績效考核之我見

經過近幾天對天津兵工物資、中國礦產、中鋼天津分公司、廈門象嶼以及潤飛、鷗江的深入瞭解，各公司之間績效考核的差異較大，主要分為國企與民企的差異、老國企與新國企的差異以及外來民企與本地民企的差異。各個公司依據自己在市場上所處的位置長久以來基本都形成了自己獨特的績效考核機制，下面就以上三個差異淺析下目前天津市場上主流的幾種績效考核辦法：
一、              國企與民企的差異
以上幾個公司中，天津兵工、中國礦產、中鋼天津分、天津象嶼均為國企，其考核指標不清晰，考核過程不透明，考核結果不公佈，這些與所瞭解的這幾家企業多為央企子公司有一定關係。而這一點上民企由於其企業歸個人所有的企業性質，決定了對於享受公司提供所有物質保障的個人，民企是嚴格考核絕不手軟的。
1.     考核指標不清晰。這並非是指以上幾家國企作為大型國企的子公司沒有具體的利潤及銷售額的考核，而是對於每個員工的單獨考核並沒有設立明確的考核指標，大鍋飯的痕跡依然存在，每個月的訂貨總量由所有業務員一起消化掉，銷售節奏及定價完全由領導掌握，基層員工只負責根據領導指示銷售，與之相反的，其他兩家民企對於獲取公司酬勞的每個人都規定出了嚴格的績效考核——明確的銷售量的考核，即把公司每月的訂貨量按鋼廠訂貨比例確定好總噸數後，根據每個人負責客户區域和提貨能力的不同制定每個人的考核指標，完成的，獎；完不成的，罰！連續三個月完不成則末位淘汰。企業性質決定了國企和民企在這一點上的最大不同。
2.     考核過程不透明。這一點基本是由於第一點考核指標的不清晰造成的，由於以上幾家國企對於員工的單獨考核沒有設定明確的指標，那麼考核的過程也就必定是鬆散的、無組織性的，比如天津兵工的個人業績考核完全沒有任何數據，完全憑藉財務人員的計算得出每個人的業績評估，其計算標準和考核尺度基層員工無法瞭解更無法參與其中，而鷗江每個月的考核標準由財務統一以報表的形式提報，每個員工因為涉及切身利益也都紛紛參與其中，關注、審核，相當透明。
3.     考核結果不公佈。以上4家國企的考核基本是形同虛設，總公司只是對於分公司的整體經營規模有一個模糊的考核，而具體到每位員工並沒有清晰的考核指標，造成了考核結果不準確、考核結果無法公開。而民企每月考核結果基本都明示，潤飛更是將每月個人銷量的統計表貼在公司醒目位置以供所有員工比較分析。
綜上，以上幾家國企的企業性質及人事關係決定了其考核體系基本為關係考、資歷考、人情考，總之不是真正考。而民企由於每位員工的收入都是老闆個人的支出，因此考核的嚴肅、嚴謹、嚴格性毋庸置疑。
二、              老國企和新國企的差異
在以上列舉的四家國企中，兵工、礦產屬於未轉軌或即將轉軌的央企子公司，而中鋼天津分和廈門象嶼一個是股改之後的新型國企，一個是借殼上市的股份公司，雖然都具有國企考核不嚴格、考核不到位的通病，但細化到每個人的考核上新型國企還是較老牌國企考核的更具體、更科學。例如中鋼天津分和象嶼，決定個人收入的都是按照每個人的銷量和創利能力，採取基本工資+利潤分成的方式發放員工工資。象嶼的員工每月收入分為兩塊，一部分是上發薪的基本工資，另一部分是按照上月公司總體盈利情況及個人佔盈利部分的比例決定的下發薪的獎金部分。公司效益好，個人貢獻大，則個人收益就大，反之則小，公司利潤為負的話僅發放基本工資。而中鋼天津分的員工全部為外聘員工，每月工資是固定工資，而獎金由個人排名決定，即若當月公司盈利，則按照盈利部分的百分比決定所有業務人員的獎金總和，然後按照個人貢獻排名分得不同比例的獎金。兵工和礦產則採取年終一次性年終獎的方式體現績效考核的結果，其發放標準基本屬於領導個人行為，無其他參照標準。
三、              外來民企與本地民企的差異
本次調查中的兩家民企也都各有差異，作為同樣考核嚴厲的民企，天津本地成長起來的企業與滬系、閩系仍然存在一定差異。潤飛等本地或者説北方企業的考核看似嚴厲，實則存在一定的人情分，這與其制定規則的人或出身國企，或借鑑了國企的考核制度有一定的關係，北方的企業文化中人情和關係佔據了更重要的位置。而鷗江等南方企業則將利益至上、付出與回報之比奉為準則。如鷗江明確的規定了銷售貿易商0.7元/噸，銷售直供終端企業2元/噸，一般業務銷售30元/噸以下20元/噸以上的按3元/噸提成，30元/噸以上的按照利潤總額的24%計獎。而潤飛僅僅是按照排名每月的獎金略有差異，並未細化到如此地步，員工收入差異的主要體現是年終獎的數額，而年終獎的數額來源於公司全年的整體盈利情況。因此員工對於公司利潤的關注度要較鷗江們的員工強。而鷗江們的考核制度正是存在如此兩個缺陷：其一，該制度對於制定價格和銷售節奏的經理提出了高水準市場判斷和反應能力的要求，如不具備這種能力，人才流動性加大的結果勢必形成；其二，業務員傻賣貨情況的出現。由於不必揹負更多的利潤指標，只是單純按銷售客户的種類和業務形式提成，業務員對公司盈利能力的情況並不特別關心，因此出現了話務員式的業務員——單純接打電話賣貨，利潤多少與己無關，只要賣出去就萬事OK，員工創利的主觀能動性不強。
以上為對於本次調查中六家企業之間績效考核差異的分析。天津市場上各貿易商主流的績效考核機制無非以上幾種，個人認為在這些機制中我司的績效考核機制相對來講是較為合理的：個人收入的多少由年終獎決定，而年終獎的多少取決於部門年淨利潤。部門整體考核指標明確，落實到各小組的指標清晰，各小組依據全年完成情況及小組內個人表現獲取不同數額的年終獎。個人認為以下兩點可以作為嘗試進行微調:
一、              原年終獎的分配機制為根據個人表現獲得不同數額，是否可調整為根據個人全年創造的利潤佔部門全年整體純利比例，決定個人年終獎佔個人創造利潤的比例，比如員工甲一年實現純利潤80萬元，部門2012年全年純利潤400萬元，80/400=20%，則個人年終獎比例為800000*20%=16萬元。
二、              加強一般業務的規範性、支款審核的嚴格性和計獎兑現的及時性。一般業務供應商回票時間不應作為計獎的審核標準，應作為為銷售客户開具增值税票的依據以及計獎兑現的時間標準。一般業務支款可以根據行情提前進行，若當天未回款則無論任何理由應視作機遇業務。
三、              業務人員的考核以人員工資中的績效工資作為反應，每月部門盈利部分抽出一定比例作為當月全體人員績效工資的總和，提取比例按照人員貢獻排名不等體現。末位人員不計入提取序列。
四、              業務人員實行真正的末位淘汰制。對於三次榜上有名的末位員工直接取消業務資格，併入部門內勤組，負責部門所有數據統計、報表提報等工作。內勤組員工每月工資應分為兩部分：基本工資+績效工資。績效工資按當月部門其他業務人員的績效工資總和10%-15%提取，以激勵制單崗、內勤崗人員積極性。
 
以上為個人對於績效考核機制的一些個人看法，由於所諮詢的其他單位人員以業務人員和中層管理為主，所以未涉及採購人員的考核機制，並在一些具體細節上可能存在信息的不對稱，管中窺豹，請領導指正。                       
                                                            2011年11月22日