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正文
第一篇：人力培訓是企業最有價值的投資
人(請你關注)力培訓是企業最有價值的投資
所謂投資，是指投入有產出，能增值。培訓不僅是一種投資，而且是企業最有價值的投資。長期以來，電力企業在壟斷市場經濟條件下，視培訓僅為消耗和成本，只注重對物的投入而忽略對人的投資，這是導致電力企業觀念陳舊、人員老化的主因。人員培訓還是一種雙贏投資，即培訓不僅使員工自覺性、積極性、創造性地提高而增加企
業產出的效率和價值使企業受益，而且增強員工本人的素質和能力，使員工受益。故員工培訓作為投資，其回報亦是可以計量的，培訓效果評估將為度量培訓的價值提供依據。
企業要想在激烈的市場競爭中佔據主動，穩操勝券，就必須形成一支高素質的隊伍，高素質的隊伍，不僅要嚴把“進入”關口，更需要靠企業的培訓。如今的時代是知識經濟和信息化時代，知識更新速度大大加快，這就需要企業加大培訓力度，根據企業自身發展要求，有的放矢，適應企業發展的要求。這是一舉雙得的明智之舉，也是實現員工和企業共同發展的雙贏之策。
電力企業正由壟斷經濟向市場經濟接軌，目前，電力系統壟斷經濟所帶來的一些消極影響依然存在。企業人才流通不暢，缺乏投資的動力，從而使現有人才老化。因此，必須加大企業員工的培訓投資力度，然而員工培訓所帶來的投資收益，在短期內是很難預見到的，他需要一段時間，甚到更長的一段時間，所以，很多企業不願意投資培訓，甚至將員工培訓完全看作企業成本。有人預見，中國企業的競爭力最多能保持三年，原因在於對人才的掠奪性使用。他們只看重既有才能，而不想在人力資源上進行投資，來開發人才潛能。我們經常在招聘廣告上看到一些對應聘者的限制性條件，諸如“有兩年外企工作經驗”、“應屆生免談”。這説明很多企業不願為人才成長提供機會，只因為會加大企業成本。
我國加入ｗｔｏ後，人才流失到外資企業是不可避免的。這不僅是由於國際人才流動的大趨勢，同時，還因為國內企業不注重給予員工以良好的和充分的培訓，在培訓費用的投入和對培訓的認識上都遠遠落後於外資企業。電力企業通常把內部教育培訓理解成可以提高員工素質，進而達到增強企業效率的目的。然而，很多外資企業在許多年前就已經提出，企業培訓不僅對企業本身發展有利，同時也幫助了員工的發展。
實際上，電力企業可通過培訓來提高人力資本的價值。當電力企業接收了新進員工，它就有義務讓員工參加培訓，有義務讓員工有朝一日離開企業時，自身具有的能力應該不愁找不到工作。我們經常看報紙電視，外資企業裁員相對比較容易，這在很大程度上是由於外資企業對員工的培訓投資很大，員工可持續就業能力相當強。相反，電力企業裁員困難重重，一方面，是長期的計劃經濟遺傳的弊病；另一方面，電力企業長期處於壟斷的市場經濟，人員能進不能出，“鐵飯碗，大鍋飯”導致員工培訓與不培訓沒有什麼區別，電力企業也不願意花很大勁去搞培訓，從而從某種程度上意味着歷史上電力企業對職工欠債太多。電力企業員工進來的時候，抱着對企業忠誠的想法，把今後的生存完全寄託在這家企業上，結果當電力企業剛向市場邁進一小步的時候，很多企業就感受到市場競爭的壓力，這是長期以來，電力企業不注重對員工培訓，不注重人才儲備，而處於封閉
狀態的結果。
總之，培訓是一種投資而不是費用。如果電力企業在對員工提供培訓後，員工最終還是選擇跳槽離開，這應該從電力企業而不是從員工身上找原因，電力企業只能檢討自己的人力資源計劃和制度。
第二篇：對企業最有價值的人
對企業最有價值的人
摘要：我們不要期望一個人或一個羣體兼任兩種角色，或兼備兩種素質，對於創新型企業來説，能延攬到、管得住、激勵好以上兩類人，已經是企業的福氣，對企業家和管理機制已經是很高的要求了。
巧遇三個朋友，他們的故事令我深思:
第一位朋友是江蘇某企業的副總，分管外貿營銷工作。他上任一年，銷售額就從連續三年徘徊在3000萬突破至1個億，在年終的會議上總經理表揚了他。但他心裏並不舒服:因為他聽到老闆的小舅子私下説，1個億的銷售額都是業務員做的，他連英語都不會，怎麼可能是他的功勞，而據説總經理對此評價也沒有明確提出反對。
第二位朋友是某軟件公司的架構師，是呼叫中心軟件設計方面的高手，他在公司擔任技術總監期間，手下帶了五名研究生，他傾注了大量的心血培養他們，兩三年之後，這些研究生都成了獨當一面的高手，有個小夥子天資聰慧又年富力強，在某些方面已經超過了他。而最近他聽到人力資源部熟人的內線消息:因為新人小李的技術比他相差不多，而收入卻少了一多半，公司有意讓小李替代他的位置。
第三位朋友跟我談到了他的上司，他是某集團華北分公司的總經理，他最敬佩的上司是集團的營銷副總裁劉總，每當他有問題想不通的時候，感覺迷茫的時候，沒有對策的時候，跟劉總一個電話，幾句話，問題往往能應刃而解。而對於劉總，集團內部則褒貶不一，有人認為劉總是個高瞻遠矚的企業家，有人則認為:“老劉從開始就沒做過業務，他也就是動動嘴皮子，忽悠忽悠，這樣的人居然能當上集團總裁……”，朋友很困惑，對一個人的評價怎會差異如此之大!看完三個朋友的講述，我的腦海裏浮現出三種不同的角色:能做事的人，能帶兵的人，能審時度勢的人。隨之而來的問題是:在創新型企業，這三類人誰是企業最需要的人，哪些人對企業的價值更大，在實際工作中我們又應當如何區別對待?
記得有一位企業家講過這樣一段形象的話，他説:“大家都用過圓規吧?圓規的頂端是手柄；一隻腳是尖的，牢牢紮在紙面；一隻腳是帶着筆的，可以自由舞
動。擰動手柄，圓規的一隻腳扎牢、站穩，一隻腳就可以畫出優雅的曲線。通過手柄、定腳、動腳的配合，圓規完成了美麗的任務。我們的企業也是一樣。老闆是什麼?是圓規的手柄，企業的原動力由此而來。如何完成企業的使命，需要定腳和動腳。定腳的作用是扎穩、站牢、把事情做深入、做紮實；而動腳的作用則是走出去，把圓畫大、畫完美。在我們的企業內部，定腳也就是把企業的產品、專業、市場做深入、做紮實的人，而動腳則是為企業開疆拓土、帶領團隊奮戰沙場、斬對手於馬下、把事業做大做強的人。”
就像圓規一樣，企業離不開紮實做事的人，也離不開帶兵打仗的人，他們對企業同樣有不可替代的價值。
非常欽佩我的一位朋友，他原在一間it公司任職，不知何故轉行到一家頗有名氣的家裝公司，行業不同，相同的只是銷售；很快，他就把所在的營業部搞成全市前列；隨後，老闆委派他去天津，很快，天津公司成為了全國的業績冠軍。當他受聘於另一家公司去山東開拓市場，儘管市情不同，業務特點不同，他仍然做得非常好，在低迷的2014年為這家公司創造了上佳的業績。如果他獨立創業，我肯定為他投資，遺憾的是，有一位比我有眼光和實力的老闆，不惜重金和股份邀他加盟，於是，他再次踏上開拓市場的征途。然而，直到今天我也不認為他是家裝方面的專家，其眼光，呵呵，不敢恭維；至於動錘子動鋸，更是一竅不通。他就是他，一個對市場極端敏感、對事業熱得冒火、愛女兒但常常深夜回家、帶着一羣兄弟打拼市場的人。一個極端爽快的南方人!誰又能説企業不需要這樣的人?還好，我覺得他服務過的企業的老闆們都認識得到，這是對企業有價值的人。也非常佩服我的客户所聘請的一位意大利人。這家企業位於廣東東莞，專門生產製作皮鞋的鞋楦，出口到全國各地，在全球享有盛譽。製造鞋楦的工藝中有一個非常具有技術含量的工藝叫模切，大致的工作是:根據客户提供的產品，仿製出相應的模具，再由複雜的數控機牀進行編碼和批量生產，而這家廠所聘請的首席模具師，是一位來自意大利的七十多歲的老人。老人住在公司附近的五星級酒店，每天由總經理的專車接到廠裏，在屬於他的工作室裏精心雕琢着鞋模，用的是普通的銼刀、砂輪，但每一刀、每一下都全神貫注。企業的老闆跟我介紹，儘管企業也有十來個模具師，但目前都還沒有他的水平，關鍵幾刀還得他來，老人家高薪受聘，每年回家帶薪度假兩個月，每天工作八小時。估計也沒有人否認，他，儘管語言與其他人不通，更談不上對行業的瞭解與展望，也不會帶團隊和忽
悠，但，他，仍然是這家公司最有價值的人。
説了兩個極端的、但是真實的例子，我的觀點已經表達得非常明確。兩類人是對企業最有價值的人，一類是為企業確保現有業務穩定、持續、深入開展所必須的特才、專才、忠才；另一類則是為企業開疆拓土、使得事業做大做強的人。兩種不同的角色，決定了這兩類人所需要的特質不同，對其價值的評判也應當有所不同。
前一類人又分為兩種情況，一種是掌握着企業核心、重要技術、市場客户的人，另一種則是對企業有着異乎尋常的忠誠、在人員異動的背景下可保企業穩定、可跟老闆“上山打游擊”的人，當然，他們的領導能力、管理能力、戰略視野未必強，甚至很差，但惟其稀有、惟其專業、惟其忠誠，這些人的存在必不可少。對這些人的評價，不應求全責備，更不應只看現值，***同志“風物長宜放眼量”的名句值得我們深思。
後一類人則多是慷慨悲歌之士，有魄力、有眼界、有人氣、呼風喚雨、叱吒風雲，企業開拓事業必須要這樣的人，但這樣的人也有脾氣、有性格、有志向，對這樣的人來説，對他們的珍惜應更多地體現為尊重、肯定、認可；要看大局，不看小節；看產生了什麼樣的結果，不看做了什麼，或者裝作看不見、沒看見。我們不要期望一個人或一個羣體兼任兩種角色，或兼備兩種素質，對於創新型企業來説，能延攬到、管得住、激勵好以上兩類人，已經是企業的福氣，對企業家和管理機制已經是很高的要求了。
圓規的兩隻腳協同起舞，方可為創新型企業創造價值。
第三篇：旅行，人生最有價值的投資讀後感
旅行，人生最有價值的投資讀後感
經好友推薦，終於在國慶節前把“旅行，人生最有價值的投資”這本書讀完了。環球旅行--今生不可能親自實行的計劃，吉姆羅傑斯幫我完成了。他帶着我領略的世界的諸多美景與奇觀。我們從愛爾蘭出發穿過歐洲，蘇聯，西伯利亞，中國，東京到達北太平洋，而後從東京橫穿回愛爾蘭，繼而穿過北歐，非洲，好望角到達大洋洲又從合恩角途徑南美洲，墨西哥北上回到美國。跟着他，我也痛快的在想象中環球旅行了一番。
在這次旅行中，最讓我記憶猶新的景點有如下幾個。第一個就是撒哈拉大沙漠，它是我合上書之後，一直在腦中冥想的地方。吉姆筆下的撒哈拉如此的迷人，瞬間把一切的恐懼與疾病都拋之腦後。這裏的月亮大而圓，明亮無比，在皎潔的月光下，完全可以毫無障礙的讀書，柔和的沙丘--大自然的傑作，無需任何裝飾。萬籟俱寂，浪漫的氣氛，真是一個極好的度蜜月的地方。在旅行途中，我們還真遇到了一對法國夫婦騎着自行車來此旅行，精神可畏呀。可是白天這裏奇熱無比，許多遇難者因為車子拋錨，無人救援，最終喪生在這裏。所以，撒哈拉這個充滿誘惑而又恐懼和挑戰的地方會吸引越來越多的年輕人。
第二個難以忘懷的地方是祕魯的馬丘比丘城，它代表了偉大的人類文明和智慧，就如同中國的兵馬俑一樣令人震撼（這是我家兒子長大後，我必帶他去的一個地方之一）。馬丘比丘城的成千上萬噸的石頭都是在沒有高科技條件和金屬工具的條件下，人工搬運和打磨切割的。古代人類的聰明和毅力不得不讓人佩服。
如果有機會，我會去一趟布宜諾斯艾利斯，黃金便宜且製作精美，而且離這裏不遠有伊瓜蘇瀑布，踏實世界十大瀑布之一。想象一下，瀑布呼嘯而下，激起水霧，水面上懸掛着彩虹，我們站在瀑布底下的巖石上，觀看這樣的美景，雨燕在我們周圍捕捉昆蟲，鳥兒在我們頭頂上盤旋。這是多麼美好的一件事情！
下一個地方就是澳大利亞的達爾文市。這裏資源豐富，氣候宜人，景色優美，像一個少年一樣充滿活力與激情。來自世界各地的人們居住在這裏，説着帶着不同口音的英語，沒有種族歧視。開着車疾馳在平坦寬敞的大道上，路上幾乎看不見幾輛車，映入眼簾的是大海與藍天白雲交匯的顏色，分不清哪個是天，哪個是海。這裏真是一個移居的最佳之地。（ps,我有這個機會不？）
除了遊景之餘，吉姆也傳授了很多投資的知識。他聰明，預測和判斷投資的能力較強，這也是為什麼他30多歲不用上班而能有時間和金錢去環遊世界的原因。我很喜歡他的投資方式，即不受經濟學家和金融學界所分析的條條框框所束縛，只憑着自己的經驗和對世界政治及經濟的獨到認識去投資。在環球旅行的過程中，他買的很多國外其他國家的股票。他所投資的國家都有三個共同點，第一個是這個國家經濟不受中央集權經濟體制管制而是完全靠市場本身去調節。第二個是這個國家剛剛重視股票，並且國家有意的在推動和發展股票而不是買已經膨脹，價格很高的股票，因為泡沫太大了。第三個就是看這個國家是否通貨膨脹，吉姆判斷的依據是把黑市兑換貨幣率和銀行兑換貨幣率進行對比。看到他的投資方法，我不禁想到了中國的房地產，房價居高不下，普通老百姓要為一套房子奮鬥，奔波一生，這個巨大的泡沫何時能夠爆炸？爆炸將是一個巨大的災難。政府肯定不會輕易降低房價，時不時做一些表面工作只不過是為了給大眾一個小小的心理安慰而已。估計在我有生之年這個泡沫不會爆炸吧？也不希望看到爆炸，爆炸了中國會是什麼樣子呢？不敢想。
這本書小小的遺憾是它沒有特別詳細的描寫哪一個國家，不能讓人真正的瞭解一個國家和它的民族以及風俗習慣。也難怪，吉姆騎摩托車環遊世界的時間很有限，他和塔碧莎在北半球的時間必須是夏季，在冬季過西伯利亞將是很悲慘的。讀完此書有一個假設--如果把西伯利亞的自然資源，中國的勞動力和美國的技術結合起來，那將是一個完美的結合，將會發一筆大財。
第四篇：《旅行,人生最有價值的投資》一書讀後感
看完了美國人吉姆.羅傑斯寫的《旅行，人生最有價值的投資》一書，深為這位美國旅行家兼投資大師的事蹟所折服，《旅行,人生最有價值的投資》一書讀後感。該書的作者在1990年到1992年攜女伴騎摩托車周遊世界，歷時22個月，行程近10萬公里，橫跨6大洲52個國家和地區。作者在旅行中除飽覽世界各地的風土人情和名勝古蹟外，還實地考察了所經國家的政治經濟風貌和投資環境，並對他認為合適的國家進行投資。作為一個成功的商業人士，作者能不辭勞苦，不避艱險，以一個揹包客的身份親歷世界各地，這種精神就讓人敬佩。作者能完成如此壯舉，其在商業上的成功是可以理解的。
作者共有兩次環遊世界的經歷，該書是作者第一次環遊世界的遊記。當年作者上路時，世界正經歷着大小二三十場戰爭。當作者從英國橫穿歐洲進入中國西部時，當時的中國西部加油站還非常少，騎摩托車國際旅行在中國還很罕見，作者從北京去日本，中國航空公司是第一次為顧客託運摩托車，讀後感《《旅行,人生最有價值的投資》一書讀後感》。 作者在經過西伯里亞時，遭遇到人煙稀少道路難行甚至無路可行以及連日大雨的困境。在經過非洲時，作者在撒哈拉大沙漠經受了迷路即死亡的考驗，並在之後所經過的貧困落後國家中，遭遇了諸如生病、毒蟲、缺油、車損、訛詐、戰亂、語言不通等一系列磨難。在經過澳大利亞的荒漠和新西蘭的牧場後到達南美洲時，作者又遇到南美洲一些小國官僚的刁難。這一路險象環生，備受艱辛，但作者以堅定的意志和百折不撓的毅力，克服了種種困難，堅決地將旅行進行到底，最終終於如願以償，安全的返回美國，然後再北上阿拉斯加，完成了這次不尋常的環球旅行。
該書以通暢流利的筆調，詳盡地記錄了這一路所經國家的地理歷史、政治經濟、氣候物產、民族風情、社會形態和自然風光，記錄了所經國家的貧窮和富有，其中記敍非洲人民的生活和拉丁美洲國家不同社會形態的內容，多為一般旅遊書刊所未載。作者在該書中以投資專業人士的口吻對所經國家經濟狀況及其社會歷史延革的客觀評論，充分顯示了作者淵博的知識和對當今世界經濟形勢的遠見卓識，書中許多涉及到投資的分析極具前譫性，其結論當屬成功投資家的真知灼見，應為投資者重視。
能完成這樣的環球旅行，該書作者除了具有堅強的意志、強健的體魄和豐富的旅行知識之外，還有着強大的經濟實力。作者是美國大名鼎鼎的投資家,他和金融大鱷索羅斯一起創辦了量子基金。這樣一個成功的商業人士，在驅車周遊世界之後，還能寫出一本如此值得一讀的好書，真令人佩服至極。他在該書的最後一句是這樣寫的：“如果你想改變生活，現在就開始行動吧。”
第五篇：-培訓作為企業的人力資本投資
培訓作為企業的人力資本投資，其成敗在很大程度上依賴於培訓需求分析。因為培訓需求分析是整個培訓管理活動的第一個環節，它決定了培訓能否瞄準正確的目標，進而影響到能否設計與提供有針對性的培訓課程，因此對培訓的有效性起着至關重要的作用。如果不進行有效的培訓需求分析，企業培訓的目標不準確，缺乏針對性的培訓就會導致人力資本投資失敗，帶來資源的大量浪費。在越來越重視人力資本投資的今日，企業加大培訓的投入力度雖有其必要性，但前提是必須進行有效的培訓需求分析，否則就不能證明培訓支出具有合理性。一些企業的培訓效果不好，最重要的原因就在於缺少有效的培訓需求分析。
然而，培訓需求分析作為企業培訓管理的關鍵環節，其成功又在很大程度上依賴於企業管理人員能夠掌握一定的培訓需求分析技術。隨着信息經濟的到來，培訓需求分析技術已不僅是人力資源管理者而且也是直線管理者需要掌握的一項技能，這是一個明顯的發展趨勢。由於企業面對複雜多變的市場競爭，越來越需要依賴自己的員工能夠迅速應對環境，這惟有通過培訓來增進員工的各種能力（包括崗位技能、創新能力、適應能力和變革能力等），才能不斷保持企業競爭力。一方面培訓內容的擴展，使培訓需求分析的難度增大，它不但要求人力資源管理者而且也要求直線管理者參與到培訓需求分析的工作中來，通過兩者的配合去適時掌握員工培訓需求：另一方面，迅速回應環境變化也需要有適合直線管理者和人力資源管理者（包括人力資源顧問）快速進行培訓需求分析的方法和工具，以便他們能及時做出恰當的培訓安排。
一般的培訓需求分析技術是從組織分析、工作分析和人員分析入手，去查找績效差距，這種系統的方法較適合大中型企業的人力資源部門進行年度或中長期的培訓需求分析，而對於直線管理者則顯得複雜了一些，也不適合企業進行短期或及時性的培訓需求分析。因此，為了適應快速反應和直線管理者參與培訓需求分析的需要，有必要開發操作性強又簡便快捷的培訓需求分析方法。本文在此介紹的快速進行員工培訓需求分析的方法，正是為了滿足這種需要。
一、培訓需求分析的基本分析框架培訓需求分析可以使用複雜方法，也可以使用簡單方法，簡單方法來源於培訓需求分析的基本分析框架，它可以歸納為有邏輯的三個步驟：
第一步，查找績效差距。培訓需求分析應從何入手，有關培訓的理論認為應當從績效差距入手：培訓之所以必要，傳統理論認為是因為企業工作崗位要求的績效標準與員工實際工作績效之間存在着差距；新的理論則認為也應包括企業戰略或企業文化需要的員工能力與員工實際能力之間的差距，這種差距導致低效率，阻礙企業目標的實現。只有找出存在績效差距的地方，才能明確改進的目標，進而確定能否通過培訓手段消除差距，提高員工生產率。
第二步，尋找差距原因。發現了績效差距的存在，並不等於完成了培訓需求分析，還必須尋找差距的原因，因為不是所有的績效差距都可以通過培訓的方式去消除。有的績效差距屬於環境、技術設備或激勵制度的原因，有的則屬於員工個人難以克服的個性特徵原因，只有在員工不是因為難以克服的個性特徵原因而存在知識、技能和態度等方面能力不足的情況時，培訓才是必要的。
第三步，確定解決方案。找出了差距原因，就能判斷應該採用培訓方法還是非培訓方法去消除差距。企業根據差距原因有時採用培訓方法，有時採用非培訓方法，有時也採用培訓與非培訓結合的方法，一切都根據績效差距原因的分析結果來確定。
二、快速進行員工培訓需求分析的三個步驟與相應工具培訓需求分析的基本分析框架，指出了培訓需求分析的方法可以歸納為簡便快捷的三個步驟，只要配以一定的分析工具，獲取必要的信息，並辨認信息的實際含義，就能幫助管理者完成相關分析。
查找績效差距的方法與工具績效差距是培訓需求分析的切入點，一旦發現員工在什麼方面存在績效差距，就等於確定了績效差距領域，找到了要分析的目標。而確定績效差距領域的關鍵途徑是要獲取什麼人在什麼方面存在績效差距的具體信息，這主要可以從兩個方面着手。
首先，從直線管理者獲取信息是重要的途徑之一。由於直線管理者對下屬的情況熟悉，最瞭解下屬工作績效的問題在哪裏，所以只要提供一定的工具，就能幫助他們或通過他們獲取存在績效差距的信息，由此辨別是什麼領域存在績效問題。具體辦法是，使用一個空白的培訓候選人名單，然後填上有關需要了解的信息，再從有關信息確定績效差距領域。尋找績效差距的提問表是一個獲取信息的工具，可以幫助直線管理者和人力資源管理者通過提問發現有績效問題的人是誰，問題存在於什麼地方，問題的性質和嚴重性等具體情況。
其次，直接從員工那裏獲取信息也是一個重要途徑。由於員工對自己工作中的問題、障礙切身的感受，那麼通過他們瞭解情況也能獲取一定的重要信息，這些信息對於績效差距問題的澄清有重要意義。當然，員工不一定完全清楚自己不懂什麼或在工作上缺少什麼，以及需要什麼樣的培訓，這就需要由直線管理者給以確認和補充，才能保證信息的準確與完整。具體方法是通過直線管理者給員工發放培訓申請表，由員工填寫有關信息後，交給直線管理者加以補充，最後返回給人力資源管理部門。
在這一分析步驟中，關鍵點在於保持開放心態和嚴謹態度，善於發現有價值的信息。不要急於馬上就考慮解決的方案，也不要先入為主地確定問題所在，需要做的不過是收集存在績效差距問題的有關信息，此時還遠未到下結論的時候。因此在下一步驟開始之前，千萬不要害怕花時間去收集信息、理解信息，有時還可以根據收集的信息，通過現場觀察或對有關人員訪談進一步發掘信息。
尋找績效差距原因的方法與工具一旦收集了必要的績效差距信息之後，就可以進一步分析存在績效差距的原因是什麼，以便確定解決方案。
以上已談及績效差距存在多種原因，培訓並不是唯一解決方案，只有在員工不是因為難以克服的個性特徵原因而存在知識、技能和態度等方面能力不足的情況時，培訓才是必要的。因此在獲取必要的績效差距信息後，需要深入思考、反覆斟酌，對產生頤效差距的真實原因做出判斷，才能決定是否採用培訓方案。查找績效差距原因的方法可以採用績效問題原因歸類法。
績效問題原因歸類法是將績效差距信息與一定的績效問題原因分析表相比較，根據具體績效差距信息顯示的特徵，通過比較與思考，最後將其歸類於其中一種重要原因。績效問題原因一般分為環境原因和個人原因兩大類，環境原因包括生產技術設備落後、工作設計有缺陷、獎酬制度缺少激勵性、溝通不足、上級指導不夠等；個人原因也分為能力原因和難以改變的個人特徵原因。只要發現績效差距信息符合其中一個項目，就找到了績效差距原因。如果原因是工作環境方面的或者個性特徵方面的，那麼即使進行了培訓，問題也依然會存在。這樣的話，培訓部門就會出現工作無效率的情況，帶來資源浪費，是應當盡力避免的。所以，在分析過程中主要是全力發現是否存在因員工能力不夠而導致的績效差距。績效問題原因分析表不存在一個固定模式，它是可以變通的，既可以模仿，也可以根據企業自身實際情況加以省略或補充。在使用時，可以先遮擋解決方案提示的內容，以便在尋找原因時儘可能自己思考，不要馬上就看提示得出結論。
制定解決方案找出了差距原因之後，自然就容易得出解決問題的方案。工具3提供的可選擇的解決方案實際上指出了一個基本思路，不過在操作時還需要進一步思考和細化，以便針對性更強一些。例如，“個性特徵不適應工作”所涵括的範圍很大，既可指員工個性與工作職位不匹配（如性格內向不適合銷售工作），也可以指員工個人懶散或進取精神不足，前者企業需要考慮採用調換工作崗位，後者則要考慮採用解聘去解決問題，在這裏培訓都不是恰當的補救措施。
即使確定了績效差距是由於員工能力不足的原因引起，也需要考慮員工是否具備學習的條件。一個員工的學習動機不強烈，認為培訓課程對自己的職業並不重要，他就不會積極努力地去學習。同時，受訓員工存在家庭有小孩或病人需要照顧、個人的文化水平比較低等困難時，培訓的效果也會打折扣。如果員工的學習動機不強烈，或存在阻礙學習的困難，讓這樣的員工參加培訓，培訓效果自然會受到削弱。所以，培訓是一項昂貴的解決方案，需要認真考慮可能導致無效或減低效率的各種因素。如果員工缺乏完成工作的知識和技能而他的受訓條件又具備的話，這時培訓才是需要的。
如果員工具備完成工作的知識與技能，只是由於設備、溝通、激勵等問題妨礙企業績效的提高，那麼培訓就不是解決問題的最好方案。但要注意的是，當引進新的技術設備或激勵制度時，或改進管理溝通時，就產生了新的培訓需求，因為企業期望達到的績效標準變了。儘管這類培訓有時並不是針對所有員工，而是針對管理人員。
三、有效性與侷限性運用快速進行員工培訓需求分析的方法，雖能有效克服一些企業存在的培訓目標不明確的缺點，但是它也具有一定的侷限性。這種方法用於目標小、人數少的及時性培訓比較有效，而對於目標大、人數多、具有戰略影響的培訓則顯得有效性較差。其原因就在於，它未能從企業戰略和組織環境的角度全面對培訓需求進行分析，而僅僅能分析反應性的培訓需求（即現存績效問題反映出的培訓需求），卻無法根據企業長期發展和員工職業生涯發展來進行前置性的培訓需求分析。因此，在運用這種方法時，如果能結合企業戰略目標、企業組織上與技術上的重大變革進行考慮，那麼有效性就可能進一步提高。
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