《笑着離開惠普》作者是高建華。
本書主要講述了高建華加入到惠普後，三進三出惠普，以及在惠普工作的17年中所感受到的企業文化、企業管理之道。
作者在書中開篇寫到：“一個企業如果經營的好，可以賺到錢；一個企業如果管理得好，可以很健康，而唯有當一個企業文化好的時候，才會令員工快樂地工作。”
讀書筆記：
1、管人比管事更重要，管理者需要拿出足夠的時間去管人；作為一個管理者，要把員工當做自己的內部客户，樹立“沒有滿意的員工，就沒有滿意的客户”的意識；要學會站在公司的立場上看問題，不要總盯着自己的部門的小利益。
2、工資調整矩陣表
工資水平
上限 0-5%
5%-9% 0-5%
中間值 9-13% 5-9% 0-5%
13-18% 9-13% 5-9% 0-5%
下限 18-25% 13-18% 9-13% 5-9% 0
5分 4分 3分 2分 1分 考評得分
3、作為一個合格的基層經理，你至少要做到30%的時間在管人，70%的時間再做事。
4、如何使部下欣然受命：拍賣式餓任務佈置
開會時，大家首先把要做的事情列出來，可能有10條或者20條，然後他不是把這些任務直接分配下去，而是拿出來一個任務，問大家“各位，誰願意負責這件事？”
5、為了讓員工全力以赴地去工作，在佈置工作的時候，出色的管理人員會告訴部下兩件事：
A、做這件事情會對公司有什麼價值、有什麼貢獻、或者有什麼重大影響，以強調這項工作的重要性；
B、強調做這件事情你能從中學到些什麼，能補充什麼經驗、什麼知識、什麼技能，把工作任務變成員工成長的鍛鍊機會，從而啟發員工的主人翁精神。
6、學會開會是領導者的必修課
在惠普看來，領導者在會議上應當扮演一個聆聽者、觀察者的角色。
A、通過傾聽各個部門經理的.發言、甚至是相互辯論，啟發自己思考，繼而做出初步的判斷，然後在大家充分發表意見之後再站出來，表明自己支持哪一種觀點，贊成誰的意見。
B、接下來自然由提出這個意見的人去推動執行，因為既然是他提出來的建議，執行起來自然會不遺餘力，希望用事實證明自己的建議和想法是正確的。
C、開會之後，在會後一天之內把會議記錄整理出來發給與會的所有人員。這樣任務與時間就會一目瞭然。
D、下次開會的時候，第一件工作就是檢查上個月的工作任務進展情況，看大家是否高質量地完成了任務。
《笑着離開惠普》這是一本書名，這名字耐人尋味。書的封面上寫着醒目的三個句子：經營好的企業——賺錢；管理好的企業——健康；文化好的企業——快樂
這三句話很好的體現了一個優良企業的內涵。而“笑着離開”則是一個偉大的公司所擁有的“人本管理”的力量，是企業和員工之間在情感上一種高度的欣賞與認可。離開惠普卻依然以為惠普服務為榮，為耀，依然真誠關注着惠普的發展併為之祝福。這是件了不起的事情，試問能有多少公司能夠做到這一點？一般一員工的離開要不就是有更好的發展，要不就是帶有某種不滿的情緒，若是讓員工笑着離開，那麼這企業的員工之間肯定是達到了一種理想的精神境界，這種境界就是員工在企業就職時，企業賦予員工的種種關愛，時刻為員工的發展着想，對員工的充分信任，提供公正公平的工作環境，關心員工的生活等等這些舉動才使員工感到份外的親切，感到賓至如歸的感覺。
一個管理好的企業就有了向前發展的原動力，但這管理不是強制性的管理，不是用各個條約，各種規章制度加以束縛，這需要提高每位員工的自我管理意識，提高素質修養，一切以企業為中心的思想觀念。我認為，高效率不一定是基於人性化管理，因為靠壓力，靠嚴格的制度，甚至殘酷的剝削都能達到高效率，但真正的人性化管理一定會帶來高效率。如果沒有產生高效率，那是人性化管理實施不到位的結果。以倡導人性化管理的中國惠普公司為例，1985年成立時，只有2千多萬美元的年營業額，但是到了20xx年，公司的年營業額達到了20多億美元（200多億人民幣），實現了百倍以上的增長。在這種基數上能實現這麼高速的增長，人性化管理無疑起着不可替代的作用。
一個良好的企業還得具有良好的文化結構，文化管理的特點是以人為中心、以人為出發點，培育共同價值觀，實質在於調動人的自覺性和積極性、主動性和創造性，最大程度地挖掘人的潛力。企業文化是企業競爭力的源泉所在。結合我廠的六個企業理念和二個“1136”，給我們搭建了一個文化框架，那麼剩下的就需我們每位員工都積極的投身於其中，積極響應企業的號召，做到企業的個人一同發展。
經營好，管理好，文化好這三者其實是相輔相承的，只有每個環節都做到位了，我們的員工才會以企業為榮，才會更加努力地投身於各自的工作崗位，才會更加愛惜擁護所在的企業，那麼才可能做到笑着離開。
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