第一篇：末位淘汰制的適用範圍與利弊分析
文章標題：末位淘汰制的適用範圍與利弊分析
一段時間以來，很多企業在管理工作中，引入了末位淘汰機制。作為績效管理的一種手段，起到了一定的作用，但也引起了較多的爭議。因此本文結合近幾年工作的實際，並參考國內一些相關文章的觀點，力求通過對末位淘汰的適用範圍與利弊方面進行的分析，全面看待末位淘汰制，並對末位淘汰制這種制度的出路
做些探討，為企業人力資源管理工作提供參考。
一、末位淘汰制和首位激勵制
1、末位淘汰制是企業為提高競爭力，根據本企業的總體目標和具體目標，結合各個崗位的實際情況，以員工在一定時期內完成工作任務為重點，設定考核指標體系和崗位工作標準，進行科學評價和考核，根據考核的結果，對員工進行排序，對排名在後的員工，按一定的比例、數量，輕者予以警告、調崗、降職、降薪，重者予以下崗或辭退，即淘汰的績效管理制度。首位激勵制是指在考核排序的基礎上，對排名在前的員工，按照一定比例、數量，分別給予不同的獎勵。
2、實施末位淘汰制的目的，是通過對末位的強行淘汰，一方面精簡人員、調整機構；另一方面變更和調整人員，增強員工的危機感、使命感和緊迫感，提高員工的工作質量和工作效率。通過強制性施加外力，推動企業的整體進步和優化。
3、末位淘汰制與首位激勵制常常同時被企業選用。與此相關的還有許多不同名稱，如“首位激勵和末位警示制”、“末位淘汰和首位晉升制”、“甲a甲b末位淘汰制”、“首位激勵和末位淘汰制”等。總之對考核結果的不同處理方式形成了不同的管理機制。側重末位淘汰的，則為末位淘汰制；側重首位獎勵的，則稱首位激勵制；既注重末位，又注重首位的是首位激勵和末位淘汰制。
二、末位淘汰機制的積極意義和作用
末位淘汰制作為一種績效管理機制在適當的條件和環境下有其積極的作用。
1、增強危機感，使命感，避免人浮於事。
在任何企業、部門的工作中，危機感和使命感都能夠激發員工的潛能，如果一個企業的員工缺乏危機感和使命感，那麼這個企業是效率低下的企業。末位淘汰制是一種強勢管理，通過給員工施加一定的壓力，激發員工的積極性，增強員工的危機感、使命感和緊迫感，做到鼓勵先進、鞭策後進，能者上、庸者下、平者讓，使員工時刻保持積極競爭的狀態，將壓力演變成工作的動力，通過有力的競爭使整個企業的員工隊伍處於一種積極向上的狀態，提高員工的工作質量和工作效率，克服人浮於事的弊端，進而提高工作效率。
2、精減機構，分流員工，建立精幹高效員工隊伍。
當企業處於人員過剩的情況下，肯定會有人浮於事的情況產生。此時，精簡機構和有效的分流人員，是解決這個問題最有效、最直接的辦法。通過引入末位淘汰制，對不同級別的員工實施淘汰，這樣既精簡了機構，又兼顧了公平。因此，在企業人員過多的情況下，實施末位淘汰制是分流員工、減少機構的有效手段。
3、推動企業管理進步和管理水平的提升，促使企業向前發展。
企業與員工的關係大致分為三個階段：
第一階段，人力成本階段。企業認為員工是成本，缺乏對員工的尊重和信任。為了降低成本，多出效益，一味把員工工資壓低，這是最原始的階段。
第二階段，人力資源階段。企業逐漸認識到員工自覺乾和被動幹所產生的效果是不一樣的，於是開始重視培訓，重視提高員工的能力。企業會制定各種激勵員工的制度，出台不同的考評辦法。
第三階段，人力資本階段。企業認識到要把人當做資產，實現資產增值。管理中崇尚以尊重人性、挖掘人的內在潛能為宗旨的“人本管理”。這時員工的主動性、責任感、創新能力是最重要的。
當企業處於從第一階段走向第二階段的過渡期的時候，企業可以引進末位淘汰制，也比較適應企業的現狀，能夠推動企業向前發展。
4、有利於企業領導班子建設。
在企業中，領導幹部隊伍建設一直是一個核心問題。在領導班子考核中實施末位淘汰制，在評估指標體系中加入基層單位評價的因素，使基層單位有效的監督領導幹部，使領導幹部在任有壓力。可以有效的把領導幹部和職能部門置於基層羣眾監督之下，使有能力、有水平的幹部得到應有的晉升。
總之，在企業中建立嚴格的員工競爭機制，實行末位淘汰制，能給員工以壓力，能在員工之間產生競爭氣氛，能調動員工積極性，使企業更富有朝氣和活力，同時有利於建立精幹高效的組織機構，從而更好地促進企業成長。在企業領導班子中實施末位淘汰制，對促進領導班子建設、提高工作效能都有好處。末位淘汰制在一定條件和環境下有其積極的作用。
三、末位淘汰制的消極作用
任何事物有其積極的一面，也必然會有消極的一面，機制建設也是如此，沒有一種制度是完美的。儘管末位淘汰制和首位激勵制在適當
的條件和環境下會發揮其積極作用，但是更應該看到，末位淘汰制和首位激勵制本身所具有的、無法克服的消極作用。
1、無法調動全體員工的積極性，很難做到“為企業塑造一支敢打硬仗、善打硬仗的員工隊伍”。
首位激勵和末位淘汰能做到“鼓勵先進、鞭策後進”，能做到“能者上、庸者下、平者讓”，能做到“使你有了危機感、使命感、
緊迫感”。但是它無法調動全體員工的積極性，很難完成為企業塑造一支敢打硬仗、善打硬仗的員工隊伍的任務。
“鼓勵先進、鞭策後進”針對的僅僅是少部分員工，不是大多數員工。末位淘汰和首位激勵制對考核排名靠後人員有壓力，對考核排名在前的人員有吸引力，但對絕大多數處於中間位置的人員作用較小，甚至沒有什麼作用。因此無論首位激勵還是末位淘汰，都無法激活全體員工的積極性。也就是説，“抓兩頭”很難帶動中間。
調動大多數員工的積極性是人力資源管理的關鍵和主題，也是檢驗機制好壞的標準，所以管理模式的設計不僅要針對首位和末位，還要針對絕大多數（50％以上）的處於中間位置的人員。
2、容易使人際關係更加複雜，增加內耗，影響團隊精神，造成優秀人才流失，不利於單位的長遠發展。
由於末位淘汰對每個員工的切身利益息息相關，員工之間、員工與領導之間因工作糾紛、職務變動、工資獎金分配等原因，投感情票、打感情分的現象不可避免，利用末位淘汰機會，公報私仇的現象也會出現。為了不被淘汰，員工很可能關心自己的排名超過關心自己的工作，加上考核往往是背對背進行，容易造成員工之間的猜疑與不合作，會因相互猜疑而互相打低分，最終影響到企業的業績。
容易給員工造成每天危機四伏，四面楚歌的感覺，使員工沒有歸屬感，忠誠度降低，不利於企業長遠發展。由於末位淘汰針對的是個體，不是團體，很容易影響團體內的相互協作，影響團隊精神。企業內部各部門之間會出現嚴重的“地方保護主義現象”，會想方設法使本部門人員不被淘汰，這會使企業的人力資源配置不合理問題仍然無法解決，有的部門缺人，有的部門人浮於事現象仍然存在，會使缺人的部門更顯人力不足，人浮於事的部門可能依舊存有富餘人員。長此以往，效率高的部門員工的積極性也會下降。
做工作越多的人，出錯的機率越大；越堅持原則，得罪的人越多；因此這兩類人年終考核的評分有可能都很低。但如果他們被淘汰，將沒有人再多做工作和講真話了。相反，人緣好或者是會討好領導的員工，其排名也許會靠前。如果一些具有潛力的人才真的被淘汰，不僅沒有體現公平、公正，更使人才流失。現有員工在對同一崗位的新來人員，在考核時存在的“去優挑劣”傾向，也會使“末位淘汰”產生偏差，這樣就使“末位淘汰制”無形中增加員工的壓力，使員工感到企業無法實現公正、公開、公平，這就更容易使員工跳槽，從而造成優秀人才的流失。
一些部門和人員(尤其是擁有企業管理職能的部門、崗位)為了證實自身工作的重要性，避免被列入淘汰之列，經常進行一些不必要的檢查工作和開展各類活動，使一些直接為企業創造財富的部門不得不分心應付，耗費了這些部門的人力、物力，使企業的整體效率受到影響。
3、末位淘汰制有欠科學
第一，各個企業的發展水平是不一致的，同一企業中不同部門員工水平也是不一致的，在同行業或同企業，以同樣的標準去評價員工，有的企業或部門的末位可能是其他企業或部門的首位或中上位，這正是“末位不末”，如果淘汰掉他們，即使招入新的員工，實際效果卻不如以前，從這個角度説，末位淘汰制是欠科學的。相反，在總體水平不高的企業或部門裏，實際上“首位不首”，需要大刀闊斧的徹底更新換代，而此時末位淘汰制會起到保護這部分“首位不首”的人。
第二，考核方法有欠科學。目前的考核方法一般都使用工作績效加領導、基層（或客户）、員工之間打分結合的辦法，而領導、基層（或客户）、員工打分，由於相同或不同部門員工在專業上存有不可比性，本部門員工給外(我們一定會做的更好)部門員工打分時由於只熟悉本部門員工情況，無法比較其他部門員工情況還會有“部門保護主義”現象發生。因此，可以看出，末位淘汰制有不科學因素存在。
恆定的管理模式才有恆定的質量，員工是企業最基礎的部分，必須保證員工的穩定，企業才能穩定地發展。員工不穩定帶來的就是產品質量或工作質量的不穩定。事實上，做工作有合格和不合格之分，如果大家乾的都很合格，或乾的都非常優秀，那麼還一定要去淘汰一部分是不科學的。
4、末位淘汰制有損人格尊嚴
這種制度的實施必然淘汰一部分人。而作為一項制度既然存在就必須嚴格執行，個人不可對抗一個制度。
人的先天因素是不一樣的，有的人工作能力強些，有的人文字能力強，有的人口頭表達能力強，有的人可能動手能力強……，人和人是存在差別的，而這些先天的差別會反映在以後的工作中。再看後天因素，每個人的家庭教育、教育背景、生活經歷各有特色，而這些也會或多或少的反映到今後工作和生活中。具體到每一項工作的成效出現後，有這個人對工作的敬業與否、方法科學與否的因素，但是前面提到的先天和後天因素也是不可忽視的。人和人總是有差別的，作為管理者必須正視這種差別，包容這種差別，給予員工機會。而末位淘汰制根本沒有將這些因素考慮在內，因此，從人格的角度來講，是對人的尊嚴的一個挑戰，有損人格尊嚴。
5、末位淘汰制不符合以人為本的思想，不符合人力資源管理目標，不利於建立和諧企業、和諧社會。
中央提出了以人為本建立和諧社會的思想。現代管理崇尚“人本管理”。人本管理以尊重人性、挖掘人的內在潛能為宗旨，使員工與企業之間和諧溝通，努力創造一種寬鬆、信任的外在環境，而達到充分發揮人的主動性、團隊精神、責任感、創新性，人本思想注重長遠效應，而非短期效應。末位淘汰制是一種典型的強勢管理，注重的是短期效應，主張通過內部員工的競爭從而嚴加管理，員工外在的環境是緊張的，在這種環境下員工的心理壓力很大，每日惶惶不安，同事關係也很緊張，團隊精神差，這種環境下的員工有一種被動感和被指使感，無法做到人的長遠發展和潛力發揮。人力資源管理的目的是形成以人為本，積極向上，寬鬆進取的工作環境，即尊重理解，又協作競爭，共同提高，最終形成一個優秀的、敢打硬仗，能打硬仗的優秀團隊。因此，末位淘汰制從管理的角度來講是不符合現代人本管理思想、不符合人力資源管理目標的。
6、末位淘汰制有違法的可能性
企業和員工共同簽定的勞動合同是雙方的法律行為，是建立在雙方意願的基礎上，一旦訂立就對當事人雙方產生約束力。在合同期限未滿前，任何一方單方的解除合同，都必須有法定的理由，即必須是員工確因“不能勝任工作，經過培訓或者調整工作崗位仍不能勝任工作”，用人單位應在提前三十日以書面形式通知員工本人後，方可解除勞動合同。否則就視為違法，員工完全可以向勞動爭議仲裁機構提起仲裁申請。而在末位淘汰制中，企業與員工解除合同的理由僅僅是員工是末位，而這個末位的工作表現也許還很好，其法律依據是不足的，因此企業應該承擔相應的法律責任。可見，對於企業來講，適用末位淘汰制是有違法的可能性的。
綜上所述，末位淘汰制就象其他任何制度一樣都是具有兩面性的，既有積極的一面，又有消極的一面。在看到一項制度的優越性時也應看到它的不足之處，從而更全面的看待它和合理的應用它。
四、末位淘汰制的適用範圍
企業在實行末位淘汰制的初期會取得較好的效果，但是末位淘汰制作為管理上的單一技術使用時，不會成為解決企業所有問題的靈丹妙藥。隨着企業所處的發展階段的不同，當外界條件發生變化時，以前已經證明是合適的制度也會變得不合時宜。
1、在原則上，“末位淘汰制”對參與排序的員工規模有一定的要求。
在一個組織中實施末位淘汰法是假設企業員工的素質和表現符合統計學中的正態分佈，即：大多數人表現是中等，表現很好和表現不好的人都是少數。這種分佈在統計對象數量巨大的時候是成立的，但是，對有些部門來説，員工的數量不會很多，員工的表現不太可能符合正態分佈。
在有些企業或部門中，當員工的表現已經很好，並不存在所謂一定比例（或人數）表現很差時，就不應該人為地硬性找出“末位員工”。
2、“末位淘汰制”對崗位特點有一定的要求，不同的崗位要求是不同的。
在人員配備、崗位配置、機構設置已經合理，甚至人員已經緊張的企業，當我們淘汰一批人以後，還要從外部人才市場或者企業內部人才市場招聘到同等數量的員工。通常，我們很難保證新招進來的人更合適。加上招聘成本，這種“換血”大多數是得不償失的。比如一些專業性較強的部門崗位，都要經過公司較長時間培養，才能開始為公司作貢獻。在公司外這種人才很少，不太可能像一些低技能要求的崗位，例如生產線上的操作工那樣很容易找到人，並且不需要太多的培訓。因此，末位淘汰制更多的適用於一些低技能要求的企業和崗位。
3、員工打分的評價方法，不宜作為末位淘汰的主要依據，不宜直接與淘汰和薪酬掛鈎。
目前很多企業都將這種評價方法直接作為員工加薪、發放獎金甚至末位淘汰的依據，再加上很多企業的評價標準不準確，主觀性隨意性太強，結果導致績效考核的結果與實際情況發生較大的偏差，使得上級不敢管下級，不敢管企業，或者是大家之間彼此猜疑，人際關係複雜，工作的有效性很低，不僅績效管理的開發功能無法體現，甚至連績效管理系統的管理功能也無法正常實現。
4、“末位淘汰制”僅適用於一定階段的人力資源現狀。
作為一種熱力資源管理機制，末位淘汰這種方法適用於特殊的員工羣體。比如剛成立的企業或轉制單位；人浮於事，崗位設置不合理、不科學的企業；管理上比較混亂，甚至連有關人力資源的規章制度都不健全的企業；員工素質要求不高的企業等等，在這些企業、單位實行末位淘汰制未嘗不可，此時這種辦法可以激勵員工，從而提高工作效率。但是對於一些員工素質較高，人員配備、崗位配置、機構設置已經非常合理，甚至人員已經緊張的企業，實行末位淘汰就有可能起到事倍功半的效果。
5、“末位淘汰”應針對管理者
管理應該是“向上管理向下負責”。許多高級管理人員都認為管理是“向下管理，向上負責”。其實恰恰相反，管理應該是“向上管理，向下負責”——要管的人只有一個：上司；要負責的人有許多：下屬。因為上司掌握所有資源，把他管理好了，那麼就能得到他的資源，從而利用這些資源為企業創造價值；下屬聽從你的安排，他們各個方面都需要你的指導，必須對他們負責，告訴他們該做什麼，該怎樣做。因此末位淘汰應該是針對企業，針對管理者的，而不是員工，如果採用末位淘汰制淘汰員工會使員工很沒有安全感，影響企業最基礎的生產。可以在企業領導班子中採用末位淘汰制，在班子中單獨增加一個職數，引進末位淘汰制，每年將淘汰的班子成員，降為助理，並與工資、年薪等待遇掛鈎，來年考核合格的升為實職，不合格的末位人選降為助理，這樣就能使企業領導想盡辦法提高效率、發展創新，從而促進企業的發展。
五、實行末位淘汰制的企業應具備的條件
鑑於末位淘汰制有優點也有缺點，所以用之應該慎之又慎。有效推行末位淘汰制需要考慮四個條件。
1、本企業所處的地位和水平。如果本企業人浮於事、人員過剩，管理沒有形成健康有序的機制，那麼實施末位淘汰制是適合的；而一個實施現代企業管理制度的企業，人員精練、素質較高、機構簡單、具有活力和創造力，硬性的推行末位淘汰制度，被淘汰的員工有可能比同類企業優秀的員工相比還具有一定的競爭性，因此造成的職位空缺是無法迅速的從人才市場得到補充，從而造成企業的損失，這種企業就不應實行末位淘汰制。
2、必須能夠設定一套科學、合理、好操作的考核評價體系。否則，考評的結果就不會科學，淘汰的人員就不正確，將直接影響到企業的發展。
3、必須有完善的工作標準和可量化的工作要求。如果問一個企業領導：企業採取末位淘汰制度要淘汰那些人?答案會是：淘汰那些不符合企業要求的人。如果再問：公司對員工的要求標準到底是什麼?很多企業領導就不一定能夠回答出來了。如果企業領導不能夠對員工的工作提出標準和要求，末位淘汰制度則必然失敗，即使勉強執行下去，也會出現該淘汰的沒有淘汰掉，不該淘汰的卻被淘汰的問題。
3、要通過內部人才市場制度對末位淘汰制度進行有益的補充。海爾的“三工並存、動態轉換”，萬向集團的“階梯式用工、動態式管理”等，都是採用內部人力資源市場的辦法來完善末位淘汰制，這樣做的好處有很多，如有利於充分開發現有人力資源的潛力，降低招聘成本；有利於減少末位淘汰的阻力；有利於集中精力處理需要淘汰到企業外的員工的善後工作，減少按照勞動法的規定，給予的補償和安撫安置工作等。
4、四是培養“坦率和公開”的企業文化。國外有的企業通過考核，把員工劃分為三類，超出工作要求(佔20)、勝任工作(佔70)、不勝任工作(佔10，淘汰的對象)，但這些企業執行這種政策是有前提的，而且在有些時候也並不完美，即花費幾年甚至十幾年時間在企業建立起一種績效文化，在這種文化裏，人們可以在任何層次上進行坦率溝通和回饋。坦率和公開是這種文化的基石，在一個不具備這種文化基礎的企業組織裏強行推行末位淘汰是行不通的。
六、以層層激勵機制取代末位淘汰機制
在新經濟時代，最聰明、最激烈的競爭是人才的競爭。社會分工越來越細，團隊精神變得越來越重要。優秀人才和團隊精神是任何一個組織競爭取勝的兩大法寶，所以任何管理模式都要有利於這兩大法寶。正因為如此，企業要慎用末位淘汰制，可以廣泛使用並且效果較好的是層層激勵制。即對每一層都採取適宜的激勵措施。如有的企業採取首位一等獎，中上位二等獎，中位三等獎，中下位沒有獎（或給予黃牌警告）的激勵辦法。
中國著名管理諮詢公司北大縱橫的競爭機制是"只公佈最好的"。就是由客户、上級、同事三者打分，對公司成員在工作能力，工作態度，工作成果三個方面進行評估，評出總分第一和單項第一的同事，加以公佈和獎勵。目的是把第一公佈出來作為其他人的標杆學習目標，每名員工都相應找出了自己的不足，取長補短，共同進步，充分發揮團隊精神，另一方面很大程度上保護了其他同事的自尊心。公佈最好的優勢在於容易形成一種積極向上，欣欣向榮的局面，大家在尊重與理解中競爭，共同提高，最終形成一個優秀的團隊，因為最終的競爭是與競爭對手的打拼，而不是內部的你死我活。在新經濟時代，最激烈的競爭是人才的競爭，因此大家才都強調以人為本，社會分工越來越細，因此團隊精神才變得越來越重要，它增強了員工的歸屬感和忠誠度。“只公佈最好的”在這一點上做的比末位淘汰制要好的多。
適合的就是最好的。應該説任何管理制度都不是放之四海而皆準的，它都有一個適用的特定範圍和階段，不分條件、時間、範圍地去套用，可能適得其反。“末位淘汰制”也好，“公佈最好的”也好都不是管理最終目標。作為人力資源的管理者，就是要通過機制創新，在企業內部形成一種積極向上，欣欣向榮的工作局面，創造一個以人為本的、和諧寬鬆的工作環境，充分調動員工的主觀能動性、工作積極性和創造性，大家在尊重、理解和友好協作中參與競爭，共同提高，最終形成一個優秀的團隊，來實現人力資源管理效益的最大化。因為最終的競爭是與競爭對手的打拼，而不是內部的你死我活。
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第二篇：末位淘汰制利弊分析
積極作用：
末位淘汰制之所以在全球企業界被普遍使用，並被視為有效法寶，主要是因為它把外部的競爭引進到企業內部，使組織處於一種激活的狀態，從而提高員工的積極性和企業的競爭力，更好地促進企業發展。
1、增強員工競爭意識。沒有競爭、沒有激勵的企業是缺乏生機、缺乏希望的企業。末位淘汰制實行一種強勢管理，把被淘汰的壓力在一定程度上演變成員工工作的動力，激發員工的危機意識和競爭意識，提高員工的積極性和主動性，有利於建立精英團隊。
1、合理淘汰，精簡分流。企業在處於人員過剩的情況下難免會存在人浮於事的情況。在這種情況下，精簡分流是解決這個問題最有效和直接的辦法。通過末位淘汰制，對不同績效級別的員工實施，它可以剔除不適合團隊需要的人員，“淨化”和“精化”員工隊伍，實現優勝劣汰，從而實現團隊的整體優化。
3．利於減少管理成本。在企業內部管理方法不完善、人力資源管理基礎比較薄弱的情況下，要實施有效的績效考核，一般要進行系統的工作分析和崗位職責調查，這樣企業就會承擔較大的成本，而且實施週期較長。推行末位淘汰法則顯得相對簡單，並且行之有效。
消極作用：
任何一種制度都不是十全十美的。儘管末位淘汰制在適當的條件和環境下會發揮其積極作用,但是從不同的角度來看,末位淘汰制也有它的消極作用:
1、破壞合作精神
實行末位淘汰制，往往會造成員工關係緊張，不利於員工的協作。末位淘汰等於將每個員工放到了殘酷的競爭層面，使得他們彼此之間有了直接的利益衝突，每個員工都希望別人處於末位，這種思想在工作上就體現為人際關係上的相互的猜疑和不合作，更不用談知識技能和工作經驗的分享，更有甚者還故意“破壞”同事的工作，不利於團隊精神的培養，這對於組織而言顯然有着非常負面的影響。
2、降低忠誠度和安全感。
過大的壓力，易造成人人自危，導致對公司失去信任感，使得一些非末位的員工也會產生去意。
3、易造成負激勵過度。
尤其對於銷售人員來説，可能會過於注重眼前客户和短期業績，而忽視對於客户長期關係的建立和相應的售後服務，這樣會損害公司的長遠利益。
4、末位淘汰制不符合以人為本管理的思想。
現代管理崇尚以人為本，以尊重人生、挖掘人的內在潛能為宗旨,努力通過創造一種寬鬆、信任的外在環境而充分發揮人的主動性、團隊精神、責任感、創新性,人本思想注重長遠效應,而非短期效應。末位淘汰制是一種典型的強勢管理,主張通過內部職工的競爭從而嚴加管理,職工外在的環境是緊張的,在這種環境下員工的心理壓力很大,每日惶惶不安,同事關係也很緊張,團隊精神差,這種環境下的職工有一種被動感和被指使感,而且末位淘汰制一般是注重短期效應的,並不是很在乎人的長遠發展和潛力發揮。
末位淘汰制是對人性的假設是基於x理論，認為“一般人具有不喜歡工作的本性，對於絕大多數人必須加以強迫、控制、以懲罰相威脅網”。事實上，管理學對人性的假設早已突破受僱人、經濟人等假設，而現代管理以“人本理論”為理念，其核心是人能夠自我有效的管理，這顯然是與末位淘汰制的假設大相徑庭，而應當在變動的環境中進行有效的資源配置。
5、增加人力成本。
填補因末位淘汰而產生的職位空缺會增加招聘成本和培訓成本。
6、有違法的可能性。
現代社會是法制社會,企業解聘員工必須按法律程序來辦,一旦企業和員工簽定了勞動合同就對當事人雙方產生了約束力,在合同期限未滿前,任何一方單方面解除合同,都必須有法定的理由,僅憑一兩次考評結果就解除勞動合同,是違法的。用人單位終止勞動合同,只能依據《勞動合同法》第四十四條列舉的六種情形情形解除合同,這六種情形即:勞動合同期滿的;勞動者開始依法享受基本養老保險待遇的;勞動者死亡,或者被人民法院宣告死亡或者宣告失蹤的;用人單位被依法宣告破產的;用人單位被吊銷營業執照、責令關閉、撤銷或者用人單位決定提前解散的;法律、行政法規規定的其他情形,其中並無“末位淘汰”這一項。末位淘汰規定的“不能勝任工作”和單位、企業對員工的考核“末位”是兩個概念。因為,有的員工即使是“末位”,但其能力和水平、表現都能勝任工作。就算不勝任某一項工作,企業還要給員工培訓或調整工作崗位的機會。如果仍不能勝任工作,才能解除勞動關係,如果一味強制執行就有違法的可能性。
7、淘汰制缺乏科學性。
各個單位、部門的發展水平是不一致的。在同行業以同樣的標準去評價員工,有的單位的末位可能是其他單位的首位或中上位,這正是“末位不末”,如果淘汰掉他們,即使招入新的員工,實際效果並不如以前,從這個角度説,末位淘汰制是欠科學的。相反,在總體水平不高的單位裏,實際上“首位不首”,需要大刀闊斧的徹底更新換代,而此時末位淘汰制會起到保護這部分“首位不首”的人。從上可以看出,末位淘汰制有不科學的因素存在。
8、末位淘汰制有損人格尊嚴。
末位淘汰的實施必然淘汰一部分人。而作為一項制度既然存在就必須嚴格執行,個人不可對抗的一個制度。人的先天因素是不一樣的,有的天生聰明一些,有的愚笨一些,有的情商高,有的情商低??,人和人是存在差別的,而這些先天的差別會反映在以後的工作成效中。再看後天因素,每個人的家庭教育、教育背景、生活經歷等各有不同,而這些也會或多或少的影響到工作的成效。具體到每一項工作的成效出現後,有這個人對工作的敬業與否、方法科學與否的因素,但是前面提到的先天和後天因素也是不可忽視的。人和人總是有差別的,作為管理者必須正視這種差別,包容這種差別,給予員工機會。而末位淘汰制從人格的角度來講,過於殘酷,對人的尊嚴是一個挑戰。
9、不利於新員工和年輕員工的成長
新員工和年輕員工剛剛走工作崗位，經驗比較缺乏，需要得到資深老工人及管理者的關心和幫助。在實施“末位淘汰制”時，他們肯定是弱勢羣體，處於相對不利的地位，難以應對“末位淘汰制”的巨大壓力，長期下去，由於不堪重壓，他們可能就會去尋找新的環境，這不僅會給企業造成員工的短缺，也會從側面加大了企業的培訓成本，給企業造成經濟損失。
1“末位淘汰”制度出現弊端的原因分析
一是必要的組織環境，“末位淘汰制”需要相當的組織規模。這個組織的員工素質和表現應該符合統計學中的所謂正態分佈，即大多數人表現一般，表現很好和表現不好的人都是少數。這種正態分佈一般是在員工規模較大的單位是成立的，如果在不是這種正態分佈的組織中一味地強調用“末位淘汰”制度來評價員工，在他們之間可能並不存在“真正的”表現很差的。在這種情形下，“末位淘汰制”只能違心地、硬性地把“所謂”的最差的員工淘汰出去，這樣就會給員工造成很大的心理負擔，員工心裏壓力大，工作的積極性、主動性和創造性很難發揮。
第三篇：末位淘汰制的適用範圍
末位淘汰制的適用範圍
末位淘汰制的適用範圍
企業在實行末位淘汰制的初期會取得較好的效果，但是末位淘汰制作為管理上的單一技術使用時，不會成為解決企業所有問題的靈丹妙藥。隨着企業所處的發展階段的不同，當外界條件發生變化時，以前已經證明是合適的制度也會變得不合時宜。
1、在原則上，“末位淘汰制”對參與排序的員工規模有一定的要求。
在一個組織中實施末位淘汰法是假設企業員工的素質和表現符合統計學中的正態分佈，即：大多數人表現是中等，表現很好和表現不好的人都是少數。這種分佈在統計對象數量巨大的時候是成立的，但是，對有些部門來説，員工的數量不會很多，員工的表現不太可能符合正態分佈。
在有些企業或部門中，當員工的表現已經很好，並不存在所謂一定比例（或人數）表現很差時，就不應該人為地硬性找出“末位員工”。
2、“末位淘汰制”對崗位特點有一定的要求，不同的崗位要求是不同的。 在人員配備、崗位配置、機構設置已經合理，甚至人員已經緊張的企業，當我們淘汰一批人以後，還要從外部人才市場或者企業內部人才市場招聘到同等數量的員工。通常，我們很難保證新招進來的人更合適。加上招聘成本，這種“換血”大多數是得不償失的。比如一些專業性較強的部門崗位，都要經過公司較長時間培養，才能開始為公司作貢獻。在公司外這種人才很少，不太可能像一些低技能要求的崗位，例如生產線上的操作工那樣很容易找到人，並且不需要太多的培訓。因此，末位淘汰制更多的適用於一些低技能要求的企業和崗位。
3、員工打分的評價方法，不宜作為末位淘汰的主要依據，不宜直接與淘汰和薪酬掛鈎。
目前很多企業都將這種評價方法直接作為員工加薪、發放獎金甚至末位淘汰的依據，再加上很多企業的評價標準不準確，主觀性隨意性太強，結果導致績效考核的結果與實際情況發生較大的偏差，使得上級不敢管下級，不敢管企業，或者是大家之間彼此猜疑，人際關係複雜，工作的有效性很低，不僅績效管理的開發功能無法體現，甚至連績效管理系統的管理功能也無法正常實現。
4、“末位淘汰制”僅適用於一定階段的人力資源現狀。
作為一種熱力資源管理機制，末位淘汰這種方法適用於特殊的員工羣體。比如剛成立的企業或轉制單位；人浮於事，崗位設置不合理、不科學的企業；管理上比較混亂，甚至連有關人力資源的規章制度都不健全的企業；員工素質要求不高的企業等等，在這些企業、單位實行末位淘汰制未嘗不可，此時這種辦法可以激勵員工，從而提高工作效率。但是對於一些員工素質較高，人員配備、崗位配置、
機構設置已經非常合理，甚至人員已經緊張的企業，實行末位淘汰就有可能起到事倍功半的效果。
5、“末位淘汰”應針對管理者
管理應該是“向上管理向下負責”。許多高級管理人員都認為管理是“向下管理，向上負責”。其實恰恰相反，管理應該是“向上管理，向下負責”——要管的人只有一個：上司；要負責的人有許多：下屬。因為上司掌握所有資源，把他管理好了，那麼就能得到他的資源，從而利用這些資源為企業創造價值；下屬聽從你的安排，他們各個方面都需要你的指導，必須對他們負責，告訴他們該做什麼，該怎樣做。因此 末位淘汰應該是針對企業，針對管理者的，而不是員工，如果採用末位淘汰制淘汰員工會使員工很沒有安全感，影響企業最基礎的生產。可以在企業領導班子中採用末位淘汰制，在班子中單獨增加一個職數，引進末位淘汰制，每年將淘汰的班子成員，降為助理，並與工資、年薪等待遇掛鈎，來年考核合格的升為實職，不合格的末位人選降為助理，這樣就能使企業領導想盡辦法提高效率、發展創新，從而促進企業的發展。
五、實行末位淘汰制的企業應具備的條件
鑑於末位淘汰制有優點也有缺點，所以用之應該慎之又慎。有效推行末位淘汰制需要考慮四個條件。
1、本企業所處的地位和水平。如果本企業人浮於事、人員過剩，管理沒有形成健康有序的機制，那麼實施末位淘汰制是適合的；而一個實施現代企業管理制度的企業，人員精練、素質較高、機構簡單、具有活力和創造力，硬性的推行末位淘汰制度，被淘汰的員工有可能比同類企業優秀的員工相比還具有一定的競爭性，因此造成的職位空缺是無法迅速的從人才市場得到補充，從而造成企業的損失，這種企業就不應實行末位淘汰制。
2、必須能夠設定一套科學、合理、好操作的考核評價體系。否則，考評的結果就不會科學，淘汰的人員就不正確，將直接影響到企業的發展。
3、必須有完善的工作標準和可量化的工作要求。如果問一個企業領導：企業採取末位淘汰制度要淘汰那些人?答案會是：淘汰那些不符合企業要求的人。如果再問：公司對員工的要求標準到底是什麼?很多企業領導就不一定能夠回答出來了。如果企業領導不能夠對員工的工作提出標準和要求，末位淘汰制度則必然失敗，即使勉強執行下去，也會出現該淘汰的沒有淘汰掉，不該淘汰的卻被淘汰的問題。
3、要通過內部人才市場制度對末位淘汰制度進行有益的補充。海爾的“三工並存、動態轉換”，萬向集團的“階梯式用工、動態式管理”等，都是採用內部人力資源市場的辦法來完善末位淘汰制，這樣做的好處有很多，如有利於充分開發現有人力資源的潛力，降低招聘成本；有利於減少末位淘汰的阻力；有利於集中精力處理需要淘汰到企業外的員工的善後工作，減少按照勞動法的規定，給予的補償和安撫安置工作等。
4、四是培養“坦率和公開”的企業文化。國外有的企業通過考核，把員工劃分為三類，超出工作要求(佔20%)、勝任工作(佔70%)、不勝任工作(佔10%，淘汰的對象)，但這些企業執行這種政策是有前提的，而且在有些時候也並不完美，即花費幾年甚至十幾年時間在企業建立起一種績效文化，在這種文化裏，人們可以在任何層次上進行坦率溝通和回饋。坦率和公開是這種文化的基石，在一個不具備這種文化基礎的企業組織裏強行推行末位淘汰是行不通的。
六、以層層激勵機制取代末位淘汰機制
在新經濟時代，最聰明、最激烈的競爭是人才的競爭。社會分工越來越細，團隊精神變得越來越重要。優秀人才和團隊精神是任何一個組織競爭取勝的兩大法寶，所以任何管理模式都要有利於這兩大法寶。正因為如此，企業要慎用末位淘汰制，可以廣泛使用並且效果較好的是層層激勵制。即對每一層都採取適宜的激勵措施。如有的企業採取首位一等獎，中上位二等獎，中位三等獎，中下位沒有獎（或給予黃牌警告）的激勵辦法。
中國著名管理諮詢公司北大縱橫的競爭機制是"只公佈最好的"。就是由客户、上級、同事三者打分，對公司成員在工作能力，工作態度，工作成果三個方面進行評估，評出總分第一和單項第一的同事，加以公佈和獎勵。目的是把第一公佈出來作為其他人的標杆學習目標，每名員工都相應找出了自己的不足，取長補短，共同進步，充分發揮團隊精神，另一方面很大程度上保護了其他同事的自尊心。公佈最好的優勢在於容易形成一種積極向上，欣欣向榮的局面，大家在尊重與理解中競爭，共同提高，最終形成一個優秀的團隊，因為最終的競爭是與競爭對手的打拼，而不是內部的你死我活。在新經濟時代，最激烈的競爭是人才的競爭，因此大家才都強調以人為本，社會分工越來越細，因此團隊精神才變得越來越重要，它增強了員工的歸屬感和忠誠度。“只公佈最好的”在這一點上做的比末位淘汰制要好的多。
適合的就是最好的。應該説任何管理制度都不是放之四海而皆準的，它都有一個適用的特定範圍和階段，不分條件、時間、範圍地去套用，可能適得其反。“末位淘汰制”也好，“公佈最好的”也好都不是管理最終目標。作為人力資源的管理者，就是要通過機制創新，在企業內部形成一種積極向上，欣欣向榮的工作局面，創造一個以人為本的、和諧寬鬆的工作環境，充分調動員工的主觀能動性、工作積極性和創造性，大家在尊重、理解和友好協作中參與競爭，共同提高，最終形成一個優秀的團隊，來實現人力資源管理效益的最大化。因為最終的競爭是與競爭對手的打拼，而不是內部的你死我活。
第四篇：末位淘汰制
末位淘汰制，好制度為何結惡果
作者：未知 來源：牛津管理評論 文章點擊數：199 更新時間：2014年08月03日 【字體：大 中 小】
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幹活越多的人，出錯的概率越大；越堅持原則的人，得罪的人越多；結果這兩類人因年終評分低而被“末位淘汰”了——好的制度為什麼結出這樣的“惡”果？
案例——
某大型企業的老總邱金良（化名）最近被一個難題困擾。
邱金良的這家企業以前是省紡織工業廳直屬的一家大型紡織廠，5年前改制之初，企業人浮於事，效率低下，幹部能上不能下，員工能進不能出，成本居高不下，市場佔有率日益萎縮。
3年前，邱金良眼看着企業走下坡路，下定決心改變現行的人事管理制度，在參考了眾多知名企業的做法之後，“末位淘汰制”被當作一件法寶引入了企業的人事制度中。其目的是通過“末位淘汰制”這樣一種強勢管理，給員工一定的壓力，激發他們的積極性，改變企業精神面貌。該制度規定，每年年底對所有員工進行360度評價，各部門得分名列最後10%的員工將被淘汰。
制度第一年實行，邱金良感覺效果很明顯。一大批平日表現不好的員工得到處理，員工的工作積極性有了很大的提高，公司在市場上的表現也有很大起色。
但是，由於末位淘汰的推行，也帶來了一系列問題，比如，到底淘汰多少比較合適呢？如果淘汰的比例過高，則容易造成後備力量跟不上、員工心理負擔過重、同事關係緊張等現象，而淘汰比例過低，又起不到應有的作用。還有就是淘汰後的安置，也需要慎重考慮。
而“末位淘汰制”帶來的麻煩還不止這些，隨着制度的實行，一些怪現象不斷出現在公司：
小劉進公司5年，在設備安裝部幹活賣力，還曾經因為提了好建議讓公司降低成本，所以邱金良對小夥子也比較看中，打算培養他做後備經理，但結果卻很奇怪，一年下來，小劉的名字竟然出現在“淘汰名單”裏。經過調查，邱金良發現，被淘汰的員工中，並不像想象中那麼差，有些甚至還是平時挺勤快的人。幹活越多的人，出錯的概率越大；越堅持原則的人，得罪的人越多；結果是這兩類人年終的評分都很低，按照公司的規定，他們被淘汰了。但是企業裏有很多人對他們被淘汰感到惋惜，意見也很大，認為如果再這樣淘汰下去，將沒有人敢説真話了。
因為“末位淘汰制”實行，公司銷售部門在不利的市場環境中努力拼搏，取得了非常好的業績，實行幾年後，已經很難從中選出最差的10%的人出來；即使選出這10%的員工，邱金良也覺得他們不應該被淘汰，但是由於名列最後10%的員工被淘汰是整個人事制度改
革的核心內容，這讓邱金良左右為難。
同時，被淘汰的員工到處喊冤，認為自己被淘汰是因為評價中存在着不公平現象，很多工作表現比自己差的人由於人緣好或者會討好領導，反而排名很靠前。
在經過一次深入調研後，邱金良陷入困惑中，到底該不該繼續實行末位淘汰制？
末位淘汰制是把雙刃劍
■本期坐診：中小企業創業指導師郭志輝
很多人對《傑克韋爾奇自傳》中描述的ge實施的活力曲線很佩服，即每年評價出最差的10％員工離開ge，就是所謂的末位淘汰。現在，中國的很多企業在人力資源管理制度中也引入了末位淘汰制，在實施過程中有些取得了成功，有些卻失敗了。本案例就是一個典型，通過本案例，我們對末位淘汰制度的實施要點分析如下：
注意不要違反《勞動法》
2014年6月，《中華人民共和國勞動合同法》頒佈，於2014年1月1日正式實施。從本法對“勞動合同的解除和終止”的規定來分析，末位淘汰制是沒有法律依據的。
勞動關係是一種法律關係，當通過末位淘汰制度對員工進行處理時，必然涉及到勞動關係的變更，必須遵守法律的規定。在本案例中，紡織廠是把各部門評價最後10%的員工淘汰，雖然在初期實施時極大地改變了企業內部的管理與工作效率，也提高了企業的競爭力，但在對員工的淘汰處理上，有違法之嫌疑。在浙江的企業中，有一些企業單方面對員工進行考核排序，再根據排序結果直接把員工辭退，並稱之為“末位淘汰”，這種做法是對員工的不負責任，是對勞動法規的藐視。
所以，如果我們的企業要建立末位淘汰制度，首先應保證制度不要違反勞動法規的規定，用合法的手段處理勞動關係。
不是所有的企業都適用
不是所有的企業都適合實施末位淘汰制度，也不是一個企業在所有發展階段都適合末位淘汰制度，選擇末位淘汰制度一定要對企業有清晰的認識，對末位淘汰制的目的要非常明確，不是為了淘汰員工而實施這個制度。末位淘汰制度作為績效管理的一種方式，應以企業與員工的共同發展為核心，以企業經營需要的合理的人力資源有效配置為目的。
在本案例中，紡織廠是在企業改制後出現的原有人力資源管理制度失效的前提下，導入末位淘汰制度，是為了向員工傳遞壓力、調動積極性、克服人浮於事的弊端。該企業在實施末位淘汰制度時，決策有兩個盲區：一、對於企業的現狀，不是隻有采取末位淘汰才能“救企業於水火”，業務流程優化、組織結構重組、工作分析與定額定員、薪酬體制改革、競聘機制導入等措施都可以幫助改善現狀；二、沒有充分認識到實施末位淘汰制度的前提條件，如果缺乏紮實的管理基礎和系統的人力資源管理體系，實施該制度必然帶來很多問題。
應設定幾種不同方案
實施末位淘汰制，應根據企業的人力資源管理體系，選擇有效的評價方法和科學的評價標準，應以崗位勝任能力為基準對員工進行評價，應設計合理的操作流程和動態的結果管理。
在本案例中，紡織廠選擇的考核方法是360度評價，選擇排序的範圍是員工所在部門，淘汰的比例為得分名列最後的10%.在這種方法下，必然導致“幹活越多的人”和“堅持原則的人”最先被淘汰出去。
在這種方法下，必然導致一個部門內有10%的人員被淘汰，那怕這個部門的所有員工都是優秀員工；在這種方法下，必然導致重視人際關係不重實際工作業績的現象；在這種方法下，必然導致職能部門的非增值活動的增加。
這些現象的根本原因就在於該紡織廠在淘汰制度設計上存在的評價方法、評價標準和評價結果處理的問題上。
在評價方法上，由於受中國傳統文化影響，360度評價的結果用來作為淘汰的依據是值得商榷的，而且在實施360度評價時，對操作流程和評價主體有較高的要求，我們很多企業在操作這種方法時往往流於形式，所以該紡織廠應根據自身的情況，選擇以能力為基礎、以業績為導向的任務考核法或關鍵業績指標考核法。
在評價標準上，應把企業的目標和關鍵成功要素進行層層分解，用目標管理的方法落實到各部門和所有員工的頭上，把員工的工作業績與企業的經營業績進行掛鈎和關聯，以員工崗位勝任力為靜態標準，以員工工作業績為動態標準，以員工對企業貢獻為最終標準。這樣，像案例中的小劉的現象就不會發生了，重視人際關係不重實際工作業績的現象也會減少。
在評價結果處理的問題，企業可作靈活設定幾種不同的處理方案，根據不同部門的人數配置、部門內各崗位的不同性質、部門內員工的整體勝任能力等情況，由企業的管理者根據實際情況和評價結果，作出合理的選擇。這樣，像案例中的銷售部門的現象就可以避免了。
第五篇：末位淘汰制
末位淘汰制實施辦法
一、.末位淘汰制考核的原則和目的：
1.1引進競爭機制，實行優勝劣汰原則。形成員工能進能出的良性循環機制。
1.2末位淘汰制應在公平、公開、公正的原則下執行，並且應確保考核的規範和透明度。
1.3鼓勵員工力爭上游，公平競爭。通過不斷滾動考核，使員工能看到自己努力的方向，樹立起良好的責任感和事業心，為公司的發展增添動力。
二、.考核對象
2.1公司全體二線員工。
2.2每月15日之前轉正的試用期員工，參與當月本部門末位淘汰制考核；每月15日以後轉正的試用期員工，不參與當月本部門末位淘汰制考核。
三、考核的方法
連續3個月在本部門績效考核排名最後一位的，部門需將此員工進行降級處理或交回人事部，人事部將對其工作崗位進行調整，另行安排。
3.1員工第1個月在本部門績效考核排名最後一位，無法勝任自身崗位的，公司將給予1個月的培訓機會。
3.2員工第2個月經過培訓後，在本部門績效考核仍處於最後一位、無法勝任自身崗位的，公司將再次給予一個月的上崗期。
3.3員工第3個月在部門內部績效考核仍處於最後一位，無法勝任自身崗位的，部門需將該員工進行降級處理或交回人事部，由人事部調配至其他適合的崗位。
3.4如發生並列名次，按並列名次執行考核。
四、末位淘汰制結果的公示：
4.1、每月5日前各部門將本部門上月末位淘汰制結果發至人事部績效專員處。
4.2、每月6日各部門將本部門上月末位淘汰制結果向部門員工公示。
五、實施時間
本辦法自公佈之日起執行！
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