公司系統運作狀況和亮點提煉調研報告

公司系統運作狀況和亮點提煉調研報告

調研項目：

遼寧分公司系統運作狀況和亮點提煉

調研時間：

2011年4月22日-4月27日

調研機構：

遼寧分公司（營銷培訓部、瀋陽本部及鐵嶺中支）

調研人員：編寫報告人：

調研對象及事項：

通過內勤個險各職級訪談、外勤主任以上職級訪談及各項會議參與瞭解分公司系統運作狀況和提煉經營亮點

調研方式：

觀摩、溝通、各種資料查閲、經營數據彙總分析等

調研報告內容：

一、遼寧分公司亮點數據情況：

1、業績情況： 2009、2010、2011單月保費數據

小結：2009年月均平台60.05萬元，2010年103.16萬元，2011一季度月均平台189.66萬元，平台增長率為315.83%，改變了以往其他分公司本部開業後平台逐漸下滑的狀況。

2、各職級人均產能數據：2010、2011每月數據

小結：1、總監和經理起到了很好的業績帶動作用；

      2、主任和高級主任能夠慢慢跟進總監經理步伐；

      3、育鷹三期班使正式業務員職級的產能提升。

3、績優狀況：開業自2011年一季度績優佔比數據

 小結：1、績優人力佔比穩步提升，11年開門紅接近60%；

       2、萬元人力佔比提升幅度較大。

4、育鷹開班狀況：A1-A3數據

小結：1、三個班次培養期及鞏固期各項綜合指標全國排名前三；

2、    A三班創新的全國標保記錄，排名第一；

3、    開班人數、活動率指標達成，排名優秀；

4、    每個班次數據指標都在不斷進步。

二、遼寧分公司經營亮點提煉：

針對遼寧分公司的各項數據指標分析，通過與機構現場互動與觀摩，我認為遼寧分公司成功並沒有一招制勝的法寶，而是通過良好團隊氛圍營造、紮實的項目管理和運作以及全體內外勤目標統一的按照系統規則運作的一種結果。下面從三個方面進行總結：

（一）環境---即良好的團隊氛圍（從心動到行動）

 1、內勤隊伍搭建：A：分公司籌建開始，核心組8人來源於一家同業優秀公司（領導個人魅力效應放大），有着同樣的感情投入、目標願景、文化理念、相通技術、統一思路；B：初期文化搭建在研討互動基礎上形成，大家堅持並堅定着該團隊文化；（慢而精的理論，本部強大後才開始機構拓展，實現效仿模式。）C：關鍵崗位輪崗及團體共同目標設定。（營銷部、培訓部及本部總之間輪崗頻繁，體現了團隊是大家做的，而不是個人。）

 2、外勤隊伍搭建：A:外勤團隊長首要選擇是衡量業績，其次看團隊組建能力，樹立了績優楷模的團隊氛圍；（經理個人業績月月過萬。）B:籌備期不設總監，待入司後公平晉升，讓隊伍充滿晉升氛圍；C：創造技術專業先行，品味化氛圍營造，任何動作讓外勤感知並認知。

 3、外勤至尊：A：內勤考評由外勤打分；（360評分體系）B：外勤節享受假日福利計劃及鐵嶺的無差勤扣款管理方式；（帶動外勤出勤並增加凝聚力）C：全員營銷推動，全面傾向個險（LED宣傳、大講堂、內勤展業實做等）。

 4、榮譽至上思想理念：A：榮譽大於物質，創造良好的比拼氛圍；B：持續運作的榮譽體系（萬元俱樂部、吉尼斯、年會表彰、華大龍獎等。）C：榮譽文化載體豐富且有效。（雜誌、報紙、榮譽牆等）

 5、企業文化包裝：A：最好品牌樹立，增加員工認同感；B：合眾、遼分第一包裝，增加員工信心；C：報紙、雜誌、信函等多種展現公司文化工具的開發。

 6、特別的客户服務：細化客户服務，增強員工工作信心。保持較好的留存文化和服務文化。（保單整理盒、生日會。老客户服務活動等。）

 7、細化個險管理幹部考評機制，涉及機構總、營服經理、人管、業管等專業範疇人員；全力為一線服務提供有力數據支持和銷售幫助。

 8、細化個險追蹤督導手段，讓溝通和追蹤無所不在。（司歌畫面追蹤、內網、視頻、層級追蹤等。）

（二）重點工作事項---即高產能業績品台的打造

 1、績優體系的推動：

     遼分籌備組開始之初即將合眾的基本法定位為打造績優的基本法，從開業就鎖定團隊長先做績優帶動組員績優的發展模式；因此起步較慢，但團隊發展平穩且隊伍留存很高，隨着團隊日益壯大，績優體系隊伍創建了穩定的業務平台。

A:持續推動萬元俱樂部；(保證領先收入)

B:引入華大龍獎表彰機制；（打造一流精英）

C:季度績優培訓及表彰；（適時總結和表彰，加以專業培訓）

D：年會表彰及分公司高峯會；（隆重表彰以及風采記錄，做好後期啟動）

E：星卡獎勵積分計劃及合眾之星配套輔助品；（增強入星興趣、名片、信紙等）

F：全省各營業單位開展吉尼斯記錄挑戰活動。

 2、方案包裝及月度節奏的推動：

    通過了解遼分2009自2011年各種激勵方案，可以有以下幾點總結：

 A：遼分清晰地認識到，物質激勵會讓隊伍養成不良的文化氛圍，公司一貫在設立方案時考慮到方案的：品牌文化性、趣味榮譽性、氛圍比拼性；

 B：為了使方案能夠獲得更多人的認可和大家都有主動意願來推動方案，遼分一般採用頭腦風暴、研討互動定方案思路，讓總經理室、營銷培訓、中支、營服及外勤總監經理共同參與，推出大家都能認可且感興趣的激勵策劃案。

 C：月末研討會堅持召開，讓方案和下月經營節奏深入機構人心，各機構必須充分研討並達到最終認同，從而達到整個分公司一盤棋的效果。

 D：分公司認真解讀總部各項方案，將總部方案結合機構自身需求進行統一包裝，並做好相應的分公司配套方案統一下發。（例如：金伯樂拉力賽及羣英會等）

 3、7天瘋狂增員周的推動：

    遼分自獲取育鷹項目資源開始，每次育鷹開班前都會啟動7天增員瘋狂拜訪活動，很好的解決了業績平台和增員互不影響問題，即達到了三週業務一週增員的良好效果。（3月11日、13日、15日召開了三場創説會；三場創説會分別參會人員為469人、329人、217人。）

    A：開班前一週開始增員意願啟動和培訓，並設定團隊和個人的增員目標；

    B：開展一週的增員拜訪活動，有工作記錄、有追蹤督導、有早會推動、有夕會總結；內勤針對所有增員主體開展出勤的見面談話，不出勤家訪談話的督導模式；

    C：一週三次的創業説明會，採用第一場三次面試、第二場二次面試、第三場決定性面試的方法，一週結束後正式開班。因本部有四個營服，開班人數都能夠超額達成總部規定人數。

4、新產品的推動：

遼分對於產品推動有一套較為成型的模式，通過項目組的運作能夠讓內外勤快速學會並掌握產品推動技術，加上外勤績優的特點，新產品很容易熱銷，具體流程總結如下：

A:成立以總經理室掛帥，營銷培訓部門及內外勤產品培訓骨幹的項目組；

B：項目組認真學習新產品後，經過研討整理出產品的銷售邏輯、思路以及銷售方法；

C：開發適合市場的展業工具並策劃出培訓計劃；

D：全省統一啟動和訓練通關；

E：各機構自身推動加上分公司項目組巡講、培訓支持。

5、會議經營及追蹤體系的推動：

遼分在經營過程中非常關注機構的自身經營能力，分公司除了日常經營會議很少到機構和插手機構管理（拿鐵嶺為例：開業至今，分公司總經理及個險總只去過一次），更多的是通過日常會議經營來統一機構節奏，讓機構有更大的空間，主要會議如下：

A：正常的年會、季度會、月度會等；

B：按照節奏的啟動會、羣英會、產品培訓、主任輪訓等；

C：月度三次分公司視頻會，其中會有一次針對下月方案互動和節奏制定的研討會。

 6、育鷹的推動：

     遼分本部育鷹目前已經成功運作了三期班，基本都取得了很好的效果。透過系統的操作流程形成了自身的特色。

A：遼分育鷹的主導思想：1）意願大於能力，勇於勝過善於；（湖南學習，堅持放量）2）短期集中精力只做一件事比同時做幾件事更有把握；（增員周的推動）3）氛圍是勝敗的關鍵。（基礎管理、會議管理、追蹤體系）

    B：全員關注，教練授權；（總經理室參與加上帶班教練充分授權，準確把持育鷹需求和管理）

    C：目標管理結合樹立典型的管理模式。（團隊和個人的各項目標，隨時激勵育鷹新人）

 7、主顧開拓：

     本次調研正好參與了遼分的季度羣英表彰會，會議除了有表彰之外還進行了一天的培訓。除了有易經大師的精彩授課外，大半天時間做了主顧開拓的專題；三位績優展業高手通過自身的市場開拓讓所有參與人員收穫很大，所有授課內容實際是一個分公司主顧開拓的體系內涵，也是總經理室主顧開拓推動的一種方式。可以看出遼分在主顧開拓方面每季度都有詳細的規劃！

     A：與其“授之以魚不如與其授之以漁”的理念，長期發展主顧開拓還是靠外勤自身提升；

     B：分公司文化包裝、報紙、宣傳畫冊等是最好的主顧開拓工具；

     C：利用總部主顧開拓的平台，機構每個階段會開展業務員調查問卷等主顧開拓工具。

8、總部資源消化：

遼寧分公司長期以來一直堅持統一運作的原則，將總部所有政策和方案進行充分研討和消化，並把對於分公司、中支、營服的各項政策統一整合打包，再結合分公司的資源投入包裝成系列方案統一運作。讓營銷隊伍很容易簡單理解且成體系新穎的推出。

A：彙總所有資源；

B：簡化內容；

C：統一包裝宣導；

D：體系追蹤。

（三）總結遼分核心競爭力---系統的運作

 1、合力及經營思路：

班子、內勤、隊伍有共同的目標和價值觀，關注過程中的細節，及時糾正偏差。

2、精細的工作方式：

各項工作項目的研究、包裝、過程管理；（例如----司歌、方案、培訓、主顧開拓活動、追蹤管理等）

3、專業的技能：

所有前線管理幹部100%會講產説會和創説會、會講專業化推銷環節授課、會講產品、會講基本法利益、理解各種方案利益、會指標分析；

4、堅持力：

    A:堅持穩紮穩打的發展路勁，不急於開設機構和團隊擴張；

    B:堅持走績優路線，尤其關注主任職級以上的績優率；

    C：堅持後援掌控並全力向前線服務的文化；

D：堅持紮實的培訓體系運作，任何活動和方案離不開培訓環節和充電加油站。

三、全系統的可借鑑複製的經營模式：

（一）環境營造；

   1、新籌機構開設時內勤、外勤團隊的搭建模式；

   2、360度內勤考核和外勤投訴機制；

   3、開發具有文化特色及展業宣傳資料能力；

   4、方案策劃設計和追蹤督導力度；

   5、內、外勤講師培養和互動的能力；

   6、內、外勤主顧開拓氛圍營造能力；

   7、營銷、培訓、機構輪崗模式。

（二）績優體系運作模式；戰略—執行

   1、華大龍獎提升高端績優；

   2、萬元俱樂部強力推動；

   3、羣英會操作模式；

   4、績優體系文化資料包裝。

（三）育鷹推動；

  1、瘋狂七天運作模式；

  2、團隊和個人吉尼斯記錄推動模式；

  3、本部幾個營服共同推動提升信心和育鷹教練組共同帶大班的模式；

（四）堅定適合自身運作模式的做法；

根據自身對營銷管理的理解不同、對公司政策的理解不同、文化和目標的不同！設定自身的經營模式。遼寧並沒有採用電拓模式，也沒有通過洗腦做團隊職團開拓大型增員，就是靠穩健的固化專業模式形成了自己的氛圍。

（系統現狀：很多機構盲目簡單學習和複製河北電拓模式、湖南育鷹模式，造成了很多機構四不像，管理思路反而混亂造成績效下滑的狀況。）

四、個人對遼寧分公司的建議：

（一）加快機構鋪設，和成熟營業單位的適當聘才，成為系統大而美的機構；

（二）採用將中支做大的有效模式，適當的學習河北電增電銷模式，解決產説會放量和酒會放量；

（三）加快育鷹班頻次，適當學習湖南模式增員放量；

（四）加大產説會、小交會的培訓力度，鑽研適合當地的促成技術模式，有效提升產説會簽單率；

（五）基層內勤和育鷹新人晉升的不斷培養和關注，成功複製成功！多進行後備力量的培養。

（六）現在本部四個營服同時開育鷹、才有目前的育鷹基數，如果單另開班並沒有太大優勢，要考慮各營服的放量問題。

（七）營業部、組團隊人力應快速擴充，績優結合有效人力實現業績放量，同時關注性別佔比。

（八）多關注中支快速發展和中支縣支營服發展，儘量能夠複製瀋陽本部經營模式，真正實現複製放量，能夠為系統提供標準模式。

五、備註：

l  因本次調研時間較為緊張，恰逢遼寧分公司舉辦週年活動、羣英會、旅遊方案等！可能訪談不夠全面，也沒有將所有的經營過程全部完整觀摩，對於很多亮點還需下一步與機構溝通和現場調研；

l  本調研報告基於個人調研後的理解，不妥之處請領導指正；

l  本次調研對於我本人啟發很大，所寫內容可作為我經後工作的指引目標，在經後經營團隊過程中定會更加關注公司文化、環境、人心及人性把控、業務增員節奏、績優運作、產品運作、會議經營等項目，為實現合眾公司整體目標盡最大努力！

                     2011年5月

遼寧分公司調研報告

調研項目：

遼寧分公司系統運作狀況和亮點提煉

調研時間：

2011年4月22日-4月27日

調研機構：

遼寧分公司（營銷培訓部、瀋陽本部及鐵嶺中支）

調研人員：編寫報告人：

調研對象及事項：

通過內勤個險各職級訪談、外勤主任以上職級訪談及各項會議參與瞭解分公司系統運作狀況和提煉經營亮點

調研方式：

觀摩、溝通、各種資料查閲、經營數據彙總分析等

調研報告內容：

一、遼寧分公司亮點數據情況：

1、業績情況： 2009、2010、2011單月保費數據

小結：2009年月均平台60.05萬元，2010年103.16萬元，2011一季度月均平台189.66萬元，平台增長率為315.83%，改變了以往其他分公司本部開業後平台逐漸下滑的狀況。

2、各職級人均產能數據：2010、2011每月數據

小結：1、總監和經理起到了很好的業績帶動作用；

      2、主任和高級主任能夠慢慢跟進總監經理步伐；

      3、育鷹三期班使正式業務員職級的產能提升。

3、績優狀況：開業自2011年一季度績優佔比數據

 小結：1、績優人力佔比穩步提升，11年開門紅接近60%；

       2、萬元人力佔比提升幅度較大。

4、育鷹開班狀況：A1-A3數據

小結：1、三個班次培養期及鞏固期各項綜合指標全國排名前三；

2、    A三班創新的全國標保記錄，排名第一；

3、    開班人數、活動率指標達成，排名優秀；

4、    每個班次數據指標都在不斷進步。

二、遼寧分公司經營亮點提煉：

針對遼寧分公司的各項數據指標分析，通過與機構現場互動與觀摩，我認為遼寧分公司成功並沒有一招制勝的法寶，而是通過良好團隊氛圍營造、紮實的項目管理和運作以及全體內外勤目標統一的按照系統規則運作的一種結果。下面從三個方面進行總結：

（一）環境---即良好的團隊氛圍（從心動到行動）

 1、內勤隊伍搭建：A：分公司籌建開始，核心組8人來源於一家同業優秀公司（領導個人魅力效應放大），有着同樣的感情投入、目標願景、文化理念、相通技術、統一思路；B：初期文化搭建在研討互動基礎上形成，大家堅持並堅定着該團隊文化；（慢而精的理論，本部強大後才開始機構拓展，實現效仿模式。）C：關鍵崗位輪崗及團體共同目標設定。（營銷部、培訓部及本部總之間輪崗頻繁，體現了團隊是大家做的，而不是個人。）

 2、外勤隊伍搭建：A:外勤團隊長首要選擇是衡量業績，其次看團隊組建能力，樹立了績優楷模的團隊氛圍；（經理個人業績月月過萬。）B:籌備期不設總監，待入司後公平晉升，讓隊伍充滿晉升氛圍；C：創造技術專業先行，品味化氛圍營造，任何動作讓外勤感知並認知。

 3、外勤至尊：A：內勤考評由外勤打分；（360評分體系）B：外勤節享受假日福利計劃及鐵嶺的無差勤扣款管理方式；（帶動外勤出勤並增加凝聚力）C：全員營銷推動，全面傾向個險（LED宣傳、大講堂、內勤展業實做等）。

 4、榮譽至上思想理念：A：榮譽大於物質，創造良好的比拼氛圍；B：持續運作的榮譽體系（萬元俱樂部、吉尼斯、年會表彰、華大龍獎等。）C：榮譽文化載體豐富且有效。（雜誌、報紙、榮譽牆等）

 5、企業文化包裝：A：最好品牌樹立，增加員工認同感；B：合眾、遼分第一包裝，增加員工信心；C：報紙、雜誌、信函等多種展現公司文化工具的開發。

 6、特別的客户服務：細化客户服務，增強員工工作信心。保持較好的留存文化和服務文化。（保單整理盒、生日會。老客户服務活動等。）

 7、細化個險管理幹部考評機制，涉及機構總、營服經理、人管、業管等專業範疇人員；全力為一線服務提供有力數據支持和銷售幫助。

 8、細化個險追蹤督導手段，讓溝通和追蹤無所不在。（司歌畫面追蹤、內網、視頻、層級追蹤等。）

（二）重點工作事項---即高產能業績品台的打造

 1、績優體系的推動：

     遼分籌備組開始之初即將合眾的基本法定位為打造績優的基本法，從開業就鎖定團隊長先做績優帶動組員績優的發展模式；因此起步較慢，但團隊發展平穩且隊伍留存很高，隨着團隊日益壯大，績優體系隊伍創建了穩定的業務平台。

A:持續推動萬元俱樂部；(保證領先收入)

B:引入華大龍獎表彰機制；（打造一流精英）

C:季度績優培訓及表彰；（適時總結和表彰，加以專業培訓）

D：年會表彰及分公司高峯會；（隆重表彰以及風采記錄，做好後期啟動）

E：星卡獎勵積分計劃及合眾之星配套輔助品；（增強入星興趣、名片、信紙等）

F：全省各營業單位開展吉尼斯記錄挑戰活動。

 2、方案包裝及月度節奏的推動：

    通過了解遼分2009自2011年各種激勵方案，可以有以下幾點總結：

 A：遼分清晰地認識到，物質激勵會讓隊伍養成不良的文化氛圍，公司一貫在設立方案時考慮到方案的：品牌文化性、趣味榮譽性、氛圍比拼性；

 B：為了使方案能夠獲得更多人的認可和大家都有主動意願來推動方案，遼分一般採用頭腦風暴、研討互動定方案思路，讓總經理室、營銷培訓、中支、營服及外勤總監經理共同參與，推出大家都能認可且感興趣的激勵策劃案。

 C：月末研討會堅持召開，讓方案和下月經營節奏深入機構人心，各機構必須充分研討並達到最終認同，從而達到整個分公司一盤棋的效果。

 D：分公司認真解讀總部各項方案，將總部方案結合機構自身需求進行統一包裝，並做好相應的分公司配套方案統一下發。（例如：金伯樂拉力賽及羣英會等）

 3、7天瘋狂增員周的推動：

    遼分自獲取育鷹項目資源開始，每次育鷹開班前都會啟動7天增員瘋狂拜訪活動，很好的解決了業績平台和增員互不影響問題，即達到了三週業務一週增員的良好效果。（3月11日、13日、15日召開了三場創説會；三場創説會分別參會人員為469人、329人、217人。）

    A：開班前一週開始增員意願啟動和培訓，並設定團隊和個人的增員目標；

    B：開展一週的增員拜訪活動，有工作記錄、有追蹤督導、有早會推動、有夕會總結；內勤針對所有增員主體開展出勤的見面談話，不出勤家訪談話的督導模式；

    C：一週三次的創業説明會，採用第一場三次面試、第二場二次面試、第三場決定性面試的方法，一週結束後正式開班。因本部有四個營服，開班人數都能夠超額達成總部規定人數。

4、新產品的推動：

遼分對於產品推動有一套較為成型的模式，通過項目組的運作能夠讓內外勤快速學會並掌握產品推動技術，加上外勤績優的特點，新產品很容易熱銷，具體流程總結如下：

A:成立以總經理室掛帥，營銷培訓部門及內外勤產品培訓骨幹的項目組；

B：項目組認真學習新產品後，經過研討整理出產品的銷售邏輯、思路以及銷售方法；

C：開發適合市場的展業工具並策劃出培訓計劃；

D：全省統一啟動和訓練通關；

E：各機構自身推動加上分公司項目組巡講、培訓支持。

5、會議經營及追蹤體系的推動：

遼分在經營過程中非常關注機構的自身經營能力，分公司除了日常經營會議很少到機構和插手機構管理（拿鐵嶺為例：開業至今，分公司總經理及個險總只去過一次），更多的是通過日常會議經營來統一機構節奏，讓機構有更大的空間，主要會議如下：

A：正常的年會、季度會、月度會等；

B：按照節奏的啟動會、羣英會、產品培訓、主任輪訓等；

C：月度三次分公司視頻會，其中會有一次針對下月方案互動和節奏制定的研討會。

 6、育鷹的推動：

     遼分本部育鷹目前已經成功運作了三期班，基本都取得了很好的效果。透過系統的操作流程形成了自身的特色。

A：遼分育鷹的主導思想：1）意願大於能力，勇於勝過善於；（湖南學習，堅持放量）2）短期集中精力只做一件事比同時做幾件事更有把握；（增員周的推動）3）氛圍是勝敗的關鍵。（基礎管理、會議管理、追蹤體系）

    B：全員關注，教練授權；（總經理室參與加上帶班教練充分授權，準確把持育鷹需求和管理）

    C：目標管理結合樹立典型的管理模式。（團隊和個人的各項目標，隨時激勵育鷹新人）

 7、主顧開拓：

     本次調研正好參與了遼分的季度羣英表彰會，會議除了有表彰之外還進行了一天的培訓。除了有易經大師的精彩授課外，大半天時間做了主顧開拓的專題；三位績優展業高手通過自身的市場開拓讓所有參與人員收穫很大，所有授課內容實際是一個分公司主顧開拓的體系內涵，也是總經理室主顧開拓推動的一種方式。可以看出遼分在主顧開拓方面每季度都有詳細的規劃！

     A：與其“授之以魚不如與其授之以漁”的理念，長期發展主顧開拓還是靠外勤自身提升；

     B：分公司文化包裝、報紙、宣傳畫冊等是最好的主顧開拓工具；

     C：利用總部主顧開拓的平台，機構每個階段會開展業務員調查問卷等主顧開拓工具。

8、總部資源消化：

遼寧分公司長期以來一直堅持統一運作的原則，將總部所有政策和方案進行充分研討和消化，並把對於分公司、中支、營服的各項政策統一整合打包，再結合分公司的資源投入包裝成系列方案統一運作。讓營銷隊伍很容易簡單理解且成體系新穎的推出。

A：彙總所有資源；

B：簡化內容；

C：統一包裝宣導；

D：體系追蹤。

（三）總結遼分核心競爭力---系統的運作

 1、合力及經營思路：

班子、內勤、隊伍有共同的目標和價值觀，關注過程中的細節，及時糾正偏差。

2、精細的工作方式：

各項工作項目的研究、包裝、過程管理；（例如----司歌、方案、培訓、主顧開拓活動、追蹤管理等）

3、專業的技能：

所有前線管理幹部100%會講產説會和創説會、會講專業化推銷環節授課、會講產品、會講基本法利益、理解各種方案利益、會指標分析；

4、堅持力：

    A:堅持穩紮穩打的發展路勁，不急於開設機構和團隊擴張；

    B:堅持走績優路線，尤其關注主任職級以上的績優率；

    C：堅持後援掌控並全力向前線服務的文化；

D：堅持紮實的培訓體系運作，任何活動和方案離不開培訓環節和充電加油站。

三、全系統的可借鑑複製的經營模式：

（一）環境營造；

   1、新籌機構開設時內勤、外勤團隊的搭建模式；

   2、360度內勤考核和外勤投訴機制；

   3、開發具有文化特色及展業宣傳資料能力；

   4、方案策劃設計和追蹤督導力度；

   5、內、外勤講師培養和互動的能力；

   6、內、外勤主顧開拓氛圍營造能力；

   7、營銷、培訓、機構輪崗模式。

（二）績優體系運作模式；戰略—執行

   1、華大龍獎提升高端績優；

   2、萬元俱樂部強力推動；

   3、羣英會操作模式；

   4、績優體系文化資料包裝。

（三）育鷹推動；

  1、瘋狂七天運作模式；

  2、團隊和個人吉尼斯記錄推動模式；

  3、本部幾個營服共同推動提升信心和育鷹教練組共同帶大班的模式；

（四）堅定適合自身運作模式的做法；

根據自身對營銷管理的理解不同、對公司政策的理解不同、文化和目標的不同！設定自身的經營模式。遼寧並沒有採用電拓模式，也沒有通過洗腦做團隊職團開拓大型增員，就是靠穩健的固化專業模式形成了自己的氛圍。

（系統現狀：很多機構盲目簡單學習和複製河北電拓模式、湖南育鷹模式，造成了很多機構四不像，管理思路反而混亂造成績效下滑的狀況。）

四、個人對遼寧分公司的建議：

（一）加快機構鋪設，和成熟營業單位的適當聘才，成為系統大而美的機構；

（二）採用將中支做大的有效模式，適當的學習河北電增電銷模式，解決產説會放量和酒會放量；

（三）加快育鷹班頻次，適當學習湖南模式增員放量；

（四）加大產説會、小交會的培訓力度，鑽研適合當地的促成技術模式，有效提升產説會簽單率；

（五）基層內勤和育鷹新人晉升的不斷培養和關注，成功複製成功！多進行後備力量的培養。

（六）現在本部四個營服同時開育鷹、才有目前的育鷹基數，如果單另開班並沒有太大優勢，要考慮各營服的放量問題。

（七）營業部、組團隊人力應快速擴充，績優結合有效人力實現業績放量，同時關注性別佔比。

（八）多關注中支快速發展和中支縣支營服發展，儘量能夠複製瀋陽本部經營模式，真正實現複製放量，能夠為系統提供標準模式。

五、備註：

l  因本次調研時間較為緊張，恰逢遼寧分公司舉辦週年活動、羣英會、旅遊方案等！可能訪談不夠全面，也沒有將所有的經營過程全部完整觀摩，對於很多亮點還需下一步與機構溝通和現場調研；

l  本調研報告基於個人調研後的理解，不妥之處請領導指正；

l  本次調研對於我本人啟發很大，所寫內容可作為我經後工作的指引目標，在經後經營團隊過程中定會更加關注公司文化、環境、人心及人性把控、業務增員節奏、績優運作、產品運作、會議經營等項目，為實現合眾公司整體目標盡最大努力！

                     2011年5月