工作分析法適用於各類員工考核。以崗位説明書中的職責為考核依據。要點：一是可以選擇崗位説明書的主要職責進行考核，也可以選擇全部職責進行考核，並賦予主要職責以較高的考核分數權重；二是要求崗位説明書完整規範，使績效考核起到強化職責管理，確保員工忠實履行崗位職責的作用；三是補充説明，考核要有數據來源，如打印錯誤率在3%以內，看起來量化了，實際上是沒有數據可查的，因為上級主管不可能細數打字錯誤數量，打字員自己也不能數，因為自己是不能考核自己的。
一、目標管理法
目標管理法適用於部門、團隊和員工的考核。要點：一是考核內容是部門、團隊和員工簽訂的目標責任書或任務計劃書；二是考核結果簡單明瞭，用完成與否和簡單分析表示；三是企業必須相應制定績效管理制度或辦法，以進行具有針對性的獎勵或懲罰。這種考核方法和短期目標任務直接掛鈎，有利於目標責任書和任務計劃書的全面完成。
關鍵事件法適用於生產單位、有生產經營任務的部門以及各類員工的考核。要點：一是主要突出對員工關鍵職責的考核；二是員工的這些關鍵職責要和部門關鍵職責緊密相連，如銷售人員的關鍵職責一般為表5所列的四項職責，這也是銷售部門的工作目標和關鍵職責；三是關鍵事件法一般用於對生產經營指標的量化考核。這種考核方法有助於員工把時間和精力用在關鍵成功領域，在正確的時間內做正確的事。
S：(Specific) ------明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標；
M：(Measurable)------可量化的。一家企業要量化老闆、量化企業、量化組織架構。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數字化的。沒有數字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現誤差；
A：(Attainable)-----可實現的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠實現的，既不過高也不偏低。比如對銷售經理的考核，去年銷售收入2000萬，今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現性的指標。指標的目標值設定應是結合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的；
R：(Relevant) ------實際性的、現實性的，而不是假設性的。現實性的定義是具備現有的資源，且存在客觀性、實實在在的；
T：(Time bound)-----有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規定的時間內完成，時間一到，就要看結果。如要求2000萬的銷售額，單單這麼要求是沒有意義的，必須規定在多長時間內完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。
1、成功關鍵因素
企業經營業績並不是簡單的投資與報酬，成本與收益之間的對比關係，因無論是成本或收益，均受多種因素的影響。指標設定的科學、全面、有效性與否直接關係到績效考核的客觀性和公正性。因此指標設定，一定是完成目標責任的成功關鍵因素，通過對這些因素監督、控制、考核的過程，確能推進目標的實現。
2、指標確定
（1）通過努力在適度的時間內可以實現，並有時間要求。
（2）指標是具體的、數量化的、行為化的、具有可得性。
（3）可衡量化，不論是與過去比，與預期比，與特定參照物比，與所花費的代價比較，都有可操作性，現實的、可證明的、可觀察的。
（4）不能量化的，描述細化、具體，可操作。
（5）經過同意制定，説服力強。
一、績效考核目標
1、檢查業績。客觀、準確地掌握員工和部門在考核期間內的工作業績，督促員工努力工作，促進企業整體目標的實現。
2、發現問題。發現員工和部門的績效差異以及產生績效差異的原因，推動績效改進工作的落實，進而通過發現和解決問題提升員工、部門和企業的績效水平。
3、利益分配。依據績效考核結果對員工利益（績效工資、獎金、升職機會、培訓機會等）進行分配，貫徹利益分配的科學原則、公正原則和效率原則。
4、人員激勵。通過對考核結果的應用（如績效工資和獎金的核算、職位升降、員工培訓等），落實“獎優罰劣”政策，實現對員工的激勵效果。
二、績效考核原則
1、客觀公正公開原則。客觀、公正、公開是績效考核乃至企業管理的基本原則。如果績效考核不能做到客觀、公正和公開，不僅考核結果難以令員工信服，還會使考核結果難以應用、考核工作失去價值。
2、二八原則。在選取考核指標時，考核人員不必選取過多的指標，而應選取最能反映員工業績、態度和能力的20%的指標。
3、木桶原則。在考核過程中，考核人員應側重考核員工的短板內容，督促員工不斷彌補自身短板、提高整體績效水平。
4、依據明確原則。在設計考核標準和選取考核數據時，考核人員一方面應確保考核標準內容明確、無模稜兩可現象，對此可優先選擇量化考核指標；另一方面應確保考核數據準確、無誤，進而保證考核結果的真實性。
5、差別原則。考核過程中，考核人員應該儘量確保員工考核結果有差別、有層次，最好符合正態分佈（721原則：70%中間水平、20%很好、10%很差），避免考核結果過度集中、不好區分的現象。
6、獎懲掛鈎原則。無激勵不考核。離開了獎懲措施，績效考核就容易被忽視，績效改進也就難以推行，進而績效考核工作很可能最終淪為形式，失去原有價值。
7、結果反饋原則。考核結束後，考核人員應及時與被考核人員進行績效面談，闡述本期考核結果，肯定員工業績，分析現存問題，提出改進建議，進而讓員工明白自己的成績如何、問題在哪和怎樣改進。
8、成本控制原則。實施績效考核工作勢必要佔用企業所有員工的時間、精力。作為績效考核的主導者，人力資源部應具備成本控制意識，通過抓住考核重點、優化考核流程等措施，有效減輕績效考核給員工增加的工作量，進而減少績效考核帶來的成本損失，減輕和避免各部門對考核工作的牴觸和阻力。
三、績效考核方法
1、關鍵績效指標法(KPI)。該方法是目前最常用的方法之一。關鍵績效指標法是通過崗位績效特徵的分析，提煉出最能反映該崗位績效水平的若干個關鍵指標，進而通過對這些關鍵指標的考核，得出該崗位的績效結果。
2、目標管理評價法(MBO)。該方法主要基於德魯克的目標管理理論，將管理過程和考核過程統一在了一起，通過對關鍵環節或目標的考核、控制，促進企業整體目標的實現。在該方法中，企業將組織目標逐級分解到個人目標，通過考核被考核人員的目標完成情況來獲得其績效結果。
3、平衡計分卡(BSC)。該方法主要是從財務、客户、內部業務流程、學習和發展四個維度對被考核人員或部門進行評價，進而更全面的獲得其績效結果。該方法多用於對企業自身、高管、部門等組織和人員的考核工作。
4、360度考核法。該方法又稱全方位評價法，是由與被考核人關係緊密的人（一般包括被考核人的上級、同事、下屬和客户）對其進行評價，進而獲得較為全面和客觀的考核結果。
5、行為評價法。該方法主要通過對員工行為的觀察和評價來獲得其考核結果。其常見應用方法包括排列法、配對比較法、關鍵事件法、等級評估法、行為錨定評分法、強制選擇法等。
描述法主要適用於各類員工工作能力的考核。如表4是對有行政權限的管理人員三種工作能力考核的描述。要點：一是描述法一般用於工作能力等定性指標的考核，所以要客觀公正、排除人為因素影響；二是描述指標時，要簡明扼要，表達意思容易理解，在考核等級的劃分上，所有考核等級要反映所有可能發生的情形；三是要專設“考核人簽字”一欄，並要和被考核人一起共同討論能力績效改進計劃。
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