回顧20XX年，在總公司領導的親切關懷下、在各部門的支持配合下，人力資源部的工作有了很大的提高。從剛剛成立時的羽翼未滿，到今天不斷邁出嶄新的步伐，正在朝着上檔次、上水平、上特色方向發展，呈現出一派新的景象。現將一年來的工作做以總結。
一、積極、認真完成本職工作。
崗位職責是幹好工作的標準，因此我部按要求認真履行人力資源部工作職責，對總公司各部門員工的檔案、聘用合同書、員工個人資料進行收集、整理、保管，並做好相應的保密工作。對員工的招聘、面試、錄用、入職、離職等手續按照嚴格要求、嚴格管理、日臻完善標準完成。在瞭解各部門員工的基本情況的同時，着重瞭解管理層人員的情況，如受教育程度、所學專業等，使人力資源得到更好的開發與利用。在員工招聘的過程中，充分利用網絡信息、人才市場等一系列手段，爭取接納更寶貴的人才，同時與呼蘭區人勞局建立了良好的合作伙伴關係，為呼蘭區人才的輸入打下了良好的基礎。規範入、離職程序，作好經手物品的交接工作，既保障了員工的個人利益，又避免了公司財產及相關資料的流失。
二、做好員工聘任的基礎性工作。
在一年一度的職工聘任與臨時員工合同的簽訂過程中，本部門克服了種種困難，對合同內容中的疑問在員工中做了相應的解釋工作，協助並監督指導各部門員工簽訂勞動合同，維護了公司的合法利益，保障了員工的切身利益。
三、加強培訓，不斷提高員工素質。
按照總公司第XXX號文件《關於加強職工崗前培訓的通知》要求，我部圍繞着《XXX公司規章制度彙編》一、二冊及《XXX公司崗位培訓教材》為基礎內容，以貫徹總公司勤奮務實、開拓創新、以人為本、規範服務方針為指導思想，對各部門員工進行崗前、在崗培訓。
四、加強考核、規範服務。
為適應總公司人事制度改革及發展的需要，加強各崗位規範服務，全面提高後勤服務質量，制訂了《後勤服務總公司服務質量考核管理標準》。定期或不定期到各部門監督檢查，針對檢查中發現的問題，經總公司領導批准，以通報的形式下發至各部門。經常深入員工當中，瞭解實際情況，協調實際工作崗位中出現的員工之間的分歧，並將情況及時反饋總公司領導，保證各部門工作順利健康發展。
五、在做好本職工作的同時，完成領導交辦的其他任務。
在《規章制度彙編》第二冊編寫過程中，主動收集各部門規章制度，協助上級領導編寫，為凝聚着全體員工辛勤汗水的書籍早日問世獻出自己的微薄之力。
舊的一頁總會過去，時間不會停下它的腳步。在新學期裏，針對目前各部門員工流動性大的現狀，人力資源部將與各部門加強聯繫，深入到員工當中，使他們更深層次的瞭解後勤服務的主旨；擴大員工培訓內容的知識面；豐富員工的業餘文化生活，提高員工的集體凝聚力，使員工感到生活在大家庭中，儘可能減少一部分員工的流失。進一步完善各項人事制度，加強工作的嚴密性，提高工作的實效性，學習先進的管理理念與管理思想，學習時事新聞及文明服務、禮儀禮貌等與各部門相關的專業知識，進一步提高本部門管理水平，使人力資源部的工作提高一個層次。我們深信，在總公司領導的帶領下，在全體員工的努力下，以後勤服務十六字方針為指導思想，為早日實現後勤服務的上層次、上水平、上特色，造就一支講政治、懂經營、會管理、精技術的後勤隊伍貢獻我們的智慧和力量！
感謝XXX公司給予我面試貴公司人力資源主管的機會，特別感謝何董助在面試過程中對本人專業知識上的指導。通過面試，深深感受到貴公司融洽、高效、團隊的工作氛圍。本人若有幸成為貴公司一員，將會為公司的發展而盡心盡力！以下是本人在以往的人力資源招聘工作中的心得體會，總結歸幹納如下：
第一部分 選 人
人員招聘的目標是在適合的時間於適合的崗位用適合的成本聘請適合企業的人。作為一個企業人力資源招聘組的主管，在招聘渠道的選擇、面試技巧、招募成本分析、招募效果等要有全方位的認識和掌握運用技巧。
一、招聘工作的前提
招聘工作的前提是必須進行人力資源規劃，進行人員需求分析與預測，以決定所招聘職位的必要性以及時限性。除此之外，還必須根據崗位分析建立所招聘職位的職責説明書，職責説明書從該職位的隸屬關係、該職位的招聘要求、該職位的工作職責等。
二、招聘渠道的選擇。
需從以下三大步驟進行招聘渠道的選擇：
1、分析企業所招聘職位的招聘要求；
2、詳細分析所需要招聘人員的特點；
3、確定合適的招聘渠道(見第三點招聘渠道)。按照招聘計劃中招聘崗位數量和資格要求，選擇最適合的、效果最好的招聘方法。
三、招聘渠道
招聘分內部招聘和外部招聘。內部招聘渠道主要有推薦法、佈告法、檔案法；外部招聘主要有發佈廣告包括網絡和報紙、人才交流中心、招聘會、獵頭公司以及校園招聘方法等。企業在招聘時採取何種招聘渠道需視具體招聘職位而定。每種招聘方法有優點缺點，不一一闡述。
四、篩選簡歷
本人在篩選簡歷過程中，主要通過以下幾方面來判斷：
1、看簡歷整體結構；
2、判斷求職者是否符合所招聘職位的技術和經驗要求。
3、對簡歷的整體印象，是否對簡歷有好印象，是否有懷疑之處，判斷其整體真實性。
五、面試需掌握的技巧
1、面試前做好準備工作，包括設計合適的面試題目、確定面試的時間和地點，且招聘主管必須提前把應聘者簡歷交給面試官審閲，以詳細瞭解應聘者的工作背景、個性等。面試官若在與求職者面試時才開始審閲應徵者個人資料，面試結果是不言而喻。
2、在正式面試階段，招聘主管向求職者介紹各面試官職務，以避免求職者對面試官猜測。招聘主管需要創造一個融洽的會談氣氛，讓應聘者正常的展現實際水平(本人認為，何董助在這方面做得非常到位，致以謝意)。嚮應聘者清楚介紹公司企業發展狀況、應聘崗位信息和公司企業人力資源政策等。招聘主管在面試過程中，需做筆記，記下應聘者所回答重點內容。以便於在對同一崗位不同應聘者之者進行橫向對比。
3、當需3位以上面試官組成一個面試小組時，可採取以下方式：根據各招聘職位所具備的能力特點，設置一張分數彙總表(面試官人手一份)，並設計一份能反應各方面能力的一系列問題給面試官作為參考。此做法的優點是面試官的意見較容易達成一致。
4、本人認為，招聘工作並非只是人力資源部門一個部門的事情，更是各職能部門管理人員應該重視和掌握的事情，企業需加強對管理人員的招聘知識方面的培訓。
六、所招聘人員需具備條件
(一)個人價值觀和工作態度
(二)工作主動性
(三)溝通能力
(四)學習能力
(五)團隊合作精神
(六)創造力
七、招聘主管必須重視個人形象及時間管理
(一)本人認為，招聘主管要重視自己的個人儀表和舉止，更要注意自己的談吐，因為招聘人員代表公司形象，面試過程中應顯示出自己的專業和素養。
(二)在安排面試時應守時，不應讓應聘人員久候。面試時應專注，不要中途離席，不接聽電話。
第二部分 用人、育人、留人
21世紀，企業之前的競爭，實質上是人才的競爭。企業招聘回來的員工，對公司的各種情況還不瞭解，人力資源部門應當幫助新員工儘快適應新的環境，全身心投入到新的工作中。
員工作為企業一員，需要關懷，需要尊重，需要理解，需要激勵，有正常的物質、精神和情感的需要，有實現自我價值的需要。而作為一個企業，尤其是作為一個新成立的企業，人力資源部門增強公司凝聚力、營造寬鬆的工作環境方面就更需要做更多的努力。
在用人方面，重視員工個人價值觀和工作態度，關心重視員工的職業生涯發展，幫助員工做好職業生涯發展，幫助其進步，達到企業和員工的共贏。
依本人所見，公司員工從工作能力和工作態度來分，可分為以下幾類員工：
1、能力高+工作態度好 為公司人“財”。此部分員工為公司要“留”的員工。該類員工可通過獎勵、授權、晉升等方法，為其設計將來人生藍圖，為其提供良好的發展空間，通過事業、感情、待遇等方面留住人才。
2、能力高+工作態度一般 為人“才”。此部分員工需“用”好。瞭解員工心理特徵，找出導致員工工作態度一般的原因，究竟屬於上級領導不夠公平公正抑或是獎罰制度不分明等原因，找出原因，予以改正。個人認為，此類部分員工由於受到不公平待遇所致，需多與所在部門領導多溝通，提高其工作積極性；
3、能力低+工作態度好 為人“材”，可通過“育才”來培養此部分員工。可以通過專業知識的培訓或輪換工作崗位來提升個人工作能力，成為第1種人“財”。
4、能力低+工作態度一般 為人“裁”，屬不應留下之員工。
企業人力資源部門應與各部門員工保持良好的溝通，在對職責分工、工作目標(工作要求)、工作方法、工作計劃、過程控制(PDCA)、績效考核方面與員工進行充分的信息溝通，避免因彼此溝通信息不對等導致彼此目標不明確等。
人力資源管理是一個動態的管理，從公司戰略到人力資源戰略、從員工能力特點到員工心理特徵等，都是一個動態管理，這就對人力資源工作者自身素養以及專業技能方面都提出了更高的要求，只有通過不斷的學習、不斷進步才能適應變化萬千的環境。
活到老、學到老，像海綿一樣吸收各種知識，是本人的學習態度；
最高的誠意、最低的姿態是本人的工作態度；
再次感謝XX公司及何董助給予小樑面試的機會，深深感謝！
錄用我，將是你們不悔的選擇！
[淺談如何開展人力資源招聘主管工作]
人力資源派遣工作流程
一、什麼是人力資源派遣。是指用人單位通過勞務派遣公司選聘需求人才，並由勞務派遣公司分別與用人單位和派遣人員簽訂人才派遣協議和勞動合同，以規範三方在派遣期間的權利與義務，同時通過勞務派遣公司為所聘人才發放薪酬、代辦社會保險、管理檔案等的一種新型用人方式。特徵是用人單位與勞動者個人不存在直接的勞動關係，單位用人不養人，用人單位與勞務派遣公司共同對派遣人員實行雙軌制的管理。
二、人力資源派遣業務按性質可分為以下情況：
1、由勞務派遣公司承擔從需求確認、報名、考核選拔、培訓、體檢等到合同簽訂、人事檔案關係轉接、工資計發、社會保險的辦理、組織關係轉接等一系列的人事管理服務。
2、由用人單位自行確認需求、選拔、培訓人員，再由勞務派遣公司與員工簽訂《勞動合同書》後上崗，或對用人單位已經在職員工轉與勞務派遣公司簽訂《勞動合同書》，並由勞務派遣公司負責員工的人事檔案關係接轉、工資計發、社會保險的辦理、績效考核評價、黨團組織關係管理等人事事務。
三、人力資源派遣概括流程：
1、用人單位提出用人要求。
2、搜尋資料，公開招工，接受報名。
3、對個人資料進行甄選，對個人進行面試、筆試。
4、對初試合格人員由用人單位進行復試，確定正式錄用人員名單；
5、對正式錄用人員進行入職體檢和崗前培訓。
6、為派遣員工接轉檔案，為未就業畢業生辦理報到手續；
7、簽訂合同，即勞務派遣公司與用人單位簽訂人才派遣協議，與員工簽訂勞動合同。
8、派遣員工上崗；
10、為派遣員工進行管理檔案、發放工資、建立社會保險、職稱評審、在崗培訓等人事服務。
11、派遣關係維護：即勞務派遣公司與用人單位、派遣員工之間日常派遣關係的維護。
12、協議、合同的解除及續簽。
四、人力資源派遣這種形式有着顯著的優勢。
首先，用工社會化，單位用工有勞務派遣公司的介入，突破了用人單位自己招工在選擇面上的侷限性，勞務派遣的公開性把單位用工推向全社會，也使廣大人才通過勞務派遣公司這個固定窗口發散地面對了全社會，實現了最廣泛的雙向選擇。其次，人事管理簡捷，用人單位不需要專門機構及工作人員對派遣員工進行管理，而只負責對其工作崗位、工作內容進行監督考核，複雜的人事事務則由勞務派遣公司完成。最後，進入法制軌道，勞務派遣公司介入勞動關係，更有利於用人單位與所僱用員工雙方在派遣期間權利與義務的實施和維護，使三方的合作有了更多的監督與保障。
[知識拓展]
百度HR管理祕密
01、招最好的人――什麼是最好的人？
智商最高、成績最好？情商最高？都不是。
我們認為，最好的人有以下三點：
第一，跟百度崇尚的“簡單”文化匹配，這非常關鍵。
也是我們招人時考核的重點。當這個人跟公司的文化非常匹配，內部溝通成本、磨合成本就會大大降低。
第二，優秀的學習能力。
這對互聯網企業來説非常重要。企業每天面臨的市場環境、競爭對手格局都會發生天翻地覆的變化，企業使用一個人，用的不僅僅是他經驗上的優勢，更是他對未來新環境的快速認知、理解、和應對的能力。這樣，無論我們面臨的競爭對手是谷歌，還是騰訊、阿里，以及我們今天看到的嘀嘀打車，快的，還是美團、大眾點評等，我們都能夠快速地去應對。
第三，勝任本職工作和崗位要求。
我們曾經爭論過，到底是要招最好的人，還是招最合適的人？包括我們後面的職能團隊。最後我們認為，我們是要招最好的人。為什麼呢？我們還是希望營造一個永遠不斷上進和自驅的組織。自驅的人，他願意學習，而且能夠快速學習，不斷提升自我。
02、給最大的空間――百度最大的空間是技術
給最大的空間。這裏所説的空間，不僅僅是舒適的辦理環境，自由上下班，更重要的是給他一種使命感、理想和技術平衡。任何一個企業，都有好的地方，也有不好的地方。
百度的最大的空間，是最前沿的核心技術。很多新入職的員工，之所以選擇百度是因為百度是技術的天堂。很多人從騰訊加入到百度，對百度最大的感受和最大的欣賞點，也在這裏。當公司選擇讓技術成為最核心的競爭力的時候，產品團隊和運營團隊必然會受到影響。
阿里擅長的是運營，騰訊擅長的是產品，百度擅長的是技術，這就是公司的基因。我們説給最大的空間，我們的空間是很大，某一類人會充分利用空間成長和發揮，另一類人就會受到限制，魚與熊掌不可兼得。
03、看最後的結果
看最後的結果，百度是一個結果導向的公司，任何高績效公司都會追求結果導向，就是以結果來説話，不論資歷、年限等等，這件事情最終是不是做成了？在過去一兩年裏，百度強調2+X模式的績效考核，以及人們口中的所謂的去KPI化。
為什麼要這樣做呢？就是希望真正做到，以對組織的貢獻和價值來衡量員工的產出。初，有些百度員工拿到了高達50個月工資的年終獎，也有10-30個月的不等。但是如果你的結果不好，那麼一定不會有獎金。
百度強調的是差異化的文化，以結果來説話。
我們也曾討論過，要不要給員工提供無息的房貸？這在百度討論過很多次，最後我們不再去討論。為什麼呢？當你去做一個無息的房貸時，你本質上是希望給大家制造一個普惠的福利。普惠福利是講究平均性的，每個人都有機會去享受和擁有這種機會。而在百度，我們強調的是差異化，這和我們的文化是不一樣的。通過差異化的管理方式，人才會自驅，自動脱穎而出。
04、兩張內部名單：潛力股以及淘汰名單
，360出台了搜索之後，百度陸續出台了幾項人才政策和機制，再次煥發百度的自驅和差異化。在過去，不同層級的人沒有晉升年限的限制。
現在，在一線員工，如果你在規定的年限內，晉升的層次沒有達到公司的要求，我們會自然的讓你OUT,要不就再給你一次轉崗的機會，如果第二次你沒有得到晉升，那就會被OUT.公司會有一個專門的淘汰的名單。
當然，公司也有一個潛力股計劃，如果你成長的非常快速，超過公司大多數人，你就會進入到潛力股名單。公司會給你最多的發展的資源、機會和空間，讓你能夠盡情地快速的奔跑。
05、績效：強制分佈
強制分佈在很多公司裏都會去使用，百度也不例外。在20、，百度面臨很大挑戰時，我們是怎麼做的呢？加大強制分佈的淘汰比例。不是為了保護人才就減免強制分佈，而是加大強制分佈的`淘汰比例。如果説人才可以分為一分、二分、三分、四分、五分的話，我們拉大了兩端的比例空間，擠縮了中間的空間。
原來百度中間的空間在70-80%,通過調整之後，中間的空間只有60%左右。我們鼓勵更優秀的人往前跑，不符合公司要求的自然就會被淘汰。每年，績效在最後一檔的人是要自動淘汰的；如果兩年之內，你都處於績效最後兩檔，那也是要被淘汰的。
百度通過績效不斷地去淘汰人。當然，如果你的績效，連續在第一檔和第二檔，我們會有專門的績優獎，授予一定的百度股票，激勵他更好的拼搏和奮鬥。
06、文化：360度考核
從文化上看，我們每年都會對文化進行360度的評估，來看這些人在文化的表現上是怎樣的，如果沒有達到我們公司的行為要求，也是要淘汰的。
換句話説，如果你沒有達到一個水平，是沒有機會被晉升、被加薪、被獲得更高的獎勵。所以，文化、晉升和業績是我們突出促進差異化，讓人才脱穎而出的三個最重要的機制。
07、老人和新人：人才正常迭代
我們內部也討論過，老人文化和新人文化的問題。老人會忠心耿耿，但是，當他的能力和激情開始走下坡路的時候，我們是選擇留住這些老人，還是以績效為導向？
以績效為導向吧，他們曾經跟我一起拼搏過；留下來吧，他的能力和激情又達不到公司要求的水準。我們當然還是選擇以業績為導向。能力不行，自然就被淘汰。我們正是用這套機制，來使得人才不斷地迭代，也只有這樣，業務才能保持這樣的活力和衝勁。
08、小馬拉大車
在百度，我們有一個做法是小馬拉大車。就是讓一些能力、經驗還沒有達到崗位水平的人，去擔當這個崗位的工作。如果他勝任了，做成了，我們就給他一個相應的晉升，以此激勵他、表彰他。
我們的CEO李彥宏説：“在我眼中，任何一個業務是不分級的，只要你能做到，上億級的用户量等等，這樣一個在業界有顯著成就的指標，我都會認為你的業務做大了，會給你相應的認可和激勵。”所以，在百度，沒有什麼是主攻業務和副攻業務，只要你能把事情做成，就都會得到認可，這就是小車拉成大車。
09、同事之間互相PK
你跟周圍的同事比，你的速度是不是比別人更快，你的業績是不是比別人更好？通過這樣的橫向比較，讓每個人都感受到，自己在這個組織裏面發展和成長的壓力。
要不就卯足勁往前跑，要不就自動選擇退出，這就是百度的理念。我們希望通過這種方式，讓最優秀的人快速的跑到前面去，脱穎而出，停下來的人真的就是“逆水行舟、不進則退”。
10、從聰明到優秀
聰明人是不是優秀人？在百度，過去我們一直招最好的人，就是我們認為很聰明、能夠快速學習的人，但這並不代表，他就是優秀的人。我們也在反思，什麼樣的人是我們認為優秀的人？不僅僅是聰明，不僅僅是你先天的聰明，還有很多後天的。
百度有很多員工，因為天生很聰明，往往需要被關心、被照顧，他們必須要成功，不允許失敗等等，他必須要有更多的資源去支持。其實當公司變大的時候，往往不是這樣的。
我們也去看這些員工的受挫能力、抗壓能力、忍受挫折的能力等等，然後讓他們在這個過程中不斷的成長、快速的提升。我們內部非常強調從聰明到優秀，也就是説，你不僅僅先天性要好，而是當你和一羣聰明人在一起的時候，你要比別的聰明人還要跑的更快。
11、體制外機制，激發創新
當公司到了一定規模，如何讓企業保持創新的基因，怎樣能夠打破部門的壁壘，讓很多有激情的人、有想法的東西做出來？我們也會擔心另外一件事：一線員工是會不斷地出現很多新想法，但是我們覺得不靠譜，而公司資源是有限的。
於是就出現很多矛盾。員工説，公司不重視創新，不重視一線員工的呼聲和好的意見。當然，公司會覺得員工這些想法有的不切實際，對我們沒有價值和幫助。
在百度，過去的4年間，從開始，我們做了一個新的嘗試。你可以在年初提報一個想法，説我們要做一個什麼東西，有什麼樣的業務目標，用一年時間去達成。然後公司就會去做一個評估，如果覺得方式可行，你就可以組建一個10人的小團隊去嘗試。
每年夏天，百度會進行內部評選。只要你對公司遠超預期的貢獻，就能夠得到一個等值100萬美元的百度股票的獎勵。這就是所謂的體制外機制。因為你在一個正常運作的組織體制內，你是不允許來做這件事情的，因為你有自己的業務目標和業績要求。
每年八九月份，百度大廈門口的廣場，就會舉行盛大的派對，對這些優秀的團隊進行頒獎，以表彰他們對百度的貢獻。過去4年，一共有11個團隊獲獎，我們在評選中沒有封頂。第一年，只有一個團隊獲獎。當時，按照標準，是沒有一個團隊能夠獲獎的，於是公司為了鼓勵大家選擇了相對最好的團隊。
到，我們一共評了6個團隊。我們沒有説一定選5支團隊，或者3支團隊，只要符合要求，只要是超預期的貢獻，我們都會給予獎勵和激勵。
12、創新黑馬獎
我們不缺點子，缺的是將想法和創意落實到行動。還有一個人數更少、大家三三兩兩的組成一個團隊，如果有一個好的提議，你可以做成小樣，做成一個可以呈現出來的東西，產品或者技術，展示出來。
每週五晚上，如果大家有機會參觀百度大廈，我們看到休息區裏，擺着桌子、椅子、零食、飲料，然後三三兩兩的人在那裏展示他們的創意，或者成果。週日，李彥宏和我們〈ＷＷＷ．〉的技術或者產品高管，會和他們一一地去探，成果和產出將來會是什麼樣子，並且會在週日的下午，現場評選出這一屆大賽的黑馬獎，就是我們認為最有閃光點的團隊是什麼。
這種體制外的機制好處在於，我們往往有很多想法和點子，如果在部門內去提，往往因為資源有限、項目要排期，所以沒有辦法去配置資源。但是在這樣一個長河裏面，當你有一個想法，你可以去做成一個小樣，呈現出來，讓我們的總監、VP看到。這樣就能夠與業務做一個更好的結合，瞬間變成項目中的一部分。
好的創意和想法，在這樣一個場合下會被湧現，快速地脱穎而出。百度從來不缺創新的點子，我們有一個創新的郵箱，每天有無數郵件發到我們的首席產品架構師。
新浪做了一個微博，我們是不是要做一個微博？騰訊出了微信，我們要不要做微信？這樣的點子很多，但是能否取得真正的成效，還是要落實到具體的行動中，而不僅僅停留在想法階段。我們內部叫行勝於言。
通過這樣一種方式，兩天，讓大家把自己的想法呈現出來。
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