡，玩過或正在玩同類的遊戲，不喜愛的遊戲類型，不明確的操作等等原因離開遊戲。與花了幾個小時下載的客户端遊戲相比，sns教低的推廣成本與次日留存是成正比的。
所以，第一個時間就是遊戲首日了，在有限的幾分鐘內吸引住玩家，將嚐鮮的玩家留住，嘗試過適量的遊戲內容後保持足夠的興趣，次日繼續進入遊戲，這將為接下來的工作打下堅實的用户數量基礎。前期的努力增加1%的用户，可能可以為後期帶來10%的用户增長。這項內容需要在遊戲初期做好，隨着遊戲的運營，用户的質量會逐漸的下降，此時做這項工作，多少有點事倍功半，這也是教訓之一。
之前遊戲首日內容不足的幾點：
畫面精細度不夠；
用户體驗細節上需提高；
新手引導略顯生硬，內容過多且説明不足；
新內容的節奏把握不佳；
初期遊戲難度過高，有過高挫折的關卡；
興奮點缺乏引導。
經驗教訓2.時間-遊戲七日
除了純對戰類的網遊，一般而言網遊前期總是會提供玩家一定時間的“單機”遊戲內容（pve）。這段時間主要的作用是讓玩家熟知遊戲內各個系統與遊戲世界，提升自身實力，為將來的互動內容（pvp）打下基礎。當然，也存在只注重pve內容的設計，玩家互動的內容只是點綴。通常來説，越輕度的遊戲，pve的比重越大。我將這部分內容定義為第二個時間：pve的七日。一旦過了這個時間，這名玩家就轉化成了一名忠實玩家，進而轉化為付費玩家。在這段時間裏，既需要給予玩家新鮮感，興奮點，讓其不斷的進行遊戲；又不能給予玩家太多門檻，打斷玩家的成長。如何取捨，需要結合項目具體的設計來看。
就之前的項目而言，不足的幾點：
內容單調，關卡卡牌佈置缺乏新意，僅僅是難度的提高。
缺乏指導性的成長內容，玩家不知道如何成長。
關卡難度過高，部分關卡挫折感極強。
設計的漏洞導致玩家無法進行遊戲。
經驗教訓3.還是時間-更新時間
以上兩個時間的遊戲內容雖然重要，但是在項目已上線的情況下，如果僅花一些時間做調整，所獲得的成效不會太大。而之前一個最大的教訓，就是沒能把握住第三個時間：更新時間。venjet以往的概念裏，遊戲的內容更新最快也得一個星期吧，往往大版本的更新，那直接奔兩三個月而去啊…但是sns平台不同，前面已經説過，sns平台的用户忠誠度相對較低，一旦失去新鮮內容的刺激，單純依靠pve內容，玩家很快就會流失。因此，sns一個理想的更新頻率是一週2～3次，哪怕更新的內容再小，也能明顯的看到提升。而這個更新速度，不僅需要整個開發團隊銜接的很緊密，效率很高，就產品策劃本身而言，需要有將設計內容儘量拆分，模塊化，並且儘量簡單，易於開發和玩家理解。venjet在這個方面沒能適應這個節奏，給予了開發的同學們很多較大，較難的系統，導致功能開發週期較長，dau流失嚴重，在這裏向他們説一聲抱歉。這方面的經驗教訓，銘記於心。
經驗教訓4.擺脱玩家心態
一般而言產品策劃本身就是遊戲玩家，也有自己喜愛的遊戲類型甚至鍾情的幾款遊戲。在遊戲設計過程中，玩家心態將是非常可怕的一件事，將自己認為好玩的，喜歡的系統加入到遊戲中，很可能會與某些遊戲系統，甚至整體遊戲設計衝突。“看起來很美“的系統，往往結果十分慘烈。之前因為較為喜歡某遊戲的好友攻防系統，因此在設計好友互動的時候，引入了這個系統，而忽視了遊戲本身的`類型及受眾。所幸及時剎車，不然會給開發的同學們及玩家帶來巨大的麻煩…今後設計每個系統，默唸並回顧設計目的一百遍=。=
經驗教訓5.小額消耗品vs高價固定資產
之前遊戲上線時，所有的消費內容幾乎只有卡片，高價固定的消費內容帶來的是較高的arppu及不那麼高的pr，之後對遊戲的商城進行了一次改造，細分了卡片類型，使玩家購買時更具有目的性，取得了一定的效果。然而在這一個多月的過程中，消費內容讓venjet感覺最佳的調整來自於增加了小額的消耗品（不是我想的…消耗品名字就不透露了…），雖然arppu降低了許多，然而pr取得了成倍的增長。玩家從付費0元到付費1元比玩家從付費1元到付費10元的意義要高出很多。這不僅提高了營收，更重要的是使遊戲朝着更健康的方向發展：不依賴少數高付費的用户，而是有着大量的中小額付費用户，簡而言之，細水長流。因此，如何合理佈置消費點和消費區間也是遊戲設計的一個重要課題。
另外，消耗品遠比固定資產來的實惠，玩家購買固定資產後，消費的動力將明顯降低，只能通過推出更高性價比或更強的固定資產來拉動消費，這將壓榨遊戲的生命週期，並拉大付費玩家與免費玩家間的差距，這在之前的項目中表現的十分明顯，而消耗品則可以避免這個問題。固定資產不可少，玩家的成長感及沉沒成本主要依賴於它，可以考慮通過分段消費，將消耗品與固定資產的成長結合，比如，裝備強化= =當然，這也是卡牌遊戲的軟肋.
項目失敗經驗教訓總結篇二
一個總成本花費100w的失敗項目的小小反省 這個項目開始到幾個月前基本暫停，總共差不多花費100人月，總成本應該也差不多是100w吧。
在幾個月收穫的產品只有一堆中間代碼。當然，參與成員對某些技術還是有進步的。我稍微對項目作一些總結吧。要想不好了傷疤忘了疼，需要總結經驗，不管是成功還是失敗的經驗，成功是一個模式，（失敗就是反模式）。
沒有開始的開始,一個噩夢的開始
前期沒有任何固定的嚴格項目可行性分析
老闆指哪兒打哪兒，就算是老闆一種模糊的感覺，下屬只能全力以赴了。這在我們這類企業裏面應該算是很普遍的。當一次回頭看，這100w算是做了一個可行性的探討。風險管理，尤其當你使用一個有新的/先進/陌生的技術，使用一個陌生技術，風險是很多的，不管宣稱它有多先進。
如果在項目初期沒有進行風險的管理探討，最後，這些風險不會憑空消失，一部分會出來，block你的項目，毀了你前面做的工作，最後毀了你的項目。
需求，沒有遠景，沒有邊界
當項目走了很遠的時候，當需求好像無窮無盡的時候。經驗豐富的領導總算想起要做一個邊界定義了。
如果沒有一個邊界，需求是做不完的，滿天的麻雀，都想要抓，團隊的人力物力是非常有限的，對於一個產品來説，市場也是不會等人的，必須要在規定的時間內出來的軟件，才有可能成為一個成功的軟件。
需求，脱離用户的需求
當需求只是憑空猜測的需求，自然會讓人覺得無窮盡，因為人類想象力總還是比我們能做到的要多的。但是，這帶來的可能不僅僅是沒有盡頭，脱離用户的需求，彷彿就是在修煉屠龍絕技。修煉出來是沒有市場的。
需求，隔靴搔癢的需求
如果軟件的最終用户是經過培訓、積極配合軟件開發過程的，這個軟件的成功機率大概可以提高好幾成。可惜的是，我所看到的很多一部分都不是這樣的。（項目自己尚且對過程沒有什麼控制，談何對用户代表做出要求呢）。我所見到的是，用户代表往往彷彿一開始就是等着驗收軟件，不想參與詳細需求的制定，大部分都是靠需求採集人員的猜想，猜想往往和實際有差距，往往只能像擠牙膏那樣從用户那裏得到一些提示，或者片言隻語的判斷。往往是經過無數次的往返交流，需求還是霧裏看花。需求採集人員在繁瑣中失去耐心，索性天馬行空猜測一番了事，不再去麻煩用户。
走到一個陌生的行業/領域，需要勇氣和資源
走到一個陌生的行業/領域，有時候是必須的，就像眾多企業的多元化之路。非常不巧的是，也是眾多企業的多元化之路一樣，軟件要想進入一個陌生的行業領域，也是一條艱辛之路。需要的不僅僅是勇氣，還需要機遇，所謂東風是也。但是還需要資源作為支持。如果低估了艱辛程度，可能就低估裏所需的資源。沒有必要的資源，也許你走了90%的路了，你要走不完剩下的路，也許你從沙漠中央走到了離沙漠邊界只有數裏之遙的邊界，沒有了那最後的補給，你還是出不了沙漠。任何風吹草動都可能成為壓垮你的最後稻草。
沒有結束的結束
沒有人會承認失敗，尤其當沒有人要求你這麼多的時候。我們的項目也是，我們幾乎聽不到有人出來説項目失敗了，我們聽到的是延期、暫停、取消等等形容詞，但是其實，我們其實應該承認，我們有做了一個失敗的項目。
過程，沒有過程，沒有積累
從開始到結束，沒有開始的開始到沒有結束的結束，整個過程一切都在我們腦海中，剩下幾個殘缺的需求文檔和無法投入使用的中間代碼。
或許過不了多久，一切的記憶都會從我們腦海消失，尤其像這種失敗的記憶，我們會自然選擇一種選擇性失憶。只不過，我們並沒有得到該有教訓，花了錢，還是沒有買到教訓。如果我們有過程記錄，也許我們可以知道，哪一條路徑是走不通的。我們不需要走一條失敗的老路。
項目的成敗是變數多多，既有技術的，也有管理的，也有關係的，既有自身的，也有客户的，但是隻要我們把我們可以控制的做好了，至少這個項目成功了一半。
項目的需要變化是肯定有的，而且變化一般都很頻繁，我們怎麼應對客户的這種需求變化呢，以不變應萬變。首先在前期的需求調研要做好，儘可能的替用户考慮，達到功能質量滿足最大化。需求調研前期的《目標與範圍》和需求調研末期的《功能規格説明書》都要跟客户簽字確認，這樣既能保證我們所理解的需求就是客户所要的，也使得項目末期跟客户驗收時有據可依。根據我自己做項目的經驗，由於客户一般對計算機不是很瞭解，和他們交流用我們行業的話，他們根本就不懂，如果用文檔也很難把需求寫的那麼明白，而且文檔很多的話，客户都看煩了，很不直觀。如果讓客户一看就可以看出這個就是他們想要的，我個人認為最好的方式就是做系統原形。系統原形應該在需求分析的時候開發人員在分析師
的指導下完成真實環境中的開發，當然開發只是界面的功能模擬，沒有底層代碼的實現。這樣做的目的有三個好處，一是客户很直觀的看到他們的系統是什麼樣子的以及怎麼操作，二是這些開發的成果是可以二次利用的，三是可以更好的激發客户的需求。
在項目中期是發生需求變更是很常見的，這時要做好需求變更管理流程。需求變更表，小的變更自己掌握，客户要求的變更有開發人員和設計人員共同商討後提交項目經理，項目經理預估變更損耗工程時間，在一定階段一起提交給客户，大的變更直接提交客户，並且要把需求變更對項目產生的影響讓客户知道，把球儘可能的踢給客户，讓客户在進度、功能、資源三者中取捨出一個平衡來。對需求進行分類評級，關鍵部分不能改動的做特別確認（如系統架構等，如果改變等於從頭再來）。同時完成客户簽字確認，當然如果能將這部分寫成合同細節中去是最好，但國內的合同好像都是在打單時是基本上都承諾，也不會到細節，在合同簽訂後啟動後才發現問題。但合同中可以寫明如果需求變更什麼級別的怎麼樣，多少錢等;簽訂合同也是一個很高的技巧，建議把系統的邊界及功能範圍和解決方案與合同一起簽署，這樣客户提出的新功能就可以暫且擱置。當然這就需要項目經理很高的經驗和技巧了，不是光通過學習就能掌握的。
下面我結合我的項目開發經驗説下在項目開發中的失敗原因：
一、需求調研階段我們做的不夠細，調研的時候幾乎是一個單位半天的時間，收集一些報表，根本就沒有了解用户的需求。
二、對客户現有系統分析和研究重視不夠，我們開發的系統是客户已有的系統，他們已經用了多年，在使用的過程中他們已形成了自己的習慣。而且他們的老系統也有他存在的優點，也是在使用的過程中逐步完善的，可是我們在開發過程中完全忽略了老系統的存在。
三、簽訂合同也是非常重要的，具體內容我在上面已説過了。
四、沒有《功能規格説明書》，這個是我們項目中最大的失誤，致使後來客户的改動讓我們很被動。 《功能規格説明書》反映了客户提出的所有需求功能，我們也是按照《功能規格説明書》來開發的。後期客户的變化都可以和《功能規格説明書》對比，具體怎麼變更按照我們的變更流程來做。經驗教訓：《功 能規格説明書》作為產品需求的最終成果必須具有綜合性：必須包括所有的需求。開發者和客户不能作任 何假設。如果任何所期望的功能或非功能需求未寫入軟件需求規格説明那麼它將不能作為協議的一部分並 且不能在產品中出現。並且注意以下幾點：完整性、正確性、可行性、必要性、劃分優先級、無二義性、可驗證性、一致性、可修改性和可跟蹤性
五、前期項目開發人員投入過少，項目週期越長，對我方越是不利。主要有以下幾點：
1、時間越長，客户的需求越多，變化也越多，我們的風險就越大。
2、在長週期中往往會有政局的變動，例如客户領到的變動等。
3、項目週期太長容易造成人員流動的擴大以及工作效率的降低。
經驗教訓：前期多投入人力，儘早完工，降低我方的風險。
六、項目管理人員是項目成敗的關鍵人員，尤其是我們的這樣的公司，對項目經理的要求更高，對這個職位的人員的綜合素質要求非常高。為什麼這麼説呢，首先從我們公司項目經理所做的工作説起，在我們公司中項目經理要承擔項目的前期調研、需求分析、架構設計、質量的保證、計劃的安排執行和跟蹤、掌握行業知識、人員的管理、技術支持、風險的預測以及數據庫的設計等等工作。而在大型軟件公司中這些工作至少是有3年以上本專業經驗的2人來做，一個項目經理和一個軟件架構設計師。一個項目在前期的這些工作就是一個錯誤的話，後面有再強大的開發團隊也是白搭。我們還是一個年輕的團隊，很需要這樣的人才，需要公司來培養，如果遇到項目，再招人員來擔當這樣的工作，風險是可想而知的。
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