摘要：隨着市場經濟的發展，中小企業所面臨的競爭日益激烈，想要提高企業的競爭力，必須要重視企業的績效管理。通過科學合理的績效管理機制，對員工進行管理，約束激勵他們提高個人的工作成績，從而帶動整個企業的發展。本文從中小企業績效管理制度的現狀出發，分析探討了如何對績效管理制度進行創新。
關鍵詞：中小企業；績效管理；制度；創新
我國的中小企業管理中，績效考核一直都是比較重要的管理制度，但是績效管理是否就等同於績效考核呢？誠然，沒有科學合理的考核制度，很難激勵起員工工作的積極性。但是，傳統的績效考核制度已經無法適應當前市場經濟背景下中小企業的發展趨勢，只有對績效管理制度進行創新，才能更好的促進企業的發展。
一、現代中小企業績效管理制度的現狀
1、對績效管理制度認識不到位，績效管理無法發揮其作用。很多企業管理者和員工都認為績效管理制度等同於績效考核。管理者將績效考核作為考核、約束員工的一種手段，並沒有在企業的戰略發展層面對績效管理有深刻的認識。管理者將其作為人力資源管理的方法途徑之一，在績效管理的過程中，沒有對考核結果進行有效的處理。員工也沒有將自身的績效考核結果與企業的發展目標結合在一起，只是當成公司管理員工的手段。對績效管理制度認識不到位，使得績效管理得到的重視程度不夠，無法全面發揮其作用。2、績效管理制度設置不合理，不利於激發員工的工作熱情。絕大多數中小企業都有自己的一套績效管理制度體系，但是有的企業所設置的管理制度存在漏洞，使得制度的推行遭到一定的阻礙，更甚者，使得很多員工苦不堪言。績效管理制度應根據自己企業的發展情況、員工的素質等各方面綜合制定，實際工作中，很多中小企業都一味地照搬大型企業的管理制度方法，這樣的管理制度沒有結合企業自身的實際情況，很多條例規定無法推行，不僅使得管理工作難度加大，也在一定程度上使得員工無法適應。3、績效管理考核結果運用不合理。多數中小企業的績效管理考核結果的應用只是單純的與員工的薪資掛鈎。這樣的應用方式顯然不夠科學。考核結果沒有與部門企業的發展相結合，不利於企業的發展。企業的高層管理人員與普通員工實行一套考核標準，但是對於高層管理者而言，更應該將考核結果與企業的發展、競爭力的提高相連，從戰略性的角度分析考核結果。簡單的只將考核結果與員工工資掛鈎，不利於企業的發展，也無法全面激發員工的工作熱情。
二、中小企業績效管理制度的創新途徑
1、績效評估內容的創新。傳統的績效評估關注與員工最終的績效，將最終結果與員工獎勵相連，隨着管理水平的提高，管理者也認識到了這種方法的侷限性。且中小企業的文化組織、人員素質等方面有所欠缺，這樣的評估方式，不利於企業的整體評估與發展。因此，績效評估的重點應轉移到人員發展這方面來，關注員工個人的發展，使得他們感受到努力所帶來的成果，給予他們安全感與自信心。2、管理者角色的創新。通常員工看來，管理者是管理他們工作，對他們工作進行評價的人。很多員工不敢在管理者面前表露自己的想法，有的員工將管理者看做高高在上的企業領導人，很少與管理者進行交流。公司也缺乏相應的溝通機制，管理人員往往會脱離員工工作實際，不瞭解企業內部員工的工作情況。在績效管理中，應轉變管理者的角色，讓他們作為員工實現績效評估目標的評價者和指導者，由他們指導、引導員工完成績效評估目標。3、績效管理評估標準的創新。工作的績效考核標準是否與企業的發展目標一致，是否與員工工作本身有關，是否合理明確都是績效考核能否達到預期效果的關鍵。績效評估標準應與企業的發展組織目標一致，只有滿足企業發展需求的目標的績效考核才有實際意義，才能為企業的發展提供助力。其次，績效考核的標準應符合員工工作的實際情況，企業有很多部門，每個部門應有自己的績效考核標準，不能統一設定。根據員工工作性質、內容，設定考核目標，將其作為督促員工工作的手段之一，激勵員工工作的積極性。最後，績效考核中每一個項目都應有單一的標準、原則，用其規範考核行為，如果每個考核項目有不同的標準、原則，會降低評估的效果。4、考核形式的創新。傳統的績效考核都是管理人員對基層員工的工作進行評定，這有一定的限制性，考核形式可以採取多樣性，多種方式相結合，從而達到全面考核評定的效果。首先，員工進行自我評定，讓員工對照考核標準，對自己的工作進行評定，認識到自己工作中的不足之處。其次，員工之間進行互評，由同一部門的員工進行相互評定，評價員工在部門之中的表現、工作情況。最後，由主管部門人員對員工進行評估，管理人員根據員工平時的表現，瞭解其工作成績，對其表現進行評定。這樣多方面的評定，有利於管理人員對員工情況的掌握，也有利於員工進行自我反省，從而促進員工個人的發展。5、對評估效果應用的創新。評估結果不應只單純的與員工的績效相關聯，這是在“大材小用”，績效評估的結果應與企業的發展決策、人事調動、人力資源培訓等多方面內容相連。將評估結果作為對管理人員、普通員工工作效果的評定，作為人員職位調動的一項依據，獎勵先進，激勵落後，從而使得更多的員工努力奮進，不斷完善自我。總而言之，中小企業的績效管理制度關係着企業的整體發展，有效的績效管理制度有利於提高員工的工作積極性，規範管理層人員的工作，為企業選拔優秀人才，促進企業的健康發展。因此，企業應結合自身實際，不斷總結經驗，創新績效管理制度，以適應市場經濟的發展，提高企業在市場上的競爭力。
參考文獻：
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[2]胡偉。基於平衡記分卡的創新型中小企業績效管理研究。《安徽農業大學學報》。20xx
隨着中國改革開放的深入，建築行業正在呈現新的發展趨勢:
①建築業總產值增加，勞動生產率提高。
②固定資產投資加大施工總量增加。
③建築業利潤水平提升， 經濟效益有所改善。
④國內建築市場競爭加劇，建築企業“走出去”願望強烈。
⑤隨着建築市場的不斷完善和特級企業的全國市場的不斷擴大，特級企業的市場往往涉及到國內的每個中大城市，原來的中小企業賴以生存的區域壁壘已經基本被磨平，取而代之的是更嚴峻的競爭環境。
一、中小型建築企業存在的管理誤區和管理困境
在這種新的形勢下，中小型建築企業面臨着更大的挑戰，無論是企業內部的管理制度或者對外的適應能力都表現出嚴重的缺乏。其中很大部分的中小型建築企業就存在以下管理誤區和管理困境:
（一）激勵方式和方法存在很大的缺陷
主要表現為以下幾個方面:①激勵計劃隨意性比較強，缺乏系統性和明確的目標。②人為激勵沒有任何針對性。如以前推出的一系列的“年終獎”、“效益獎”等名目的獎勵計劃，由於“一刀切”，實習“平均主義”，打擊了貢獻大的項目部員工的積極性。③陷入激勵就是獎勵的誤區，輕視或不考慮約束和懲罰措施。約束和懲罰往往流於形式，結果難以達到預期目的。④簡單的下達任務作為激勵的經常使用的手段。這是將片面的懲罰作為激勵的唯一措施，正好與認為激勵就是獎勵這一誤區相反。這些企業往往存在着不正視實際地層層下達任務，忽視個體的差異性，大大的降低了員工的工作積極性與工作績效。
（二）沒有真正建立起有效的危機管理機制
據20xx調查公佈的《京滬兩地企業危機管理現狀研究報告》顯示，京滬兩地半數企業不同程度處於危機狀態。這項報告還顯示，我國企業中高層管理人員普遍具有危機識別能力和危機處理能力薄弱的通病。建築企業由於其特殊性，管理相對比其他行業落後，所以建築企業的危機管理則更是空白。很多中小型企業雖然有危機意識，但很少企業知道危機管理理論，更談不上將危機管理理論應用於企業管理。
（三）缺乏科學合理的人才量化考評方法
對人才的考評採取定性考核，不能合理、公平、準確地衡量人才工作績效大小，所以不能實現對人才的有效激勵。考核結果和激勵沒有有效地結合，形成了幹多幹少一個樣，幹好幹壞一個樣的現象。雖然也提出了末位淘汰等措施，但往往流於形式，真正執行起來有一定難度。而且由於經營狀況不善，造成信用和創新能力受到很大限制，人才流失嚴重。
（四）企業文化發展嚴重滯後
中小型建築企業的文化研究嚴重滯後於中國企業文化發展實踐。企業文化發展的內在邏輯、該企業文化的定位、企業文化的變革等問題缺少長期深入的研究。所以，企業文化實踐缺少真正的科學理論的指導，缺少個性，同時也難以對企業長期發展產生真正推動力。
（五）在成本管理方面存在着嚴重的問題
主要包括以下幾個方面:①管理觀念落後，企業內外關係尚未理順。②質量、工期、成本的關係未理順。要麼把成本和質量完全對立起來；要麼過度強調質量，忽視成本，未能真正協調三者關係。③成本預測、計劃模式陳舊，徒有虛名。大多數傳統的成本管理都未能動態地、事前地進行預測，缺乏技術基礎，沒有實施動態管理。
（六）團隊建設方面不足
中小型建築企業的項目部由於內部凝聚力不足，往往很少能形成真正的團隊，一般都是以羣體的形式而發揮作用，從而在實現項目目標的協調、效率方面存在着嚴重的缺乏。
（七）企業組織結構存在着很大的弊端
中小型建築企業傳統的組織結構方式無論在適應信息快速發展的外部環境和內部大量繁雜的數據處理、管理溝通與協調等方面都存在着嚴重的不足，組織結構急待改革。
二、建議
針對中小型建築企業目前普遍的管理誤區和管理困境，結合國內部分大型、特級建築企業的企業改革的成功經驗與國外目前流行的管理方式與理念，考慮到建築本身行業的特點，作者提出自己對中小型建築企業管理方面的一些建議:
（一）尋找新的組織結構形式
建築企業可以結合自己的實際情況採取以下其中之一的組織結構:
（1）扁平化的組織結構。管理信息系統的發展擴大了管理人員的管理幅度，使減少組織層級組織結構扁平化成為可能。
（2）建立自主型組織結構。在這種組織結構下面，可以考慮建立彈性工作制，在不影響整個項目的進度基礎上合理安排管理人員的時間，讓員工可以自主地決定自己的工作時間。而在大型的項目中可以實行虛擬組織結構。虛擬組織結構是一種以市場為導向的強調速度和效益的管理方式，以網絡信息技術為基礎，實時分散地共享優秀人力、諮詢信息和先進的技術等資源，完全可以滿足共享技術、分攤費用以及市場需求等要求。
（二）改善對項目經理的激勵方式
針對很多中小型企業改制後往往存在着對項目經理激勵約束主體缺位、激勵機制不合理、約束機制不完善等問題，我提出以下建議:
①在實施激勵的同時要明確告知項目經理的外部與內部職責。
②不能單憑項目效益來進行考核，要結合項目總體結果績效來進行總體考核。項目總體結果績效包括:管理過程績效、團隊建設績效、關係處理績效。我建議可以設立績效的成功與失敗的對照表，設專門小組以係數評分的形式來進行對項目經理的綜合考核。
③建立項目經理激勵與約束機制相結合的原則。包括:
a、物質激勵與精神激勵相結合的原則；
b、報酬與績效掛鈎的原則；
c、把項目經理的個人利益與企業的長遠發展直接掛鈎原則，如項目質量目標、安全文明工地目標、項目後備人才的培養等；
d、市場化原則，企業要結合自己的實際情況和市場對項目經理的平均激勵率，來設定合適的激勵率；
e、激勵與約束相一致原則。
（三）建立現代企業制度和激活經營機制
目前，企業建立現代企業制度，經營機制轉換改革滯後仍然是制約公司提高競爭力的關鍵性、深層次原因。在現有改革基礎上繼續實施深化改革，徹底改變傳統的人事、用工、分配製度，建立起科學有效的企業治理結構，是提高公司核心競爭力不能迴避的重要任務:
①明確改革的原則。改革過程必須做到統一思想，認清大局， 明確思路，堅持一手抓生產，一手抓改革。
②始終堅持企業改革改制與結構調整緊密結合。
③從行業特點優勢，多種方式推進企業改革改制。可以考慮到本公司的實力，成立改制領導小組，聘請對企業改革改制有一定研究的專家作為公司改制工作的顧問，並邀請有關部門的專家進行政策講解。
（四）改革用人才機制獲取發展後勁
只有抓住人才這一關鍵要素，核心競爭力才能得到有效增強。為此，要做好以下工作:
①加大公司對新的人才的引進，同時採取積極措施留下企業的技術、管理等核心人才。
②要保證人才的激勵制度的完善和落實。可以結合公司的實際情況實行彈性工作制和柔性管理方式，在對人才的管理當中多注意感情因素的管理。
③採取效率優先，兼顧公平的原則。一定要做到多勞多得，使人才的努力在激勵方面得到充分的體現。
④大力提拔優秀青年人才進入公司的中層，樹立榜樣，充分調動青年人才的積極性。⑤積極支持人才的進一步深造，使公司往學習型企業過渡，增加企業的競爭力。
（五）優化競爭要素，重組價值鏈，提升核心競爭力
企業進行競爭要素優化組合的過程，就是價值鏈重組的過程。所謂價值鏈，是指一個企業為顧客創造價值的主要活動和相關的支持活動及其各活動對於利潤的貢獻水平。對於建築公司來説，主要活動包括:投標、採購、物流、勘察設計、施工、竣工交付、後期服務等。價值鏈中的每一項活動都承擔一定的成本，而且往往會影響另一項活動展開的成本。所以我們要重組價值鏈，優化競爭要素，才談得上企業成本、效益、質量三方面得到協調。
（六）科學管理確保質量效益
科學管理是公司核心競爭力的重要構成要素之一，制定公司的質量管理體系要做好以下幾個方面:
①落實責任。做到每個崗位都有專人負責把關。
②制定公司的成本管理體系。包括
a、確立項目成本控制目標；
b、建立健全成本責任制，形成責、權、利三位一體的運行機制真正使項目部每名職工的利益均與自己項目部捆綁在一起，調動其積極性。
③從控制理論的角度建立項目管理模塊，抓住每個節點的控制，疏而不漏，全面實現控制目標。可以通過以下幾方面實現:
a、優化施工組織設計，提高工效，從而加速工期的進展；
b、積極採用先進工藝和技術，降低成本；
c、堅持計劃指導生產，強化定額控制以及施工流程的優化；
d、加強人工費用管理，做好人工成本的有效控制；
e、加強對機械費、臨時設施費、管理費的管理，做好其成本的有效控制；
f、通過加強工程管理，杜絕事故和損失來降低質量成本。
（七）注重樹立信譽品牌與公司形象
中小型建築企業應該把創品牌、樹形象的重點放在以下幾個方面:
①公司的誠信。要注意做好以下幾個方面工作:
a、把工程質量做好；
b、承諾一定要兑現，絕不食言；
c、誠信要體現在對業主全過程的服務上；
d、公司的人格魅力是取信於業主的重要因素；
e、守法經營是企業建立誠信最基本的條件。
②公司品牌與形象。
a、制定本公司企業形象戰略目標；
b、制定本公司企業形象戰略重點；
c、制定企業的行為識別系統來規範員工的對外形象。只有這樣，企業的形象、品牌才能得到逐步的提升，才能擴大企業在市場的生存空間。
（八）依靠技術構造獨特的優勢
①技術創新。包括以下三方面:
a、注重有針對性地對建築項目採取先進適用技術，並及時總結與開發應用；
b、要重視知識產權的保護，積極申請具有自主知識產權的專利和工法；
c、大力引進和積極採用先進的工程技術、施工工藝和機械設備，不斷提升企業的技術水平。
②加強公司的信息化建設。隨着通信網絡的發展，公司應該以工程項目為核心，將地理位置分散的業主、設計人員、施工人員、監理人員及材料供應商等組成一個“虛擬羣體”，利用建立協同工作室，朝共同目標工作，對解決工程項目的溝通與協調問題能起到很關鍵的作用。
（九）積極尋找其他增加公司的核心競爭力的要素
企業競爭力可以最終體現為先進的企業制度和企業運營機制、創新技術和工藝、資金優勢、人才優勢、優良的企業管理等要素或這些要素組合構成。除了這些還可以從以下三方面增強企業的核心競爭力:
①加大企業文化建設的力度與進度。
②以施工項目部為單位，進行團隊建設，形成學習型和知識共享型的團隊建設，只有這樣，才能構造良好的學習氛圍，增強企業的競爭力。
③加強企業的危機管理意識，加大危機管理檢測的力度。檢測內容包括:
a、經營危機，例如投標、合同、企業信譽等；
b、產品質量危機，例如材料、機械、操作人員等；
c、債務危機，例如債務、債權、資金運用、財務制度等；
d、安全危機，例如操作人員、操作設備、操作方法等。
（十）增強企業的融資能力
當本企業的財務狀況和經營狀況比較理想的時候，可以抓住機會，大膽地利用財務槓桿的作用，增強企業的融資能力來擴大企業的發展。可以通過以下手段來實現:
①尋找銀行進行合作，通過公司與銀行建立戰略伙伴關係，解決公司的資金問題。
②與其他相關企業進行合作使企業剩餘資金得到有效運用。
③把公司的優勢資產整合進行上市，向社會募集資金。
（十一）根據本企業的實際能力，實施市場跨地域擴張發展
根據國內基礎建設的快速發展，應該在適當的時候，結合本企業的實際經濟和管理能力來實施實施市場跨地域擴張發展，這對樹立企業的形象和增強企業的競爭能力都有相當大的作用。
以上是我結合目前的建築市場的形勢，考慮到中小型建築企業面臨的。管理誤區與實質困境，提出的一些對中小型建築企業的管理意見與辦法，希望可以給企業管理者一些啟發。
第一章總則
第一條為規範高處作業安全管理，減少高處墜落事故的發生，確保員工生命安全，特制定本制度。
第二條本制度適用於xx及相關方的高處作業安全管理。
第二章高處作業的定義與分類
第三條本制度所指高處作業是在墜落高度基準面2m以上(含2m)位置有可能墜落的作業。高處作業分為一般高處作業和特殊高處作業兩類。
(一)在作業基準面2米(含2米)以上30米以下(不含30米)的，稱為一般高處作業；
(二)符合以下情況的高處作業為特殊高處作業；
在作業基準面30米(含30米)以上的高處作業、高温或低温、雨雪天氣、夜間、接近或接觸帶電體、無立足點或無牢靠立足點、突發災害搶救、有限空間內等環境進行的`高空作業及在排放有毒、有害氣體和粉塵超出允許濃度的場所進行的高處作業。
第三章高處作業審批
第四條高處作業的人員必須嚴格遵守《高處作業安全技術標準》。進行高處作業需向生產辦提出申請，由安全管理人員負責辦理《登高作業許可證》,一般高處作業由生產辦審批，特殊高處作業由實業公司安全環保部進行檢查確認後，公司主管安全領導負責審批。未辦理作業票，嚴禁作業。
第四章高處作業的安全措施
第五條凡是墜落高度在2米以上(含2米)的作業，均稱為高處作業，高度雖不足2米，但作業地段的下面是坡度大於45°的斜坡，附近有坑、井、有轉動設備或堆放容易傷人的物品，工作條件特殊(風雪天氣),有機械震動的地方，在有毒氣體存在的房內工作時，均應按高處作業的規定執行。
第六條在進行高處作業時，作業人員必須繫好安全帶、戴好安全帽，作業現場必須設置安全護梯或安全網(強度合格)等防護設施，遇有六級以上大風、暴雨或雷電天氣時，應停止高處作業。
第七條高處作業的人員必須經安全教育合格，並熟悉現場環境和施工安全要求，對患有職業禁忌證和年老體弱、疲勞過度、視力不準及酒後等人員不準進行高處作業。
第八條進行高處作業的人員一般不應交叉作業，凡因工作需要，必須交叉作業時，要設安全網、防護碰等安全設施，否則不準作業。
第九條高處拆除工作，必須提前作好方案，並落實到人。
第十條鋪設易折、易碎、薄型屋面建築材料(石棉瓦、石膏板、薄木板等)時，必須有保證施工安全的措施。
第十一條高處作業所用的工具、零件、材料等必須裝入工具袋，上下時手中不得拿物件，且必須從指定的路線上下，禁止從上往下或從下往上拋扔工具、物體或雜物等，不得將易滾易滑的工具、材料堆放在腳手架上，工作完畢時應及時將各種工具、零部件等清理乾淨，防止墜落傷人，上下輸送大型物件時，必須使用可靠的起吊設備。
第十二條進行高處作業前，應檢查腳手架、跳板等上面是否有水、泥、冰等，如果有，要採取有效的防滑措施，當結冰、積雪嚴重而無法清除時，應停止高處作業。
第十三條在易散發有毒有害氣體的房上部及塔頂上作業時，要設專人監護，發現有毒有害氣體泄漏時，應立急停止工作，工作人員馬上撤離現場。
第十四條高處作業地點應與架空電線保持規定的安全距離，距普通電線1米以上，距普通高壓線2.5米以上，並要防止運輸的導體材料觸碰電線。
第十五條高處作業所用的腳手架，必須符合《建築安裝工程安全技術規程》的規定。
第十六條高處作業必須設專人監護。
第十七條夜間高處作業應有充足的照明。
第十八條進入有限空間進行高處作業，在辦理《進入有限空間作業票》後，辦理特殊高處作業票。
第五章高處作業相關人員的職責
第十九條高處作業相關人員的職責
(一)作業負責人職責：負責按規定辦理高處作業票，制定安全措施並監督實施，組織安排作業人員，對作業人員進行安全教育，確保作業安全；
(二)作業人員職責：應遵守高處作業安管理標準，按規定穿戴勞動防護用品和安全保護用具，認真執行安全措施，在安全措施不完善或沒有辦理有效作業票時應拒絕高處業；
(三)監護人職責：負責確認作業安全措施和執行應急預案，遇有危險情況時命令停止作業；高處作業過程中不得離開作業現場；監督作業人員按規定完成作業，及時糾正違章行為；
(四)作業所在生產車間負責職責：會同作業負責人檢查落實現場作業安全措施，確保作業場所符合高處作業安全規定；
(五)生產辦職責：負責監督檢查高處作業安全措施的落實，簽發高處作業票。
(六)其他簽字領導的職責：對特殊高處作業安全措施的組織、安排、作業負總則。
第六章附則
第二十條本制度如與國家法律、法規以及公司相關規定不一致時，按上級規定執行。
第二十一條本制度由安全處負責解釋。
第二十二條本制度自下發之日起施行。
【摘要】論文針對國有企業對知識型員工薪酬管理制度上的不足，提出了詳細的補充完善措施，並通過案例進行具體的指導説明，以期能夠改善國有企業對知識型員工的薪酬待遇，為企業留住人才。
【關鍵詞】國有企業；知識性員工；薪酬管理制度
1引言
“知識型員工”這一概念是由美國學者彼得德魯克提出的，他賦予知識型員工的內涵是，掌握和運用符號與概念並利用知識與信息的羣體。當時只限於運用在某個經理上，現今，這一概念也已推廣到大多數白領羣體中。知識型員工與其他員工相比，具有過硬的專業知識基礎，且綜合素質高，價值觀念較強，創新創造水平高，比較注重薪酬待遇。知識型員工是國有企業的核心力量、精神支柱、創新創造的源泉，因此，企業要想招攬大量的知識型人才，就需要制定一套合理公平的薪酬管理制度。
2我國國有企業知識型員工的薪酬管理制度
2.1國有企業的薪酬分配現狀
目前我國國有企業在進行員工薪酬分配時，普遍使用的方式是按崗位分（即根據員工職務高低下發薪酬，越是高層，薪金越多）、按工作效果分（觀察員工的工作效果，予以不同的薪酬待遇）、按個人能力分、按市場價值分（根據市場需求確定不同員工的應得薪酬）、按工作年限分（資歷較高的員工要比新進企業的員工佔優勢）。上述各種薪酬管理制度各有所長，但都存有明顯的弊端，不合理的薪酬分配待遇容易引發員工之間的矛盾，形成員工心理上的不平衡感，不利於企業良好團體關係的建立，進而阻礙企業的整體進步。
2.2現存國有企業知識型員工薪酬管理制度的缺陷
自經濟實現全球化發展後，國有企業與個體經營企業，包括與外資企業等的競爭關係越來越激烈。很多競爭企業利用知識型人員，特別是專家級的知識型員工對工資待遇的看重心理，用高薪酬、高福利的手段誘惑國有企業的知識型員工，從而造成國有企業出現大量知識型人才不斷跳槽的現象，這非常不利於國有企業的發展壯大。就現存國有企業對知識型員工的薪酬管理制度分析，發現其存在的缺陷有：忽略了知識型員工的內心活動，沒有形成明顯的薪酬激勵制度。知識型員工經過數十年的研究學習或深造，其專業知識、勞動價值與普通的體力勞動者存在明顯的差別，企業對知識型員工的薪酬管理種類過於單調，缺乏有效的激勵管理形式，因而對於員工來説沒有太大的誘惑力。這些缺陷都將會導致國有企業知識型員工資源的流失，併成為企業發展的絆腳石[1]。
3國有企業知識型員工薪酬管理制度的補充完善
國有企業的運轉離不開知識型員工的帶領和指導，知識型人才可以為企業的發展指明道路和方向，在國有企業的發展過程中發揮着重要的作用。因此，企業必須建立起合理的員工薪酬管理制度，以避免知識型人才的流失。下面將對現有的國有企業知識型員工的薪酬管理制度提出幾條補充完善建議。
3.1配合知識型員工的薪金要求，採取合理的激勵政策
合理的薪酬管理制度應該能夠滿足知識型員工的薪金要求，基本達到其對薪金報酬的期望值，以符合知識型員工的自我價值估算標準，順應社會發展趨勢。當企業給予的薪金低於或與員工的預期值相差太大時，就會影響員工的工作熱情，使員工內部產生不滿情緒，進而影響企業的發展。另外，在國有企業知識型員工的薪酬管理制度中還要採取一定的激勵政策，對有突出貢獻的員工進行一定的物質獎勵，從而提高員工的工作積極性，激發其創新創造的能力；還可以提高員工對本企業的忠實程度，防止一些知識型員工因經不住其他企業的福利誘惑而跳槽，這也是國有企業吸引和留住知識型人才的重要策略。
3.2區分出明顯的薪金層次水平，構建合理公平的薪酬管理制度
國有企業的知識型員工作為一個整體，其團隊協作和互助意識是十分重要的。但對於員工的薪金待遇不能一視同仁，對於知識型員工可以根據其工作經驗、學歷水平、個人能力和工作績效的不同，劃分出不同的層次，且在不同層次水平的知識型員工之間要形成明顯的薪金層次區別，從而突出體現其不同的崗位價值、創造性等。這種薪酬管理方式公平合理，容易被員工所接受，而且，區別的薪酬待遇有助於調動知識型員工的工作積極性，並促使員工不斷完善自己，提高個人能力，突顯其技術帶頭作用，進而使企業的知識型人力資源發揮出最大的經濟效益。
3.3實行動態變化的員工薪酬管理制度，增加員工的新鮮感
企業一直踐行固有的傳統的員工薪酬管理制度，容易造成員工心理上的疲勞感。員工對企業的薪酬安排已經瞭如指掌，便逐漸對工作產生懈怠，從而造成企業員工整體出現敷衍塞責、應付了事的頹廢現象，這會制約企業經營水平的提高和發展規模的擴大。實行動態變化的員工薪酬管理制度，使企業各類型員工對公司的薪金、激勵制度等有所期待，這樣他們就會拼盡全力，埋頭苦幹，希望能夠提高自己的薪金水平。企業在恰當的時機，給員工來一個福利突襲，製造驚喜，可以增加員工的新鮮感，並且企業可以以此為誘導，激發員工的工作熱情，使其全心全意為公司服務[2]。
3.4建立完整健全的國有企業知識型員工的薪酬管理制度
眾所周知，國有企業在我國的經濟發展過程中佔據主導地位，所以我們對於國有企業管理的方方面面都要予以高度的重視，儘量建立起完整健全的管理體系。合理的薪酬管理制度既能為企業贏得知識型人才資源，還有利於企業的資金管理，進而使國有企業有條不紊地運行。在國有企業知識型員工的薪酬管理制度中，除了員工的基本工資外，增設適當的福利、一次性激勵金、股權分配等各項附加激勵措施，可以提高知識型員工對企業的忠誠度，使其安於本崗位工作，全心全意為企業貢獻自己的所長。
4國有企業對知識型員工的合理薪酬管理制度的實例列舉
下面以某一報社對員工薪酬管理制度的改革為例，具體分析説明合理的國有企業知識型員工薪酬管理制度的建立。該報社之前採用的是國家相關部門制定修改的員工工資制度，但從長期執行該工資制度的效果來看，員工內部出現平分工資、沒有明顯的薪酬差別待遇的現象，這使員工處於滿足現狀，工作興致不高的狀態，進而制約報社的整體發展。因此，該報社決定對員工的薪酬管理制度進行一次改革修正，以充分發揮薪酬制度對員工的激勵作用。報社採用基本薪酬+績效考察獎勵+福利津貼的基本薪酬模式。針對特別的人才類型，採取相應的薪金吸引策略，以便吸引大量外來人才，增強報社的人才實力；對報社內部員工工資進行適當調整，區分出工資差異，應貫徹執行公平、合理、高效的薪酬分配原則，賞罰分明，不歧視新員工，給每一位員工提供充分展示能力的機會；報社還應不斷挖掘新型人才，予以合適的獎賞；每間隔一定的週期，為員工提供出國深造、專業培訓、外出度假的優惠福利，滿足員工的物質需求，從而提高報社員工的忠誠度，形成報社人才的絕對優勢。自該報社對原有工資制度實行改革之後，報社的發展規模和效益都得到了很大的提升，由此可見，合理的員工薪酬管理制度及行之有效的激勵措施在一個企業長期穩定的發展過程中起着重要作用。
5結語
本文詳細研究了我國大多數國有企業知識型員工薪酬管理制度的不足，依據專業的薪酬管理理論，闡述了幾點切實可行的完善措施，報社薪酬制度改革的實例也為國有企業薪酬制度改革提供了一定的參考價值。希望本文的探討研究可以幫助國有企業建立起合理健全的知識型員工薪酬管理制度，改善國有企業對知識型員工的薪酬待遇，為企業留住人才。
【參考文獻】
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古人云：千古之勝繫於道，一時之勝繫於力。所謂道者，乃方法、智慧、計策、制度也；力者，系匹夫之蠻力、財大氣粗之莽勇。兩下一比較，誰勝誰負便一目瞭然。前人已證明，一個優秀的組織，必定是一個紀律嚴明的組織，是一個有法可依、有章可循的組織。
眾所周知，一個國家如果沒有健全的法制，就會給一些不良份子有機可乘，做出一些危害社稷、有損國民利益的壞事，給社會的安定團結帶來不利的隱患。換而言之，一個企業規章制度不完善，也會給某些人乘機鑽了空子。因企業制度的不完善，管理不知何從下手，最後導致企業決策失控，整體崩潰的局面。
誠然，完善的制度能給企業的日常管理一個可遵循的法規，如果光有文件制度而沒有執行力度，那麼制度也就成了一紙空談。（安排工作不檢查結果=零，發現錯誤不及時改善=零）久而久之，企業制度章程就會被員工淡忘，直至退出它的歷史使命。一旦企業內部各種隱患如惡疾纏身，企業管理者想發揮制度的威力時，才發現為時已晚，因各項制度均已陷入癱瘓，這頭東窗事起，調解之後已精疲力乏；才未喘過氣，那西廂又災患綿綿，好端端一個企業，因終日疲於調解各類糾紛事故，已無力從事生產的發展，面對市場經濟的激烈競爭，怎堪對手一擊？可見企業的制度執行勢在必行。
如何執行制度？如何才能執行好各項制度？這是跟企業內部各層管理密不可分的一個重大問題。所謂制，乃束縛、制約；度即量體裁衣，針對各種不良病症所下的藥。制度下來沒有人執行是何原因？細追究，原來制度是要制約某些人的行為。為什麼要制約這些行為呢？因為某些人的這類行為從企業整體角度上説，影響了大多數人的利益，也損害了企業的利益，所以我們要制訂這些東西約束一些行為的產生。假如我們的管理為了不得罪某些人，把企業的利益和制度放在一邊，這樣，企業的制度形同虛設，也就沒有起到實際的作用，失去了它所產生的意義了。所以對主管的工作考核很重要。
有一則管理案例上講過一個故事，大意是這樣：一歐洲人販到非洲販運黑人前往澳洲做苦力，商議給船主運一個人給五十美金。人販一次性買了二百個黑人，可是到達澳洲後，二百個黑人死了大半，原來船主為了獲得更大的利益，每日剋扣黑人的伙食，結果在運輸的途中，二百人餓死了大半。得知原因後，人販決定增加船主的運費，於是運一個黑人的費用從五十上升到了一百。可是，人販發現，即使這樣，船主仍要剋扣黑人伙食，餓死的黑人有增無減。後來，人販想到了一條好主意，他和船主談定，運送一批黑人到澳洲，到岸後按照人頭付錢給船主，每運送一個給一百二十元。後來，人販發現這種方法非常好。原來船主為了提高黑人到岸的成活率，不敢剋扣黑人伙食，所以到岸後的黑人成活率好高，二百個人只有一兩個因不適環境而病倒，幾乎沒有死亡的現象了。
故事中，人販再三通過增加費用來提高黑人的到岸成活率，而他前兩次所用的方法（或制度）沒有造成對船主自身利益有衝突，所以他的方法不起作用。第三次，人販採取了與船主有責任和利益相關連的辦法，結果取得了突破性的成功。
同理，如果企業的制度與管理方法沒有同管理者個人利益進行衝突時，出於人性的自私本能，許多管理者是以個人利益為前提，而至公司利益於不顧。
假如我們的管理制度的執行放在各級層管理利益息息相關的立場，那麼我相信，執行力度不嚴或沒有執行力度的現象是會慢慢減少的。
一個制度的形成大致如下：
制訂者根據管理者代表意願，充分了解員工的承受力，結合公司實情而制訂形成草案，經高層領導審核，進行修訂，最後呈老總再審核，再修訂、核准，然後下達到各部門執行。
當然，制度執行與否，效果的好壞，還得有個監督，跟進的過程。
如何才能使各級主管貫徹制度精神？如上述故事所示，我們應該和各級管理的個人利益相關連，才能使各管理充分去執行好我們的制度。
小微企業的薪酬管理制度
第一章總則
第一條按照公司經營理念和管理模式，遵照國家有關勞動人事管理政策和公司其他有關規章制度，特制定本方案。
第二章原則
第二條按照各盡所能、按勞分配原則，堅持工資增長幅度不超過本公司經濟效益增長幅度，職工平均實際收入增長幅度不超過本公司勞動生產率增長幅度的摿講懷瑪原則。
第三條結合公司的生產、經營、管理特點，建立起公司規範合理的工資分配製度。
第四條以員工崗位責任、勞動績效、勞動態度、勞動技能等指標綜合考核員工報酬，適當向經營風險大、責任重大、技術含量高、有定量工作指標的崗位傾斜。
第五條構造適當工資檔次落差，調動公司員工積極性的激勵機制。
第三章年薪制
第六條適用範圍。
1、公司董事長、總經理；
2、下屬法人企業總經理；
3、董事、副總經理是否適用，由董事會決定。
第七條工資模式。
公司經營者與其業績掛鈎，其工資與年經營利潤成正比。
年薪=基薪＋提成薪水（經營利潤×提成比例）
1、基薪按月預發，根據年基薪額的1/12支付；
2、提成薪水，在公司財務年度經營報表經審計後核算。
第八條實行年薪制職員須支付抵押金，若經營業績不良，則用抵押金充抵。
第九條年薪制考核指標還可與資產增值幅度、技術進步、產品質量、環保、安全等指標掛鈎，進行綜合評價。
第十條年薪制須由董事會專門作出實施細則。
第四章正式員工工資制
第十一條適用範圍。
公司簽訂正式勞動合同的所有員工。
第十二條工資模式。採用結構工資制。
員工工資=基礎工資＋崗位工資＋工齡工資＋獎金＋津貼
1、基礎工資。
參照當地職工平均生活水平、最低生活標準、生活費用價格指數和各類政策性補貼確定，在工資總額中佔％（如40％～50％）。
2、崗位工資。
（1）根據職務高低、崗位責任繁簡輕重、工作條件確定；
（2）公司崗位工資分為（如5類18級）的等級序列，見正式員工工資標準表，分別適用於公司高、中、初級員工，其在工資總額中佔％（如20％～30％）。
3、工齡工資。
（1）按員工為企業服務年限長短確定，鼓勵員工長期、穩定地為企業工作；
（2）年功工資根據工齡長短，分段制定標準，區分社會工齡、公司工齡；
（3）年功工資標準見正式員工工資標準表。
4、獎金（效益工資）。
（1）根據各部門工作任務、經營指標、員工職責履行狀況、工作績效考核結果確立；
（2）績效考評由人事部統一進行，與經營利潤、銷售額、特殊業績、貢獻相聯繫；
（3）獎金在工資總額中佔％（如30％）左右，也可上不封頂；
（4）獎金考核標準見正式員工工資標準表；
（5）獎金通過隱密形式發放。
5、津貼。
（1）包括有交通津貼、伙食津貼、工種津貼、住房津貼、夜班津貼、加班補貼等；
（2）各類津貼見公司補貼津貼標準。
第十三條關於崗位工資。
1、崗位工資標準的確立、變更。
（1）公司崗位工資標準經董事會批准；
（2）根據公司經營狀況變化，可以變更崗位工資標準。
2、員工崗位工資核定。
員工根據聘用的崗位和級別，核定崗位工資等級，初步確定崗位在同類崗位的下限一級，經1年考核，再調整等級；
3、員工崗位工資變更。
根據變崗變薪原則，晉升增薪，降級減薪。工資變更從崗位變動的後1個月起調整。
第十四條關於獎金。
1、獎金的核定程序。
（1）由財務部向人事部提供各部門、子公司、分公司完成利潤的經濟指標數據；
（2）由行政部向人事部提供各部門員工的出勤和崗位職責履行情況記錄；
（3）人事部依據彙總資料，測算考核出各部門員工定量或定性的工作績效，確定每個員工效益工資的計算數額；
（4）考核結果和獎金計劃經公司領導審批後，發放獎金。
2、獎金的發放，與崗位工資一同或分開發放。
第十五條關於工齡工資。
1、員工1年內實際出勤不滿半年的，不計當年工齡，不計發當年工齡工資；
2、試用期不計工齡工資，工齡計算從試用期起算。
第十六條其他注意事項。
1、各類假期依據公司請假管理辦法，決定工資的扣除；
2、各類培訓教育依據公司培訓教育管理辦法，決定工資的扣除；
3、員工加班、值班費用，按月統計，計入工資總額；
4、各類補貼、津貼依據公司各類補貼管理辦法，計入工資總額；
5、被公司聘為中、高級的專業技術人員，崗位工資可向上浮動1～2級；
6、在工作中表現傑出、成績卓著的特殊貢獻者，因故能晉升職務的，可提高其工資待遇，晉升崗位工資等級。
第五章非正式員工工資制
第十七條適用範圍：訂立非正式員工勞動合同的臨時工、離退休返聘人員。
第十八條工資模式：簡單等級工資制。見非正式員工工資標準表。
第十九條人事部需會同行政部、財務部對非正式員工的工作業績、經營成果、出勤、各種假期、加班值班情況彙總，確定在其標準工資基礎上的實發工資總額。
第二十條非合同工享有的各種補貼、津貼一併在月工資中支付。
第六章附則
第二十一條公司每月支薪日為日。
第二十二條公司派駐下屬企業人員工資由本公司支付。
第二十三條公司短期借調人員工資由借用單位支付。
第二十四條公司實行每年13個月工資制，即年底發雙月薪。
第二十五條以上工資均為含税工資，根據國家税法，由公司統一按個人所得税標準代扣代繳個人所得税。
第二十六條本方案經董事會批准實行，解釋權在董事會。
小微企業發工資的技巧：
“誰都知道人才是企業的生命，可給不出高薪，誰願意到你這裏來嘛”，日前，經營着一家鞋製品微企的賀洪軍告訴記者，自己正面臨招工難題。
記者隨後走訪多家微型企業後發現，小微企業招工難是普遍現象。其中，待遇低、成長性差成了大家普遍反映的原因。
“小微企業內的員工不會太多，主要包括經驗豐富的管理者和基層的銷售人員。”昨日，重慶工商大學人力資源管理系副教授何淑明接受記者採訪時表示，在薪酬制度上，要充分考慮兩者區別。
“通常，我們對待骨幹員工可以採用‘低工資+股份’的薪酬模式，而對待基層員工則可以採用‘低基本工資+高績效工資’的薪酬模式。”
何淑明表示，對待核心員工，要幫助其樹立主人翁意識，可以通過贈與其少量股份（通常在20%以下），鼓勵其充分發揮個人能力，將事業做大；而在創業初期，由於小微企業普遍處於創業初期，品牌價值尚未形成有效傳播，此時，提高銷售人員的績效分成不但調動了員工的積極性，也不會使企業難堪重負。
“除此之外，小微企業一定要克服小家族企業的一些不良習慣，務必做到針對家族內外的員工同工同酬，併為員工設立工齡工資、職務工資等有競爭力的薪酬體系，鼓勵優秀人才長期留在企業，和企業一起發展壯大。”何淑明表示。
一、目的
為了規範進入廠區內各類機動車輛的。安全行駛，確保廠區內生產安全和員工生命安全，防止火災、爆炸事故的發生，制定本制度。
二、適用範圍
本制度適用於進入廠區內的所有車輛及廠內運輸車輛。
三、職責
1 3.1安環部屬於公司內交通安全管理歸口部門，全面負責公司內交通安全管理。
3.2門衞負責對入公司車輛進行安全告知。
四、入公司車輛安全規定
4.1機動車輛駕駛員和職工必須嚴格遵守國家《城市、公路交通規則》 。
4.2各級領導和公司內職工，本公司或外單位入公司車輛都必須貫徹執行、自覺遵守公司內交通安全規定。
4.3駕駛員應精力集中，嚴禁違章作業，行車進入生產區內嚴禁吸煙。
4.4無阻火器車輛不準駛入生產區。
4.5公司區內行車速度不大於5 5公里/ /小時，公司門和危險場所不大於5 5公里/ /小時。車輛應在中心道上行使，嚴禁與生產系統設備管道接觸。
4.6嚴禁在道路、車間、交叉路口上停留車輛。
4.7車輛通過公司門口、彎拐時，應顯示信號，要做到“一慢、二看、三通過”，注意觀察。
4.8行人靠道路右側行走，嚴禁與汽車及其它車輛搶道。
4.9除公司辦公用車、員工駕乘汽車、運送貨物車輛外，其他任何車輛不準進入公司。
4.10道路上不準堆放物件，隨時保持暢通。
4.11公司內的一切交通標誌和安全設施，任何人不得損壞或搬動。
4.12機動車輛行車禁令：
4.12.1嚴禁無證開車。
4.12.2嚴禁酒後開車。
4.12.3嚴禁超速開車。
4.12.4嚴禁空擋溜車。
4.12.5嚴禁設備帶病運行。
4.12.6嚴禁不戴阻火器進入生產區。
4.13凡發生交通事故應保留現場，對負傷人員及時搶救，並立即報告主管部門前往調查處理。
4.14公司內交通辦公室負責全面管理、檢查。
一、企業集團財務管理存在的問題
(一)財務組織結構混亂，決策主觀化嚴重
長期以來，我國的許多企業集團都沒能夠明確劃分財務和會計之間的工作，許多時候都是把二者混為一談。這樣就會導致企業集團內部的財務和會計出現一元化的情況，影響了企業的財務管理工作。同時，企業集團的財務管理體制本身就存在着一定的問題，因此只有負責人員憑藉主觀的臆斷來進行決策的制定。這樣對於企業集團財務決策的可觀性和準確性有着重要的影響，直接導致了企業集團的運營失敗。企業集團的財務組織結構比較混亂，所以導致其在市場上的競爭力會大大降低。
(二)制度建設存在問題，缺少預算評估制度
當前，我國的一些企業集團對於財務管理的重要性已經有了比較好的認識，並且開始注重對於財務管理制度進行改革。比如，費用審批和預算制度等。但是，一些企業集團所做出的改革還比較少，企業集團財務管理還存在着一些漏洞。尤其是在項目籌資和投資考核方面，沒有系統化的和全面的管理考評機制。對於集團公司來説，如果有新兼併的子公司，那麼首要的事情就是想要重新使其進入市場，佔領市場份額，從而導致忽視了子公司其他方面的管控。
二、建設企業集團財務管理制度的方法
(一)明確財務和會計的真實主體
在完善企業集團財務管理制度的過程中，應該注重明確財務和會計的真實主體，理清楚企業集團內部的產權關係，從而對於內部的財務進行更加有效的管理和優化。同時，應該結合權責一致的原則，使子公司能夠掌握一部分財務管理的權利，實現集團經濟利益的合理分配。只有通過這樣的方式，才能夠有效避免企業財務決策的主觀性，提高決策的科學性。
(二)完善財務管理體制，開展資金預算評估
在具體開展工作的時候，企業應該注重健全和完善企業集團的財務管理體制，對於企業集團財務資金的籌措工作給與高度的重視，從而設計出更加符合企業集團當前發展時機情況的財務管理制度。對於企業集團來説，應該嚴格把控並且合理劃分子公司的資金籌措和資產處置等方面的權利。
(三)加強財務管理監督，完善激勵機制
企業集團建立和實施財務監督機制的主要目的就是更加有效地監控和監督企業內部的財務管理情況。具體來説，也就是對於財務部門和審計部門的工作進行監督和考評，定期或者不定期清查企業集團的財務狀況。同時，還應該形成一套完整的監督控制體系，完善考評指標和激勵機制。在這個過程中，可以按照不同的考評指標對於子公司的財務管理情況進行考核與品谷，更加真實有效地把子公司運營情況和財務情況展示出來，為企業集團更加合理地制定財務預算目標提供有效的參考數據和信息，保證企業集團財務決策的有效性。
三、結束語
綜上所述，為了能夠提升我國企業集團的市場競爭力，增加市場份額，建立符合企業集團實際發展情況的財務管理制度具有重要的意義。這就需要在具體的工作中，應該明確財務和會計的真實主體，不斷優化和改進內部財務管理的模式和制度，從而有效降低財務決策出現的風險。同時，應該加強對於資金的預算和評估，保證企業集團的財務預算能夠更加規範和科學，從而使企業集團的核心競爭力得到有效提升。最後，還需要完善獎勵機制，推動財務管理和決策的科學化，推動企業集團更好的發展。
(一)總則
第一條隨着科學技術的發展，對企業經營管理工作的要求也越來越高，採用計算機對企業進行管理，是提高工作效率和管理水平、實現企業管理現代化的途徑，企業計算機管理制度。在企業生產經營中推廣應用計算機管理，對增加工廠經濟效益將起積極的促進作用。
(二)計算機的管理和使用
第二條歸口管理單位：
1、微型以上檔次的計算機管理單位為企業管理科。
2、過程控制的計算機（主要指單板機）管理為總師辦。
（以下內容不包括實時控制用單板機）
第三條管理員職責：
1、負責計算機運用的長遠規劃。
2、根據資金的安排，負責機器及外設、備件的計劃、採購。
3、負責軟件的開發規劃制定，組織開發成果鑑定。
4、與教育部門使用，組織計算機技術培訓。
5、對分散使用的計算機進行不定期的檢查。
第四條硬件使用：
1、各單位使用計算機，需提出上機申請，經批准後按規定機型、外設使用。
2、上機申請分為：單次上機、每月定時上機、每日定時上機三類。
3、軟件開發，上機時間較多的單位，可以申請配置機器。
第五條軟件管理：
1、各單位需開發的應用軟件，應向企管科提出申請。
2、應用軟件的開發分為自力開發、協作開發、委託開發三類。
3、企管科負責與外單位在有償或對等的基礎上進行軟件交流。
(三)軟件開發任務書的編制與審批
第六條編制依據：
1、厂部對軟件開發的總體及項目的要求；
2、各單位要求開發的項目；
3、設備及軟件開發人員的能力，管理制度《企業計算機管理制度》。
第七條任務書內容：
1、軟件名稱；
2、軟件應能達到的技術性能；
3、軟件的操作環境；
4、更高層次軟件對開發軟件的要求；
5、工作進度計劃；
6、設計組織機構、人員安排、協作單位情況；
7、經費預算。
第八條任務書的審批：
設計任務書編制完成後，由企管科組織有關科室進行審議，認定可行後，由企管科科長批准。
(四)軟件鑑定
第九條鑑定的基本要求：
軟件全部開發完成後，需經三個月到一年的實踐運行（視軟件複雜程序），才能申請鑑定。
第十條鑑定資料：
軟件鑑定前，必須向鑑定小級提供下述資料（其中3-7項資料各二份）。
1、設計任務書；
2、軟件實現的功能；
3、使用機型，對外存外設的要求，軟件支撐環境；
4、軟件設計的流程圖；
5、源程序清單；
6、數據庫結構；
7、標準化室審議報告；
8、用户意見書。
第十一條鑑定小組的組成與鑑定程序：
1、鑑定小組成員由廠長、企這科、計劃科、財務科、總師辦、標準化室等單位負責人組成，廠長擔任組長；
2、鑑定的議程：
（1）軟件設計者對軟件的介紹；
（2）宣讀標準化審查報告；
（3）用户代表發言；
（4）操作示範；
（5）討論鑑定結果及提出進一步修改的建議；
（6）通過鑑定報告，鑑定小組成員並簽字。
第十二條鑑定後的工作：
1、整理資料、存檔；
2、將鑑定會的意見反饋到各有關部門。
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