移動營業廳三位一體的營銷服務一體化績效管理創新項目

營業廳三位一體的營銷服務一體化績效管理創新項目
中國移動通信集團貴州有限公司貴陽分公司
 中國移動移動通信集團貴州有限公司貴陽分公司(簡稱“貴陽移動”)，是中國移動通信集團貴州有限公司市級子公司，公司於1999年8月1日獨立運營。分營以來，在省委、省政府、市委、市政府的關心和省公司的領導下，貴陽移動圍繞“改革、建設、發展、服務”這一主線和“服務與業務領先”的戰略目標，始終堅持“改革開放、只針朝夕、艱苦創業、團隊合作”企業精神，不斷增強員工的“危機感、緊迫感、使命感、責任感”，使公司在兩個文明的建設上都取得了進步。公司下設11個區縣分公司。經營網點遍佈全市各地，自辦和委託代辦的移動通信終端銷售、修理、繳費、業務辦理的網點營業廳有近1000個。目前經營的品牌有“全球通”、“神州行”、“動感地帶”三個全國性品牌和“新神州行輕鬆卡”、“動感地帶隨變套餐”、“全球通經典套餐”等地方性品牌。
一 、營業廳三位一體的營銷服務一體化績效管理創新項目背景。
（一）移動營業廳的功能是營銷與服務（標題4號黑體  下同）
營業廳作為移動公司最前沿的窗口，是最基礎的生產單元，其功能應該具備營銷和服務的雙重功能；營業廳成員作為公司與客户之間的橋樑，其工作就是做好銷售與服務，追求的是客户滿意。（正文4號仿宋  下同）
（二）全省移動營業廳績效管理的現狀
目前全省對營業廳的管理模式大致分為兩種：一種是無量化考核，營業員幹多幹少一個樣，如同吃大鍋飯；另外一種是營銷量化管理的模式，它強調的是激勵個人的銷售業績，使營業員走向另一個極端，好像改革初期的個體户。顯然，兩種管理模式都忽略了將營業廳營銷服務結果的好壞與個人之間的關係。
（三）貴陽移動公司只有量化績效考核時的原狀
貴陽公司在營銷量化績效管理模式下的班長和營業員的薪酬體系：班長的收入除了其固定收入外，只有少量的班長津貼作為補助；營業員的收入主要來源是“計件獎金”，即營銷量化考核部分，單一的管理模式下，營業廳整體的營銷服務好壞與收入脱節，導致班長管理積極性差，而營業員重銷售、輕服務。
（四）貴陽移動營業廳營銷與服務失衡
如果將營業廳營銷和服務比作天枰的兩端，那麼由於營銷量化考核過於強調營業員個人銷售，導致貴陽營業廳的服務質量水平較低。2010年全省第一期營業廳過程監測，貴陽排名全省倒數第三。
二、營業廳三位一體的營銷服務一體化績效管理創新項目的內涵和做法
貴陽移動公司營業廳三位一體的營銷服務一體化績效管理創新項目的內涵是：營業廳、營業廳管理者、營業員三者的營銷與服務功能同步增強。其主要做法有：
（一）制定整體方案
為了解決出現的問題，我們從績效管理出發，制定以“營銷服務一體化”為核心的績效管理機制，使營業廳、班長、營業員形成“三位一體”、營業廳營銷服務功能得以同步增強、避免因服務差而反向影響營業廳營銷效能、努力實現“客户是根、服務是本”的理念要求。
我們對整個項目的實施制定了整體方案，成立了由公司領導牽頭，市場部、人力資源部主抓的項目團隊，以保障各項制度及辦法得以順利實施，確保項目進展順利。
（二）尋找移動營業廳的管理關鍵點
由貴陽移動市場部、人力資源部牽頭，通過調研、座談，找出了營業廳管理的四個關鍵點，即營業廳團隊結構、領導者、共同目標和績效管理；因此，我們將 “使營業廳的營銷與服務同步增強”作為營業廳團隊的共同目標，確定了以班長為領導者的營業廳團隊結構，最後根據共同目標制定團隊的績效管理。步驟三、重新定義領導者的管理職能。我們為了增強營業廳團隊領導者的意識，強調營業廳團隊領導者的管理職能，規定了營業廳領導者負責營業廳的現場管理、後台管理、營業員績效管理、營業廳效能提升以及投訴處理等。
（三）確定移動營業廳領導者對團隊共同目標承擔責任
從營業廳領導者的績效切入，制定了營銷加服務一體化的班長績效公式，通過“服務質量係數”修正班長的營銷量化考核部分，我們用一個形象的圖示對這一過程進行描述：領導者的量化收入來源於營業員的平均量化收入，如果我們將其比作輸入的電壓，當通過“營業廳服務質量係數”這一變壓器修正後，那麼只有當營業廳的營銷與服務都好的時候，輸出的係數才會更高，領導者的收入才會更多，反之，輸出的係數將降低，營業廳領導者的收入就越少。如下圖所示：

（四）確定營業員對團隊共同目標承擔責任
圍繞營業廳營銷與服務同步增強的共同目標，制定了營銷加服務一體化的績效公式，通過“營業廳服務評估分”考核營業員的營銷量化收入，如下圖所示，營業員量化收入作為其收入的主要源泉，在經過“營業廳服務評估分”這一閥門的調控後，如果營業廳整體的服務質量差，評估分就低，營業員的收入就會降低，反之，如果營業廳服務質量好，評估分也會高，營業員的量化收入才能得以保障。

三 、營業廳三位一體的營銷服務一體化績效管理創新項目的實施效果
（一）使移動營業廳、領導者、成員形成“三位一體”的有機體
建立了以班長為領導者的營業廳團隊，以“營業廳營銷與服務同步增強”作為團隊的共同目標，將個人利益與營業廳利益有機結合，達到了營業廳服務營銷效能越好、營業員收入就多、班長收入才會更多的效果，使營業廳、領導者、成員員形成“三維一體”的管理模式。
（二）建立了“營銷服務一體化”的績效管理機制
無論是營業廳領導者還是成員的績效管理，都是以營銷服務一體化為核心，通過引入班長服務質量係數、營業員服務評估分，對主要收入來源的量化考核部分進行修正和考核，使營業廳、領導者、成員形成利益整體，從而實現營業廳營銷與同步增強。
（三）實現營業廳及成員的功能轉變
通過“三位一體”的營銷服務一體化績效管理，實現了營業廳從銷售型營業廳向營銷服務綜合廳的轉變；實現了營業廳班長從管理角色缺失到成為營業廳團隊領導者的轉變；實現了營業員從單一的銷售人員向營銷服務顧問的轉變。
（四）取得一定的效益
1、雖然2010年貴陽公司自辦營業廳數量精減，但業務銷售量並未減少，自辦廳銷售業務量佔實體渠道銷售業務比重較上年增長了近100%。
2、就在營業廳業務銷售量顯著提升的同時，營業廳的服務質量也在持續提升，營業員服務主動性、服務規範等短板得以明顯改善。
3、2010年省公司過程監測排名，由第一期的全省第7名上升至全省第一名。
4、營業廳班長、營業員的收入與營業廳服務質量呈正比。