案例研討<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" />
TCL的國際化苦旅
TCL集團股份有限公司創辦於1981年，經過20多年的發展，TCL從無到有、從小到大，經歷了“電話機時代”、“彩電時代”、“多元化時代”、“國際化時代”四個階段，成為在中國電子信息產業有一定競爭力和品牌知名度的大型企業。
初試鋒芒
從1997年開始，TCL彩電事業進入了發展的快車道。然而，國內家電市場的競爭也日趨激烈。TCL彩電在力壓長虹、創維等公司後，發現其國內市場的利潤已越來越微薄。亞洲金融危機之後，TCLI~出口導向型發展模式也遭到了極大的挑戰。在這樣的壓力下，TCL鼓起第一個“吃螃蟹”的勇氣，開始嘗試走出國門。
1999年，TCL在香港主板上市。憑藉資本優勢，TCL在越南開設其第一家境外工廠。經過18個月的探索和拼搏，越南分公司終於迎來了海外經營的第一縷曙光。如今，TCL彩電在越南市場的佔有率已達20．25％，僅次於三星的21．84％，位居第二。TCL彩電已經連續三年被評為越南優質產品，成為越南市場名副其實的國際品牌。
在越南戰績的鼓舞下，TCL加快了在周邊國家的拓展步伐。TCL陸續在菲律賓、印尼、印度、俄羅斯、阿根廷等新興市場建立了分公司或者辦事處。這其中，有的穩步發展，有的則困境重重。TCL在印度的教訓最為深刻，當地惡劣的經營環境~ZTCL在2002年不得不全面退出。
併購施耐德
隨着國際家電巨頭的競逐，TCL感到新興市場的開發空間正變得日益有限，預期這些市場必將步入與國內市場類似的窘境。而歐美成熟市場則不同，這些市場的消費者對質量和品牌的認可度較大，市場容量大、利潤率高，這對於產能快速擴張的中國企業來説是一個具有巨大誘惑力的市場。但這些市場消費者的品牌意識很強，對於質量和技術的要求也更為嚴格。如果通過自有品牌進行擴張，TCL要進入這個成熟品牌已經佔領4／5份額的市場，顯然困難重重。
2002年，德國老牌電視企業施耐德破產後尋求買家。機會降臨到TCL頭上，TCL毫不猶豫地決定全資收購。<?xml:namespace prefix = st1 ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:smarttags" />
在2005年的中央二套《對話》節目，李東生坦承當時在併購施耐德的過程中，沒有請專業機構去做很詳細的調查，而是憑自己的經驗去談判並作出判斷。而且，TCL當時對整個業務的整合缺乏充分的估計，自己也“沒有足夠的能力去支持施耐德業務” (引自李東~2005年25 20日《對話》節目)。
併購湯姆遜
2003年7月，法國湯姆遜公司通過投資銀行找到TCL，希望出售其彩電業務。湯姆遜公司創建於1879年，在全球消費類電子領域具有舉足輕重的地位，不僅是電視機的鼻祖，直到當時，其旗下的湯姆遜和RCA品牌依然是歐美市場的主流，而阿爾卡特更是中國消費者所熟知的世界著名品牌。TCL要想取得這兩者的市場地位，資金和時間的代價是無法計算的。這對一直圖謀歐美市場的TCL來説，無疑是一個難得的契機。
面對如此巨大的誘惑，TCL的高層們很快便達成了併購的共識，一致認為此舉可以規避北美和歐盟的貿易壁壘，迅速切入歐美市場，同時完善產業格局，形成規模效應。
2004年1月，TCL併購湯姆遜彩電業務，成立TTE，其中TCL_集團持股67％，湯姆遜持股33％。同年8月1日，TTE公司正式在香港註冊，運營總部設在**，TTE在全球擁有5個利潤中心(中國、歐洲、北美、新興市場、戰略OEM)、5個研發中心(中國、法國、美國、德國、印度)和10個生產基地(**、**、河南、**、**、**、墨西哥、波蘭、泰國、德國、越南)，全球營銷網點超過2萬個，員工總數達29000人，在亞洲及新興市場以推廣TCL品牌為主，在北美市場以推廣。RCA品牌為主，在歐盟市場以推廣Thomson品牌為主。
TCL與湯姆遜彩電業務的重組，更被認為將改寫全球彩電產業格局。在TTE成立的時候，李東生曾説，與湯姆遜彩電業務重組，對於TCL來説，最大的益處在於從資源全球化配置、企業國際化視野、知識產權和核心技術困擾三個方面走出新天地。TCL對湯姆遜的併購，使TCL完成了彩電事業在全球主要區域的市場佈局，並確立了TCL作為全球最大規模的彩電製造商的行業領導地位。
國際化困局
然而，事與願違。TTE的經營狀況卻每況愈下。從2004年8月成立到12月，TTE公司的主營業務收入為158億元，虧損了6386萬元。2005年一季度主營業務收入鋭減為86億元，虧損增至7708萬元。其中，原湯姆遜業務在TTE業務中的比重迅速下降成為業績下滑的主要原因。
虧損的原因是多方面的。下面三個方面的問題也許特別值得一提。
其一，歐洲的管理團隊沒有能在技術和市場轉變時做出有效的調整和管理，對歐洲業務的整合和重組計劃推進遲緩。其實，從2004年末到2005年整整一年，TTE總部對歐洲利潤中心完全沒有控制力，真正的操作管理都沒有合在一處，使TCL-湯姆遜變成一種形式上的婚姻。
其二，對歐洲市場由CRT向平板轉型的速度估計不足，沒有做好充分的準備。在歐洲，液晶電視僅用兩年的時間就取得79％以上的市場份額，而湯姆遜在大屏幕電視顯示技術發展方向上沒有選擇液晶，卻選擇了數字光顯背投DLP，導致了其在液晶顯示技術領域處於相對落後的狀態。直到2005年5月以後，TTE的液晶電視產品才開始大規模投放市場，卻已經錯過了歐洲市場最重要的冬季攻勢。
其三，人才的問題一直成為TCL國際化的瓶頸。一位資深人士指出，國際化人才不足是TCL的硬傷。隨着集團整體上市、TTE正式投入運營及其他新業務的發展，擺在TCI面前的首要問題就是“缺人”。TCL在引進國際人才方面也一直不遺餘力，但這些引進的人才最後都因為各種原因離開了TCL。
重組TTE
連續幾年的虧損讓TCL嚐盡了苦頭。2006年10月底，TCL終於沉不住了，宣佈TTE歐洲業務開始重組。重組後的歐洲業務模式要變得簡潔明快，所以要裁撤宂員。據説，90%以上的員工的工作將受到重組的影響。而TCL將要為此付出代價。據悉，此次重組的預估成本為9000萬歐元。
在國際化征途上屢遭挫折的李東生，下定決心重塑TCL。2006年以來，從決策層到經營層，TCL大膽地引入、起用大批有國際化背景的新人，一批TCL的創業老臣相繼離去或退居二線。2007年初，求賢若渴的李東生終於為TTE找到了新總裁的合適人選—曾任麥肯錫北京分公司總經理吳海。吳海具有優秀的國際化背景，但願他的出任給公司的運營帶來積極影響。
思考題
1、TCL在國際化進程中遭遇困境揭示了哪些道理？
2、中國企業應該從TCL的國際化歷程中學到什麼？
1、答：
TCL集團股份有限公司創辦於1981年，經過20餘年的發展，TCL從無到有，從小到大，經歷了“電話機時代”、“彩電時代” 、“多元化時代”、“國際化時代”四個階段，成為在中國電子信息產業有一定競爭力和品牌知名度的大型企業。
但從TCL踏入歐美“國際化”的旅途看來，TCL屢屢受挫，卻是屢敗屢戰。
由於歐美成熟市場的消費者對質量和品牌的認可度較大，市場容量大、利潤率高，這對於產能快速擴張的中國企業來説是一個具有巨大誘惑力的市場。
2004年1月，TCL併購湯姆遜彩電業務，成立TTE，其中TCL_集團持股67％，湯姆遜持股33％。TCL高層們一致認為此舉可以規避北美和歐盟的貿易壁壘，迅速切入歐美市場，同時完善產業格局，形成規模效應。然而，TTE的經營狀況卻每況愈下，2006年中期年報顯示，受累於TCL多媒體歐洲業務的鉅額虧損，集團上半年淨虧損擴大至7.38億元，比上年同期增加6.49％，而2004年同期則贏利3.73億元。這也使得2006年10月底，TCL宣佈TTE歐洲業務重組。
第一、歐洲的管理團隊沒有在技術和市場轉變中作出有效的調整和管理，對歐洲業務的整合和重組計劃推進緩慢。TCL與其公司的聯盟之處於一個形式上的重組，並沒有從根本上，本質上集管理和運營一致。因此整個公司的運作效率低下，抽搐不前甚至落後。其實，從2004到2005年的整整一年的時間裏，TTE總部對歐洲利潤中心完全沒有控制力，真正的操縱管理都沒有合在一起，使湯姆遜—TCL變成一種形式上的婚姻。
第二、對歐洲市場上的重要競爭技術認識不清，導致決策失誤，沒能充分做好準備。例如在歐洲，液晶電視僅用兩年時間就去的了市場79﹪的市場份額，而湯姆遜在大屏幕電視顯示技術發展方向上沒有選擇液晶，卻選擇了數字光顯背投DLP，導致其在液晶顯示技術上處於落後狀態。知道2005年5月以後，TTE的液晶電視產品才大規模投入市場，卻已經過了市場最重要的冬季攻勢。
第三、人才問題一直成為TCL國際化的瓶頸。人才是一個企業最珍貴最無價的資源，是一個企業維持現狀和崛起的決定性因素。隨着TCL公司規模不斷得擴大，擺在TCL面前的首要問題是“缺人”雖然TCL不遺餘力的引進人才，但仍不見成效。原因是多方面的，但中西文化互不兼容是主要的原因。所引進的人才都是具有國際化視野的國外人，而國外的人才在選擇具有濃厚中國文化背景的企業效勞，不免其才能的施展會受到限制。
第四、歐洲消費者是崇尚質量第一的社會人羣。雖然TCL在中國是首屈一指的電子產業巨頭，但把它放在國際大背景之下，其核心技術就有點顯得力不從心了。畢竟中國在高科技技術方面落後西方近一個世紀。所以公司的根本跟國外相應的公司有很大的差距，失敗也在所難免。
2、答：
經濟全球化的今天，一個企業做到小而多，獨樹一幟，勇闖天下是很困難的。如何才能使自己在世界擁有一席之地呢，如何在市場的殘酷競爭的面前抬得起頭？對於大型的企業來説，全球戰略聯盟是一個不錯的選擇。那麼何謂全球化戰略聯盟呢？全球化戰略聯盟是不同國家之間事實上或者潛在的競爭企業之間的合作。戰略聯盟有重要的必要性。它可以達到市場的互補，降低可能遇到的風險，加快組織的創新建設，避免進入市場堡壘，通過締造戰略聯盟達到目標等等。以“鷹文化”為主導的TCL在中國迅速崛起，並走出去擴大市場份額，選擇併購國外的虧損企業，從而迅速進入國際市場的作業無疑是最好的選擇。那為什麼最終落得這樣的結局呢？中國企業應該從TCL的國際化歷程中學習到：
早在上世紀90年代初，TCL集團就開始以OEM（貼牌生產）形式為國際品牌代工。1998年年底，TCL集團開始在全球新興市場培育自己的品牌、銷售網絡和經濟能力。在越南，虧損了18個月以後TCL才開始盈利。隨後，他們陸續在周邊的東盟國家展開業務，正因為這些國家和中國文化背景差不多，在那裏開展業務有優勢，拓展和複製都比較容易，這為TCL集團積累了海外經驗。
到了2000年，TCL集團的海外業務已經超過了國內的市場。
隨後，幾乎“所有品牌都有銷售的歐美市場”深深地吸引了李東生的目光，2004年7月，TCL多媒體（TMT）併購法國湯姆遜公司彩電業務，雙方合資成立TCL湯姆遜公司（TTE）。新成立的公司主要在歐美銷售彩電。同一年，熱情高漲的TCL集團還閃電般地併購了法國阿爾卡特的移動電話業務。
對於市場的調查研究做得不到位，再加上中外文化的背景差異，人員配備不合理，導致歐洲市場的情況開始趨於惡化，雖然經過一系列人事調整，但始終未取得明顯成效，當年虧損了800萬。到2006年，TCL集團在歐洲市場的虧損達到了2.2億歐元。
其實，彩電行業在歐洲屬於夕陽產業，“招人招不到，裁員裁不了”的局面讓李東生很是無奈。因此，在很多時候，TCL集團自己的經理人連英語都不熟練，就被派到前線衝鋒陷陣。
關於裁員的問題，且不僅僅是補償高低的問題。
據悉，歐洲裁員的補償標準是世界上最高的。員工除了得到法定的補償外，還會要求增加一些額外補償，超過10人以上的裁員，補償的數額就要由資方與工會談判決定。按照當地法律，勞方還享有3個月的預通知期，其間資方需繼續支付工資。一旦勞資談判時間被拉長，將直接影響重組進程。“談判一直進行得很艱難，到2006年5月份我們更換歐洲團隊的時候，和工會的談判仍然在進行，並且很難控制當時的局面。” 李東生感歎道。
TCL的文化沒有與公司的國際化同步。李東生在文化取向上顯然更傾向於儒家文化。受李東生的影響，TCL的業務團隊甚至曾經喊出以中國文化攻佔海外市場的口號。 然而，管理畢竟是與餐飲不同的東西。如果説，海外的中餐館可以靠中國文化贏得立身之本的話，那麼，中國管理如果同樣寄希望於中國文化，面對的必將是截然不同的命運。李東生固然知道與西方文化對話的重要性，但卻受到了自身觀念的嚴重束縛。在2004年併購湯姆遜和阿爾卡特後設立TTE和TAMP兩家合資公司之際，李東生曾特地拜訪了所謂“西方基督教文明的發源地”——梵蒂岡大教堂，去領略西方文化。 且不説把梵蒂岡當作基督信仰的源頭本身就是錯誤的這一事實，以李東生根深蒂固的傳統文化取向，走馬觀花地去一趟梵蒂岡，對了解西方文化和改變自身觀念，可以説都毫無作用。李東生對西方文化的領略是表面的，他的一次法國之行證明了這一點。在法國，他曾在一個週末的時間要求召開一個會議，卻發現所有的人都關閉手機。李東生對此感到不可思議，甚至認為這也許就是歐洲的管理文化。事實上，作為一個見過大世面的企業家，李東生對法國員工週末關手機的行為完全不必如此大驚小怪。週末關手機在國內的很多企業中都不算希奇，何況在西方呢？這原本十分正常的行為，被李東生看做巨大的文化差異，暴露了TCL自身管理的落後和李東生骨子裏嚴重的中國文化病灶。 以此種心態去接受西方文化和處理跨國兼併中的文化衝突，難免以封閉的自我中心主義為主導。在TCL員工的批評郵件中，曾經反映“新TCL企業文化”的特點是：領導貴族化、員工民工化、管理權術化、用人幫派化、老大神仙化、下面諸侯化、加班義務化、前途願景化等等。看來，即使TCL國內的員工也不認為加班是天經地義，何況是外國員工呢？ 而儘管如此，面對國際化困境，李東生還是試圖從中國傳統文化中尋找出路，他不僅着重重温毛澤東的《論持久戰》，還試圖從曾國藩的經驗中尋找今天企業國際化的解決辦法。李東生的文化取向與王石形成了巨大的反差。王石十分清楚建立現代企業制度，需要從西方人本主義中吸取精神動力，而李東生卻試圖從中國傳統文化中尋找靈感。這正是李東生的侷限性。在一種錯誤觀念的主導下，儘管李東生十分清楚TCL國際化過程中與西方文化對話的重要性，但這種對話必定十分艱難。李東生和TCL的文化取向，無疑會成為TCL國際化的巨大包袱。
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