攜程“説走就走”營銷研究報告
內容摘要
隨着國內經濟的快速增長，旅遊市場蓬勃發展，而互聯網時代的到來，正以變革的力量改變着人們的生活方式。在線旅遊市場的領頭羊——攜程，以其強大的商業手段和營銷戰略面對着一個個挑戰者，並始終不敗。在瞬息萬變的互聯網浪潮中，攜程的“説走就走”營銷戰略通過全渠道廣告深入人心，得以贏得消費者青睞。仔細研究其“互聯網+”的營銷戰略，得出結論：選擇適合企業特色和產品功能的廣告語，更要在線上線下全渠道覆蓋，加深消費者印象，促使消費者在繁忙的都市生活中偶爾解脱出來，完成“説走就走”的一次旅行。
關鍵詞：攜程；説走就走；互聯網+；營銷戰略。
引言
攜程“攜程在手，説走就走”朗朗上口的廣告不僅家喻户曉，更關鍵的是深入人心，攜程已然成為了中國國民出行參考與解決方案的首選——中國產業信息網發佈的《2015-2022年中國連鎖酒店市場評估及未來發展趨勢研究報告》顯示，攜程及其控股的去哪兒和藝龍三大OTA平台合計佔據2015年在線酒店交易市場份額超過70%，在機票預訂市場總交易規模的佔比高達51.7%。攜程這句灑脱的“説走就走”所呈現的，不僅僅是其想為顧客提供優質服務、讓旅行在中國社會變得更簡單的願望，更多的，是攜程圍繞這句話所展開的一系列的營銷活動，從產品的一站式打造、渠道的設置再到價格的處理，無一不體現着攜程為了這句“説走就走”所付出的點點滴滴。
正文
一、攜程公司簡介 1. 概況：攜程是一個在線票務服務公司，創立於1999年，總部設在中國上海。攜程旅行網擁有國內外六十餘萬家會員酒店可供預訂，是中國領先的酒店預訂服務中心。攜程旅行網已在北京、廣州、深圳、成都、杭州、廈門、青島、瀋陽、南京、武漢、南通、三亞等17個城市設立分公司，員工超過25000人。2003年12月，攜程旅行網在美國納斯達克成功上市。
2、業務：攜程旅行網成功整合了高科技產業與傳統旅遊行業，向超過9000萬會員提供集酒店預訂、機票火車票高鐵票預訂、度假預訂、商旅管理、特惠商户及旅遊資訊在內的全方位旅行服務。攜程旅行網除了在自身網站上提供豐富的旅遊資訊外，還委託出版了旅遊叢書《攜程走中國》，並委託發行旅遊月刊雜誌《攜程自由行》。 除此之外，攜程還與中國農業銀行股份有限公司推出了“金穗攜程旅行信用卡”。該卡集金穗貸記卡金融功能以及攜程VIP會員卡功能於一體，秉承中國農業銀行與攜程旅行網的優質服務。
3、服務理念：攜程的服務理念，將客户關係放到了企業的核心位置，攜程從事的是在線旅遊服務業，以客户為中心，不僅提供過硬的技術服務，還要有優良的客户服務，客户服務其服務質量是核心，服務質量的指標構成不僅僅來自行業規定，而且來自企業自身的生成，最終質量的指標標準的確定更多是經過密的客户研究、科學的客户問卷設計、充分考慮客户的感受，結合具體企業內部操作來確定的。
4、發展： 2015年10月26日攜程網和去哪兒宣佈合併，百度將通過此交易完成前擁有的178,702,519股去哪兒網A類普通股1和11,450,000股去哪兒B類普通股置換成11,488,381股攜程增發的普通股。2016年4月21日，攜程網和東航集團在上海簽訂戰略合作框架協議，宣佈雙方及其下屬各級控股投資公司將在業務、股權、資本市場等領域開展合作。
二、營銷環境、消費者分析、競爭者的簡要分析
1、營銷環境分析（STEEP分析） （1）S（society）——社會人口統計分析
近10年，我國旅遊業保持平穩較快發展。國內旅遊人數保持較快增長，入境旅遊人數實現平穩增長，出境旅遊人數繼續快速增長。
（2）T（technology）——技術影響
互聯網基礎設施建設的不斷完善、利好政策的持續出台，以及互聯網對於各個行業的滲透，共同促進網民規模持續增長。截至2016年6月，我國網民規模達到7.10億，互聯網作為信息社會的基礎設施，將進一步對中國政治、經濟、文化、社會等領域發展產生深刻影響。而在旅遊行業，上網完成查詢、預訂服務的網民數量也將會會進一步增多。
（3）E（Economy）——經濟影響
近年來，中國經濟保持高速增長，保持活力，僅以2015年為例，全年國內生產總值676708億元，按可比價格計算，比上年增長6.9%。分產業看，第一產業增加值60863億元，比上年增長3.9%；第二產業增加值274278億元，增長6.0%；第三產業增加值341567億元，增長8.3%。從環比看，四季度國內生產總值增長1.6%。這些都為旅遊行業帶來利好，也為攜程的營銷環境帶來利好。
（4）E（Environment）——環境影響
加入WTO後，我國的旅遊市場持續全面的開放。而隨着中國出境旅遊人數的不斷增長，出境旅遊的目的地不斷擴大，中國公民在出境遊方面將成為新的市場。同時，對外開放的擴大，國外遊客也將更多地進入中國旅遊，而國民生產總值的增加、人均收入的提高，都在促進着旅遊行業的高速發展。
（5）P（Politics）——政治影響
2016年全球經濟下行壓力依然巨大，各國為吸引中國遊客紛紛出台新的簽證政策，加上人民幣已於2016年10月1日正式加入SDR，可謂各種利好 集中釋放，出境遊的外部環境空前的好。
國內方面，在國務院、中央部委提出的“互聯網+”的影響下，傳統產業互聯網化的趨勢日益明顯。在線旅遊作為旅遊行業互聯網化的先鋒隊，近年來保持着強勢的發展勢頭。互聯網對旅遊的滲透已經成為旅遊業的“新常態”，互聯網與旅遊的結合無疑將更加緊密。 2. 消費者分析 來自《2015年中國在線旅遊度假消費者分析》的報告顯示，攜程（合併去哪兒後）鐵桿用户為80%以上，但他的競爭對手，如去啊和途牛旅遊網鐵桿用户相對佔比也較高，分別有31.6%和28.1%，説明攜程的消費者羣體雖然龐大，但並不是獨領風騷。
而隨着移動互聯網的興起，旅遊消費者更傾向於在移動端進行下單，這一行為習慣的改變在一定程度上顯示出，消費者的決策時間在縮短，對於旅遊產品的忍耐度會更低。 3. 競爭者分析
同樣觀察上圖，我們可以看出，攜程和去哪兒的強強聯手在旅遊行業獨樹一幟，但未來形勢也未必是一帆風順，仍有多數在線度假網站未來潛在用户佔比60%以上，可加強品牌推廣繼而吸引用户使用。
而在各自的擅長方面，競爭對手也是不容小視。
“更低價格”和“支付方式多、安全”為用户傾向選擇阿里旅行主要原因；攜程旅行網、去哪兒網“內容介紹詳盡”、“路線、門票選擇多”為用户看重原因；途牛旅遊網“信息發佈更新及時”更為吸引用户購買使用。這些都在一定程度上反映出攜程的弊端，乃至將成為攜程被競爭對手擊潰的環節。
三、營銷特色分析（快速，方便，全面） 1. 物美價廉的服務和產品
用過攜程的人都會感慨其信息之廣、操作之快捷簡便，且主動提供的信息不會累贅多餘讓人感覺被騷擾，都非常到位，似乎真的像一個“旅行小管家”一般。更讓人吃驚的是，在這麼高的服務水平上，攜程所提供服務的價格便宜實惠。物美，又價廉，誰能不愛呢？很多人會感慨攜程是如何做到今天這一步，把“説走就走”如此灑脱的話帶進尋常百姓家，變成現實。其實，這一切欣欣向榮的背後祕密，還得先從攜程它本身所提供的服務和產品的特點説起。 （1） 全面的“一站式服務”
作為一個信息整合平台，攜程提供的信息全面且到位，全面覆蓋了人們出行的每一公里，開創了這種“一站式服務”的先河並發展完善：從家門口、旅店到機場的接送、到相關景點門票與周邊美食的團購、再到簽證、攻略、租車等參考信息，攜程無所不能，並很有效地把所有東西結合在了一起：本着“顧客至上”的服務理念，攜程很好地研究並把握了每一位旅行者的需求和慾望，提供了比其他旅遊網站（如螞蜂窩、去哪兒等）更為個性化的服務。 此外，更難能可貴的是，攜程似乎十分了解人們對於旅行的決策過程與步驟，從一個去想法到落實再到細節的處理，攜程網站與應用的交互設計似乎總能夠由淺入深地實現人們去某地遊玩的願望，高效率地幫助人們的決策，儼然一個“出行小管家”，真正兑現其廣告所説的“説走就走”的諾言。一般人去某地首先最關注的一定是到達目的地的出行方式與落腳點，於是攜程把這兩項東西擺在首頁最顯眼的位置；等人們選好符合時間火車票機票、選好符合心意的酒店之後，攜程又會貼心地通過“大禮包”、“套餐”等方式，將接機、租車、目的地景點門票、攻略等信息與最優旅行方案呈現在用户面前，深得人心。這種“一站式服務”很符合現代人的胃口，似乎真的把去某地遊玩的想法交給攜程之後，就能夠“説走就走”了。 （2） 廣泛深度的合作
攜程作為這種“一站式服務”平台的龍頭老大，若跟公民旅遊出行過程所涉及到的產業（如航空公司、酒店等）沒有良好的合作，就很難給到用户便宜又高效的解決方案，很容易失去其規模的優勢，有被架空掉的風險；由此可見市場合作是攜程能實現“説走就走”的重要方面。目前，攜程已針對航空、金 融、通訊、企業四大板塊全面出擊，並已經和國航、東航、南航、上航、深航、廈航、川航、山航等全國各大航空公司，招行、工行、建行、中行、民生、廣發行等 全國各大銀行，以及各地移動、聯通、電信、外服和中智等知名企業建立了戰略合作伙伴關係。品牌合作，強強聯手，競爭實力不容置疑。去年和招商銀行聯手推出 的國內首張雙幣旅行信用卡――攜程旅行信用卡，髮卡總量位居全國聯名信用卡之冠。攜程的合作模式成為了跨行業合作的典範。攜程的合作針對性很強，滲透到自身業務的各個流程，最大化地為顧客提供物美價廉的服務，能夠吸引到更多的用户，進一步擴大用户規模的優勢，讓接下來的合作更為高效，進入了良性的循環。
（3） 個性化滿足不同羣體的不同需求
像這種涉及面如此之廣的“一站式服務”，深度和廣度之間的矛盾，稍微沒把握住權衡好的話，就很容易模糊平台的定位和未來的發展方向，陷入迷茫。而攜程在這一點上面又做出了很好的表率：個性化跟信息的全面不但沒有產生矛盾，並且有機地結合在了一起。“説走就走”在每個出行者的心中都有不同的理解，旅遊雖然有其共性，但是深究其本質，還是十分個性化的一個領域。如果攜程真的要本着“顧客至上”的服務理念做大做強，個性化一定不能落下。而不出意外地，打開攜程官方網站，不難找到像“民宿”、“週末遊”甚至“遊學”、“頂級遊”、“名店購”等個性化極強的字眼，更能發現簽證、保險、租車等一系列的參考信息和服務提供。簡要來説，攜程正是通過這種全方面的參考信息，能夠幫助出行者自己制定更個性化的方案。用“攻略”引導、吸引“迷茫”的用户，
而攜程會員和禮品卡的出現，也讓不同消費層次的人能在攜程找到符合自己胃口的服務模式，從揹包客到頂級遊，攜程對信息的這種有機的整合實現了對消費羣體大範圍的覆蓋，令人歎為觀止。 會員的出現）
2、精妙到位的營銷渠道
攜程“説走就走”的這種概念營銷到位且深入人心的很重要的一環便是該公司的渠道走得十分精妙。稍微細想一下就不難發現，攜程所大力打造的“説走就走”包含着兩個過程，“説走”和“就走”。攜程鋪天蓋地的廣告都在圍繞着“説走”這個點做文章，通過各種方式刺激並勾起人們去旅行的願望，也就是所謂的把潛在顧客吸引到攜程這個“房子”裏來，然後攜程便可以發揮其競爭優勢，利用對顧客決策過程和步驟的深度瞭解，提供上佳的“管家式服務”，真正實現“説走就走”，一氣呵成。下面筆者便總結出了攜程一些典型的營銷渠道： （1） 熱門大型户外綜藝節目：
《爸爸去哪兒》、《跑男》等節目，是對旅行目的地最好的宣傳方式，毫不生硬，十分自然，加上當紅明星的“明星效應”，很容易就讓人們產生對目的地的好感與嚮往。攜程便是吃準了這一點，不惜花重金贊助《爸爸去哪兒》、《跑男》，並在節目廣告時間花大精力打廣告，即使這種廣告模式轉化率並沒有找到相關數據的支持，但也已經在消費者的腦海裏刻下了“攜程是旅遊出行時一個相對不錯的選擇”的印象 （2） 線上相關信息的全面覆蓋：
在產生了旅遊出行的想法之後，很多人做的第一件事情就是上搜索引擎搜索相關的信息，如“廣州到武漢的機票”或者“武漢特色景點”甚至“武漢出行攻略”等等內容，而攜程，往往會排在搜索結果的前幾位，並且通過一些極具特色的標題如“廣州到武漢機票2折起”讓人們無法抗拒，點開鏈接，進入攜程的“房子”；
在微信微博上，也隨時可以看到有相關熱點新聞出現的時候，攜程也總是會趁機做一些線上宣傳，用美景、低價“撩撥”起人們去旅行的衝動和慾望。數據顯示，攜程的搜索轉化率達到了45.7%，是相當可觀的一個數字。 （3） 節日營銷： 每逢節假日攜程都會提前修改網頁，營造出節日氣氛，根據不同節日對不同線路，訂票等提供不同程度的促銷優惠。例如，六一兒童節會推出迪士尼等親子游活動，國慶節更會提供大量優惠線路，機票，酒店等以吸引消費者。但實際上在旅遊旺季這些優惠根本不算什麼，但在網站的宣傳包裝下，許多消費者都會信以為真，隨之跳進了“陷阱”裏面。
（4） 大型活動與跨界營銷：
除了在公共假期這個維度思考營銷方式外，機敏的攜程更抓住了其他領域能與攜程產生協同作用的一些大型活動，比如，在體育旅遊方面，攜程就緊跟國家體育總局《體育發展“十三五”規劃》，在市場對體育旅遊還處於一片混沌時，成為“第一個吃螃蟹的人”，在大數據分析、營銷、產品等方面積極嘗試，為整個行業提供經驗借鑑。
今年7月，攜程高調宣佈與法甲聯賽知名足球俱樂部尼斯隊達成合作意向，並將針對這一世界頂級聯賽推出特別定製的“足球旅遊”線路。此次合作被分析人士看作是攜程在“體育旅遊”方面的探索嘗試，一旦成功，攜程將可以依託任何大型的國際性賽事來複制這一模式，真正在“體育旅遊”方面滿足更多用户的個性化需求。
而無獨有偶，攜程在歐洲盃期間與網絡直播平台共同推出的《非常歐洲盃》自制節目共吸引了超過1億的觀看者，攜程發出上億元紅包和多份酒店免房等禮品。大膽創新的營銷模式不僅提升了攜程在球迷羣體中的品牌價值，還為今年以來飽受負面影響的歐洲旅遊增添了一把正能量。
除此之外，2016上海國際馬拉松賽定於10月30日開跑，攜程也高調的參與在其中。今年的賽事路線進行了調整，涵蓋了更多上海的城市經典景觀。“一場長達5個小時的馬拉松把最能體現城市特點的景點和建築串了起來，這正是上海向全世界發出的一張旅遊邀請函。”攜程相關負責人認為，馬拉松賽事是最有效的城市宣傳項目，有助於提升當地的旅遊經濟。攜程希望通過此次合作，將城市精神和旅遊資源變現為優質的上海旅遊名片，進一步推動上海的城市旅遊。
跨界營銷，為攜程的發展和擴大提供了源源不斷的動力。類似上馬、足球旅行這種體育旅遊，甚至擴展到商務領域還有“廣交會”、“展覽會”等的商務旅遊形式，給旅行賦予更深度的意義的同時，也讓攜程挖掘出了巨大的商機、對其公司品牌與企業文化也有相當積極的影響。
綜合上述的四個案例，不難發現攜程的營銷核心在於千方百計、絞盡腦汁地勾起人們的旅遊出行慾望，並且通過深入的消費者研究，能夠有序並高效地把潛在顧客轉化為自己平台的用户，再通過提供品質上佳、滲透到每一個細節的旅行解決方案，培養用户的好感與忠誠度，實現良性循環。表面上貌似簡單的一句“説走就走”，看似一氣呵成的“一站式服務”，實則是攜程經過精心設計與千錘百煉之後所提煉出來的照片，凝聚了很多攜程的心血和努力。
3、價格：紅包、優惠等等
在4P中的價格方面，攜程也是毫不示弱地順應潮流，並且頗有引領潮流的意思：隨便選擇一個目的地，攜程會通過套餐優惠的形式促使消費者去選擇“一站式服務”——比如從機票、接機的滴滴專車、酒店房價綁在一起的大禮包，會在用户選購機票時的支付頁面提供選項，用套餐形式鼓勵用户“一站式”消費的同時，也節省了用户很多再搜索、比價再支付的時間，因此，這種“打包營銷”的價格模式的轉化率非常高。
此外，返利、紅包、積分商城、團購、禮品卡等，攜程也是一樣都沒落下，為用户提供最好的服務同時也一直在節約成本，給到顧客最滿意的價格。當然，除了這種成本導向定價之外，攜程也有利用市場導向定價制定高於市場競爭對手的價格，以顯示產品服務高質量的市場定位，滿足另一部分羣體的消費需求。由此可見，攜程所秉承的“客户至上”原則，並非像大部分商家那般空口無憑，二是真正落實到營銷的每一個環節和每一處細節，着實令人刮目相看。
四、營銷危機
1、信息泄露危機
2014年3月，漏洞報告平台烏雲網在其官網上公佈了一條網絡安全漏洞信息，指出攜程安全支付日誌可遍歷下載，可能導致大量用户銀行卡信息泄露，包含持卡人姓名身份證、銀行卡號、卡CVV碼、6位卡Bin。
而在對於支付信息的存儲中，《銀聯卡收單機構賬户信息安全管理標準》中有明確的規定。其中也包括如下條款：
各收單機構系統只能存儲用於交易清分、差錯處理所必需的最基本的賬户信息，不得存儲銀行卡磁道信息、卡片驗證碼、個人標識代碼(PIN)及卡片有效期。
這種攜程明顯違反規定的消息讓大量攜程用户憂心忡忡，迫不及待地相互提醒換卡、銷卡，大量用户對攜程產生不滿。
遺憾的是，在這場危機中，攜程的危機營銷處理十分不專業，既不認錯，完善事後，也不補充信息，解除疑惑，反而是支支吾吾、遮遮掩掩，使得更多人相信“攜程上使用過的信用卡都不安全”。 2. 機票信任危機
2016年一開年，攜程遭遇了嚴重的信任危機，一公眾號作者為朋友在攜程預訂了北京到札幌的機票，在顯示已出票的情況下，到機場後竟查無此票。而在同時，另外一位攜程用户傅先生髮微博説，自己在元旦期間訂了兩張往返日本的機票，去程一切正常，但是1月7號，他在東京羽田機場值機時，兩次被質疑盜用他人積分訂購了日本航空的機票，不僅無法登機，且為此接受了機場及航空公司方面的調查。在經歷微博和微信自媒體的發酵後，羣情激昂，憤慨於自己在攜程上的各種遭遇。
事實上，這一問題並不是攜程引發的，而是攜程作為一個平台，入駐的5000家機票代理商中存在辦理違規票，包括積分兑換、棄程等航司明確禁止的行為。
而另一方面，網友們遭遇的種種問題，我們雖不能全部歸責於攜程方面，但是其作為平台網站，對其代理沒有履行監管責任卻是不容推脱。作為平台型互聯網企業，對於平台的管控能力直接關係着平台的生死存亡。在國民經濟消費升級的大環境下，消費者對產品的體驗越發“挑剔”，一旦消費者失去信任，攜程被趕上乃至超越，也就極有可能了。
五、總結
總的來説，攜程是一家成功且蒸蒸日上的企業，在早期的融資、併購模式中，將產品渠道鋪到全國，在領頭羊位置一坐十幾年，在這期間通過戰略投資、合併等方式控制後來挑戰者，在在線旅遊市場上獨領風騷。在一定程度上，攜程統合了旅遊上下游企業，專業化、精細化程度提高，極大程度的方便了消費者。
攜程也正是依照方便、快捷這一特點，制訂出一套完整的營銷戰略。通過與各大航空公司、銀行強強聯合，既拓寬銷售渠道，又拓寬營銷渠道；通過全面一站式服務，讓消費者實現“傻瓜式出行”；通過大型户外綜藝節目冠名、電視廣告等、明星代言等傳統渠道，滲透不同年齡段顧客。而通過線上線下全渠道的覆蓋，鋪天蓋地的廣告轟炸，使得“攜程在手，説走就走”的廣告語深入人心，直到當顧客想起方便旅遊的第一反應就是攜程時，贏得消費者青睞也就不足為奇。
參考文獻
[1]張映輝 攜程網和去哪兒網的營銷模式對比分析[期刊論文]-才智2014（31） [2] 中國網 推體育旅遊、玩跨界營銷 攜程贊助上海國際馬拉松賽http://sci-09/09/content_, 2016.09 [3] 王潘 攜程再下一城 將實現對旅遊百事通的絕對控股__biz=MzIzNzQwMDc2MQ==&mid=2247484582&idx=1&sn=dc50ddc083e7899217ffc718ce9bedc5&chksm=e8c86370dfbfea66e5cecba707fcbef905eb7929920ce751b2cc3164afd0cfa36ff8a7f4010f#rd, 2016.10 [4] 李光傑 攜程公司社會化媒體整合營銷研究 山東大學 2013.10
攜程企業文化：純真+專注
作者： 侯雪蓮 | 發表時間：2013.09.09
刊發於總2027期《中國經營報》[案例]版
攜程旅行網總裁範敏曾説過一句話，偉大的公司不是因為有偉大的管理者而偉大，而是因為有穩健、可持續發展的體系，其中企業文化就是這個體系中至關重要的一環。
攜程華北區人力資源總監李阿紅加入攜程北京分公司已經13年了，每次向別人介紹公司的時候都特有激情。因此她多次被問道，“為什麼一個老員工能煥發那樣的激情、還那麼愛攜程？”在李阿紅看來，這就是攜程的文化。
“企業文化就像剝洋葱，洋葱表面展示一些標語與符號；再往裏剝是制度層面，就是一家企業有什麼樣的激勵政策、招聘政策、鼓勵政策等等，使員工打造出獨有的這家企業的DNA；而最內核的部分，則是精神層面如何在企業文化當中得以體現。”李阿紅説。
在攜程，洋葱頭最內核的部分是攜程經營14年的“攜程之道”。攜程的願景是，攜手成就精彩人生旅程，未來要躋身世界財富500強——這是一個所有攜程人都知道的目標與方向。經營目標要跟文化目標相吻合，攜程又將如何做到呢？
攜程高層曾經表示，企業最重要的是一定要建設統一的價值觀、使命感，打造知行合一的團隊執行力。當一個公司只有一百人的時候可以通過“人治”，一千人的時候可以通過“法制”，而當一個公司發展到上萬人的時候，需要靠文化來治理。一個公司能否培育出有助於公司長治久安的企業文化，在某種意義上講更重於能否完成業績。
攜程的每一個員工都知道攜程企業文化核心是五四三二一，即五大理念、四個精神、三個責任、兩個追求、一是有一種拼搏的精神。攜程的經營理念是所有員工以客户為中心，以團隊間緊密無縫的合作機制、以一絲不苟的敬業精神、真實誠信的合作理念，來創造一套“多贏”的夥伴式的合作體系，從而共同創造最大的價值。
攜程旅行網副總裁，北京分公司總經理丁小亮表示，企業的核心競爭力是人才。任何一個企業團隊中，一定會有老革命、會有新同志，也一定會有各種不同角色的人才，打造一個管理大廈，最重要的工作就是把他們融合在一起。攜程要求公司文化既要有創業公司的激情與純真，還要有成熟公司的專注與嚴謹。在交流中，筆者可以看出在丁小亮的眼裏，攜程北京分公司就好像是自己的家。這樣的氛圍，絕對不是依靠人來治理的，只能依靠企業文化。
目前，攜程的中高層幹部團隊很穩定，大部分人是隨着公司成長起來的子弟兵。主要原因在於攜程形成了完備的人才培養和儲備計劃。據李阿紅介紹，每一次新公司的組建、新部門的成立、新產品的推出，都會產生和釋放更多的崗位，晉升機會也隨之而來。攜程也注重在原有崗位中發現人才，賦予其更多的職責，提升其管理技能與權責。
2007年9月攜程在上海總部成立了一個攜程大學，開展CMBA培訓，啟動校園招聘等等。在世界500強公司中，70%建有企業大學，對於攜程來説，辦大學絕不是辦個虛名，而是將其作為企業核心競爭力的組成部分，不僅為企業自身培養大量可用之才，還要用自己獨創的管理方式推動行業發展。
攜程將人才培養分為九個層級：一至三級是主管及以下級別，四到六級是中層幹部，七級以上是高管，針對這一層級還有特殊的培養計劃。
對基層員工來講，崗位上幫帶學習，在崗位上不斷地從最初級向高級進發，當然他們也是可以跨級晉級的。針對中層則有一個專項訓練，遵循攜程的嚴謹文化會使用諸多科學管理的工具，比如項目管理、平衡積分卡、課程開發的技術等等，攜程會將這些做成一個訓練營一樣，一個定製小班對直級人進行培訓。“培訓不是目的，最重要的是他們帶着課題回到他們的崗位要提交你的研究報告。”李阿紅説。
對於高層有一個CMBA的學習，設了四個課程體系包括十多門課程，在不耽誤工作的情況下學習一年時間，還要寫論文進行答辯，主考官就是公司的最高層。這個CMBA含金量很高，現在已經開到第七班，每一個班二三十人，這個是公司對中高級人才的培養計劃。
攜程旅行網的案例分析
旅遊業是被認為最適合電子商務模式的領域之一。由於電子商務具有高速度、高準確度和運行成本的特點，所以特別適合旅遊業者中遠距離喝多批次的小額交易，旅遊業開展電子商務不僅可以降低成本、產生新的利潤增長點，而且可以增強企業的競爭力。因此，無論旅遊目的地或企業採取何種具體的或企業採取何種營銷，去不可迴避的關鍵點是，如何搞笑死於目標消費者建立持久密切關係。旅遊電子商務較小設計複雜的物流配送問題，對企業的物流派送系統要求不高。而旅遊電子商務客户可以通過網上結算的方式直接付款，免去消費者去旅行社辦理各種手續的麻煩。旅遊電子商務的發展不僅是國內旅遊產品迅速走向世界，而且通過網上結算，解決了旅遊業款項延長，拖延的問題。
現在的旅遊電子商務網存在着信息搜索不完全，交易安全性較低，缺乏信用保障，經營模式類同，贏利前景不明，網下服務得不到保障，支付手段和消費習慣的隙創，缺乏旅遊主營業務的支撐，過度依賴資本運營。
面對電子商務網的缺陷來説，一下是給與的建議： 1. 旅遊電子商務網站應向專業化、個性化的方向發展。 2. 多方協作共建我國旅遊電子商務“航母”。 3. 進一步強化電子商務立法工作，為我國電子商務的健康發展創造良好的法制環境。
攜程旅行網創立於1999年，是中國領先的旅遊電子商務網站和領先的集賓館預訂、機票預訂、度假產品預訂、旅遊信息查詢及特惠商户服務為一體的綜合性旅行服務公司，產品覆蓋中國絕大多數城市及海外主要商務城市。目前，攜程旅行網擁有國內外五千餘家會員酒店可供預訂，是中國領先的酒店預訂服務中心。在機票預訂方面，攜程旅行網是中國領先的機票預訂服務平台，覆蓋國內外所有航線，並在四十五個大中城市提供免費送機票服務。
1、商業模式
攜程通過專業化經營建立旅遊網上百貨超市，通過整合旅遊信息創新旅遊價值鏈，採用立體營銷方式增強其品牌影響力，是用製造業的標準做高品質旅遊服務。攜程的商業模式集中反映了互聯網平台與傳統旅遊企業資源的結合，互聯網旅遊企業商業模式的構建只有與旅遊市場發展同步，才能最大限度地發揮其優化作用。
攜程旅行網在運行過程中時刻本着“利用高效的互聯網技術和先進電子資訊手段，為會員提供快捷靈活、優質優惠、體貼周到又充滿個性化的旅行服務，從而成為優秀的商務及自助旅行服務機構”的原則，不斷挑戰自我，藉助前瞻性的思考和持續性的創新為其快速成長提供保證；通過推陳出新的產品、服務和技術手段使其在日新月異的因特網時代能更好地滿足日益多樣化的客户需求。
2、技術模式
攜程一直將技術視為企業的活力源泉，在提升研發能力方面不遺餘力。攜程建立了一整套現代化服務系統，包括：客户管理系統、房量管理系統、呼叫排隊系統、訂單處理系統、E-Booking機票預訂系統、服務質量監控系統等。依靠這些先進的服務和管理系統，攜程為會員提供更加便捷和高效的服務。
總體來説，攜程網整體技術模式較為先進，它不僅採用國際高端軟件硬件產品，保證整個系統的正常運行，還針對自身業務範圍、運營特設進行設計，開發出獨特的應用系統。鑑於攜程網酒店預訂、機票預訂及旅遊項目等業務在技術實現過程中集中表現在對信息的發佈和雙向互動溝通上，所以，技術手段上來講主要側重於以下幾個方面：服務的先進性、高度互動性；信息傳播的安全性、正確性；業務的信息化、數據化；交流的多樣性、合作性。
3、管理模式
攜程通過低成本和建立服務與產品的差異性來提高旅遊企業的競爭力。攜程把諸多信息組合起來，形成信息產品，銷售給消費者。這個過程中，信息流和資金流涉及得多，物流很少，這些特徵很適合用電子商務的方式去實現。電子商務的低成本、支付電子化、信息高效傳遞、宣傳覆蓋面廣等特性是傳統旅遊企業所不具備的。旅遊電子商務中，售前旅遊企業可以藉助網上主頁和電子郵件在全球範圍內進行宣傳，客户可藉助網上搜索工具快速找到需要的旅遊產品信息；售中可以實現網上訂購、網上支付，還可以實現旅遊產品模擬體驗；售後的信息反饋更及時，可以對消費者的行為進行有效分析。其中包括，1、預測等待時間。
2、坐席系統。
3、數據統計。
4、監控管理。
4、經營模式
（1）網上廣告形式及收費標準。攜程網的廣告分義務廣告和非會員式的收費廣告，其中前者是對簽約酒店、合作伙伴等在特定欄目給予的信息介紹，後者是針對專項廣告進行的收費。
（2）客户細分與協同發展。攜程在經營過程中採用客户細分策略。攜程將客户主要分為攜程會員、合作卡會員和公司客户。攜程會員細分為普通會員和VIP會員；合作卡是合作單位與攜程的一種契約關係，很多企業辦理合作卡是為了更好地服務器一定的客户羣，合作卡主要分為聯名卡、航空公司卡和銀行卡。按照享受優惠的幅度來説，攜程合作卡也被分為普通卡和VIP卡。公司客户則主要是針對酒店、售票中心等集團行客户羣體，可供其進行信息修改、查詢等。
（3）個性化經營與重質量管理。攜程在發展中注重個性化，即給用户一個能自我選擇、習性搭配的舞台，這個舞台包括豐富的產品和準確的產品信息。攜程網在對待服務質量時，就像製作也對待產品質量一樣的細緻。正如攜程CEO樑建章所説的那樣“營銷實際上是一個虛擬品牌，最關鍵是把客户服務做好”。
（4）合作經營與優勢互補。攜程旅行網在發展策略上注重多方合作，通過合作壯大自己的力量、填補自身的不足，共同發展網上旅遊中介事業。攜程旅行網曾先後與眾多旅遊單位結成良好合作夥伴關係。
（5）營銷策略。攜程旅行網以客户為中心，不僅保證為客户提供便捷、周全、可靠、親切、專業的服務，而且利用先進的技術提供網上、網下24小時服務。其免費會員註冊的打折優惠及升級制度、生動活潑的虛擬社區在線論壇、攜誠VIP專區為其營銷成功提供了保障。
5、資本模式
與其它眾多網絡企業一樣，攜程的先期資金也來自於風險投資。這第一筆資金是在1999年10月由IDG投入的；2000年3月軟銀集團為首給予了第二輪投資。2000年11月，攜程完成1200萬美元的第三期融資，這輪融資中最大的股東是剛剛進入中國的Carlyle公司。
攜程的合作伙伴較多，覆蓋國內外眾多星級酒店及著名酒店管理集團，海內外知名旅行社、國內外知名航空公司、國內著名電信集團、國內外知名銀行及保險公司及無線網絡開發商等、為合作業務的順利進行提供保障。
攜程通過與航空公司、銀行及其他著名企業進行聯名卡的發售，相互促進，實現互利，如通過聯合交通銀行及美國友邦保險推出了及信用卡、旅行消費和人身保險於一體的太平洋一攜程聯名信用卡——旅行通就是一個最顯著的例證。
6、盈利模式 攜程盈利模式主要由網站旅遊企業和網民市場構成的。目標顧客以商旅客户，同時也將觀光和度假遊客為主。酒店機票預訂是攜程的主營業務，同時其將酒店與機票預訂整合成自助遊和商務旅遊產品，對商旅客户，其還提供差率費用管理諮詢等相應服務。
如果我在湛江擁有一個看海的海景客棧，我會與攜程旅行網合作，因為，首先攜程旅行網畢竟在我門國家中的旅遊網知名度高，而它的旅遊業務組合眾多，符合我的客棧業務開拓，基於此，我會採用一下的方法來推廣我的客棧：
第一，與景點合作，湛江屬於一個臨海城市，臨海就意味着有海灘和各種關於海的景點，對於一個臨海的客棧來説，消費羣很多時候都是遊客，而遊客來一個地方，很多時候是為了一個有名的景點，如果跟攜程旅行網合作，靠着著名景點來推廣客棧的形象，會起到一個事半功倍的效果，例如：遊客來客棧消費，客棧可以免費提供路線圖，幫遊客聯繫巴士，或聯繫當地旅行社，提供一些短期路線旅遊項目。
第二，在與攜程旅行網合作，發佈打折信息，例如比市價打五折，吸引消費者。發佈團購信息也是一種辦法，畢竟現在團購十分火熱，很多年輕人都在團購上面找便宜的東西，其中就包括酒店團購。
第三，積極促進與攜程旅行網合作，利用其的自身優勢和知名度，參與其的合作推出組合產品，推廣客棧的優勢，做好旅遊產品的發展。
“攜程模式”信息蒐集
一、攜程網和e龍網---如出一轍的盈利模式
攜程網： 創立時間： 1999年5月 贏利模式： 呼叫中心＋互聯網 鼠 標＋水 泥 攜 程＋如 家
攜程的業務屬於旅遊電子商務範疇，電話呼叫中心和互聯網技術的日臻成熟，是其成功運營的基礎。
創業團隊：
樑建章 （IT行業海歸背景）
沈南鵬 （沈南鵬，耶魯大學MBA，曾任德意志銀行亞太區總裁）
範 敏 （曾任上海旅行社總經理）
季 琦 （旅居美多年，曾創辦過許多高科技企業，擁有豐富的管理和銷售經驗）
收入來源：
酒店客房預訂一直是攜程的主要收入來源。
◆ 2001年曾達到93.5%的份額。由於機票預訂服務以更快的速度增長，酒店訂房收入的比重有所
下降但仍是絕對的“主營業務”。
◆ 2003年前9個月，攜程的酒店訂房收入達9550萬元，佔總收入的85.8%。
◆ 為了確保與旅行者之間的交流暢通，攜程投資興建了24小時電話呼叫中心和雙語網站。◆ 2003年，攜程電話呼叫中心已達240座的規模。500名接線員晝夜輪值，平均每人每月接聽2425個電話。每接聽一個電話的人工成本僅為1.15元。攜程70%的業務得自呼叫中心。
經營業績：1999—2001年 虧損很大
2000年收入691萬元， 虧損 2001年達到4638萬元，虧損 2002年營收突破1億元，淨利1423萬元 2005收入5.56億元，淨利潤2.2億元。
融資情況：
1999年5月，攜程公司正式成立，註冊資本200萬元，股東分別是樑建章、沈南鵬、季琦。公司成立一個月後，範敏加入。 1999年10月，依靠一紙10頁的商業計劃書以及一個完美的團隊組合，樑建章贏得了IDG第一筆50萬美金的投資，正式將自己的網站業務模式定義為攜程旅行網。
1999年11月，網上預訂系統啟動，此時，包括IDG、軟銀、晨興集團、蘭花集團等多家機構向攜程進行了第二輪投資，總金額達450萬美元。雖然兩輪投資共500萬美金，但所佔股份卻不超過30%，攜
程網作價高達1600萬美金。
e龍網：
創立時間：1999年5月
創 始 人：唐越（華爾街7年投行職業背景）
收入來源：客房預定和機票代理 經營業績：2004年同期只虧損了72.3萬元。 2005年第三季度的虧損高達4050萬元
融資情況：
◆ 1999年5月，在互聯網熱潮下，唐越，帶着圈來的100萬美元種子資金，與攜程在同年同月注
冊了e龍公司。
◆1999年10月，定位於城市生活資訊服務的在北京開始運營。
◆2000年1月，“本錢”就已花得一分不剩。
◆2000年3月，在互聯網泡沫破滅之前，唐越將e龍以6800萬美元的高價賣給Nasdaq上市公司。新公司得到2200萬美元的注資，唐越留任這家改名為的公司，“燒錢”提速到每月200萬美元，並進行了多項後來唐越被稱為不成熟的收購。
◆2001年，互聯網的冬天降臨，沒有造血能力的e龍面臨再次被出售。
◆2001年5月，唐越聯合幾位投資人註冊成立e龍(BVI)，並通過這家公司以150萬美元贖回了e龍。 ◆隨後，新e龍發行2000萬普通股給投資人和高管團隊，籌集了450萬美金作為運營費用。 ◆2003年8月，美國老虎科技基金以每股1.5325美元認購了978.7萬股A類可轉優先股，投給e龍1500萬美金。其中1000萬美元注入e龍，500萬美元為舊股東套現，回購兩年前重建e龍時發出的部
分普通股，全部收回原始的投資。
◆e龍算“重生”，二次創業成功在望。但領跑的攜程已經上市，其良好的業績令e龍難以企及。深諳資本之道的唐越，為e龍找了一家大的戰略投資者
◆2004年8月，全球第一大在線旅遊商（好萊塢傳媒大亨巴瑞·迪勒控制）的控股子公司IAC以5869萬美元認購了1119萬股B類優先股（5.25美元/股），佔e龍擴大後總股本的30%。IAC出資的一半用於舊股東退出：以5.25美元/股，回購了401萬普通股（原始股東淨利超過2000萬美元）和158萬A類優先股（老虎基金收回829萬美元，佔一年前投入的55%）。更重要的是，IAC獲得一項“選擇權”：在e龍上市後轉為高投票股（每股有相當15股普通股的投票權），使其持有e龍的股權和投票權分別達
到52%和96%。
◆2004年10月底，e龍在納斯達克上市。此番IPO銷售920萬股普通股，包括724萬股新發行股票和196萬舊股（158.6萬股為老虎基金所售）。e龍公司和售股舊股東分別得款4550萬美元和1230萬美元。至此，老虎基金完www本站uawen.本站cn全收回一年前投入的資金，並持有662萬股普通股（按約定由A類優先股轉換而來，按當時股價這部分股票市值超過9000萬美元）。而IAC的B類優先股則自動轉為高投票權股。 ◆2004年11月11日，三家承銷機構行使超額配售選擇權，以每股6.75美元的價格售出138萬股，按約定這近千萬美元又流進了舊股東腰包。
◆2005年1月27日，IAC行使了自己的選擇權，以每股6.21美元的價格購入1736萬高投票權股，代價1.078億美元。至此，IAC付出近1.7美元，共持有e龍2855萬股高投票權股，掌握96%的投票權。同時，e龍的舊股東以每股6.21美元的價格，將868萬股普通股賣給e龍公司，算上最後這5390萬美元，唐越等原始股東的淨收益近7400萬美元。
小結：
攜程和E龍的背景、業務、發展路徑都非常相似，類似孿生。且資本市場對e龍的投入遠遠大於攜程。但幾年運作中，攜程保持並鞏固了在業績上的領先地位，公司前景一片光明。連年虧損的e龍在處境和前途方面與攜程相去甚遠，解讀這種現象的鑰匙在於兩個團隊的行事風格。
數據是最具説服力的，在資源利用效率和效益方面雙雙領先的攜程團隊盡顯實幹本色。在攜程的夢幻給閤中，具有15年旅遊行業經驗的範敏在在團隊中的核心作用日益明顯。如今範敏已經成為CEO，相信攜程能在他的帶領下繼續保持激情、高歌猛進。而e龍的創始人已經紛紛套現走人，新團隊中有麥當勞來的、有新浪來的，給人拼湊之感。這些人在原崗位上都很優秀，但沒有範敏式的領軍人物，戰鬥力有待
關注。
如果説攜程的創始人們熱愛的是旅遊電子商務，e龍的創始人們更愛的是資本。唐越率領的e龍創始團隊，沒有將e龍做成百年老店的打算，反而處處體現濃厚的投機色彩。e龍做什麼、是否贏利、控制權在誰手裏，他們都不太關心。他們關心的是e龍能否圈到錢或者能否賣個好價錢，特別是個人能獲得多少實利。如今，e龍已是外資公司的中國子公司，創始人已成功套現並先後撤出e龍，留下職業經理人打點。
總之，攜程在相當程度上仍屬於創始人，管理團隊是為自己幹。而e龍管理團隊只是僱傭來打工的職業經理人，這才是造成它們表現迥異的根本原因所點。
攜程、e龍在旅行者和酒店、民航之間搭建了信息溝通平台。這種平台需用高密度的資金與技術堆壘起來，對後續競爭者是難以逾越的門檻兒。但是信息技術日新月異、公共電信系統日益完善，攜程、e龍單純充當信息“二傳手”的好日子可能不長了。現在，很多地方打114就能得到酒店和機票預訂服務。攜程曾涉足酒店管理，後來做“減法”退出了這個領域，專注主業了。但從技術趨勢看，攜程要想做成百年老店
還需做些“加法”。
對e龍來説，當務之急是如何在這個行業裏活下去。居高不下的運營成本和被攜程甩下一大截的業務量，讓e龍的贏利征程更加艱難。在資本優勢消失殆盡後，燒錢的日子儘管富麗堂皇，卻非長久之計。e
龍現在明白這個道理也還不晚。
------摘自：中國商業評論
二、請客800--吃喝玩樂領域的攜程網
2006年，當web2.0被炒得熱火朝天紅的發紫的時候，國聯傳媒的錢曉鈞和劉全卻沒有從web2.0切入互聯網，而是選擇了“攜程模式”。不過他們並沒有想其他選擇“攜程模式”的公司那樣傻傻的也去做機票酒店預訂行業，而是選擇了用户羣體更大，市場更大的“吃喝玩樂休閒”領域的預訂服務。做了一個叫請客
800的網站。 短短一年中，請客800網站已經很低調的打好了基礎，與中移動、電信、國美、民生銀行等大公司達成了合作聯盟，實現了贏利，並且已經悄悄地融到了大筆VC，準備在2007年獲得更快速的發展。
創新，很多時候非常簡單，比如請客800的這種創新，只是把攜程網的成功模式，直接嫁接到了一個新的領域，於是就有了一片廣闊的藍海！攜程網做的是機票酒店預訂，請客800做的是“吃喝玩樂休閒場所”的預訂服務，他有着比攜程更大的市場和客户羣體，只要它按照目前的步伐穩步的打拚下去，一定可以獲得像攜程網那樣的成功，甚至超過攜程也是有可能的。
努力去做就OK了，成功只是時間的問題！而成功的速度取決於你的執行力和你的資源。
三、訂餐小祕書---獲500萬美元風投注入
風險投資商瞄準新型傳統企業之熱情繼續高漲，繼一茶一坐之後，又一家餐飲類企業得到風投垂青。 《第一財經日報》昨日獨家獲悉，以57575777號碼訂餐起家之“訂餐小祕書”剛獲得500萬美元風險投資，其接下來將進行第二輪4000萬美元之融資計劃，並籌劃赴美上市。 “該筆資金來源於一家有美國資本背景之企業。”“訂餐小祕書”負責人劉先生告訴記者。
劉先生表示：近期我們已初步盈利，預計今後之發展勢頭會更好，但競爭也會很激烈。現在其呼叫中心擁有員工約60～80人，每個呼叫席位之投入約2萬元，為了在今後之訂餐產業中佔有一席之之，其計劃將所融資金大部分投入核心技術之提升方面。
劉先生告訴記者，訂餐小祕書之網站僅是宣傳作用，其真正之盈利點是呼叫中心之預訂業務。訂餐小祕書會先向餐廳送客，然後餐廳按客人消費金額之一定比例支付費用給訂餐小祕書。目前，訂餐小祕書在滬擁有約20萬會員，與1000多家餐廳有預訂折扣合作協議，每天通過57575777訂餐之電話約3000
多個，網站之獨立IP日訪問量逾2萬。
但業內人士認為，這一營運模式存在很大不確定性，由於中國之餐館數量眾多且分散，所以公司很難保證已接受訂餐小祕書訂餐之飯店信守承諾，如果派人監督，無疑成本將難以控制。此前就曾出現過飯店“賴賬”之事情，而對於這樣之事情，訂餐小祕書只能停止與其合作，目前小祕書正謀劃讓餐廳交納
部分押金，以保證收款。
對於反覆客源問題，小祕書稱做過調查，有40％～50％之客人會第二次打57575777，而第二次打過之客源中，又有70％～80％之人會第三次播打，從而逐步養成消費習慣。
有數字顯示，中國目前年餐飲消費金額約8800億元，其中上海約375億元，並以每年兩位數字
之速度遞增。
2005年，訂餐小祕書與114查詢台合作，推出“模糊餐飲諮詢”服務，即客户只要報出關鍵信息，即可查詢眾多符合要求之餐飲飯店，同時，訂餐小祕書也以57575777號碼開展訂餐業務。但在合作一段時間後，114自行獨立操作了餐廳模糊查詢和預訂業務，雙方合作終止。2006年8月，若干天使投資人以250萬元註冊資本創立了上海邦助信息技術有限公司，以57575777電話和網絡形式進行餐飲諮詢及預訂
業務。
記者觀察：運營模式待考
這一模式還面臨如何吸引顧客反覆消費之問題，其次，還有114查詢台、大眾點評網、日本咕嘟媽咪等國內外眾多餐飲諮詢預訂類服務企業之競爭。
大眾點評網是較早佔據市場之，其主要依靠網站評論和出版餐飲指南書籍以擴大影響力，依靠網站經營獲利。而日本咕嘟媽咪則是採用先向餐廳收取會員費，然後上線推廣該餐廳之模式營運。
業內認為，由於餐飲業近幾年之迅速增長，未來會出現越來越多之餐飲預訂企業，但現在這些企業都處於初級摸索階段，咕嘟媽咪先收費，後送客之方式不能給餐廳保證客源量，不少餐廳在沒有收到
良好效果之情況下，不願意再投入網站費用。
另外，中國消費者還存在消費習慣問題，比如日本市場，很多白領習慣通過網站或電話預訂查
詢，而中國消費者可能更習慣直接向餐廳預訂。
四、其他觀點 餐飲網站沒有下一個“攜程”
前段時間，看到一篇熱文：“風險投資熱捧餐飲網站”，內容大致是風險投資近期非常看好餐飲類企業和網站：大眾點評拿到紅杉500萬美元的風投，IDG大筆風投砸向“小肥羊”，訂餐企業“訂餐小祕書”也拿到大筆風投，並預言餐飲網站將出現下一個“攜程”等等。
民以食為天，確實，我們的餐飲市場非常大，而且在以年20%的速度發展，不然日本餐飲巨頭咕嘟媽咪也不會在今年大舉登陸上海市場了。但是幾乎和攜程們同時起步的餐飲類網站目前還沒有出現一個真正的巨頭，既然預言餐飲網站會在風投的催化下產生下一個攜程，那我們先來分析一下攜程的特點：
攜程的服務有以下幾個特點：
1、以預定為主要贏利模式：
酒店和航空公司銷售主要依靠預訂，攜程基數極大的會員為他們帶來大量的銷售
2、大量發行會員卡：
會員卡是一個預訂和結算的憑證，並且攜程為這張會員卡構築了一些增值服務，比如一些消費打折。
3、會員用評論機制來參與內容建設 攜程提供平台並鼓勵會員評論消費狀況。
4、強大的CRM和積分機制很好的保持了會員忠誠度
於是我們的很多餐飲網站都參照以上幾點，轟轟烈烈的開展起來：在線預訂、大規模發行打折卡，展開會員點評機制。實行了一段時間，總是覺得那裏不對勁，看起來轟轟烈烈熱熱鬧鬧，但是整個市場就是做不起來，設想的收費服務銷售效果差強人意。這是什麼原因呢？要找到原因，只有讓我們把這些要素拿到餐飲業這個獨特的環境中來分析，看看會有什麼結論：
1、預訂服務
我們會發現餐飲店的大部分業務並不依靠預訂，而且對於有預訂需要的頂級餐飲店來説，實際上是調節用户消費順序的工具，你先預訂你先吃，你後預訂你後吃，不預訂沒得吃。但是第一：這部分頂級餐飲店的比例是很低的，餐飲業是典型的大市場、小企業，上海有3萬多家餐飲店，這部分可能連1%都不到。我們去大多數的中檔價位的店都不需要預訂而可以保證有位置，所以對大多數企業來説，預訂並不帶來切實的銷售。第二，既然預訂是為了調節用户的順序，那麼預不預定客户都要來，只不過是來了有沒有位置罷了，那餐飲商家為什麼要付佣金給中介來爭取一個反正要來的顧客呢？第三，很多商家自己也有預訂服務，並不依靠於中介服務。最後，從顧客的角度，同商旅預定不同，餐飲預定的模式性和重複性都很差，從網站的角度對客户的黏度會很低，靠預定服務來聚合用户難度很大。
2、會員卡服務 我們到很多餐廳都會發現，結帳的前台要麼就什麼都不擺，要擺就同時擺着多家機構的打折卡，什麼攜程的、點評的、e龍的，還有各種銀行信用卡的，提供的折扣都差不多。那麼我們就會發現，第一，這個折扣卡沒有門檻，對髮卡機構來説幾乎沒有核心競爭力。第二，不像攜程會員卡的主要作用是結算憑證，攜程為了讓用户不至於用完就扔掉它，所以賦予了它一些額外的增值功能。餐飲店的這種會員卡的內涵主要是打折，對餐飲店來説，接受會這種員卡不是提高銷售額，而是降低了銷售額。為什麼這麼説？會員卡的折扣沒有市場門檻，就沒有足夠的折扣作吸引力。這樣，會員卡就不是會員決定到哪間餐廳消費的主要因素，通常情況是，大家到餐廳消費完，掏出一各個機構的會員卡，發現正好哪家機構的會員卡可以在這間餐廳打折，於是要求打折。而對於商家來説，這個折扣只有降低銷售額的作用，因為它本身沒有帶
來銷售。
第三，網民用點評來參與內容建設
大家如果記得，這兩年出現了一些餐館和某點評模式網站之間的訴訟案件，起因就是該站在整合網友點評內容出版的書籍中保留了一些網友對餐館的很負面的評價。大家都知道，餐飲企業因為主要依靠口碑傳播，所以對美譽度的要求非常高，出現廣泛傳播的很負面的評價幾乎是致命的。而該網站為了保持對網友負責的中立性，拒絕刪除這些言論，就招致了訴訟。當然官司根據免責條款是贏了，但是和餐飲企業的關係壞了，有人會説，攜程不也是這樣做的嗎？這點請注意，攜程的評論平台是強管理的和銷售導向的，也就是説攜程的評論平台管理很嚴格，並且這個評論平台完全是以銷售為導向的，也就是它鼓勵的是好的體驗和適度的。差評，絕對的差評是不允許存在的。舉個小例子：筆者2004年到北京出差，通過攜程預定住在王府井一間很著名五星酒店，不料該酒店當日下午居然大堂失火，濃煙滾滾，客人全部倉惶轉移，還好撲救及時，未釀成大禍。回到上海後，我想我有義務把這個情況寫出來讓網友知道，該酒店富麗堂皇的外表下面可能有安全隱患，但我的帖子發上去2個小時之內就被刪了，再發，再刪，要知道這個帖子只是站在中立的立場上描述事實阿。這件事當然對用户來説是不公平的，但至少説明攜程很清楚的知道它收的誰的錢，為誰服務的。嚴重不利於銷售的輿論都不能存在，導向性非常清楚。
那我們再回過頭來看看，攜程本身的成功是不是預訂和會員卡這個模式的成功呢？事實上就像攜程創始人之一的季琦和IDG合夥人章蘇陽前段時間在一個商業秀節目上説的：攜程的成功不是通過網站或電話訂房訂票這個模式的成功，（實際上在很多小的中介機構，我們也可以拿到比攜程還要好的折扣價格），而是攜程第一個在中國把這件事做成了一個產業。什麼叫做成了一個產業？換句話説：攜程聚合了一羣以“經常商旅出差”為特徵的人，然後圍繞這羣人商旅鏈條的各個環節做服務。哪怕季琦後來離開攜程，創辦“如家”，還是用的這個思路，繼續為這羣人的特殊需求服務：大部分的商旅客人不需要華麗的大堂、游泳池、豪華宴會廳，他們需要的是在有限的預算內，儘量擁有一個交通便捷的、安全舒適的、標準化、可預期的環境，還有一頓家常式的早餐。前不久“如家”的成功上市，充分説明了這一思路的成功，當然這是題外話了。攜程為了聚合這羣人，CRM做到強大到什麼程度，舉個小例子，你只要用過一次攜程的預訂服務，留下過會員卡號、電話或手機之類的訊息，下次無論你用這些號碼中間的哪一個打攜程的預訂電話，接線員都能第一時間報出您的姓名，為您服務。看起來這是為了更好的開展預訂作的工作，實際上這是為聚合而
作的工作，乃是真正的功夫在詩外。
綜上分析，攜程的成功是社區的成功，儘管它的客户沒有以一個社區的任何一種形式出現，但是他們被牢牢的聚合在攜程着一個平台上。幸運的是，商旅服務的預定是一種商業模式，所以攜程賺了錢，上了市；而不幸的是，餐飲行業的預定不是一種商業模式，至少對網站來説，所以大多數的預定+會員卡的餐飲網站都沒有也不會取得成功。所以，餐飲網站應該出現的不是攜程，從商業模式上也不會出現一個攜程。
如家 攜程 玩雙簧
如果消費類網站只建立了一種網絡渠道，即無法實現對終端控制，那麼這種渠道很難找到清晰的盈利模式。攜程與如家的結合正是解決了這個問題。
文/于傑
中國如家快捷酒店管理公司（Home Inns & Hotels Management）2006年10月26日晚在納斯達克上市，開盤價為22美元，比IPO定價上漲了59%，盤中最高達到23.75美元，當日最高上漲了72%。這自然少不了IDGVC、梧桐基金等VC的催生，然而攜程也功不可沒。
如家與攜程的互動
講到如家，不得不先提攜程。攜程的商業模式：一邊籠絡龐大的會員卡客户羣體，一邊向酒店和航空公司獲取更低的折扣，從而自己獲取中間的佣金，這就是對攜程商業模式的簡單描述。進一步解釋可以通過攜程在三個方面的“人海戰術”進行描述：會員拓展——攜程是街頭“髮卡一族”的始作俑者，充分利用中國廉價勞動力的優勢，聘用大量的“無業”勞動者，通過“小廣告”方式進行“地推”，獲得龐大的會員卡客户羣；會員服務——攜程建立了2000餘人的電話服務中心，為會員提供優質的電話預訂服務；商家拓展—通過“人海營銷”與全國各地的商務酒店和航空公司建立業務關係，並且通過逐步在全國各地設點建立本土
化的營銷隊伍。
通過嫁接會員與商家的溝通橋樑，攜程扮演着“渠道商”角色，核心業務以機票、酒店預訂為主，靠發放會員卡吸納目標商務客户，同時依賴後台龐大的電話呼叫中心作預定服務。
攜程作為一家網絡“渠道商”，一方面，其商業模式的“簡單”易學，毫無疑問會引來試圖分一杯羹的資本獵食者。e龍就是一個典型的追趕者和模仿者，同樣的髮卡人員，同樣的呼叫中心，身後都有外資在線旅行服務巨頭的身影，甚至都同在納斯達克上市。而電信巨頭也會參與其中，最容易的方式是改造其呼叫號碼成為一個全能的服務號碼。“114”改造成為“號碼百事通”，為客户提供全方位的服務，比如説酒店預訂、餐飲預訂等等，如果一旦將全國網絡統一，必然對攜程造成巨大的影響。另一方面，攜程的成功必須依賴商家的支持。在攜程的創立之初，由於攜程的出現為整個產業鏈增加了價值，所以得到了商家的支持。但是隨着攜程的強大以及談判能力的增強，毫無疑問會引起商家的警覺。以商務酒店錦江之星為例，在錦江之星還未形成網絡之前，為了自身的盈利，當然需要攜程所提供的服務，但是一旦錦江之星自身形成了一定的網絡優勢，就不希望繼續受到攜程的“壓榨”，一定會增強自己的電話服務中心和網絡服務的功能。
面臨“前堵後追”，攜程必然尋求新的發展途徑，最佳的方式必然是“網絡落地”，形成真正的“鼠標+水泥”的商業模式。此時，如家的出現，恰逢其時。藉助於攜程的幫助和支持，如家從成立至今獲得了快速的發展，併成功在納斯達克上市，創造了新的“奇蹟”。
攜程+如家＝雙贏
攜程和如家同屬一個共同的創業團隊，在如家成立之初，無論從客房預訂還是從客户服務上，必然得到攜程的鼎力支持，藉助於攜程的支持，如家建立了依託於互聯網和呼叫中心的中央客源系統，利用這個集聲訊、網站於一體的電子中央平台，彙集起各個分店的力量。利用電子商務，如家的客户資源可以在網絡內循環，無形中客源也擴大了，大大提升了客房的平均出租率。同時藉助於攜程對全國各地酒店業的數據分析，如家的分店拓展輕車熟路，成功率大大提高。
另一方面，如家在發展壯大過程中，攜程必然從如家身上獲得更多的“佣金”收入。儘管面臨傳統渠道網絡化的衝擊，“攜程+如家”的互動，有效地避免了較大的衝擊。畢竟掌握了傳統渠道“攜程+如家”組合，將能更有效地抵禦風險。
互聯網個人應用和城市消費的興起，催生了諸多領域的個人消費類網站。特別是攜程登陸納斯達克的成功案例，“攜程模式”成為中國各大消費網站爭相模範的對象。
特別是最近融資比較火熱的餐飲消費類網站，張口“攜程模式”，閉口“攜程模式”。但是這種消費類網站進入了“攜程誤區”。究其原因在於其陷入“盈利”困境，找不到清晰可行的贏利模式。餐飲娛樂消費無法像商旅的訂房、訂票一樣，有現成的客户管理系統，客户的入住訂票都有明確的記錄，信息相對透明，這些為攜程與商家的分成變得有據可依。餐飲娛樂業的消費幾乎是無序的、自由的、甚至凌亂的。客人來了就點，點了就吃，吃了就結，結了就走。而僅僅靠協議無法約束餐飲老闆，這為“返傭”模式帶來結算風險。
渠道制勝，儘管消費類網站建立了一種網絡渠道，但是無法實現對終端的控制，無法從會員的消費中從商家獲得“佣金”收入，這種渠道很難找到清晰的盈利模式。
建立“鼠標+水泥”的網絡模式，網絡只是一種渠道，只有形成一定的網絡，才能達到規模優勢。
贏利模式越簡單越容易成功
大部分人在策劃網站盈利模式的時候，總是喜歡把自己網站贏利模式想的很怪很繁瑣，因為他們認為贏利模式越複雜越好。其實，這是一個嚴重錯誤的概念。 王通根據多年的實踐和研究發現：贏利模式越簡單就越容易成功！
◆ Google和百度等搜索引擎的模式很簡單，賣廣告； ◆ 網絡遊戲的贏利模式俄很簡單，賣點卡或者賣裝備； ◆ dangdang和joyo這類電子商務網站的模式也很簡單，賣書和光碟。
◆ 新網、萬網等網站是賣空間和域名；
◆ 攜程、藝龍、請客800等網站是賣預訂服務收佣金…… 簡單的模式為什麼比複雜的贏利模式
容易成功呢？ 主要有以下2個原因：
1、贏利模式越複雜，説明這個項目其中的環節非常的多，根據木桶理論，其中一個環節出錯，它就容易失敗。簡單的贏利模式，其環節非常的少，所以比起復雜的模式容易成功。
2、贏利模式越複雜，對於要對給你出錢的用户而言，他們的操作也可能變的很複雜。複雜的東西，會讓用户感覺到很煩了，用户感覺不好，讓他們出錢自然會很困難。最簡單的贏利模式是什麼呢？ 所有賺錢的網站都是在做一件事情：銷售產品或服務 他們的不同僅僅是他們的產品和服務的不同，他們的銷售方式的不同。不過歸根到底，他們都是在做銷售。但是夠取得成功的大小主要是由以下兩塊兒決定的:
1、產品或者服務是否具備有非常好的競爭力
2、選擇的銷售方式是否把它的市場做到最大什麼樣的產品或服務具備有非常好的競爭力呢？ 幫客户賺錢的產品或服務；幫客户省錢的產品或者服務 ；給客户帶來方便的，但沒有惡意競爭的 ；給客户帶來娛樂並且會讓客户依賴的。比如：Google、baidu等搜索引擎的關鍵詞廣告是幫助客户做營銷的，幫助客户賺錢的； elong、qingke800這種網站幫用户省錢，並且給用户帶來方面的；網絡遊戲是給用户帶來娛樂並且會讓用户精神有所依賴的；
簡單總結：給客户帶來最實在好處的新產品或者新服務是最有競爭力的！ 銷售方式有哪些，最適合你的產品或者服務有哪些呢？
1、直銷方式：網絡營銷、電話銷售、會議營銷……
2、渠道方式：分公司策略、代理商策略、特許加盟策略…… 不同的產品和服務，適合不同的銷售模式，根據你產品和服務的特點，用最適合你的產品和服務的銷售模式來銷售就OK了 你的網站賺錢了麼？如果還沒有，就要先認真策劃一下你的網站的贏利模式。
1、分析你網站的主要用户羣和相關用户羣，看這些用户羣有哪些共同的需求沒有被滿足
2、策劃出你的具有競爭力的產品或者服務，用最適合的營銷模式把你的產品和服務賣出去 想做一個賺錢的網站，你千萬不要陷入哪些流行的概念中雲裏來霧裏去。請站到互聯網外看互聯網，把一切看簡單點。拋棄流行概念，尋找需求，解決需求來賺錢
攜程、如家、漢庭風投案例分析
一． 風險投資的定義：
也稱創業投資，根據全美風險投資協會的定義，風險投資是由職業金融家投入到新興的、迅速發展的、有巨大競爭潛力的企業（特別是中小型企業）中的一種股權資本；相比之下，經濟合作和發展組織的定義則更為寬泛，即凡是以高科技與知識為基礎，生產與經營技術密集的創新產品或服務的投資，都可視為風險投資。我們認為，風險投資是由專業投資機構在自擔風險的前提下，通過科學評估和嚴格篩選，向有潛在發展前景的新創或市值被低估的公司、項目、產品注入資本，並運用科學管理方式增加風險資本的附加值。風險投資家以獲得紅利或出售股權獲取利益為目的，其特色在於甘冒風險來追求較大的投資報酬，並將回收資金循環投入類似高風險事業，投資家以籌組風險投資公司、招募專業經理人，從事投資機會評估並協助被投資事業的經營與管理，促使投資收益早早實現，降低整體投資風險 。
二．風險投資的作用
風險投資之所以在近半個多世紀以來發展迅速，風靡全球，是因為它具有以下幾個方面的重要作用。
1、風險投資在促進技術創新和增強國際競爭力方面的作用。
2、風險投資在促進經濟增長中的作用。
統計數據表明，風險投資在促進一國的經濟增長、提高就業等方面起到了重要的作用。
1）。 企業成長快速。調查表明，接受調查的歐洲風險企業在從1991到1995年期間，經濟增長率明顯高 於同期歐洲500強公司。它們的銷售收入年增長率達35 ％，一般為歐洲500強的兩倍。
2）。 創造了大量的工作機會。歐洲500強公司年就業增長率只有2％，而風險企業卻達到了15％。 三。攜程風險投資“四重曲”
1、上市
攜程上市（NASDAQ：CTRP；7560萬美元）
事件基本信息
涉及金額：
發生時間： 7560萬美元2003-12-10
事件介紹： 2003年12月9日，攜程網在美國納斯達克股票交易所正式掛牌交易，一時間世人的目光突然關注到中國的在線旅遊服務市場。
攜程網在美國的發行價為每股18美元，第一天交易就上漲了89%，收盤
時達到了33.94美元。2.
攜程第一輪得到海外機構的風險投資
凱雷投資攜程
事件基本信息
涉及金額：
發生時間： 800萬美元 2000-1
1事件介紹： 2000年11月，凱雷向總部位於上海的網絡旅遊公司攜程旅行網投資80
0萬美元。2003年，攜程旅行網在納斯達克市場上市，之後，凱雷的持
股比例從25％左右降至不足5％。
3、攜程第二輪得到海外機構的風險投資
IDGVC投資攜程
涉及金額： 43萬美元
事件介紹： 攜程於1999年10月接受IDGVC第一輪43萬美元投資，而IDG獲得攜程12.5%
股權。
攜程上市後持股比例最大的是2000年11月投資攜程的風投商CARLYLE GROUP，擁有25.97%的股份，而投資多個互聯網公司的老虎科技，這次也佔有8.11%的股份。而最早投資攜程的IDG，目前擁有7.39%的股份。
4、攜程第三輪得到海外機構的風險投資
SBCVC/晨興/IDGVC共同投資攜程
事件基本信息
涉及金額： 450萬美元
事件介紹： 2000年3月，IDGVC、軟銀、晨興集團、等多家機構向攜程進行了第二
輪投資，總金額達450萬美元。
涉及機構
軟銀中國創業投資有限公司
IDG技術創業投資基金
晨興科技投資公司
涉及行業企業
攜程網
四、如家的風險投資
經濟型酒店的概念產生於1980年代的美國，其價格一般控制在100—200元左右，提供衞生、簡約、實用的住宿設施以及早餐，因此在國外也常常被稱為“BB”酒店，也就是隻提供牀(bed)和早餐(breakfast)的酒店。
中國飯店協會的數據顯示，經濟型酒店的客房出租率普遍都在80%以上，節假日更是高達90%以上，其毛利率可達到40%甚至超過50%。正是豐厚的利潤吸引了風險資本的大舉湧入。2002年，如家第一家店在北京開張，涉足經濟型酒店領域。此時，距中國第一家經濟型連鎖酒店錦江之星創立已五年。在這五年裏，錦江之星在經濟型酒店領域算是摸着石頭過河，一路中規中矩，但發展速度緩慢。到第2003年錦江之星一共只有15家店，而創立才一年的如家已有13家分店。
中國經濟型酒店的連鎖經營是錦江之星摸索出來的，但如家一上來就咄咄逼人，開店規模迅速。2006年8月，如家全國開業門店數123家，超過錦江之星。並且在中國連鎖經營協會舉辦的“2005～2006年中國特許獎”的評選中，如家榮獲“最具成長力獎”，一時風光無兩。
如家的快速擴張當然離不開風投的支持，2003年，如家引入了IDG、梧桐創投等風險投資機構，相繼投入兩億多遠進行規模擴張。2006年10月26日，如家酒店在納斯達克掛牌首日收於22.50美元，較13.80美元的發行價上漲63%，給投資帶來鉅額回報。從創立到首次公開發行，如家只用了不到五年的時間，風投從進入到退出的時間更短，且回報率高。這樣的業績給風投很大的振奮。
五、漢庭的風險投資
7月9日晚間消息，漢庭酒店連鎖（Hanting Hotels，以下簡稱“漢庭”）剛剛宣佈獲得鼎暉創投、成為基金等五家風險投資公司共8500萬美元的融資，這也是其首輪融資，該融資額開創了國內服務業企業首輪融資的新紀錄。
除了由鼎暉創投和成為基金(Chenwei Ventures)之外，另外三家跟投漢庭的投資商包括IDG-Accel中國成長基金、北極光創投和保銀資本(PinPoint Capital)。漢庭和五家投資公司都沒有進一步披露本次融資更多的財務信息。
漢庭是國內知名的中檔連鎖酒店，其創始人、董事長兼CEO季琦曾是納斯達克上市公司攜程旅行網和如家酒店連鎖的聯合創始人；2005年1月，季琦離開如家創立漢庭，定位於中檔酒店市場。季琦之前創立的如家快捷酒店，是定位為經濟型酒店。
“本次融資將用來快速、全面的推進漢庭品牌酒店的集團化發展計劃。”季琦告訴新浪科技，“連鎖酒店業是一個資金密集型行業，這決定了我們需要大量的資金來快速推進漢庭的發展。”
據瞭解，現在漢庭在全國有超過40家連鎖酒店，主要佈局在全國一線商務城市。季琦告訴新浪科技，今年年底漢庭將新開酒店60家，使酒店總數超過100家。
談到本次融資和當時如家融資的不同時，季琦稱，現在國內連鎖酒店行業更加成熟，競爭也日趨激烈，“這意味着我們所面臨的挑戰也更大”。
本次融資除了鼎暉創投、成為基金領投之外， IDG-Accel中國成長基金、北極光創投、保銀資本等國際著名VC也進行了跟投。這使季琦感到十分欣慰，他把這看成是“國際資本市場對中國創新型服務業的肯定”。
另外，季琦認為，通過首輪融資，漢庭不但獲得了資金支持，同時眾多優秀投資人組成的“智囊團”，也會給公司帶來更多的國際管理經驗與資本運作思路。“這都有助於漢庭繼續領先中檔連鎖酒店市場。”
隨着“中國消費”概念在國外資本市場得到追捧，傳統服務行業中的連鎖創新品牌一直非常吸引投資界的注意力。2005年10月26日，如家登陸納斯達克，開盤價22美元高出發行價13.8美元59.4%，融資1.09億美元。
當時美林投資銀行家Robert John在接受新浪科技電話連線時稱，單純的中國概念已經不能打動美國的投資者，有消費者概念的企業會更受青睞。這次漢庭成功融資再次證明了國際資本市場對中國消費市場的看好。
在美國，連鎖酒店根據市場定位大致可劃分為廉價酒店、經濟型酒店、中檔無餐酒店、中檔有餐酒店、全服務酒店和高檔酒店等類型。據瞭解，美國市場中檔連鎖酒店有上萬家，而集團化、品牌化連鎖酒店有40到50家共同發展。
季琦告訴新浪科技，中國連鎖酒店市場時下正處於一個快速發展的時期，未來5到10年會朝着集團化、品牌化方向發展。他認為未來中國市場可以容下20到30家集團化連鎖酒店很好的發展。
另外，季琦認為漢庭定位中檔商務酒店與如家不存在競爭，他還稱，如家仍是國內最好的經濟型酒店，“其成功的經驗值得我們學習”。
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