《笑着離開惠普》是一本好書，一本集思想和實際管理操作於一體的好書。我對比過中國學者和美國學者寫的管理書和技術書，覺得有一個極明顯的現象，中國的專家是理論專家，是無根之木，無源之水；美國的專家是實踐專家，他們的書既充滿了理論講解，又有實踐的問題分析和依據。
這些從書的字裏行間能品味得到，就象對兩盤色香味完全相同的菜，好美食者能品出其口感的不同一樣。坦率地講，我不喜歡中國專家的書，一羣假專家，不務實的專家，一套鼓勵出假專家的科研管理體系。科學理論來源於實踐，指導實踐，在實踐中驗證修正，對脱離了實踐的專家我無以指摘，但我用自己的選擇對他們投了否決票。
同樣，對《笑着離開惠普》，我同樣是用選擇購來的方式投了贊成票。
雙向的溝通應該貫穿全過程
溝通是一項重要的能力，但凡能力的練就，都需要首先掌握正確的方法，然後持之以恆方能形成習慣，優秀於他人的習慣常被稱之為能力。《笑着離開惠普》一書中，作者高建華為我們提供了一套工作中溝通的方法。其主要思想就“溝通是相互的”，握手需要雙方的努力，當溝通的意識在腦海中浮現並付諸行動時候，不能等待對方迴應，而要積極尋求互動。
一項業務溝通的開始，首先要明確需要告訴對方的信息或事件，不要以為告訴了就沒事了，溝通是一整套的持續的過程，之後，需要確認對方收到了信息。在此環節中，回電、傳真、簽字等是必要的迴應方式。
例如，每次股東會的會議通知之後，都會有一份回執單，被通知者需要確認信息。當然，在確認過程中，要保證對方明確理解了信息。在條件允許情況下，最好能使對方按照理解的意思用不同方式回饋，這樣才知道對方是否確實理解了自己的意思。
在對方理解了信息之後，是否認同，並能夠給出一個時間段（什麼時候完成任務），使工作進展有一個相對可控性。
溝通至此只進行了一半，在接近任務完成日期時候，應讓對方知道任務要完成的期限快到了，這樣避免在截止日期任務無法完成引起的抱怨。
對每項溝通，佈置的工作應該有所總結，在完成任務那一天，無論任務有沒有完成，都要給相關當事人一個彙報總結。當對方圓滿完成了任務，要對其表示感謝，當對方沒有按時完成任務，要把這件事情告訴自己的上司和對方的上司，把事情的原委寫下來，不要請示領導怎麼做，而要寫下一個接下來的工作建議。
這是書中提倡的溝通方法，充分體現了溝通的雙向性。
工具比理念更重要
普及企業理念，開展多種形式的宣傳是作為企業文化宣傳人員的主要工作。理念是宏觀的概念，要改變員工的理念需要通過一系列的方法，所以在報道過程中應多關注工具和方法。比如報道企業學習型社會建設過程中，宣傳學習重要性在其次，推薦學習方法，介紹學以致用的事例顯得更重要。
幫助別人就是幫助自己
工作中經常有額外的任務，有時經常需要幫助別人，帶着“幫助別人就是幫助自己”的心態做事很重要。出色地幫助別人，可以增加別人對自己的認同。在為別人提供信息或商品的過程中能夠了解到更多的細節和信息，也可以使更多的人接納自己，所以磨刀不誤砍柴工，職場上多為別人提供方便，做個有心人是一鍾智慧。
在競爭越來越激烈的社會，產品之間的差別在變小，其實人與人之間的差別也在縮小。應屆畢業生數量上升，學歷基礎變高，學習渠道邊寬，都使人們之間的競爭走向高端。如何確保自己贏得客户贏得上司，需要有過硬的專業能力，也要有高超的情商，時刻通過出色的處事方式推銷自己。客户衡量產品開始走向軟指標，上司衡量人才也逐漸注重綜合實力的考量，所以多給別人一些幫助意味着多給自己一些提升的機會。
曾在中國惠普工作15年的高建華，在這本《笑着離開惠普》裏，向大家介紹了惠普的管理體系與一系列管理制度。從一個工作15年間三次離開惠普的老員工角度，客觀詳細的描述了HP的管理之道。從助理工程師做起，先後擔任市場總監、戰略規劃總監、華北區總經理、助理總裁、首席知識官（CKO）、中國惠普決策委員會成員等職，一路走來，最終“笑着離開惠普”，高建華的書中無處不洋溢着對HP的崇敬與喜愛。
“經營好的`企業——賺錢；管理好的文化宮——健康；文化好的企業——快樂。”
第一部分：發現惠普。講述的是HP標準化的招聘制度。其他與一般若外企大同小異，但在招聘經理的設計上十分巧妙。用人部門的經理擔任面試小組的組長，面試小組的成員是與面試小組組長同級別的另外兩個相關部門的部門經理。這樣避免了上下級關係的在同一面試小組，就避免了一些關係户走後門。如果有人想走後門，就要説服另外兩個跟自己沒有利害關第的同級經理，這樣會冒很大風險，相當於把自己的命運交到了別人手上，因而沒有人會幹這種傻事的。這種話説的非常好：
我們認為，只要理順了關係，使責任、權利、義務落實到人，世界上沒有制度堵不上的漏洞。
HP公司從態度上就對招聘工作十分重視，“招聘是一場理性的婚姻”，“選項人是管理者最的一項工作，這個工作沒做好的話，後面出問題是必然的”。誰也不願意招沒能力的人進來給自己填亂，優質的員工會讓自己的工作更加順利的開展。
在《笑着離開惠普》這本書中，作者分享了自己在惠普工作的過程中感悟的道理：經營好的企業意味着賺錢，管理好的企業意味着健康，文化好的企業意味着快樂。惠普身為一家集盈利、健康、快樂於一體的卓越企業，從中我們不難發現，企業文化對於一家企業的成長具有難以想象的影響力。
從惠普的創始人比爾。休利特開始，惠普本着“讓每個離開惠普的員工説惠普好”這一樸素的願望，做出長期不懈的努力，而惠普人性化的管理令這個願望得以實現。惠普能讓員工如此愛戴眷戀也是惠普堅持人性化管理，真正實施人性化管理的必然結果。從企業發展來看，不注重人性化管理，僅靠壓力式管理帶來的繁榮，勢必不能長久，企業也難逃被淘汰的命運。
員工是公司的優質資產。惠普對員工的注重，不僅表現在選拔人才的嚴密制度，對於優秀員工的離職，惠普也有特定的處理辦法。選人在很多公司是一項各級管理者最重要也最容易被忽視的工作，而惠普的管理層卻把選人當作頭等大事，把選拔人才排在所有事務之前。惠普認為，輕率的招聘是對員工和企業的不負責。惠普有着標準化的招聘流程，並且在細節上遏制招聘走後門現象的發生，在面試時，用人部門的經理擔任面試小組組長，同級別其他部門經理作為成員，對用人部門經理形成監督和制約，這樣彼此之間沒有利益關係，基本無人敢違規操作。另外，在惠普招聘過程中用人部門占主導地位而不是人力資源部門，避免了外行指導內行，使招聘更加公平。在一系列面試過後，惠普會從中選出兩名合格者，面試小組根據各方面素質比較選出合適的一個人，在交由上司做判斷，最終彼此交換意見確定人選。面試組長還要負責寫一份面試報告，將此人的詳細情況計入面試報告。在優秀人才離職時，人力資源部必須找他談話，瞭解離職動機和原因，並用理性的辦法留住他。惠普對員工的重視，讓員工對企業多了一份信任和感情，這是許多企業應該重視學習的地方。
書中作者提到，惠普強調管理者的“德”，那些能為公司利益犧牲個人利益的人才被認為是有德的人。惠普從上到下一直灌輸集體利益的概念，讓員工都認同這樣一個標準：怎麼做對公司最有利。這樣員工不再是隻針對自身或部門的利益做事，而是為公司的利益做事。另外在惠普，管理者為部下的職業生涯儘自己可能提供幫助，管理者作為“教練”和“老師”，注重的是幫助部下提高工作能力。在惠普，分享知識是管理者的美德，“授人以魚不如授人以漁”，惠普衡量一個管理者能力的高低不是看他的個人能力，而是看他帶的團隊的水平，管理者不再通過自己解決部下遇到的難題獲得個人成就感，而是通過讓部下思考方案，自己在已有方案基礎上為他分析，讓他自己做決定，從短期來看，這樣做使工作效率下降，但是從員工和公司長遠發展來看，公司擁有的是能獨立思考有主見的員工，而不是按照命令做事的機器，這樣的公司才能保持活力。
惠普不會為高層人員設立單獨的辦公室，大家不論職位高低都坐在一起工作，公司在其他方面也不會為高層員工提供特權，所有的要求對任何人都是必須遵守的，這就是惠普嚴格的制度，是讓我感到不可思議又很敬佩的地方。老總的特權象徵沒有了，他必須以身作則才有資格領導下屬，其實這一點從理論上講很正常，但是很多國企裏並不是這樣。每個人都希望制度是用來約束他人而不是自己的，有權力的人難免會降低對自己的要求，更不可能與普通員工坐在同一張桌子上工作，從這點來講，部下對上司的尊重和信任都會大打折扣。在惠普，公司遇到困難需要削減工資時，被減工資的人都是高層，公司不會讓普通員工承擔這份損失，員工看到上司減薪，自然會努力幹，爭取上司能儘快恢復工資，這種做法換來的是員工發自內心的努力的工作，也讓管理者與員工間的關係變得很融洽。
在這本書中，我們從字裏行間都能體會到惠普“以人為本”的理念，惠普從各種細節為員工的發展提供可能，管理者幫助員工進行職業規劃，提供員工想要的幫助，給他們升遷的機會。這樣做，每個人都與公司聯繫起來，每個人的進步都能帶來公司的進步，員工之間的競爭是友好的競爭，這樣的工作氛圍更加友好和諧，是人們更能專心投身於工作，而少了其他的雜念，在惠普努力一定有收穫，我想這也是員工為什麼熱愛惠普的原因。
《笑着離開惠普》作者是高建華。
本書主要講述了高建華加入到惠普後，三進三出惠普，以及在惠普工作的17年中所感受到的企業文化、企業管理之道。
作者在書中開篇寫到：“一個企業如果經營的好，可以賺到錢；一個企業如果管理得好，可以很健康，而唯有當一個企業文化好的時候，才會令員工快樂地工作。”
《笑着離開惠普》在一定意義上簡直就像一本企業成長工具書，他的實用性與價值因為有作者的真情實感相伴隨，而更顯得可信而親切。
《笑着離開惠普》無疑是一本非常好的工具書，書中詳盡地介紹了公司如何從選人、育人、用人到留人的全過程，我在一年前讀過此書後就在公司部分實施相應的方法。本次重讀這本書，與以前有了一些不同的理解。
一、程序與制度必須嚴格。
一個公司最重要的是程序與制度，程序是告訴員工每件事怎麼做，做到什麼程度，遇到什麼情況與什麼人溝通，而制度則告訴員工什麼事可以做，什麼事不可以做，如果做了會受到什麼懲罰。上海分公司的客户開發程序經過幾年的不斷改善，能讓一個銷售新手導致理解做傢俱漆銷售的流程，程序會非常清楚告訴銷售員一般開發客户的程序，大約會經過多少個步驟，到每一步驟對外會找什麼人解決，對內需要找什麼人解決，以及對公司內部必須走過的相關程序等等。
我相信，每個公司都有一套完善的程序與制度，但有多少公司真正在不折不扣地執行恐怕要打一個問號，重讀《笑着離開惠普》後，我就將上海公司的程序和制度全部列了出來，將正在執行的、很少執行的和根本沒有執行的進行分類，特別對沒有執行的進行了分析，是不適合公司的現狀，還是純粹是形式，針對公司目前的現狀，我們究竟要不要這套程序或是制度？經過分析後，上海公司刪除了將近三分之一的程序和制度，對留下來的則根據現行情況進行改善後要求必須執行，我想，程序和制度固然重要，但也要看是否適合公司的現狀，是否對公司內部管理行之有效，如果沒有什麼用處甚至可能形成阻礙，我覺得去掉也罷，畢竟這些是管理手段，不是擺設。
二、給每一個員工成長的空間
重讀《笑着離開惠普》，我聯想得最多的是我原來所供職的百事可樂公司，離開將近十年了，但從我內心仍然感激百事可樂公司所給予我的培訓與成長空間，讓我剛踏上社會就接受正規系統的銷售培訓，為以後的工作打下了堅實的基礎。
作為一個優秀的公司，應當給員工一個學習和成長的空間，每個人內心來講都渴望成長，期望能出人頭地。能否讓員工在公司實現他的理想與抱負，在於我們首先能否給他一個平台，讓他有機會展示自己的才能，隨着員工能力的不斷提高，在為公司創造良好的效益的同時，需要公司能給他一個發展的空間，最終達成公司與員工的共同成長。
現在的市場競爭就是人才的競爭，有良好的文化吸引人，有系統的計劃培養人，有公平的體系提拔人，公司將會湧現出大批優秀的人才，形成企業最核心的競爭力，在市場中立於不敗之地。
三、關於人性化管理
本書從始至終，都在體現着人性化管理。在市場競爭日趨白熱化的今天，好多的私人企業精打細算，看如何讓員工在非工作時間內多幹點活，多會兒加班。而惠普在這個問題上，則提倡“工作與生活兩不誤”，他不給員工施加太大的壓力，希望也鼓勵員工在工作的同時兼顧生活，並且積極為大家去創造這樣一個環境。可想而知，大家在這種環境中工作，工作起來就相當的和諧，同時也激發員工的工作熱情，把工作當成自己的事情來做，也就是惠普所推崇的“動力式管理”。有了動力，又有公司提供的平台，努力的員工在做出業績後，晉升是很自然的事情，當然薪資也會逐步的上升，伴隨着員工的培訓，員工所學的，所得到的越來越多，當然他的忠誠度也會增強，自然而然，公司的凝聚力也隨之增強。看着惠普所做的這些幾乎沒有刻意的去追求什麼，而是水到渠成的事情。就像惠普創始人之一比爾休利特訪華時所説的“我們不可能阻止員工離開公司，因為人才流動是正常的現場。我們的願望是：讓每一個離開惠普的員工都説惠普好”。企業把人性化管理滲透到每個工作細節，這可能就是高建華“笑着”離開惠普後，會説公司不錯，並且還繼續為惠普服務的原因之一。
四、管人比管事更重要
作為一個管理者，其主要工作無外乎就是管人和管事。書中一句話説的比較好“衡量一個教練的水平高低不是看他自己多麼能幹，而是看他帶領的團隊水平如何”， 那麼衡量一個管理者的能力高低，就不是看他個人解決問題的能力了，而是看他的下屬是否具備瞭解決問題的能力，所以説管理者拿出足夠的時間去管人是非常必要的。在實際工作中，管人和管事的時間比例又該如何進行分配？惠普的標準是：基層經理30%的時間用於管人，中層管理者要花一半的時間管人，高層管理者應當有80%的時間用在管人上面。管理員工是一個管理人員最為重要的工作，級別越高，用於管理人員的時間就越多。那麼在管人上花這麼多的時間用來做什麼呢？
是替員工解決問題？書中給了我們答案，管理者要用這個時間去教員工如何解決問題。要完成從自己做事到指導別人做事的轉變，一個普通的事情，自己做可能用幾分鐘完成，教給下屬員工做可能要花半天或者更長的時間，但是作為管理者我們別無選擇，必須花時間去教員工，雖然從短期看，會付出很多代價，但只有把“鍾”造好，管理者才能拿出更多的時間和精力去考慮和處理其他的事情。所以，惠普提出管理者管人比管事更重要、管理者需要拿出足夠的時間去管人。惠普提出的這些經典的話語和管理方法確實讓人深思，感觸非凡，細細的回想一下自己，每個月能拿出多少時間與員工去溝通、交流、指導。縱向相比，這是一個差距，是在這次學習中找到的差距，在今後的工作中，一定要多拿出一些時間深入員工，交流思想、提高團隊的。整體水平。
我們提出“激情工作，快樂生活”，也都體現了人性化的一面。目前企業處於高速的發展階段，存在着或多或少的問題，這就需要我們，跳出本部門、本公司的小圈子，從整個集團公司的戰略出發，來考慮事情，來做事情。同時把自己所帶領的團隊，從細微的小事做起，爭取讓他們的能力都提升在原有的基礎上都提升一個台階，為集團公司的發展做好人員的儲備工作。
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