在鄭州大學新校區，共有十多個大型食堂餐館、咖啡店，但很多人不知道，其中有3家店的老闆是該校一名在讀的學生，熟悉他的人笑言他是校園“餐霸”，20xx年即將畢業的他，室友們都已開始找工作，而他尚未畢業就已靠自主創業賺了上百萬。
他叫向鋭，今年27歲，是鄭大馬克思主義學院的研二學生，他經營的兩家餐館、1家咖啡店總經營面積約3000多平米，擁有20多個包間、50多張散桌，3家店每年的營業額達300多萬元，手下員工（包括大學生兼職）已達百餘人。講述這位80後在校大學生的餐飲創業故事。
初衷：開咖啡店不單是為了賺錢
説話不緊不慢，邏輯性強，自信滿滿，是向鋭給別人的第一印象。
20xx年6月14日中午，在鄭大新校區的大學生活動中心2樓，一間裝飾很低調的咖啡店裏，不時有大學生情侶攜手來此就餐。這間咖啡店是向鋭在去年10月份開辦的。
前來就餐的藥學院研一學生小陳説：“一杯咖啡十多塊錢，一份意大利麪也不到20塊錢，對學生來説很實惠，比到校外的咖啡店划算多了。”
向鋭説，當初開這個咖啡店的目的並不是單純為了賺錢，而是為了給校園裏有同樣創業夢想的人提供一個交流的地方，在這裏，會不定期舉辦各種小型的學術講座、藝術沙龍，為鼓勵在校學生創業，校方也對該店提供了很多幫助。
成績：三家店年營業額達300多萬元
除了咖啡店，向鋭還在鄭大的荷園食堂、柳園食堂樓上開了兩家大型餐館。
在荷園食堂的3樓，有一家名為“校園美味工廠”的餐館，這是向鋭20xx年在鄭大校園開創餐飲生意的第一家店。這個面積1000多平米的餐館，雖然裝修普通，但闢有十多個包間，菜價便宜，成為很多大學生生日聚會、畢業聚會的首選之地。為了吸引更多顧客，向鋭還在一家網站上開通了團購業務，經常有不少校外顧客來該店吃飯。
位於柳園食堂3樓的“同和昌”餐館是他的第二家餐館。向鋭介紹説，這家餐館平時主要接待老師及社會人員就餐，所以裝修檔次高一些。
在友人的再三追問下，向鋭透露了他開辦的2家餐館和1家咖啡店的年收益：3家店每年的營業額達300多萬元，創業至今，除去給合夥人的分紅外，他已賺了上百萬元。
低谷：之前創業曾失敗賠了十多萬
談起自己的創業經歷，向鋭説，他也曾遭遇過失敗，併為此交了學費。
20xx年，他開始到河南工業大學讀大一，發傳單、當保安、做促銷，各類兼職工作他都有所嘗試，隨後又開始擺攤賣牛津詞典，因為不好意思在自己學校當眾賣書，他就跑到鄰校擺書攤。大四那年，他在一家教育培訓機構做代課老師，並用積攢的幾萬塊錢入股，這家培訓機構由最初的幾個學生髮展到了幾百名學生，一年幹下來賺了10多萬，這也是他做生意撈到的第一桶金。
隨後，他與一名社會人員合夥在河南工業大學校門口做餐飲生意，因為多種原因，最後不但沒賺到錢，還賠進去了十多萬元。但家裏人沒有埋怨他，反而資助了他幾萬元，鼓勵他把生意做下去。
在做生意的同時，他還認真準備考研，並最終考上了鄭州大學馬克思主義學院的研究生。
執行力很強卻很低調
雖然創業幾年賺了不少錢，但向鋭在校園還是很低調，沒買車買房，因為他想用這些錢去投資更多的創業項目，現在，他正準備在信陽老家再開一家餐館。
與向鋭住在同一個宿舍的室友呂陽説，在老師和同學們的眼中，向鋭是個執行力很強的人，因為他曾經在本科期間擔任過校辯論隊的領隊，所以，説話很有條理和邏輯性，也很清楚地知道自己想要什麼，平時，同學們都喊他“向總”。
“他的飯店每次出什麼新菜品，經常會喊室友去試吃、提意見。”呂陽説，他們一個宿舍住着4個人，向鋭跟大家聊的都是一些白手起家的名人奮鬥故事。向鋭經常給室友談起他的創業夢想：做出一個在全國知名的連鎖餐飲品牌。
他的合夥人黃璐説，雖然現在已是老闆，但是碰到餐館的下水道堵了、餐桌垃圾該收了等髒活累活，向鋭還會親自去幹，“對朋友也很講義氣，樂於助人！”
20xx年，向鋭從百餘名競爭者中脱穎而出，被評為鄭州大學年度“創業之星”。
向鋭給有志創業的師弟師妹的8條建議：
1、選擇你所關心的，選擇你喜歡的。
2、創業是個體力活，一個健康的身體比什麼都重要。
3、創業初期，堅持下去是最重要的品質。
4、建議選擇自己喜歡並且能夠把握的項目，不能看到什麼掙錢就幹什麼，那樣有些盲目，結果也未必會好。
5、大學生創業，儘量運用科技降低成本，儘量充分利用校園資源，這樣能夠減少創業成本。
6、一個好的合夥人比一個好的項目還重要。
7、合夥創業中，合夥人之間要簡單一點，財務一定清楚，關係要好，執行力要強，這樣能成為一個好團隊而不是團伙。
8、永遠不要相信神話、暴富這樣的成功學，踏踏實實做事，一定會有好結果。
一個30歲左右的IT小哥，名校畢業，在某世界500強企業工作。
他分享了最近的工作狀態，他説“公司上週接了個重要的競標項目，最近幾乎天天睡在公司，幸運的是昨天開了一上午會議，終於通過了最終方案！接下來要趕緊飛去見客户。”
他臉上洋溢出疲憊又欣慰的笑容，“再堅持堅持，今年過後發完年終獎我就回老家開一家日料店，不用再受制於人了。”
也許對他來講，經營自己的一家小店會比他現在的生活更令他滿意。
這位IT小哥也反映一個現今的普遍狀況，當能力和資金儲備到一定程度，會選擇創業，而餐飲創業是他們的首選。
永和大王是全國連鎖快餐企業，所經營的品均是符合中國人的口味的豆漿、油條、各種稀飯以及中式的小點心。該店設有專門的網站，設有網上訂貨信箱，開通24小時的電話送貨熱線，只要你的手指輕輕地撥下號碼，永和的員工就會以最快的速度把熱乎乎的食品送到你的手上。
從1995年12月12日，在上海市長寧區水城路，誕生了“永和大王”的第一家餐廳，截止到2004年4月，”永和大王”已經在北京、上海、杭州、武漢、深圳5個城市開業將近80家直營分店，工作人員總數超過3000名，成為立足發揚光大中華美食，並專業從事中式快餐連鎖經營管理的大型餐飲集團。“永和大王”的成功無疑成為各大中式快餐店競相效仿的對象，而它也當之無愧地被業內人土稱為“賣油條的中國麥當勞”。
套用托爾斯泰一句名言：好的企業都是相似的，不好的企業各有其不好之處。即好的企業在經營、管理、企業文化等各方面都是做得較好的，而不好的企業往往存在着這樣或那樣做得不足或不好的地方。下面我們就來看一下“永和大王”在經營上的過人之處：
差異化的產品
上海人不太愛吃包子，典型的上海人會搞不清包子和饅頭的區別，從這一點上便可見一斑。上海人的傳統早餐一般稱為“四大金剛”，分別是豆漿、油條、大餅、粢飯糰。而這些東西一般由個體攤販經營，在街邊販賣，其衞生程度可想而知。小販為了節約成本，炸油條的油一般都反覆使用，而經科學證明經常食用這樣的油炸出的食物對人體的健康極為不利，容易致癌。另外油條中加有明礬，多吃也對人體不宜。而“永和大王”的產品風味獨特、環境整潔，因此相對於幾十年、上百年來在路邊早點攤上蒙塵的豆漿、油條來説，其產品實現了差異化。其用於煎炸類的油都是百分之百的純天然的色拉油，且經過一次使用後立即換新油，對於油條的處理，進口國外面粉，這樣既加強了油條的鬆脆度，又減少了明礬的攝入，讓食客食得放心，屹得健康。
別人做滿漢全席、做酒席式的中餐，永和只做中式快餐市場；別人每天營業ll小時，永和每天營業24小時；別人只開通了電話外送的業務，永和成為國內首家網絡訂餐並外送的餐廳。這些都極大地方便了顧客，也為永和爭取到了那些在寫字樓裏忙於工作沒時間下來就餐的上班族，併為那些“都市夜歸人”吃宵夜找到了好去處。
產品要有獨到之處才能給顧客留下深刻印象，特別是食品，屬於一次性消費品，更要追求色、香、味俱全。永和的油條做得要比普通路邊賣的油條長三分之一。在“永和大王”中每一件容納食物的餐具也都經過精心挑選和設計，使顧客感受到的不僅僅是吃的過程，更是慢慢享受品味美食的過程。
高檔的價格
在當時，上海街頭的油條一般只賣五毛錢，然而“永和大王”的賣到了2元錢。其他諸如豆漿、飯糰、葱油餅的價格也貴出了好多倍。除了因為要租用店面、進行員工培訓、進口高品質原料需要較多的費用等等固定成本的因素，一開始公司定這樣的價格的初衷就是為了拉開消費層次，走高檔路線，“永和大王”清楚“麥當勞”、”肯德基”的目標顧客羣是二十幾歲以下的青少年和兒童，因此其第一家店在1995年底在上海開張時，便走“優質、衞生、高價位”之路。把目標客户定位在18歲一45歲之間的中高收入者，從而保持了與洋快餐顧客目標羣的錯位即不與其正面競爭，而是與其保持一個均衡與互補的狀態。另外，考慮到整個大環境，20世紀90年代中期的上海，居民口袋裏有了一些錢，日子也不像八個年代過得那麼精打細算，那麼拘謹了，人們追求更為舒適的消費環境和優質的服務。而且上海人喜歡求新、求變，喜歡趕時髦，因此高價位並沒有讓人望而卻步，反而在社會上掀起了一陣小浪潮。真正做到了把“永和豆漿”變成一種時尚的品牌，使人們願意為此多花錢。這樣既保證了餐廳經營的收益，也給今後發展打下一個良好的基礎，有利於產品組合在長度和深度上的拓展。
精明的連鎖
“永和大王”的發展壯大也不是一直都一帆風順的，2001年由於新添直營店，後續資金難以跟上，到年底公司已虧損5000萬。其實，和其他開連鎖店的公司一樣，永和在公司的初創期一直做的都是燒錢的生意，在連鎖經營的規模效益沒有表現出來之前，是必然虧損的。以“麥當勞”為例，他們在一個城市要開70多家店，才能收支平衡；而”大家樂”在香港要有35家，才能收支平衡；至於“永和大王”，最起碼需要50家店鋪。連鎖店的經營，最重要的是有精通管理經驗的人才，為此永和還專門請了獵頭公司從同業人中找高級管理人員。林猷澳説：“管理不是一朝一夕能夠大踏步提高的，而管理水平直接決定了將來企業的經營水平。我們看的是長遠利益。”另外，“永和大王”總部非常注重加盟者的合約精神。因為一旦一個加盟店不守法，進行違規操作，在食品的配科上出現了問題，致使食物的口味不統一，就會把整個“永和大王”的牌子做壞掉，使得品牌在消費者心目中的地位下降。
跟進的門店
在日常生活中可以自然地發現，“麥當勞”的周圍不出二三十米遠便有一家“肯德基”的分店，這兩家絕對是屬於“對着幹”的迎頭定位，競爭的火藥味很濃。”永和大王”也不甘示弱，基本上採取跟進策略，你洋快餐開到哪，我中式快餐就跟到哪。永和認為既然“麥當勞”和“肯德基”選定的店址，首先一定是人潮匯聚地，其次畢竟中餐禾口西餐的消費羣體不一樣，“永和大王”和他們之間則又存在着一種互補競爭的關係。舉例來説在北京西臨中國人民大學、南靠雙安商場的科學院南路，南北120米、東西80米的彈丸之地，竟雲集了10多家快餐業的高手，科學院南路的西側從南向北一字排開，依次為美國的“麥當勞”、中國的“永和大王”、半畝園快餐有限公司所屬的“半畝園”；東側是日快餐“面愛面”、中國的”餛飩侯”和具有西域風情的“馬蘭拉麪”，在丁字路口的南側則有”肯德基”……以上各家幾乎都是緊挨的，而且店面大小相差不多。競爭是較量，也是交流。排除了地理位置優劣的競爭，最能反應雙方的差距，只有看到差距，才會有進步。林猷澳認為，與西式快餐相比，中餐的食品種類比較多，這是中餐的優勢，容易吸引更多的顧客。但這也是中餐的劣勢，因為食品種類多了，質量就不容易控制。但是從長遠講，中式快餐絕對不會輸給西式快餐。
在店面的裝飾上，“永和大王”也一直緊跟時代的步伐，不斷地求新、求變。永和在市場調查中發現，消費者層次在向下延伸，由原先的25至45歲發展到21至45歲。這説明其目標客户正越來越年輕化。因此對於各門店店面的裝飾，永和由二代店的古色古香的風格轉變為三代店的休閒風格。在上海的淮海路上還開出了旗艦店。
與”麥當勞”奪人眼球的燈箱廣告，和高高樹立的醒目標識相比，“永和大王”確實有些不起眼，然而大紅的門臉：透着中國傳統的喜慶氣氛，很能贏得普通百姓的認可。店標是位與“肯德基”快餐有着相似之處的慈眉善目的老人形象，這是永和大王創始人李金鵬的形象，或許正是這個慈祥的老人奠定了永和大王平易近人的經營方式。
良好的口碑
與“肯德基”、”麥當勞”鋪天蓋地的廣告策略相比，“永和大王”在這方面可謂節省得多，前二者在每每推出新品的時候都大張旗鼓地利用廣告、銷售促進、公共宣傳、企業贊助等等多種促銷方式進行宣傳，而永和基本上不做什麼廣告，要做的話也不會做某一單一的新產品的廣告，而是推廣“永和大王”這個整體品牌概念。例女口在其“公司片”的一則廣告中：説是白領們加班加到深更半夜，女白領買永和豆漿給男白領，男白領也正去買了紿女白領吃，然後打出一行大字——永和就是你的家。説實話，能把一個賣大餅、油條的廣告做得那麼時尚也真挺不容易的。
永和認為他們主要不靠廣告宣傳來拉顧客，而主要是靠口碑。通過提高顧客滿意度來提升“永和大王”的口碑。因為一個高度滿意的顧客會為一個公司的產品及品牌説好話、購買更多的公司新產品、忽視競爭品牌和廣告並對價格不敏感，所以與其花費大量的資金在廣告宣傳上還不如對顧客進行調查，開發適合顧客口味的產品，提供顧客滿意的服務。
獨特的管理
當年，“霸菱投資”的合夥人到“永和大王”考察時，印象最深的是”永和”雖然只有10多家連鎖店，卻已建立起比較系統化的管理制度——藉助電腦的信息化管理及員工半軍事化的訓練和培訓升級體系。為了快速擴展門店，永和大王快速發展出訓練、開發、企劃、產品管理、工程5個團隊。但是永和大王最強的還是財務及訓練。永和大王的財務報表有厚厚一大本，“銀行認為我們是最好的客户，霸菱就是看上我們這一點。”林猷澳説。快餐是做現金生意，財務一定要透明化，惟有如此，財務獨立的精神才會體現。財務沒做好，基礎等於白打。到目前為止，永和大王每個地區都有獨立的財務體系，總公司從不干涉。
永和有一套非常完善的員工培訓計劃。新招募的員工要進行為期三天的軍訓，目的是要培養員工的組織紀律性、能吃苦和團隊精神。接下來則是各個專業的訓練，例如：負責包餃子的員工要十分清楚地知道每份餃子餡中肉、菜的比例，放多少水、多少油，煮餃子應該注意煮多久才能保證煮得恰到好處等。
美好的前景
利潤和財富就是在滿足和創造人類各種需求的同時產生的，所以即使是不起眼的小生意，只要做好了，也照樣能成就大名堂。從整個中式快餐業的發展前景來看，存在着非常大的商機，隨着收入水平的提高和風氣的轉變，現在大陸的年輕人在家中做飯做菜的在減少，習慣去餐館用餐的越來越多。即便會做菜的，也喜歡去外面換換口味。未來的快餐業應該有很大的發展空間。從全世界來看，還沒有一個像樣的中式快餐，而”永和大王”的目標就是發展一箇中式快餐業的品牌，不但要把永和大王變為“中國的麥當勞”，而且將來還要打到麥當勞的老家美國去，進軍歐美市場。
其實，餐飲本來就代表了一種文化，中國人到西餐館吃的是洋文化，外國人到中餐館吃的是中國文化。如果説正兒八經的西餐相當於一種“高雅文化”，那麼洋快餐就是一種”通俗文化”。而像”永和大王”的中式快餐應該代表了中國的“傳統市井文化”。怎樣在新時代傳承併發揚這種傳統文化，在後續者的跟進中仍能保持自己的特色和優勢地位是“永和大王”在未來的經營和發展中需要考慮的問題。
張志權扔掉鐵飯碗的緣由很簡單，工廠效益不好，沒錢花。此時一套各項指標精確到兩、錢，分、秒的手撕面製作方法已經形成了。王金剛是小工中的一個，後來成了另一家“綠色手撕面”的老闆，生意也一樣紅火。
不用擀，不用抻，撕！撕！撕！就行了！
張志權扔掉鐵飯碗的緣由很簡單，工廠效益不好，沒錢花。張志權發家的經歷也很簡單，鑽勁兒讓他掌握了一手“絕活”
1998年末，他開起了小吃部，收入當然比上班強。河南的表舅來東北，閒聊間提起舅媽做的手撕面。表舅只是隨便説説，張志權卻上了心。刨根問底地問個沒完，表舅又説不清楚，只好説，將來問你舅媽吧！將來？哪成！第二天，他便關了小店，和妻子一道去河南把舅媽接來東北。當時，只是一時衝動，沒想到今天就是靠“吃部這碗“面。發了家。
回來後的近一個月時間，張志權的小吃店一直未營業。他開始根據舅媽提供的做法研究手撕面的整個製作過程。和麪、醒面、撕面及各種湯料配製，他反覆試驗了上萬次，一個月竟用掉了7袋麪粉。做好後，親友一致反映面好吃，筋道、口感好。
此時一套各項指標精確到兩、錢，分、秒的手撕面製作方法已經形成了。他摘掉了小吃部的牌子，大大方方做了個燈箱，“綠色手撕面”亮亮堂堂地打了出來。與此同時，一張漂亮的“菜譜”也隆重推出在門口（立式燈箱）:綠色手撕牛肉麪、綠色手撕豬肉面、綠色手撕雞湯麪、綠色手撕雞蛋麪、綠色手撕肉醬面、綠色手撕菜汁面、綠色手撕薄荷面、綠色手撕素炒麪、綠色手撕蕃茄面……
起初，人們都嚐嚐新鮮，可這一嘗不要緊，頭回客，都變成了回頭客。這條小吃街上，蘭州抻面、手擀麪、蒸餃等麪食部顯得冷清起來。
他家可火了！有時候，屋裏的座位滿了，客人就在外面等，有着急的主兒，乾脆端着到外面吃。兩個出差的黑龍江人，就吃好了手撕面，每天必到。他們説，每碗3-4元實惠，味又好，還有老闆送的清湯喝，每天換一種面，吃夠5個輪迴再回家！張志權説，雖然是句玩笑話，但他們能天天來，就説明我這面還“夠味兒”！為啥叫個綠色手撕面？現在人們喜歡吃綠色食品因為它無污染、純天然。我家的面沒有任何添加劑，完全用手撕成條，就像人家吃涼拌西紅柿用手掰，而不用刀切一樣，不會帶有任何雜味，再加以各色配料佐湯，又好吃，又時尚。一位常客説:“我在家裏也試着像您那樣撕，可怎麼也撕不成條，竟是一些面片面疙瘩呀！”張志權笑而不正面回答:“因為我的手沒長在你的手上呀！”
生意火爆不止。夫妻倆忙不過來了，請了兩名小工，有了人手，他們又增加一些簡單的小炒、涼拌菜，效益自然又增長了一截。王金剛是小工中的一個，後來成了另一家“綠色手撕面”的老闆，生意也一樣紅火。
説起王金剛開店，夫妻倆還鬧了很長時間捌扭。妻子堅決不同意他把和麪技巧教給王金剛，可張志權認為他家裏又困難，幾百元的收入根本不夠供兩個弟弟上大學。張志權費了好大勁説服妻子，王金剛的店才開起來了。2001年10月，小區規劃，樓區附近的出租屋一律拆除。當然，他們的“手撕面”館也未能倖免。
沒事做了，張志權靜下心來，算了一筆細賬，他自己都有點不信，僅有兩萬人口的小鎮，三年下來，去除生活費用、税務等各項支出，竟存下了35萬！
張志權人閒着，腦子可沒閒，如今，他又有了新的“升級”衝動:一邊找店址，一邊忙着打探有關產品註冊事宜。妻子嘲笑他異想天開，想做中國的麥當勞，他卻認真地説:咋的！明天的事，你能説準咋的！
截止到20xx年10月，煮打哥重慶小面在全國的加盟店已經突破60家。
10月31日，經過兩次預約，記者在煮打哥辦公室見到了楊軍，他剛從廣東出差回來，長途飛行卻並無疲態。看楊軍第一眼，你卻感覺他不像是做餐飲的。
航空公司、律師、事業單位統統不如創業
有這樣一種人，他們自生下來就不是為了好好消停的活在這個世界上。他們不屬於未來，也不屬於從前，他們僅屬於當下。在這羣人眼中，行動力高於一切。不巧，楊軍正是屬於這樣一種人。
大學尚未畢業的時候楊軍就不願意每天過着‘醉生夢死’的安逸生活，變着法和朋友一起‘折騰’自己的事業。從服裝生意到英語培訓班，儘管成績不太顯着，但對於以後的創業之路來説可以算作是一個開端。
‘畢業後我進入深圳航空工作，2007年我通過國家司法考試，考取了全國律師執業資格證。”
然而律師這個讓人羨慕的前途遠大的工作，卻並不是楊軍的最愛，深圳也並不是他想唯一生活的城市。20xx年楊軍辭職回到重慶，進入到中國福利彩票重慶總部，此前的經歷讓他在面對這份高壓的工作時顯得遊刃有餘。從福彩底層員工，一路走到管理層，對於他來説似乎也是情理之中的事情。
而之所以選擇放棄航空公司、律師、事業單位等“高大上”工作來創業，楊軍説這是源於自己從小心中就有一個關於英雄的夢想。但是由於盛世太平，實在沒有自己的用武之地。後來上了大學，他喜歡泡在圖書館，看了很多關於企業家的雜誌，受到了很多創業思維的衝擊，加之自己本身就是一個喜歡‘折騰’的性格，於是當萬事俱備機會來臨時便果斷決定投身到自主創業的大潮中去。
民以食為天，食以面為先
最開始，楊軍也只是有創業這個念頭，並沒有落實到具體的項目上去。後來一個偶然的機會讓楊軍接觸並瞭解到重慶小面，具有敏感觸覺的他立即發現了這其中的商機。
楊軍説在全國而言，川渝口味的菜普遍被接受度都比較高。而民以食為天，食以面為先。加上因為《舌尖上的中國》更是將重慶小面帶向了世界，對於很多常年遊離在外地的重慶人來説，重慶小面是對於重慶最迫切的思念和回憶。
開了“孟非的小面”的着名主持人孟非曾在他的書中提到過：‘上次回重慶我特別想吃小面，一大清早在去機場的路上，我不停地念叨着，熱情的司機為了滿足我的願望竟然帶我到了機場附近的一個小鎮上，找到了一家小麪館。我高興壞了，熱熱乎乎的一碗小面吃下去，幸福感就在心裏和胃裏盪漾了一整天。’
很多人都慕名重慶小面，也想將其帶回家鄉作為一方特色。但是就像孟非説的，就算把所有的作料都原樣給你，你自己也弄不出那種味兒。
市場空缺，果斷進入
用天馬行空四個字當做楊軍的標籤一點不為過，在他的世界觀看來，這個世界上永遠沒有到不了的地方，只有找不到路的人。在所有常規之下，他總能找到突破口另闢蹊蹺，進而找到一個全新的方向。
20xx年，重慶小面市場尚不健全，魚龍混雜，什麼樣的培訓商都有。可以説，當時幾乎所有的加盟商都是由一個複製而成無數個的工業化產品。也因此，他們的模式總是驚人的相似。
‘説實話，我決定做重慶小面的時候已經不能算是【第一批吃螃蟹】的人了。那時候的重慶小面培訓市場雖然算不上飽和，卻也不空缺。但我堅持要做，是因為我看到了當下市場存在的弊端。“
當時不管是做加盟還是做培訓，大多數小面品牌都有一個方面做得不到位，那就是全流程服務。基本上加盟客户到重慶學完技術回去以後，品牌與客户的關係差不多就中斷了，後期服務很少，這增加了客户創業失敗的風險。而2015年開始不斷有新開的重慶小麪店倒閉，關門的新聞，其實就是這些店沒有得到完善的創業服務的一個必然結果。
差異化服務奠定基礎
有研究者根據20xx年和20xx上半年的行業大數據分析發現，諮詢重慶小面加盟和培訓的客户中，80%以上是初次創業，其中又有86%以上沒有餐飲業從業經驗。這兩個因素疊加導致他們基本上都是門外漢。學到技術以後，開店成功機率也不高。”
楊軍敏鋭的抓住了這個市場機會。他從海爾集團、芒果網等企業挖來門店選址專家和企業運營經驗豐富的人才，特別推出針對加盟客户的全流程全方位創業服務。
“我們的服務包括前置服務和後期支持。前置服務就是從選址開始，我們的工作人員就親自上門考察介入，到門店裝修、開業準備、菜單設計、開業活動等一系列服務都專人跟進，後期服務就是從財務分析、門店管理、平時活動促銷、進銷存管理等各方面提供服務。而且都是免費的。”
目前，行業裏提供這麼全面服務的品牌確實少之又少，派人親自上門選址服務可能只有煮打哥唯一能做到。這些舉措很快讓楊軍和他的品牌在行業立足，並且扶持了一批成功的加盟店。這些店又成為了他的活廣告，幫助他進一步發展。
技術迭代不斷優化
在產品技術方面，楊軍花了半年的時間到處拜師學藝。其中有十年老店，也有新生但人氣火爆的新店。楊軍用自己的邏輯將所學到的比較零碎的知識點按照一碗麪的成型歸納了一個時間上的邏輯順序，再將其按框架編寫成了行內第一本有關重慶小面的教學教材。
‘您覺得，是什麼讓您在這麼短的時間內就從市場中脱穎而出的呢？’
‘脱穎而出談不上，只是為了這個品牌，我們的確是花了很多精力和心血。剛開始的時候也是困難重重，口味時好時壞，品質一直不穩定，為了解決這個bug也是想了很多辦法，最後請一位國家特級調味師評委做我們的技術顧問，並且花了大價錢去解決供應鏈，這樣技術基本成型。我們的小面技術從開始到現在經歷了三次迭代。
做人比做面更重要
‘可能因為是後生晚輩，所以我們做事情必須要更用心一些。套用一句話，我沒有先天優勢，努力是我後天唯一可以做到的事情。所以面對我們的客户，我們講究“真誠”二字。只要他們有需要，我們能做到，就儘量想方設法幫助他們。我們的關注的不是今天有多少客户加盟，而是今天我們的加盟店盈利狀況如何。其實加盟客户的拓展都是副產品，心思不要花在開拓新客户上，而是花在服務老客户上。你前面的做好了，其餘客户加盟是順水成章的事情。’
創業路上跌跌撞撞
沉穩踏實的李佰謙，平易近人的楊浩，雷厲風行的李林澤，這三位來自吉林省的“80後”便是連鎖魚火鍋店和家常菜館的老闆，同時也是“吉豐園餐飲有限公司”的創始人。他們勤奮務實、兢兢業業，懷揣着一腔創業夢，背起行囊遠離家鄉，來到塞外青城紮根，實現他們的理想，三個“鐵桿兄弟”的組合也為“80後”創業追夢者提供了新典範。
“我15歲就出來打工了，當時第一份工作是給人擦皮鞋，一個月掙260元，每天把自己搞得髒兮兮的，那個時候太艱苦了。”談起當年的工作經歷，楊浩認為一個“苦”字就可以概括當時的境況。
一旁李林澤笑着説：“我比楊浩小1歲，也是15歲出來打工，第一份工作是給老闆蹬板車，印象最深的是在冬天特別冷的時候，我蹬着板車走上坡路，感覺呼吸困難隨時都會窒息，我幹了九個月，無良老闆只給了我200元。”説罷兩人相視一笑，笑容裏好像帶了些許苦澀，彷彿又勾起了那段辛酸往事的回憶。15歲的孩子，原本應在父母的呵護下，在温室裏長大，而李佰謙，楊浩，李林澤三個人卻過早地扛起生活的重擔，早早把自己打磨成有擔當的硬漢。
隨後，年長几歲的大哥李佰謙做起裝潢生意，楊浩在吉林做起了餐飲生意，年齡最小的李林澤隻身一人來到烏海，也投身於餐飲行業。好事多磨，一個在吉林，一個在烏海，楊浩和李林澤卻同時遭到當頭棒喝，大規模的禽流感爆發，這令他們無從招架，各自損失20萬元，在現實面前心中美好的夢想被擊得粉碎。
進軍餐飲推陳出新
“從哪裏跌倒就要從哪裏爬起來”。就是這麼一股不放棄的韌勁兒，兄弟三人首度合體找尋商機，將目光投向呼和浩特這片熱土。
經過多方調研，他們發現呼和浩特的市民自己在家中很少做魚，但在他們的家鄉每一位母親都燒得一手“媽媽牌”温情好魚，而且北方人很喜歡吃火鍋，他們把目標鎖定在“魚火鍋”上。與此同時，他們發現呼和浩特的餐飲行業消費水平也普遍較高，鑑於這兩點，呼和浩特首家自助魚火鍋“豐園魚火鍋店”於2012年在華聯金宇廣場開業了。
新式的魚類火鍋自助好評如潮，39元一位的自助火鍋選用的都是精心配製的湯料，每天他們在天還沒亮的時候就去進魚，只為保證原材料最大程度新鮮。針對不同年齡層，他們還體貼地調配出不同的口味，如麻辣，醬香等等。
在兄弟三人的不斷努力下，“豐園大眾菜館”也在萬眾期待下正式開業。不同於魚火鍋主打自助火鍋，“豐園大眾菜館”旨在發揚東北傳統老菜文化：香酥可口的鍋包肉，晶瑩剔透的水晶肘子，每一樣都叫人意猶未盡。
三兄弟的“中國夢”
這是一個共同創業的小團隊，裏面充滿了團結友愛互助，在這裏，老闆和員工一起工作，共同打造讓百姓放心的餐飲。
絲毫沒有老闆架子的李佰謙、楊浩和李林澤用自己的真誠打動了員工，所有的店員都打心底裏欽佩他們直率豪爽的老闆。同時，在短短几年的時間裏，已經身為“納税大户”的三位老闆在呼和浩特的生意早已做的小有名氣，他們的成功是必然的。
成功的背後當然也有不為人知的艱辛，在遠離家鄉一千多公里的呼和浩特，他們背井離鄉，人生地不熟，憑藉着自己的決斷力和堅韌不拔的意志力闖出一片天。李佰謙、楊浩和李林澤兄弟三人，一步一個腳印，踏踏實實地將自己的生意做得紅紅火火。用他們的話來説，就是“兄弟同心，其利斷金”。
三兄弟用自己的行動詮釋了“中國夢”，在他們心中，“中國夢”簡單而美好，“民以食為天，百善孝為先。經營好自己的飯店，用嚴格的採供和百分之百的心血為大眾提供綠色的、安全的食品，讓老百姓吃得放心，吃得開心。”這便不忘初衷，沒有與最初的夢想背道而馳。對於下一步目標，“趁着年輕，多開幾家分店，再豐富一下菜的品種，同時也朝着多元化發展，增加一些川菜、湘菜等等菜系，不單單隻燒出美味的東北傳統老菜，還要讓呼和浩特市民可以品嚐到各式各樣的風味菜。”在他們的臉上可以看到對未來的希冀，以及對夢想永不停止的腳步。
曾在浙江人餐飲集團、上海雍福會會所任職行政總廚的丁忠華，靠一身紮實的功底走入了“大廚開店”的行列，在經歷過一次失敗後，如今他的“媽媽家”餐廳憑藉着精準的菜品設計，在搏殺慘烈的上海灘成功站穩了腳跟。
丁忠華2004年起擔任上海早晨餐廳行政總廚，將其從一家小店擴張到最火爆時期的7個品牌；後歷任浙江人餐飲集團行政總廚、上海雍福會會所行政總廚，2014年離職創業，現任老上海風味餐廳“媽媽家”董事長。
“媽媽家”的營業面積共150平方米，分上下兩層，每逢節假日，下午四點半到七點半便能翻枱三次，日營業額一萬六以上，毛利63%左右。收入豐盈得益於丁忠華出色的菜品設計：性價比超高的同時又保證了利潤。
首戰輸掉上百萬
媽媽家其實這是丁忠華經營的第二個品牌。2014年，辭職後的他首先選擇了火鍋店作為創業項目，不到一年，就因經驗不足加之競爭激烈而以失敗告終，輸掉了上百萬。痛定思痛，丁忠華分析了失利原因：“廚師開店，多數先關注‘產品口味’，再關注‘怎麼賣’。我當時太過自信，沒有讓自己的產品去迎合市場。
第一，出品缺乏記憶點，我所有的涮品和小料都做得非常完美，結果客人説什麼呢？‘這裏的東西，真的蠻好吃的，但我一樣沒記住。’而如果十個產品裏有九種東西是普通的，只有蛋餃勝過別家，那客人就會説：‘這家的蛋餃真好吃！’
第二，沒有充分考慮人均消費和性價比，我太關注食材了，為了開店，不惜代價找來了最好的牛羊肉，但客人的反饋是：‘花錢不少，沒覺得東西有多麼特別。’”
正是認識到這一致命失誤，丁忠華在經營新品牌“媽媽家”時才能有的放矢，總結出了非常實用的開店心得：讓客人感覺實惠，是設計所有菜品的出發點；先從顧客角度關注性價比、再從老闆角度關注怎麼賣。
主打菜品：狠抓記憶點
“媽媽家”的主打菜品食材講究、“記憶點”突出。
例如老上海油爆蝦，售價是88元，其記憶點是：不論什麼季節，都保證蝦的個頭在65-70個/斤。在“媽媽家”這種定位的小店，一年到頭能吃到這麼大的河蝦，客人就特別容易記得住；又如熱賣菜脆皮小黃魚，每桌必點甚至會點兩份，其記憶點是：冷菜熱吃，外酥裏嫩，非常入味。此菜做法與薰魚相似，都是將炸好的熱魚浸到冷滷中。丁忠華之所以沒選擇傳統薰魚，一是為了控制成本，小黃魚的進價要大大低於青魚或鯧魚，二是出於裝盤考慮，小黃魚的個頭比較均勻，整條出菜即可，每份都比較標準。這一點來自於丁忠華在會所從廚時的經驗，那時這道菜是用鯧魚做的，有些冷菜師傅裝盤中不太講究，有時一盤都是魚肚子，有時一盤都是魚頭魚尾，容易被客人投訴，而小黃魚只要點條數就可以了，不必再花費心思關注“部位”。
用“組裝”提高毛利
既讓客人感覺實惠，又要保證餐廳毛利，這非常考驗一個菜品設計者綜合調度的“算計”能力。
丁忠華提升毛利的絕招之一就是“組裝拼接”。以“椒鹽排骨油炸餛飩”為例，在很多店的菜單上，這是兩道毫不相干的菜品，而且一個在熱菜，一個為麪點。“椒鹽排骨”是一道傳統上海菜，其食材和烹調方法都比較單一，沒有新意，所以雖然客人喜歡吃，卻賣不出高價，對經營者而言沒有太大的利潤空間。丁忠華將其與餛飩搭配，以“菜點結合”的形式推出，增加了此菜的亮點、記憶點及盈利點。一般的家常館子，椒鹽排骨最多能賣到三十幾元，而且整份都是排骨肉，主料用得多、毛利必然低，改良之後，盤子大了一倍、視覺衝擊力增強，既有賣相又增加了可食性。丁忠華還從客人的就餐心理做了分析：如果兩人來吃飯，點一份三十幾元的椒鹽排骨既單調又吃不完，現在又有排骨又有餛飩，花樣多了，量還都不大，給人的感覺“剛剛好”。
一條連環計賣火“副產品”
丁忠華的另一個招術，是靠“套裁”的方法物盡其用，以巧妙的設計保住毛利。
“八寶辣醬”這道傳統菜，選料以精細、多樣著稱，下面藏的是雞肉丁、豬肉丁、鴨胗丁、肚丁、香菇丁、白果、筍丁、開洋，上面蓋的則是青椒丁、蝦仁，共有十種料之多，成本不菲；此菜加熱時間長、燃氣用得多，再加上丁忠華為了保證品質，選用的是雞腿肉而非雞胸肉，使得成本進一步提升，要在小店裏保住50%的毛利是不可能的。如何既保留傳統口味，又能有錢可賺？丁忠華的辦法是在其中添入口感軟糯的年糕丁做輔料，改成了“八寶辣醬炒年糕”。年糕約佔菜品總量的1/3，裹勻醬料後口味極佳，既降低了成本，又更新了搭配、增加了可食性。
菜單上還有一道“辣醬豆腐”，口味跟麻婆豆腐完全一樣，售價28元。很多人感覺奇怪：一家上海菜館為什麼會賣一道傳統川菜？之所以取名為“辣醬豆腐”，就是因為裏面用到的丁丁都是“八寶辣醬”的下腳料——肚丁、胗丁需要切得方方正正，碎碎的邊角料就與豆腐搭配，用麻婆豆腐的做法來燒成這道菜。正宗麻婆豆腐的輔料放的是豬肉末或者牛肉末，現在用八寶辣醬的碎丁丁來代替，選料更豐富、口感更多元；有那麼一兩道麻辣味的菜，顧客便多了一類選擇。
辣醬豆腐的出場並非偶然，丁忠華在設計菜品時非常擅長使用這種“連環計”。例如菜單上的“雪菜豆腐黃魚湯”，燒製起來極為方便，就是因為他合理使用了“套裁”手法，物盡其用：魚骨湯是用做“苔條黃魚”時剔下的魚骨提前熬好的，豆腐可以跟“辣醬豆腐”備同一種料，黃魚肉片是提前漿好的，既可用來燒這道湯，又能用來做另一道熱銷菜“糟溜魚片”。而前文提到的“苔條黃魚”中，一條黃魚有三個去處，除了魚骨吊湯外，修下的碎肉還可以打個“薺菜黃魚羹”：鍋燒開水，下入薺菜末、碎黃魚肉，打入蛋花調味勾芡即成。因此，在“媽媽家”的廚房，絕無“廢料”一説。
這種交叉變換各種排列組合來設計菜品的思路，其實就是用幾十種原料織就一張大網，使菜單百花齊放。這是考驗大廚經營意識的重要一環，過了這一關，便能極大地提升毛利、減少庫存、提高後廚勞動效率。
點菜有抽成：只獎快捷菜、高利菜
“媽媽家”雖然是小店，但丁忠華很捨得把錢花在激勵員工上，除了月底和年底從盈利中拿出一部分做獎金外，點菜員在日常工作中也能拿到提成。生意穩定的情況下，每人每天可以拿到三十幾元，一個月就是一千元。服務員能夠拿到提成的是兩類菜品：
第一類，出品穩定、操作方便的，如葱油雞、老毛蟹，都能直接裝盤走菜。以毛蟹為例，賣一隻可提一元錢。
第二類，利潤高的菜品，如石鍋菜飯，售價28元，每份可提一元。這道菜毛利為什麼高？第一，炒飯中的葷料來自制作“全家福砂鍋”時剩的邊角料，成本幾乎可以忽略；第二，“清炒菜心”一菜中用的是沒有外皮的“標準菜心”，而剝下的“皮”頂刀切碎，就用來炒這道菜飯，也是“零成本”。另外，此菜選擇了一個很好的器材：鐵鍋，既保温又能起焦香，賣點很足。丁忠華仔細琢磨過就餐者的心理，“如果兩個人來吃飯，只點兩碗白飯，總價6元，客人可能還會嫌貴，而花28元點一個菜飯呢，他會覺得有特色、很超值——焦香撲鼻，還有這麼一大鍋！”所以，這鍋成本只有三五元的飯也登上了大眾點評推薦榜。
當然，服務員要拿到這個點菜提成，除了考核點菜數外，還要考核服務態度。客人買單時，店長都會做個簡單回訪：“對我們的服務態度滿意嗎？”得到肯定答覆後，才會給當桌的服務員計算點菜提成。所以，這就要求服務員在點餐時講究技巧，不能強行推銷，另外，後續服務過程中也要周到熱情。
我是廚師出身，高中畢業之後就開始做廚師。起初，我在國企裏做魯菜和藥膳，89年從國企出來，去南方的個體企業做過，但終究覺得沒有太大出路。91年的時候，我做了一個小型的炒菜館，從四張桌子開始做起，之後逐漸開始涉足火鍋，慢慢有了一些積累。
在這個過程中，我開始對中國餐飲業有了一些基本的認識與瞭解，發現了傳統餐飲模式的很多弊病。
首先，培養廚師太麻煩了。04年正式做黃記煌之前，我已經開了好幾家別的類型的餐飲店。我發現，當店裏廚師水平好的時候，生意就好；有的店廚師手藝不好，生意就不好。這讓我十分的苦惱。培養一個好的廚師十分困難，更要命的是，當你把一個廚師培養出來的時候，極容易流失。培養一個廚師需要投入大量的人力、物力，還有情感，每當流失的時候你就會非常痛苦。傳統中餐最大制約因素是人（廚師）的因素。
這和最近流行的黃太吉這幾家標準化程度很高的餐飲企業幾乎如出一轍，他們的核心都在於去廚師化。
第二，我在經營一家有着15年曆史的老店時，發現油煙對（附近）居民影響非常大，居民投訴率很高，（開玩笑説）PM2.5（污染）中，很大一部分就來自於餐飲。
第三，在做火鍋店的過程中，我發現很多傳統火鍋，為了保證味道的正宗，會把老油回收之後再利用。
第四，一般的中餐存在油性過大等問題。
認識到這些問題之後，我在想，我父親是一位營養學家，對藥膳很有研究，能否把藥膳和飯館結合起來？
結合自身的優勢，這是很多創業能成功地重要因素。
再加上當時的確想做一個能規模化的東西，而不只是簡單地賺錢。開飯館本身很苦，能不能做一個既能解決上面四個弊端，同時也能讓我輕鬆點的生意？
我從小在家吃一道祖傳下來的御膳菜。我發現一個很有意思的問題——這道菜不管什麼時候吃，味道基本上都是一致的。我琢磨，這其實就是一個標準投放量的問題——只要把做這道菜的相關食材配料精確到一定的數值就可以做到。
另外，我還發現中國的傳統烹飪工藝中，有一個重要的方式叫“燜”。“燜”一般需要很長的時間。我研究“燜”的時間比較長，然後通過我自己的方法，讓所有的食材基本十分鐘左右可以“燜”熟。奧祕就是不加水燜制（i黑馬注：所謂的食物的成熟過程就是食物的脱水的過程，如果加入水意味着食物成熟過程自然變長）。而不加水燜制除了讓時間變短外，還有其他更重要的作用：
但凡做過“燜”菜的人都會發現一個問題：不同的食材一起“燜”，極容易串味。根源在於，不同食材通過鍋裏的水氣（也就是所謂的物理導體），容易混合到一起，味道就不好了。而現在不加水，利用菜自身包含的水分來實現高温“燜”熟就解決了這個問題。
同時不加水燜制還有一個好處，那就是可以讓菜品味道變得更好。因為你只有等食物成熟脱了水以後放入調料，才能迅速滲透到原材料內部，不然就只是附在表面。它其實是食物的海綿效果。你要讓一塊海綿吃進其他的水分，一定要先把海綿弄乾。
但這中間還有一個問題，不加水燜制，會不會糊掉？我的答案是不會，核心就在於使用低温烹製法和可控的烹飪温度。
其實食物成熟的過程是一個脱水的過程，（一般的烹製方法中）食物脱完水之後，温度還是很高，自然會糊。只有當烹飪温度和時間掌握在一個合理程度，就不會糊。我們在整個操作上分幾個時間段：一開始火力大，隨後逐漸減少火力，整個烹製過程基本上控制在10-12分鐘。一般炒菜的油温度沸點都很高，在300度以上，而我們的温度基本控制在100度到120度。為了實現這一點，我專門去找廠家訂製符合我們的要求和標準的電磁爐。
當然這道“黃記煌三汁燜鍋”，還有一點非常關鍵。那就是我們的獨特的調料，核心方法在於調味的比例。中國菜的特色是五味調和百菜香，利用調味品不同投放量，掌握投放的技巧，是廚師最高的境界。調和好了味道才好。我們調料也是經過繁複的過程，當時我為了調製出一個獨特的味道，把所有味道反覆的組合，才得出一個最好的一個點，而正是這種調配比讓我形成一種獨特的方法。我們這個汁液中的成分其實在所有市面都能見到，只是調味的比例不一樣而已。
在舌尖的中國之中，其中有一集就叫做五味的調和，這是中國烹飪學中的精髓。
於是，我研究出了“黃記煌三汁燜鍋”。它沒油煙，不用煎炒（油性低），根本不需要廚師，極其容易複製。
我將這道菜研究出來後，開始在我的店裏試賣，看顧客的反應。顧客都覺得不錯，我決定單獨靠這道菜來開一家店。老實説，初期，我的合作伙伴們認為，一道菜就想開一家店，有點天方夜談。但我憑着近20年餐飲從業經驗，認為這個事情值得做。我把玉泉路的一家火鍋店改造成了第一家黃記煌。這是我的一次試水，規模只有300平米左右。按照老北京的風格進行了裝修。
一開始，大家都會問，黃記煌是什麼？“三汁燜鍋”是什麼？我解釋也沒法解釋，乾脆一個個跟客人説，你先來吃，如果味道好就付錢，如果味道不好，不用付錢。每一桌客人來了，我都會仔細地介紹：這個菜怎麼吃，原理是什麼。最後大家都把飯錢掏了。
這道菜的味道和新穎的吃法，口碑很快傳開了。媒體也開始介入報道，人氣一下子就起來了。我趁着這個機會大做加盟，有着以下考慮：
1、我們的產品表面看起來十分好複製，容易被模仿。如果我先從完善基礎設施（比如上ERP系統）開始，用很慢的節奏做，可能很快沒了市場空間。我們要先用加盟的方式，跑馬圈地，把能看到的市場都給佔領了。
2、做加盟不需要自己培養人才。做直營店需要培養大量人才，過程漫長。開始我們選擇培養投資人而不是職業經理人，到一定階段我們要做直營的時候，再把我培養的投資人變成職業經理人。
3、加盟相對容易。我的加盟商都是吃出來的：很多食客吃了“三汁燜鍋”，覺得特別好，考察後覺得還不錯就選擇加盟了。那個時候，一個加盟商也就交三四萬塊加盟費，門檻較低。我們用3-4年時間，很快發展了接近200家加盟店。
當然，（現在回頭看）加盟階段有點隨意。但我認為這就像一個人的成長，國小階段難免有點放任。後來我發現，加盟店越開越多之後，有些店偏離了總部的標準化要求。比如，“三汁燜鍋”這道菜對原料有嚴格的要求，有的店因為做這道菜所需要的部分原料漲價了，就會不放某種原料，或者按照自己的思路來做。從09年開始，我對整個公司進行了一系列標準化改造。
1、選址和VI統一。加盟店以前在哪裏開都可以，統一改為必須開在shoppingmall裏。街邊店都關了。初期加盟的時候，基本只要掛個“黃記煌”的牌子就可以了，現在要求所有加盟店都更換統一的VI。
2、統一管理手冊和加強督察。原來加盟店的管理比較粗獷，以前也有培訓手冊，我們一項一項細化，不斷巡查監督，對於不服從管理的，不再允許加盟。
3、統一供應鏈。我們要求加盟商統一使用我們提供的核心調料（不使用就清理出加盟體系），我們再和上游供應商簽約，讓它們專門生產符合我們體系要求的東西。（核心配料之外），加盟店（其他食材的）採購要求也進行細化，比如一條魚切多少片，厚薄是多少，我們都有嚴格的要求。
4、建立專門的培訓學校。開設老闆班、店經理班、廚師長班等，強化培訓，實現標準化。
5、變革管理體制。在總部下設七個區域管理公司，由他們執行總部的命令與管理，進一步強化對加盟店的管理。
以上種種調整，最核心的是，確保黃記煌總部的話語權——如果加盟店不按照我們的標準來做，我們有權利收回其加盟權。（當然，嚴格管理之外）我們要要讓加盟商明白，只有當所有的夥伴一起壯大，你自己才能壯大。
做完這些調整後，黃記煌取得了巨大的進步。我們04年還只有一家店，目前黃記煌全國200多家加盟店，200多家直營店，整個黃記煌體系年收入超過20億，其中直營體系收入超過10億。
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