企業人力資源管理淺析
人力資源
[論文摘要]:人力資源管理是促進企業經濟增長的最重要因素，因其重要性而被越來越多的企業所重視。尤其是我國在進入到21世紀的今天，企業的發展已經從舊的體制束縛中掙脱出來，贏得了生機，但由於歷史的原因，原有的體制隱藏和遺留下來的一些困難與問題，也因此被暴露出來。如何促進企業
在人力資源方面進行有效的管理是當前企業新的經濟增長點，對發展中的企業人力資源管理研究是我國經濟快速發展，也是建立完整的社會主義市場經濟體系的需要。本文首先論述了知識經濟時代人力資源的作用，並對現在企業在人力資源管理方面的狀況進行了分析。最後針對企業在人力資源管理方面存在的弊端在企業理念，職工整體素質，控制人員流動，企業文化四個方面提出了自己的見解。
[關鍵詞]:企業人力資源管理
一，人力資源是促進經濟增長的重要因素
高素質人才是發展知識經濟不可缺少的最基本要素，可以説人才是知識經濟的靈魂，因為知識生產，傳播和使用都離不開人才。在知識經濟時代，一個國家要在世界上取得優勢地位，依靠的不是物質資源，而是人力資源，特別是掌握先進思想和技術的高素質人才，現在世界範圍的經濟競爭，綜合國力的競爭，實質上是人才和全民族素質的競爭，誰擁有高素質人才，誰將是知識經濟時代的勝利者，誰就能在知識經濟時代的競爭中處於優勢地位。美國經濟之所以處於世界的首位，其真正的優勢就在於其具有豐富的高素質的人才資源。美國是世界吸納頂尖科技人才最多的國家，眾多的富於創新精神的優秀人才已成為美國經濟持續發展的重要力量。國家是這樣，企業也是這樣，世界許多成功企業的發展歷程表明，人力資源優勢在企業中的作用非常明顯。全球著名的微軟公司自1975年創立以來，始終以超常速度發展。該公司成功的祕訣正是擁有以比爾，蓋茨為代表的一大批精通最新技術又善於經營管理的高科技人才。而我國深圳的華為和中興兩家生產通信設備的高科技企業，短短十幾年就發展成全國本行業知名的大企業，這是和公司網羅了一大批精英人才分不開的。從中可以看出，適應時代發展的高素質人力資源是企業實力的象徵，是企業最富有挑戰力和競爭力的資本，人力資源已成為國家，企業在知識經濟時代競爭中保持主動，贏得優勢的第一資源。
我們再依據世界銀行的計算財富方法來説明人力資源的重要作用。該方法把形成社會財富的因素分為四大類。第一類是自然資本（土地，水源，木材以及地下資源的價值）；第二類是創造的價值（機器，工廠，基礎設施，水利系統，公路和鐵路等）；第三類是人力資本（人們的生產能力所代表的價值）；第四類是社會資本（它不是個人代表而是以集體形式出現的家庭和社區之類的人員和機構的生產價值）。其中第四類財富尚未統計。根據前三類財富的統計，越是發達的國家或正走向知識經濟時代的國家，其人力資本所佔的財富比重越高，而且在整個世界財富中，這些邁向知識經濟時代的發達國家人力資本所佔的比重更高。據統計，目前世界上29個高收入國家的人力資本已佔財富的67,世界總財富的63,9是人力資本。據此，我們可以説，知識財富在各類財富中占主導地位，哪一國擁有的知識量多，既該國的人力資源擁有量大，則該國在世界經濟中的地位就越高。事實上，自然資本，創造的資本也離不開人力資本，離不開知識，因為只有包含越多的知識的自然資本和創造的資本，其價值才會越大。充分利用人力資源，無疑是未來企業管理的中心任務。
二，當前企業人力資源管理存在的狀況
當今世界，科學技術突飛猛進，知識經濟已見端倪，國際競爭日趨激烈，綜觀世界各國之間以經濟，科技，國防實力為主要內容的綜合國力的競爭，歸根到底都是對人才的競爭。入世使我國的國際交往更加頻繁，人員往來更加便捷，信息共享，人才共用表現得更加明顯，國際間的人才爭奪戰也進一步加劇。在這場爭奪戰中，我國人才資源管理中存在的問題已顯露了出來。我國的企業如果沒有科學的，合理的，有效的人力資源管理方案和充足的而且是高品質的人才資源作支撐，那將無法適應經濟市場化，知識化和全球化的要求，屆時高素質的人才也將大量流失。
目前我們企業人才管理普遍存在以下弊端:一是重管理，輕開發的現象普遍存在；目前，我們國家的勞動力資源數量眾多，但是整體素質不高，大量潛在人才有待開發，然而我們許多的企業卻盲目地強調向管理要效益，而沒有把員工的前期培訓開發工作做好，結果許多工作沒法進行，最後導致效益低下。二是忽視對各級管理者素質的提高；在激烈的市場競爭中，企業管理工作的好壞，已成為企業能否適應市場並在競爭中取勝的重要因素，而企業管理的好壞，很大程度上又取決於企業領導者的綜合素質。管理者的功能不單是服從和執行，更應該是創新和開拓。國外人力資源的開發，首先強調開發管理者，其次才是開發員工，目前我們的企業搞得不好，關鍵是管理者的問題。"將帥無能
一、聘用原則：
1、聘用培養高素質員工
公司力求聘用及培養高素質員工，以求達到公司對員工應具備高水平表現的要求。
2、人力資源規劃
為了增加員工在公司內發展的機會，公司會定期進行人力資源計劃與規劃工作。
3、增加晉升機會
充滿朝氣蓬勃的企業應不時需要補充新鮮血液。如有職位空缺，首先考慮公司內部的晉升機會。若公司內部沒有合適人選，不排除到公司以外招聘員工。
二、聘用程序
1、制定人力資源需求計劃
1） 人力資源需求計劃應遵循嚴肅、精簡、高效的原則。
2） 各部門經理需於每年1月初制定次年《人力資源需求計劃》，報管理部。分公司經理於每年12月末報計劃。
3） 管理部彙總、分析、協調各部門及分公司人力資源需求計劃，提交總經理審批。
4） 管理部根據經批准的《公司年度人力資源需求計劃》安排次年全公司招聘工作。
2、部門招聘申請
1） 用人部門或分公司有招聘需求時，部門經理或分公司經理須填寫《部門/分公司增補員工申請表》及《招聘職位説明書》，根據審批權限規定，經部門或分公司直屬總監/副總經理/總經理審批確認後報管理部。
2） 在《公司年度人力資源需求計劃》內的職位空缺招聘，管理部核准該部門或分公司人力資源需求計劃並確認需求申請。
3） 當員工離職需另填補空缺時，缺員的部門經理或分公司經理必須填報《部門/分公司增補員工申請表》及《招聘職位説明書》時需明確招聘原因，由管理部核准並確認需求申請。
4） 當招聘需求數量或職位超出《公司年度人力資源需求計劃》時，即預算外招聘，由管理部報總經理審批招聘需求申請。
3、發佈招聘信息
1） 對已經確認需求的招聘信息，管理部首先在公司內部公佈一星期（通過網站、公告形式），公司內部員工經本部門或分公司經理同意後可向管理部申請該職位，亦可推薦適合人選，對推薦被採用的公司員工將根據被錄用人的職級給予相應的獎勵。
2） 同時為滿足招聘的全面需求，管理部將根據招聘職位的不同通過如下渠道對外發布招聘信息：專業網站招聘，參加人才現場招聘會，刊登報紙及專業雜誌；委託獵頭服務等具有針對性的方式。 3） 招聘信息內容將根據公司組織結構中的崗位描述，部門或分公司提供的招聘申請表等公佈。
4、管理部初步篩選應聘者
1） 管理部負責收集所有應聘者的求職信及履歷。
2） 管理部根據履歷對應聘者進行初步篩選，以減少不必要的面試次數及時間。
3） 管理部負責將初步篩選後的履歷分發給用人部門或分公司，用人部門經理或分公司經理確定需面試者及確定的面試時間，由管理部通知應聘者面試。
4） 對應聘者在分公司當地的情況，可由分公司直接通知應聘者在當地面試。
5、面試流程
1） 管理部負責初試，瞭解應聘者一般情況，例如性格、人際技巧、應聘動機、人事關係現狀等；並向接受面試人員簡單介紹公司業務，回答他們一些簡單問題。管理部在應聘者填寫的《應聘表》及《面試意見表》中的相應位置填寫面試評價。分公司人力資源負責人負責對當地應聘者的初試。管理部也可根據情況組織統一的分公司當地應聘者面試。
2） 管理部將初試合格者推薦給用人部門或分公司複試，用人部門經理或分公司經理指派負責面試人選，通常為該新增職位的直屬上級，主要考核應聘者專業方面的經驗及能力，並解答有關招聘職位的工作描述。如有需要，用人部門或分公司可設計筆試試題，考核應聘者知識掌握程度。用人部門在《應聘表》中相應位置填寫面試評價。
3） 在錄用過程中，管理部僅負責提供其人力資源管理的意見，而錄用的決定權在於用人部門或分公司，其評價應包括決定是否錄用、備選或不予考慮內容，由管理部提交公司總監副總經理及總經理審批。
4） 部門經理或分公司經理以上級別員工需由公司總經理直接複試並決定是否錄用。
5） 員工級別錄用由部門總監領導決定，財務、人事及涉及到公司機密的員工由總經理決定是否錄用。
6、錄用流程
1） 管理部人力資源負責人負責對經審批同意錄用的應徵者發放正式《錄用通知書》。
2） 管理部或分公司人力資源負責人對被錄用的員工需進行必要的背景調查（例如履歷資料是否正確等），填寫《面試意見表》中的社會背景調查部分，歸入員工檔案。並要求被錄用的員工到當地的甲級醫院進行一般體格檢查（必須包含肝功、胸透、心臟、尿常規等大項）。
3） 管理部或分公司人力資源負責人負責辦理錄用手續，在新員工到職前，將新員工需要購買的文儀器材、安排辦公位置確定。
4） 新員工到職後，填寫《員工登記表》，並要求新員工提交1寸彩照3張、體檢報告、身份證、學歷證明等證件原件或複印本，核查無誤後供管理部填寫《新員工入職資料檢查表》存檔。
5） 凡在工作崗位中涉及到錢和物的必須由直系親屬（具備本市户口）提供擔保，擔保人必須提供身份證、户口薄、房產證（或單位工作徵明）
6） 管理部為每位新員工建立員工個人檔案。
7） 管理部或分公司人力資源負責人在新員工報到一週內與其簽定《勞動合同》。
8） 管理部或分公司人力資源負責人為新員工按照規定時間辦理各種統籌事宜，包括保險基金的轉移遷入、變更手續及檔案的調入等（詳見薪資福利相關內容）。
7、錄用準則
1） 應聘者的學歷、工作經驗及行政、管理能力是否符合空缺職位的要求。
2） 應聘者所要求的工資是否符合公司制定的薪酬架構；是否符合其有關工作經驗。
3） 應聘者能否通過面試及筆試，例如性向測驗、管理行為測驗及專業知識測試等。
4） 應聘者為人處事態度是否正面。
5） 應聘者提交上任僱主的推薦信內容是否符合公司對應徵者的要求。
6） 應聘者年齡、住址、過往行為等是否符合職位的要求。
7） 應聘者是否已經與原單位解除勞動合同。
8） 應聘者的個人性格能否融入公司的企業文化。
9） 應聘者的健康狀況是否能達到工作要求。
10） 應聘者對所應聘職位是否有較高的渴望態度。
11） 同等條件下，應儘量考慮優先錄用本地户口者。
以上準則並非以先後次序或重要與否排列，它們的比重應由進行面試的部門或分公司自行決定。在評價過程中決策者應本着平等對待的政策。
8、臨時員工、兼職員工招聘錄用管理
1） 各部門或分公司如臨時有階段性或項目性工作確需僱傭臨時員工或兼職員工，必須填寫《新增員工申請表》，説明招聘理由、工作期限及待遇建議，報管理部，管理部簽署意見後報公司副總經理及總經理審批。管理部核准經審批的申請需求後按照上述招聘與錄用流程組織招聘錄用工作。
2） 招聘臨時/兼職員工必須保證安全、可靠，其素質與專業技能必須滿足崗位要求。
3） 臨時/兼職員工入職當日須與公司簽定《臨時人員協議書》，規定協議期限，無試用期。臨時/兼職員工工資參照公司薪資級別及市場情況而定，不享受公司提供的各項福利。
4） 臨時/兼職員工的工作表現由其任職部門或分公司負責考核，不列入公司正式員工考核之列。
5） 如臨時/兼職員工表現優秀，並且所在部門有相應職位空缺，經考核合格後由部門經理或分公司經理提出申請，報管理部，管理部簽署意見後報公司副總經理及總經理審批。經審批的臨時/兼職員工可轉正為公司正式員工，並簽定正式《勞動合同》。自轉正之日起計算公司內工齡。
三、試用期管理
1、試用期規定
1） 新員工需通過不多於三個月的試用期，在試用期內，將依據員工業績和各方面的綜合表現，由部門經理或分公司經理決定新員工是否能按期轉正、延期轉正、或解除勞動合同。
2） 試用期間執行轉正工資的70%發放。
3） 試用期電話費按照轉正的70%給予報銷。
4） 試用期期間享受公司的餐補、車補、學歷等福利補助。
2、試用期培訓
1） 新員工到職後，根據管理部組織和要求，需接受公司提供的入職培訓，內容包括企業文化培訓、規章制度培訓及業務管理培訓等。新員工在入職培訓後需通過考核。
2） 用人部門或分公司需向新員工指派輔導員，輔導員通常為與該職位工作有緊密關係的資深員工，其主要職責：隨時解答新員工在工作上的問題及一些工作環境的問題。至於工作安排問題，則由該新員工的直屬上級負責。
3、新員工轉正審批流程
1） 試用員工到達轉正時間前7天，其直屬部門經理或分公司經理應為該員工填報新員工《轉正審批表》，對其在試用期間的各方面表現進行評價，並根據前述的錄用準則作出初步轉正意見（按期轉正、延長試用期、解除勞動合同）。管理部經理加簽意見並報總經理並確認轉正決定。部門總經理及分公司經理以上職位由管理部直接將轉正《轉正審批表》提交公司副總經理及總經理審批。
2） 審批後《轉正審批表》返回管理部備案，並由管理部及分公司管理部負責人在該員工試用期屆滿前將結果通知他，並與他進行面談，交待轉正後一切人力資源事宜。
3） 員工轉正通過後，按正式員工身份辦理人力資源關係的調轉手續。每月25日前各地分公司管理部彙總當月《轉正審批表》，報總部管理部審批後辦理員工轉正手續。
4） 員工轉正後一個月內，將個人檔案調入公司指定存檔機構，否則將不予辦理社會福利保險。
5） 若有未盡事宜，均按《勞動法》有關規定辦理。
4、提前或延期轉正的具體規定
1） 對各方面表現特別突出或業績上有重大貢獻的員工，經部門經理或分公司經理推薦，管理部附屬意見，報副總經理及總經理批准，可提前轉正，同時應履行轉正手續並附加《提前轉正事蹟》。最多可提前兩個月轉正，即試用期最短為一個月。
2） 對違紀違規或造成責任事故的新員工，視情節輕重，最多給予兩個月的延期試用，即最長試用期為五個月。因工作暫時不能勝任，但希望觀其後效的新員工，最多給予兩個月的延期試用，即最長試用期為五個月。
3） 對因缺勤而延期轉正的員工，將視缺勤天數和情節給予一個月內的延期試用，即最長試用期為四個月。試用期間病事假累計超過五個工作日的，原則上解除勞動合同。
四、勞動合同管理
1、公司的勞動合同是根據中華人民共和國勞動法和相關法律制定，員工一經錄用均應與公司簽署勞動合同，並履行合同規定的權利和責任。
2、勞動合同首籤為一年期，試用期包括在內，內容大致包括：
1） 受僱人姓名、身份證號碼、住址。
2） 員工到職日期、合同起止日期。
3） 職位名稱。
4） 辦公時間。
5） 保險福利待遇：享有保險、公積金及各種津貼等。
6） 工作紀律。
7） 員工有責任及義務將公司業務內容保密。
8） 勞動合同變更、解除、終止、續訂。
9） 經濟補償及勞動糾紛。
10） 勞方、資方及勞方見證人簽署一欄。
11） 《保密協議》
12） 《擔保協議》
3、員工在遇到人事變更、離職或合同到期時，由管理部負責進行相應的合同變更、解除、終止或續簽。
4、員工入職時應承諾已與原單位解除勞動合同，如因個人隱瞞事實、弄虛作假導致勞動合同糾紛，公司概不負責。
5、公司與員工雙方續簽勞動合同均應在原合同期滿前30天提出續簽意見，如雙方同意續簽，則按照原合同期滿日為開始日，續簽一年，以次類推，員工在公司內工齡以累積服務年限計算。
五、人事檔案管理
1、員工應在轉正後30個工作日內將人事檔案調入公司指定的存檔機構，否則公司有權立即終止勞動合同。因實際困難不能調入者，應向公司稱述合理可接受的書面理由，並附相應證明材料，同時提供擔保人，由員工及擔保人共同填寫《擔保協議》，相關資料提交總經理認可，並由管理部歸檔。
2、公司委託人事服務機構統一管理員工人事檔案並交納存檔服務費，同時為存檔員工提供辦理畢業轉正、職稱評定、婚育證明、組織關係、護照、社會保險等事宜。
3、離職者應在正式離職後一個月內將本人檔案轉出公司專户，逾期調出者，須支付相關費用，三個月以上不調出者，公司將其檔案轉至街道。
六、分公司人力資源聘用管理制度
分公司實行與總部一致的人力資源聘用管理制度，在管理體系上實行分公司經理對業務範圍內人力資源工作進行負責和監督，總部管理部直接領導分公司人力資源管理。
分公司人力資源負責人需每月5日前向總公司管理部報當月工作總結及下月工作計劃。並保持每週必須的電話溝通。
1、分公司人力資源聘用流程公司總部所有人力資源管理制度與流程均適用於分公司，以下只列舉在操作上的不同之處：
1） 招聘與錄用
分公司管理部每年12月末以前向總部管理部報來年人力資源需求計劃，並根據總公司《人力資源需求計劃》在當地組織招聘工作。總公司管理部會採取適當措施親自在分公司當地進行招聘或在總部組織聯合招聘會。
在批准後的人力資源需求計劃內的招聘申請，由分公司管理部確認並組織招聘，總部管理部確認。但部門經理以上職位的需求須經總部管理部確認。
招聘信息一般由總部管理部統一發布，分公司管理部亦可選擇推薦當地較為認可的招聘渠道，經總部管理部批准後在當地發佈招聘信息。
分公司一般員工由分公司管理部面試合格後推薦給用人部門複試與筆試；部門經理以上員工須經總部管理部或相關部門負責人複試；分公司經理須由總監/主管副總經理及總經理複試。
分公司管理部及時彙總當地錄用申請，報總部管理部批准後辦理通知錄用手續。
2） 試用及轉正
新員工報到後由分公司管理部負責進行新員工培訓。總公司管理部定期到各分公司進行統一的新員工培訓。
每月25日前分公司管理部彙總當月《新員工轉正審批表》，報總部管理部審批後辦理員工轉正手續。
3） 勞動合同與人事檔案管理
分公司管理部代表公司與一般員工簽定公司統一的《勞動合同》，分公司總經理、副總經理、財務人員由總部管理部與之簽定《勞動合同》。所有合同均以郵政快遞形式至總部加蓋公章。合同一試兩份，由分公司管理部與員工本人分別保管。
分公司管理部在當地選擇信譽服務優良的人才服務機構，報總部管理部批准後與之簽定人才服務合同，委託代辦存檔、交納社會保險、人事關係轉移與證明等人事服務。
4） 人事管理與人事月報
分公司管理部及時向總部管理部通報當地人員變動情況（包括入職、內部調動、職位升遷、辭退及辭職等），經過總部管理部審批後，辦理相應手續。
分公司管理部每月30 日前向總部管理部報《人力資源月報》。
淺談企業人力資源管理
在現代企業發展過程中，人們越來越清楚地認識到：人的管理是現代企業管理的核心。企業欲在市場經濟條件下生存和發展，必須重視人的因素，特別需要重視企業人力資源開發與管理。只有選聘有用人才、合理使用人才、科學管理人才、有效開發人才等，充分發揮人力資源的能動性，才能促進企業目標的達成和個人價值的實現。加強企業人力資源戰略管理創新，對實現企業的持續快速發展具有重要意義，這也是企業人力資源管理獨特的應用。
一、用好現在的人，實現人力資源合理配置。
現代企業之間的競爭從本質上來講，是企業人力資源的競爭。人力資源的合理配置與使用是提高企業核心競爭力的根本體現。列寧曾指出，全人類首要的生產力是工人和勞動者。在一定物質條件下，勞動者是推動生產力前進的決定性因素。“用好現在的人” 意味着企業必須進行科學的人力資源配置，充分地利用人的體力、智力、知識力、創造力和技能，促使人力資源與物力資源實現更完美的結合，以產生最大的社會效益和經濟效益。合理的人力資源配置是企業保持活力的基本要素之一，不但可使組織內的人力資源結構更趨合理，而且可以最大限度地實現人盡其才，才盡其用，使每個員工的才智和潛能都得到充分的發揮。
同時，人力資源合理配置有助於提高企業對外競爭力。人力資源配置的動態調整過程，是形成“能者上，庸者下”的優勝劣汰競爭機制的基礎。這種競爭正是企業生存和發展的活力，它將使企業顯得更加朝氣蓬勃，使人力資源的潛能得到更充分的發揮。隨着科學技術的進步和信息通訊技術的發展，知識的傳播加快，當企業擁有某項技術，其他企業也可在較短的時間裏獲得並掌握該項技術。因此，專業人士認為，未來企業之間的競爭不單是技術上的競爭，而是如何使用技術上的競爭。美國IBM公司創建人沃森曾説，“你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。”正因為如此，企業十分強調自身核心技術和核心能力，並將人力資源管理作為營造核心技術和核心能力的主要途徑，使企業獲得持續競爭優勢。- 1 -
二、留住關鍵的人，健全人才激勵機制。
進入新世紀以來，知識和人才成為推動經濟和社會不斷髮展的強大動力。在這一時代背景下，人力資源逐漸成為制約和影響企業進一步發展的決定性因素。人力資源是企業最為寶貴的資源。留住關鍵的員工，能為企業的長遠發展提供源源不斷的智力支持，實現企業長期快速發展的目標。這則需要企業從如下方面健全人才激勵機制，留住關鍵人才。
（一）以人為本，建立高效暢順的溝通渠道。營造一個積極向上、公平的企業環境對於提升員工凝聚力具有至關重要的作用。我們可借鑑某些大型規範企業的經驗，如設立員工關係管理專員，開展員工面談及滿意度調查，建立企業BBS論壇，開闢員工申訴渠道，及時瞭解處於萌芽狀態的問題並予以解決，避免因溝通不暢而對企業的經營和管理造成不利影響。
（二）加強企業文化建設，增強員工對企業的認同感。企業文化，是凝聚全體人員共同奮鬥的精神紐帶。企業的利益與員工的利益是相一致的，片面強調企業利益，而忽視職工利益是不現實的。企業需為員工提供相互學習、交流的機會，經常組織各類集體活動，營造“熱愛企業，以企為家”的氛圍。通過平等待人、加強溝通和增進交流等一系列舉措，讓員工瞭解和參與企業的決策與管理，增強員工思想認同感、工作忠誠度和生活歸屬感，使他們全心全意心為企業發展而努力奉獻。
（三）制定合理的薪酬保障制度，完善有效激勵機制。
制定合理的薪酬保障制度，完善有效激勵機制，是留住人才的最有效措施。在企業經營與管理中，必須制定合理的薪酬保障制度，完善有效激勵機制來激勵廣大員工努力奮鬥，共同為企業的發展與壯大貢獻聰明才智。在薪酬保障制度上，需凸顯員工創造價值，使員工收入與實際貢獻相稱；同時，按政府要求完善失業、養老、醫療等社會保障服務，讓員工最大限度地發揮智慧和創造力。在人才選拔機制上，企業必須嚴格執行考核標準，做到公正、公開和公平，實現人才內部合理流動。這也是對現有的人才資源合理使用，對潛在的人才資源發掘深化，實現人盡其才，才盡其用。
三、選聘優秀的人，為企業贏得人才的制高點。
在激烈的市場競爭中，企業竭盡全力探尋克敵制勝的法寶，爭取贏得經營戰略上的先機，必須至少五個制高點，即人才的制高點、資本的制高點、技術的制高點、產品的制高點和市場的制高點，而人才的制高點或稱智力資本的制高點則是關鍵中的關鍵。跨國公司劇烈競爭的事實説明：企業之間的競爭實質上是人才的競爭，智力資本的競爭。哪個企業擁有大批高素質人才，佔據了智力資本上的優勢，哪個企業就能開發、引進、採用最高端、最先進的技術，開發研製出具有高技術含量、高品質、高附加值的產品，並運用最新的經營戰略和戰術去佔領市場，最終在激烈的市場競爭中克敵制勝。
所謂高素質的人才，包括三類：一是具有經營戰略頭腦的企業家人才；二是掌握並具有開發能力的管理和技術人才；三是一大批訓練有素，具有敬業，創業精神的員工隊伍。現代化的人力資源管理，不僅為企業的經營管理者選拔和配置高素質的人力資源奠定了可靠的基礎，也為企業搶奪人才的制高點，相繼佔領資本、技術、產品和市場的制高點，在激烈的市場競爭中立於不敗之地提供了必要的決策依據。人力資源管理之所以成為現代企業管理的核心、中心和重心，正是因為企業需要充足豐富的動力，需要在日益激烈的市場競爭中贏得總體發展戰略的制高點。
四、培養需要的人，建立企業獨立的人才儲備庫。
不同的行業對人才的需求不同，如何打造一支能夠滿足企業發展的人才團隊是關鍵。除了對外甄選優秀人才，對內還須培養適應企業發展需求的人才，做到外部引進和內部培養並重，有助於企業建立獨立的人才儲備庫。如今，人才的內部培養對於企業發展來説，更顯得舉足輕重。尤其當今企業面臨招工難的普遍現象，企業當務之急是加強內部人才的培養，儘快促使員工進入企業內部的“人才之列”。因內部員工比較瞭解本企業的實際情況，對企業的忠誠度較高，容易進入角色，比較外部招聘成本與風險，這也是企業成本較低、成效較好的方式。
培訓有助於員工潛能的開發，是達到人與“事”相匹配的有效途徑。在科學技術日新月異和生產力快速發展的今天，企業的規模越來越大，組織形式由金字塔式向扁平式發
展，也對人的素質提出了極大的挑戰，原來需要幾個人完成的工作或看管的機器，現在可能只要一個人完成，這就對員工的素質和能力提出了更高的要求。因此，根據企業需要而培養員工，不僅是知識的補足、技能的訓練，而是促進員工全面發展，不斷提高崗位工作能力，增強工作信心，引導員工將個人目標與組織的長遠發展緊密結合在一起，從而給企業帶來無窮無盡的活力。
曾經有人説，優秀公司所以優秀是因為他們能把普通人組織起來做出不普通的事業。一個好的領導者和管理者首先應該是一個好的人力資源戰略管理經理。企業不僅要培養優秀的人才，更要培養傑出的人才，打造充滿激情和富有極強競爭力的團隊。只有這種思想深入貫穿於每一位經理人和員工的心中，併為之行動，企業的人力資源戰略管理才能更上一個新的台階，才能實現企業的快速發展！
淺談中小企業人力資源管理存在的問題及對策
摘 要: 人力資源是任何一個企業的最大資本，人力資源管理對企業的生存發展有着十分重要的意義，尤其是中小型企業。如何加強人力資源的管理，成為中小企業必須面對和重視的問題。而我國中小企業在人力資源管理方面尚存在諸多問題，並在一定程度上成為制約企業發展的瓶頸。主要分析我國中小企業在人力資源管理方面現狀和存在的問題，並針對性地提出了加強人力資源管理的建議，以期提高我國中小企業的競爭力。
關鍵詞：中小企業、人力資源、管理問題、對策
中小企業是企業羣體中的主體，在國民經濟和社會發展發揮着越來越重要的作用。在各類企業中，中小企業是一個點多面廣而又數量眾多的企業羣體，是國民經濟中非常活躍的重要力量。在促進創新、增強效益與提供就業機會方面，為經濟社會的發展作出了卓越的貢獻，因而，中小企業的發展壯大，是未來社會經濟發展所追求的主要目標之一。在探求中小企業發展的實踐過程中，越來越多的中小企業主、企業管理層認識到人力資源管理對中小企業發展的舉足輕重作用．並相應建立了企業內部人力資源管理職能部門與管理系統。但是在中小企業人力資源管理的過程中，出現人力資源管理程序與實踐的種種誤區，導致人力資源管理的整體效益得不到體現，其中人力資源規劃不能發揮基礎性作用是根本的原因。人力資源規劃是指預測企業未來的目標和環境對人才的要求，以及為完成這些目標和滿足這些要求而提供人力資源的過程。當前中小企業管理者普遍對人力資源規劃的制定與執行始終存在許多困惑和無奈，使得人力資源規劃面臨着可有可無與執行不力的困境與危機。
一、現代人力資源管理含義
傳統的人事管理主要是依據國家分配計劃或企業生產任務，履行人員錄用、定崗、報酬、調動、退休等行政化的工作，而忽視對員工的積極性、創造性的開發和系統管理，其工作偏於簡單、粗放，績效評核往往只是形式。而現代人力資源管理比傳統人事管理更為深入、細緻、全面、系統。工作重心偏向於員工積極性，注重效率和科學性。在知識經濟時代，國有企業的人力資源管理只有突破傳統的計劃、行政人事管理模式，才能構建立新的激勵與約束
1機制，最大限度地發揮勞動者的積極性和創造性，形成具有持續發展的競爭力。從人力資源管理的內涵來看，國有企業實現經營目標，更重要的是通過合理管理人力資源，通過經濟核算來提高人力資源的投入產出率，以人力資源促進企業發展，使人力資源真正成為企業競爭力的不竭源泉。
二、人力資源管理存在的問題
（1）對人力資源管理存在認識誤區。
目前，中小企業雖然數量眾多，但規模都比較小，技術力量、資金實力相對較弱，不具有規模經濟實力，採用的也多是傳統行政性人事管理，很多中小企業對人力資源管理的認識水平還停留在傳統的人事管理階段，只把其當作一個企業的後勤管理部門，人力資源管理部門沒有真正地參與到企業的戰略決策制定過程和企業利潤創造過程中。大多數企業的人力資源管理機構職能大都由總經理辦公室或其他部門兼任。管理模式還停留在傳統的人事管理水平上，如發放工資、管理員工檔案等簡單的人事任務。有些還兼任許多和人力資源管理工作關係不大的其他管理職能，機構設置不到位，缺乏專業的人力資源管理者，沒有形成正規化、專業化的人力資源管理體系。
（2）普遍缺乏人力資源規劃
大多數中小企業在制定企業發展戰略時，往往會忽視人力資源規劃，也不考慮本企業的人力資源狀況以及本企業的人力資源體系能否有效地支持企業發展的戰略。直到人力資源成為企業發展的瓶頸時，才“臨時抱佛腳”，進行人才招聘、員工培訓等等。這樣做顯然對企業的發展極為不利。中小企業的這種做法，客觀上使其為員工，特別是知識員工提供的報酬較少，且具有一定的隨意性，為員工們提供的個人發展機會相對於大型企業及外資企業也比較小，不利於人才潛能的培養以及個人才能的充分發揮。
（3）缺乏科學的用人觀，導致人才整體素質不高，人才流失嚴重。
目前大多數企業人力資源管理往往注重招聘、考勤、績效、薪酬、調動等與員工有關的事項，卻沒有關注與企業經營戰略、市場環境相一致的人力資源戰略規劃。人員招聘缺乏科學、規範的流程和甄選測評體系，人員的選聘過於草率。同時，由於缺乏科學的用人觀，導致企業人才流失嚴重，流失的大多數為企業發展所需的關鍵性人才，知識型、年輕型員工成為流失主體，其中最不穩定的是剛接收的大中專院校畢業生，工作三年內流失率最高。而人才流失不僅直接給企業的長遠發展帶來負面影響，而且還會削弱企業的凝聚力，降低員工對企業的認同感和忠誠度，降低現有員工的工作積極性，對企業發展極為不利。
（4）強調管理，激勵手段單一，培訓開發態度不正確。
大多數中小企業過於強調組織中的管理制度和管理程序的制定，缺乏人性化管理，忽視建立和健全企業的激勵機制。許多中小企業家認為只要高工資一定可以吸引並留住人才，沒有意識到單一的激勵手段不能提高員工的工作激情，從而員工的使用效益也無法達到滿意化。中小企業在培訓開發方面，缺乏系統性、長期性，特別是涉及培訓費的分攤和追償缺乏有效的辦法，使得人員培訓費用的投入水平低，效益不夠顯著從而使企業文化建設與員工素質提高成為空談，管理者隊伍建設不能取得實質性進展。
三、中小企業人力資源規劃困境原因分析
導致中小企業人力資源規劃困境的原因是多方面的，既有企業外部的原因，也有企業內部的原因但是，其根本的原因在於企業內部。從我國中小企業內部原因講，主要體現在1.對人力資源規劃認識不全面；2.中小企業發展戰略和環境的多變性及模糊性；3.中小企業特有的人力資源管理模式存在缺陷，人力資源規劃中缺乏溝通與協作性；4.中小企業專門的高素質人力資源管理者短缺，員工素質相對較低四個方面。
四、加強中小企業人力資源管理的對策
（1）提高中小企業經營者自身的各方面的素質
關鍵的在於企業經營者個人。通常企業經營者是管理者同時也是企業所有者。一般中小企業的所有者特別是家族企業的所有者不會撒手放權讓外人來管理。企業經營者個人大權獨
握，決策隨意性很大，“成也蕭何，敗也蕭何”。企業的成敗與否關鍵在企業經營者，企業經營者在企業發展中有着舉足輕重的特殊作用。但企業經營者對企業管理規範性不足，體制不健全， 對政策的制定與預測能力不強；企業效率低下，事情議而不決、決而不行情況嚴重；企業業務體系混亂；權力獨裁，中層管理人員的權力與斡旋的餘地有限。企業中存在一種嚴重的重博弈、重計謀、重隨機處理，輕規則、輕機制的現象。
因此，最重要的是提高中小企業經營者自身的各方面的素質。如果這個問題得不到解決，不要説完整的人力資源管理機制和科學的人力資源規劃，企業中有沒有人力資源管理部門都還是一個問題。一旦管理者自身的素質提高了，他所考慮問題的角度就不是企業眼前的利益而是企業未來更大的發展。出於對未來的考慮，企業經營者自然而然的就會重視人力資源規劃，那麼這種內在對未來發展的動力就會促使企業經營者去構建一套完整的人力資源管理機制，健全管理體制，科學地作出管理和經營決策。
（2）科學合理建立職業培訓機制，建立完善的激勵機制。
建立靈活多樣、科學合理的職業培訓機制是提升員工專業技能和綜合素質的有效途徑。定期或不定期地聘請專業的技術講師、管理諮詢專家到本企業對員工進行實地培訓或是與大企業高校等進行聯合辦學和委託辦學，從而有效地提高了本企業員工的專業水平和綜合素質。此外，企業還應建立健全激勵機制，以人為中心，尊重人格，充分發揮個人的潛能和創造性，注重滿足個人的自我實現和需求。在強調嚴格績效管理的同時，也強調要通過物質激勵，企業文化等手段讓這種嚴格管理所帶來的工作壓力在物質回報以及尊重和信任的環境中得到平衡和釋放，善業績評價體系，實現客觀準確的評價員工的各種表現，並依此採取相應的福利措施、制定人培訓與升遷計劃等，企業也可以把實現企業的目標與提高員工收入，改善員工勞動條件、增加福利等措施，從而在企業中形成人人心繫企業命運、共謀企業發展大計的局面。實施民主管理、決策方式鼓勵員工為企業發展獻計獻策，讓員工積極參與企業的生產和管理、企業上下齊心，共同促進企業的發展，或是通過物質獎勵和精神獎勵的綜合作用，使員工和企業真正形成命運共同體。
（3）明確企業發展戰略，增強人力資源規劃的科學認識，促進人力資源規劃與企業戰略融合解決中小人力資源規劃缺失與脱離企業發展實際的主要措施就是要明確企業發展的戰略。明確企業發展戰略，主要是指根據中小企業發展生命週期與實際情況，明確企業發展的分時期戰略。如果長時期戰略由於市場外部環境的變化難以確定，也應該確定短期或企業發展的方向。科學全面認識人力資源規劃是解決中小企業人力資源規劃危機的一個有效途徑。具體包括，提高人力資源規劃的戰略重要性，讓企業領導決策層要充分重視，並將人力資源規劃納入企業發展戰略中去；加強人力資源規劃內容、方法技術以及中小企業人力資源規劃制定特殊性的培訓，促進先進人力資源規劃發展與企業發展的有效相結合。人力資源規劃與企業發展戰略的融合是中小企業人力資源規劃發展的最高境界，人力資源規劃的實施最終促進中小企業的發展與壯大，避免了企業內部各種人力資源問題的產生。
（4）加強中小企業人力資源管理變革，健全人力資源管理體系，完善人力資源規劃的支撐平台
主要是改變中小企業人力資源管理的缺陷，為人力資源規劃的制定與實施創造良好的運行環境。中小企業人力資源規劃包含着對人力資源管理舊模式的否定和發展，有時甚至包括模式的重新構建。這一過程就是人力資源管理變革的過程。伴隨着利益的調整以及對原有習慣的衝擊，人力資源管理變革工作往往會遇到較大的阻力，只有實施有效的變革管理才能為中小企業人力資源規劃打造完善的支撐平台。完善的人力資源規劃支撐平台除了人力資源部門相關的職能工作如職位分析、職位設置〖〗、績效管理、激勵機制、職業規劃等外，有些甚至超出了人力資源管理的領域，比如計劃與預算管理體系、企業目標管理體系等。
（5）探索適合中小企業人力資源規劃發展的新思路，建立中小企業靈活、多變、動態的人力資源規劃創新模式
由於中小企業運行環境的多樣性與複雜性，避免中小企業人力資源規劃的危機，我們應該積極探索適合中小企業人力資源規劃發展的新思路，建立中小企業靈活、多變、動態的人力資源規劃創新模式。企業的發展發揮重要的作用，不再面臨缺失與脱離實踐的困境。中小企業的多樣性以及外部環境的複雜性，人力資源規劃的創新將是其保持生命力的主要原因。
總之，中小企業的成長不是一帆風順的，要想在激烈的市場競爭中生存發展，必須注重人力資源的管理，建立和不斷完善人才激勵機制，充分發揮提升中小企業競爭力的作用。在管理中不斷總結經驗，樹立以人為本的人才意識，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，才能留住人才、任用人才、培訓人才，達到人力資源的合理配置，使企業在激烈的市場競爭中立於不敗。
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