摘要：隨着經濟社會的發展，醫院規模也在不斷擴大，而醫院財務的績效管理也成了醫院發展的重要方向。然而，新形勢下的醫院財務績效管理在不斷完善的過程中仍然存在着許多問題。針對這些問題，醫院應當加強財務績效管理、優化資源配置。通過對醫院財務績效管理過程中存在的問題進行了分析，探討績效管理在醫院管理中的應用效果。
關鍵詞：績效；醫院財務；應用效果0 引言績效是一個對行業工作者業務、資源、組織和行動的能力評定的標準，醫院財務績效管理是醫院管理的主要內容。
隨着社會經濟的發展，人民對於醫療事業的需求也逐漸加深，醫院為了鞏固其在社會上的地位以及社會形象就必須通過自身改革進行優化[1]。因此，只有不斷深化醫院財務績效管理體系，逐漸摸索適應實際情況的模式，才能不斷提升醫院的核心競爭力，促進醫療事業的發展。
1 醫院財務績效管理工作的現狀
當前，我國醫院財務績效管理模式在一定程度上保持了醫院財務管理的先進性。但傳統的績效考核存在模式落後、考核形式單一等問題，在一定程度上限制了績效管理在財務管理的作用。
2 醫院財務績效管理存在的意義
首先，隨着醫院規模的不斷擴大，目前醫院財務績效管理存在很多問題，這些問題的存在很大程度上限制了醫院自身管理進程的完善。針對這種情況，醫院只有通過不斷分析，並在實際中結合醫院的實際情況，對自身的財務績效制度進行改革和優化。逐步加深醫院績效管理的科學化、精細化發展。其次，在醫院財務績效管理制度完善的進程中，避免過去將單一性的財務指標作為評定標準。完善醫院財務績效管理制度，豐富績效考核科目，綜合性地去改革財務績效評定。最後，為了醫院有更好的發展方向和空間，只有不斷地加深財務績效管理才能使醫院適應當前社會的需求。
3 醫院財務績效管理改革存在的問題
3.1 缺乏完善的醫院財務績效管理制度目前，很多醫院已經根據自身的需求進行成本核算，但是由於發展時間較短，所以還未形成完善的醫院財務管理制度。因此，醫院正常運行和財務管理核算之間就存在一定的間隙。具體表現就是科室計算和財務計算分離，也就無法準確地進行成本的核算和審核，僅僅只能依靠內部管理者制定的簡單的激勵分配方式。
3.2 缺乏科學的醫院財務績效分析制度醫院在自身財務核算的過程中，分配均衡性上存在一定的缺陷。其中，私立醫院過分依賴於傳統財務指標，往往忽略了員工的滿意程度；公立醫院雖然十分重視患者和員工的滿意度，卻忽略了財務指標在利益分配上的重要指導作用。
3.3 缺乏健全的醫院財務績效監督制度隨着社會經濟的不斷髮展，醫院在自身運營的過程中也存在越來越多的財務風險。造成這一現象的主要原因是醫院在自身管理的過程中，未能建立健全的監督制度。導致很多內部員工不能正確認識財務績效管理的重要性，造成了很多違法亂紀的行為。
4 醫院財務績效管理應用
4.1 完善醫院財務績效管理制度醫院作為一個編制性機構，沒有一個合理統一的管理制度就沒有辦法從根本上進行預算的審核。在醫院財務績效管理改革的過程中，內部成立的預算管理委員會負責對醫院預算進行審核、調整、平衡和更改，指導醫院預算草案的編寫。並且在整個醫院內部施行統一的預算流程，對相關工作人員進行專業性的培訓和嚴格性的監督，在部門內部進行財會人員和經濟責任人的崗前培訓。醫院財務績效管理改革中，應當對醫院各層次的管理人員從思想上進行糾正，加強管理人員和財會人員的法制意識，對整個財務情況進行綜合性、科學性的監督和管理。針對醫院每一個環節的收入支出進行明確和強化，逐漸形成財務績效管理的氛圍。
4.2 科學醫院財務績效分析制度醫院的發展戰略和經營目標是為了更好地行使醫院作為社會醫療支柱的作用。因此，建立一個科學的醫院財務績效分析是十分有必要的。制定和明確評價指標與分析制度，不僅可以簡化實際操作，還能獲取更多的數據資料。由此可見，明確的指標在實際醫院績效管理優化的過程中是必不可少的[2]。該指標應當包括兩個方面：一是潛在的財務績效。二是已表現的財務績效。其中，用於表現經濟效益的主要指標有：收入成本率、業務收入結餘率、淨資產結餘率等；償還債務的能力指標主要以資產的負債率來體現；資產的運營指標主要包括：流動資產週轉率、存貨週轉率；還建議將發展能力作為考核標準之一。結合醫院現有資金的收入與支出情況來看，要合理地對醫院資金結構進行優化，科學有效地使用資金，制定合理的資金運用計劃，控制不合理的支出，讓醫院的資金流通逐步走上正確的軌道。
4.3 健全醫院財務績效監督制度醫院內部的財務管理工作，對於監督制度的需求是迫在眉睫的。為了更好地開展醫院財務全面管理與預算工作，應加強醫院的經濟管理制度。因此，將監督制度作為財務績效管理的首要任務，積極成立預算管理和監督部門，並且確立其中的首要負責人對部門職能進行監管和負責。明確責任，切實加強醫院財務績效監督制度，落實各項實際工作。對於醫院實際的收入預算控制進行監督，就要綜合性地去考慮醫院的實際情況和業務需求。進而依據相關的收費項目和規定，做好對預算的監督工作，及時發現問題，合理地管理和控制醫院財務績效。
5 結論
績效管理作為現代醫院財務管理工作的重要組成部分。雖然很多醫院在績效管理中存在很多問題，但醫療工作者能夠通過努力尋找到適合實際情況的財務績效管理制度，不斷提高醫院績效管理工作的水平。對醫院財務績效管理制度的完善過程中，醫院要從多個方面進行優化應用[3]。順應當前形勢的發展和社會需求，醫院財務人員在積極構建和完善醫院財務績效管理制度的過程中，不斷提高自身素質，加強自身能力，才能從根本上完成醫院的社會職責，最大程度上激發工作人員的積極性，最終不斷促進醫院的全面可持續發展。
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摘要：績效管理是指為了實現員工和組織共同發展的目的，運用相關績效指標和方法對員工的工作業績、態度及能力等進行全面考核及管理的過程。伴隨着我國商業銀行的快速發展，越來越多的人開始關注先進績效方法在商業銀行員工管理工作中的有效應用。而網絡技術的不斷應用，也為新形勢下商業銀行的績效管理工作提供了發展契機。本次研究結合自身工作經驗，總結了當前商業銀行的員工績效管理工作現狀、存在問題及發展方向，從而為未來的銀行績效管理工作提供了指導。
關鍵詞：銀行；員工；績效管理
一、前言
自美國“科學管理之父”泰勒（Taylor）1891年創立科學管理理論後，關於企業績效管理的相關研究就成為了管理學中的一個熱點。伴隨着我國經濟的高速發展和現代企業間競爭的持續加深，人力資源管理工作作為企業的重要環節，正發揮着越來越重要的作用。近年來，隨着全球經濟一體化程度的加深，我國商業銀行間的競爭早已升級為人才的競爭。績效管理工作是企業人力管理制度制定的基礎，其評價結果的應用為員工培訓、晉升等人事調動工作及薪酬制定等提供了客觀的依據。通過將績效評價的結果應用於管理工作，可以很好地分析員工的特點和個性，為各個員工安排適宜自身能力的工作崗位，從而最大限度地發揮他們的潛力，切實提高工作效率。
二、我國商業銀行績效管理工作現狀
1.指標現狀
在績效管理工作中，常用的績效考評方法主要包括量表考評法、360度績效考評法、關鍵業績指標法及目標管理績效考評法等。實際中，企業應根據自身特色來選取適宜的績效考評方法。現階段，我國多數商業銀行都制定了適宜自身的績效管理科學辦法，並針對不同崗位的工作制定了各具特色的考核指標。由於銀行內部包括了管理、銷售等多個崗位，因此考核指標也應結合不同崗位工作來設置。一般來説，管理崗位員工的考核應以組織績效為主、個人行為能力為輔。專業崗位員工的考核應以個人績效及能力為主，並與其部門績效掛鈎。銷售崗位員工的考核應以銷售業績為主、行為能力為輔。
2.體系現狀
目前，我國商業銀行普遍建立了完善的績效管理體系。以筆者所在的大連銀行為例，銀行內部成立了由人力資源部及其他各部門負責人組成的績效管理委員會，對不同部門的績效管理工作進行指導，並對績效日常事務進行管理。在確定各崗位考核指標後，由績效管理委員會統一組織工作，並將評價結果應用到各類日常管理工作當中。基於績效評價結果建立的績效管理體系充分發揮了績效的考核與激勵作用，並綜合考慮了經濟學、管理學、心理學等多項因素，從而最大限度地提升企業員工的工作滿意度和工作積極性，並實現企業自身競爭力的加強。3.應用現狀績效評價結果的應用是績效管理工作的最後一個環節，也是實際操作中往往容易忽略的一個環節。將績效評價結果及時地反饋給員工，可幫助員工分析和總結日常工作中存在的各類問題，更好地落實績效考評工作的激勵作用，併為銀行績效管理工作提供依據。現階段，大連銀行制定了績效評價結果溝通機制，通過銀行管理者與員工之間的面談，來引導員工關注自身工作中存在的不足之處，並真實聽取員工對工作的看法和意見。通過將績效評價結果應用於員工崗位調動、晉升等人事管理工作，可進一步增強員工對於績效工作重要性的認識。
三、我國商業銀行績效管理工作存在的問題
1.技術問題
互聯網+技術在金融行業的逐漸滲透，也為新形勢下的銀行員工績效管理工作提供了發展機遇。績效管理工作涉及到多方面的基礎數據，如採用手工統計的方法勢必影響效率與準確度。隨着全球經濟一體化進程的逐步加深，一些國際知名商業銀行也紛紛加入我國市場，並帶來了先進的績效考評制度與方法。國外商業銀行擁有先進化的網絡數據信息庫，並可藉助先進的數據處理技術等完善自身績效管理工作。其工作效率、專業程度等都要優於國內的商業銀行。
2.制度問題
目前，我國商業銀行績效管理工作制度還不夠完善，績效考核的前期培訓工作存在不足，員工對考核工作的內容、環節、方法和流程缺乏足夠的瞭解。個別管理者沒有充分認識到績效管理工作的重要性，一些員工甚至將績效考核看作企業監督自身的工具，對相關工作存在牴觸心理。多數商業銀行的考核週期為一年一次。這種年度考核一定程度上會給員工帶來“例行公事”的感覺，從而影響考核工作的客觀性和科學性。隨着商業銀行的不斷髮展，原有的績效管理制度必須得到創新與突破。3.機制問題現階段，評價指標的適宜性、考核工作的公平性、反饋制度的完善性、數據處理的專業性等因素還應進一步增強。對於一些難以詳細的定性描述和定量評價的指標因子，應加強其評價工作的可操作性；此外，還應進一步搭建評價結果的應用——反饋機制。將考評結果全面應用於崗位設置、薪酬管理等人力資源管理工作當中，從而發揮考評工作的激勵效能。
四、新形勢下績效管理工作的發展方向
1.先進的技術保障
伴隨着計算機技術等的不斷髮展，我國商業銀行應儘快建立數字化的考核信息錄入、處理、存儲平台，並藉助先進技術構建績效管理系統。通過為每位員工建立單獨的績效考核檔案，來及時調整各個崗位的績效目標。運用互聯網技術建立動態的績效訪問系統，讓每個人都能夠通過績效評分來查詢到自身工作中存在的問題。此外，還應學習國外銀行績效考評的先進方法、流程，從而提升我國商業銀行績效管理工作的技術水平。
2.規範的管理制度
在實施績效管理工作中，應建立包括績效考核指標、績效溝通和監控措施、績效考核與反饋激勵機制的完整管理制度，並通過網絡辦公系統抄送至各部門。為了提升員工對績效管理工作的環節等的認知，應制定各部門各職位的職務説明書，並適當地開展績效管理工作介紹會。通過明確各個部門、崗位的責任與權力，使績效考評中的指標設定、任務分配等工作有據可依。對一些需要合作進行的工作任務進行合理分配，還應在工作和組織設計方面明確權責、工作關係以及工作流程。此外，還應結合各部門工作計劃，靈活調整績效管理的週期，從而使績效管理制度最大限度地發揮作用。
3.完善的應用機制
應建立完善的考評結果應用機制，將績效考評的結果與招聘、選拔、薪酬、晉升、調配、辭退等各項人力資源管理工作有效結合。將績效考核結果與人力資源管理中的其他工作掛鈎，克服績效考核工作中存在的走形式、講人情等不良傾向，提升績效考核工作的嚴肅性和公平性。通過制定《績效考核工作標準》、《績效考核方法與考核程序》、《績效考核結果應用方法》等規章制度，進一步明確各個崗位的實際職能，並對考核工作的方法、標準、程序等進行規範，從而實現商業銀行績效考核工作的制度化、程序化、規範化。藉助上述工作，能夠更好地保障自身績效管理工作的開展。
五、結束語
近年來，我國經濟的高速發展帶動了國內商業銀行數量及規模的增長，同時也引發了不同銀行之間的劇烈競爭。為了滿足資本市場發展的需求，同時追求自身利潤的最大化，我國商業銀行開始探尋先進的管理模式。績效管理是銀行人力資源管理的一個核心內容，對於提升員工工作積極性、增強部門凝聚力和競爭力、促進企業和員工自身發展等方面發揮着重要的作用。隨着互聯網+模式在金融機構中的不斷深入，我國商業銀行的員工績效管理工作也迎來了嶄新的局面。本次研究從指標現狀、體系現狀、績效結果應用現狀等三個方面出發，對我國商業銀行績效管理工作的現狀進行了描述，並結合自身工作經驗總結出相關工作中技術、制度、機制等方面的存在問題，以及新形勢下績效管理工作的發展方向。研究認為：商業銀行應藉助先進的技術保障、規範的管理制度、完善的應用機制，來加強自身員工對於績效管理工作重要性的認知，讓企業和員工在共同受益的基礎上形成高效的工作氛圍，並實現商業銀行的可持續良性發展。未來，廣大管理人員應進一步提升對銀行員工績效管理工作重要性的認識，並加大績效考評與薪酬體系的內在聯繫研究。
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一、績效管理考核的流程
隨着醫院管理精細化程度的提高，績效考核管理工作的開展對醫院信息化程度的要求越來越高，醫療行為的組織、計劃和實施，醫療質量的管理，醫療動態的監督、控制、統計、財務數據的收集、整理、彙總、加工和分析都離不開計算機信息系統，因此，醫院信息化建設是醫院提高管理水平，增強整體實力的重要環節。同時，績效管理考核的目的在於確保醫院目標的實現，因此，在管理考核過程序中應關注存在的問題，通過及時分析和反饋，糾正偏差，不斷完善考核指標，使其能夠科學、全面的反映醫院的管理目標和發展導向。
二、績效考核的指標設置
綜合醫院是集醫療、教學、科研於一身的，因此，在績效考核體系的建設上應結合醫院戰略目標，秉持患者滿意和員工滿意並重、技術水平和服務質量並重、當前發展和持續發展並重的理念，在績效管理考核上儘可能的使用量化指標，圍繞滿意度、醫療質量、財務指標和人才培養四個層面進行績效考核評價，這四個層面，既反映了綜合醫院應承擔的社會責任，又涵蓋了醫院自身發展所必須的內涵建設。
(一)滿意度層面
醫院經營的目的在於提供讓患者滿意的服務而獲得社會的普遍認可，從而提升醫院在公眾心中的形象。因此，在指標的設定上，要選擇與患者相關聯的指標與科室考核掛鈎，比如：患者滿意度、平均住院日、出院人數、門診量、門診及住院病人平均醫藥費用等。通過這些指標的設定，可以提高管理效能；可以促使全院職工牢固樹立起全心全意為病人提供優質服務的理念，從自身做起，顧全大局，不斷提高服務的能力和服務的水平，增強病人的信任度；可以規範診療行為，減輕患者負擔，提高醫院的競爭能力。
(二)醫療質量層面
醫療質量管理是醫院管理的核心，建立一套科學、規範、嚴謹、符合實際的醫療質量管理指標，有利於醫院的生存和可持續發展，因此，在指標設置上既要有質量指標，又要有效率指標，主要應包括如下指標：病牀使用率、病區平均確診日、治癒率、環節質量控制、合理檢查、合理用藥等。通過對這些指標的考核，可以推動各項管理制度的完善，促進各項管理舉措落到實處，使診斷質量、治療質量、安全質量進一步的規範化、科學化、日常化、在兼顧效率和效果的基礎上，不斷提升服務水平。
(三)財務指標層面
為綜合反映醫院發展狀況和經濟運行成果，可以選取以下具體指標：人均業務收支結餘，百元醫療收入的醫療支出、每萬元總資產產出比，藥品收入佔醫療收入的比例、管理費用佔總支出的比例、資產負債率等。財務指標的考核旨在加強醫院內部管理，完善醫院內部成本控制，提高醫療服務成本效益，推進醫院精細化管理。
(四)人才培養層面
醫院要想持久的發展，人才隊伍的建設是重中之重，培養一批批醫德優良、責任性強、業務素質過硬的高素質人才是醫院提升服務水平、樹立品牌形象、不斷進軍醫療技術新領域，以至於更好的服務於廣大民眾的根本保證。考核指標有：發表科技論文、引進和培養高層次人才，帶教培養人數等。通過對以上指標的考核，可以推動醫院專科建設，更好打造醫院品牌形象，可以規範學科建設和學術研究，有利於醫院人才梯隊建設，增強醫院的硬實力，大大提升醫院的服務能力和服務水平。
三、績效考核的核算方式
可以根據以上四個層面考核指標的具體情況選擇考核方式，有些指標是可以和目標數或計劃數比較的，有些指標可以採取和歷史同期比，也可以採取環比的比較方法。對於績效工資的計算，醫院可設專門的部門或在財務部設專門的崗位，依據事先設定好的指標真實的核算並及時反饋給各部門，以便各部門能夠及時發現問題，及時糾正或整改，然後將最終考核後的金額下達各科室，由科室根據每個人的工作能力、工作量、服務態度、服務水平以及專業技術等級進行二次分配後，交由財務部進行統一發放。各環節都能做到公平、公正、公開、透明，讓每位員工都能通過績效工資的發放深切體會到醫院的管理導向，從而積極的、自主的工作，同時，不斷深化業務知識的學習，不斷提升服務能力和服務水平，從而推動醫院健康、穩步、持續的發展。
【摘要】公平性作為人類生存發展的基本準則之一，也是企業薪酬管理中的重要準則之一。員工最關心的莫過於薪酬了，薪酬作為吸引和鼓勵員工的重要措施，其公平性更受到關注。企業薪酬分配的標準、方式和額度的是否公平在一定程度上對員工工作績效有着直接影響，對企業的進一步發展也有着重要的影響。本文在結合我國大多企業的現實情況下，對員工工作績效管理受企業薪酬管理公平性的影響進行分析。旨在通過其分析能夠完善企業制度，提高員工的工作積極性，使企業向積極的方向發展。
【關鍵詞】員工工作績效；企業薪酬管理；公平性；影響
1前言
薪酬管理的公平性是員工是否能夠充分的發揮出工作積極性的重要影響因素，也是企業經濟發展的重要影響因素。薪酬管理的公平性，直接影響到員工對企業的忠誠程度。只有有了公平性，薪酬制度才會有效，才會發揮出其激勵員工的作用。通過薪酬管理評價員工，不僅可以反映出員工的貢獻程度，在一定程度上也會對員工有着鞭策的作用。
2薪酬管理公平性的原則和類型
2．1薪酬管理公平性的原則對內來説員工的工作貢獻程度應該與所獲得的薪酬相對等，能力和工作相同的同事之間所獲得的報酬也是對等的。員工的“投入”和“回報”之間是相對等的。如果“投入”大於“回報”時就會產生員工的不滿，而當“投入”小於“回報”時企業的利潤將會受損。對外來説，員工會將自身報酬與同行的報酬進行對比。因此，就產生了競爭力。在這種情況下，為了吸引和留住人才，企業薪酬管理的公平性體現的尤為重要。2．2薪酬管理公平性的類型薪酬管理公平性的類型分為：結果公平性、程序公平性、交往公平性和信息公平性這四種類型。結果公平性是指決策結果的公平性，是員工在感觀上對自己應得報酬和實際得到的報酬進行比較的結果。程序公平性是指員工對決策過程中的公平性的評價，結果公平性和程序公平性是兩個互相關聯的概念。交往公平性是指員工在領導上司那裏是否得到尊重、適當和公平的態度。信息公平性是指企業的領導人員在對員工信息上是否實事求是上進行合理的分配。［3］
3薪酬管理的公平性對員工工作績效的影響分析
(1)薪酬管理的公平性作為員工工作績效的重要保障，為企業的優秀髮展創造基礎。薪酬管理的公平性也會直接影響員工對企業的信任度和工作的滿意度。員工作為企業的貢獻者，只有在員工對企業的滿意程度良好的情況下，員工才會將身心積極的投入到工作當中去，才會積極為企業的發展貢獻力量。反之若薪酬管理沒有公平性，員工工作的積極性會降低，員工會覺得自己的價值沒有體現出來，覺得自己的努力沒有得到回報。在工作中會出現玩忽職守甚至是離職的現象。由此可以看出企業薪酬管理的公平性，有利於促進企業的和諧發展，在企業中形成良好的氛圍，為企業內部員工之間的競爭提供了依據，有助於企業的持續發展。(2)企業薪酬管理的公平性影響員工工作績效管理的制定標準。［1］企業內部員工不僅僅會對比企業直接薪酬管理的公平性，還會對比企業的薪酬管理與外部企業相比的公平性。企業之間的發展差異雖然比較大，但一般情況下企業的各部門薪酬應該不低於同行之間企業同部門的薪酬水平，只有這樣企業的薪酬管理水平才有利於吸引和挽留人才，提升企業的競爭力。只有合理的把握了薪酬管理的概念和要求，才能科學合理的制定員工績效管理的標準，只有薪酬管理的運行具有了科學和可行性，員工的工作績效管理標準才有意義。(3)薪酬管理的公平性也會影響企業員工工作績效的執行效率。企業的薪酬管理分配必須如實的體現出員工所在工作的價值和員工的工作績效。企業員工的工作階層不同，在不同工作崗位的工作人員之間的關係怎樣協調好，怎樣公正合理客觀的評價員工的工作價值，對企業薪酬管理的要求很高。不同性質不同崗位的工作人員的貢獻程度差別很大，企業要重視好管理人才的薪酬分配，管理者作為企業的領導者，承擔的責任和付出的大部分勞動對企業來説比較有重大意義。如果薪酬管理的公平性無法體現，那麼員工工作績效的管理也得不到實現。［2］(4)薪酬管理的公平性能使員工工作績效管理更加人性化。在工作的實際過程中，員工的工作績效是很難通過具體指標反映出來的，因此企業薪酬管理的公平性就作為員工工作績效管理的重要保障。員工的工作性質、內容與效率都作為薪酬管理的評價基礎，把員工的績效和薪酬掛鈎。只有這樣，薪酬制度才會發揮出激勵作用，並使員工工作績效管理更加的人性化，提高企業的團結力和凝聚力，讓員工感受到公司的温暖，從而充分的調動員工的工作積極性，提高工作效率，促進企業的發展。
4結語
現代企業中薪酬管理是企業的重要組成部分，企業薪酬管理對員工工作績效有着很重要的作用。薪酬管理的公平性對於員工工作績效管理標準的制定方面、執行效率方面、管理人性化方面都有着重要的影響。企業的薪酬管理作為員工工作績效管理的重要保障，企業一定要重視其公平性，將二者結合起來，為企業的可持續發展提供基礎。將企業薪酬管理的公平性落實在工作當中，發揮真正的價值，為社會經濟的發展作出貢獻。
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摘 要：要想提高人力資本的價值，就必須充分調動員工的工作積極性、主動性和創造性，或者説，必須有一套完善的、可行的、便於操作的人力資源激勵機制，而績效考核和薪酬體系建設則是建立有效的人力資源激勵機制的重要環節，因為這是其他環節如聘任、培訓、獎懲、職務任用與升降等正確實施的基礎與依據。
關鍵詞：績效考核； 薪酬管理； 人力資源管理
一、績效考核
1、績效考核的目的：績效考核是指應用系統的方法、原理來評定和測量員工在本職崗位上的工作行為與工作效果。績效考核是管理者與員工之間的一項管理溝通活動，其目的是為了改善員工的組織行為，充分發揮員工的積極性和潛在能力，以求更好地實現企業的管理目標。
2、績效考核的原則：一般而言，績效考核應堅持以下原則：
（1）客觀、公正、公開的原則：在實施績效考核時，一定要注意考核標準要客觀，組織評價要客觀，考核結果與待遇掛鈎也要客觀。同時要公開各個崗位和各項工作的考核標準，在實施考核中對所有的員工做到一視同仁。
（2）科學評價原則：即指從考核標準的確定到考核結果的運用過程設計要符合客觀規律，正確運用現代化科技手段，準確地評價各級各類員工的行為表現。
（3）簡便、易操作原則：考核標準簡便、易操作一是有利於員工明確標準，確定努力方向；二是便於管理人員實施考核；三是可以較少的精力投入，達到比較好的考核效果。
（4）注重績效的原則：績效是指員工經過主觀努力，為社會做出並得到承認的勞動成果，完成工作的數量、質量與效益等。在實施考核中，只有以績效為導向，才能引導員工把工作的着眼點放在提高工作質量和效率、努力創造良好的社會效益和經濟效益上來，從而保證目標的實現。
3、績效考核的意義：現代企業科學的績效考核具有如下的重要意義：為企業各類職工晉升、降職、調職以及聘任與解聘提供依據；對員工的工作質量、數量、效率、效益等進行科學的評估，為薪酬分配提供依據；企業通過對員工績效考核的反饋，加強與員工之間的溝通，以增強組織的凝聚力和向心力。
4、績效考核的主要方法：
（1）分級法：又稱排序法，是指按被考核員工績效相對的優劣程度，通過比較，確定每人的相對等級或名次。河南煤化集團永煤公司鑫龍煤業近兩年來進行的中層幹部年度考核，就是一種分級法，即先確定考核對象、考核內部和考核標準，通過集體述職對照考核標準進行打分，最後根據每個考核對象的實際得分進行分類排序。
（2）因素評定法：這種考核方法主要是指根據企業各類人員的專業特點和工作性質，將擬考核的內容分解為不同的項目指標，通過對各個項目完成情況考核來確定總的考核結果。比如公司每年與子分公司領導班子集體簽訂的“年度目標責任書”，就是從組織領導能力、決策能力、協調能力、表達能力、對企業的忠誠度以及羣眾的信任度等對企業管理人員進行考核。
（3）基準加減評分法：為加強安全生產管理，公司近幾年實行了“雙基建設”（基礎工作、基層管理）考核管理辦法，這種方法主要是為實現企業的安全管理目標的要求，提出一系列説明句式的考評項目，然後對每一考評項目做出一些具體規定，指明達到什麼目標加分，違犯什麼規定或規範減分。事先指派一個相同的起點分數，然後在此基礎上進行加分或減分，最後通過得分多少來評定考核等級。
二、企業的薪酬考核
現代企業薪酬體系建設是企業對員工為組織所付出的勞動而支付的一種報酬。薪酬一般包括經濟性薪酬和非經濟性薪酬兩部分，經濟性薪酬包括基本工資、績效工資、補貼工資、年度獎勵、保險福利、利潤分享、持股和帶薪休假等；非經濟性薪酬包括工作環境、工作氛圍、學習培訓、個人發展空間與機會、能力提高以及職業安全等。在這裏我們所討論的，主要是指經濟性薪酬。
1、薪酬系統建設的目的：薪酬體系建設就是管理者對員工的薪酬形式、薪酬結構、薪酬標準、薪酬水平等內容以及調整條件進行規範性管理，以最大限度地調動員工的工作積極性和創造性，並使企業獲得最佳的效益。薪酬體系建設的目的在於確保本企業的薪酬在勞動力市場上具有一定的競爭性以吸引和穩定優秀人才，同時通過一個公平合理的薪酬分配製度，來促進企業的發展和使企業與員工形成一個利益的共同體。
2、薪酬系統建設的原則：在設計建立薪酬系統時，一般應遵循以下原則：
（1）為了提高企業的競爭能力，在確定薪酬支付結構和水平時，必須參照整個勞動力市場的薪酬水平。
（2）要根據不同崗位的責任、技術勞動的複雜和承擔風險的程度、工作量大小等不同情況，將管理要素、技術要素、責任要素一併納入分配因素確定崗位工資，按崗定酬。
（3）向關鍵崗位和優秀人才傾斜，充分體現一流人才、一流貢獻、一流業績、一流報酬的薪酬分配思想。
（4）在薪酬分配中要遵循成本補償、效率優先與兼顧公平相結合，短期利益與長遠利益相結合、工資增長與勞動生產率增長和效益增長相協調以及貨幣工資與實際工資相符等原則。
也可以簡單地説，企業的薪酬系統建設要體現競爭性、激勵性、經濟性和合法性。
3、薪酬體系建設的程序：企業要想有一套＜＞科學、合理的薪酬制度，不僅需要遵循一定的原則，同時還要有一套正規的程序，這樣才能保證薪酬體系的可行性。一般而言，薪酬體系建設要遵循以下程序：
（1）制定企業薪酬戰略與政策 這一程序主要是編寫關於企業文化及薪酬政策的文件，具體包括企業對員工在企業建設與發展中作用的認識；企業對薪酬作用的定位；實施薪酬分配的基本原則，薪酬成本投入標準；薪酬制度、薪酬結構及薪酬水平的選擇標準等。
（2）工作分析與工作評價 這一程序包括編寫崗位説明書、制定崗位規範、對企業內各類崗位的勞動價值或重要性進行評價。這一程序相當關鍵，因為只有進行工作分析與工作評價，才能公平而合理地決定企業內不同工作之間的報酬差別。常見的工作評價方法有經驗排序法、因素綜合分類法、因素比較法、因素評分法和市場定位法等。
（3）薪酬結構設計 薪酬結構是指企業內各項工作的勞動價值或重要性與其所對應的應付工資之間的關係。
結構設計就是把企業各項工作勞動價值或重要性的順序、等級、分數或象徵性的貨幣值轉換成實際的工資值（通常用薪酬結構線來表示）。
（4）市場薪酬調查 進行市場薪酬調查的目的是為了參照本地區、本行業的薪酬狀況，制定和調整本企業的薪酬水平與結構，使之具有市場競爭力。
（5）確定薪酬水平這一程序主要是把眾多類型的薪酬歸併組合成若干個等級，形成一個薪酬等級系列，進而確定企業內每一個職位具體的薪酬範圍。
（6）薪酬評估與控制 在薪酬制度的執行過程中，企業管理者要根據員工工作的行為和取得的實際效益，對薪酬制度進行評價，同時還要根據不斷變化的客觀環境及時的調整薪酬政策，使薪酬戰略與企業的整體發展戰略趨於一致。
4、現代企業薪酬制度類型：現代企業薪酬制度的發展，與國家的經濟政策、人事和分配製度改革演變息息相關，縱觀目前企業的薪酬制度，主要有以下幾個類型：
（1）專業技術職務等級工資制：這主要是根據各種職務的重要性、技術複雜程度、承擔的風險和責任等因素劃分等級，按等級確定薪酬標準，並以此為依據確定勞動報酬的制度。它包括專業技術人員任職標準（比如職務晉升條件）、職務等級（初、中、高級）和職務工資標準三個部分。
（2）崗位技能工資制：這主要是以按勞分配為原則，以加強工資的宏觀調控為前提，以勞動技能、勞動責任、勞動強度、勞動條件等基本勞動要素評價為依據，以崗位或職務工資和技能工資為主要內容，根據員工的工作質量和數量確定報酬的多元組合的薪酬制度。崗位工資是根據員工所在崗位或所任職務的工作強度、工作責任和承擔的風險來確定工資標準，它以崗位測評的分值大小進行劃分，分值大的崗位工資高，分值小的崗位工資低。技能工資是根據員工實際的業務水平、工作技能及工作成績，經考核後確定的工資。技能工資可以分成初級、中級、高級三檔，每檔再分若干個等級。
（3）績效工資制：這主要是指以工作目標和崗位責任制為考核內容，以崗位職務序列、效益檔次和貢獻等級綜合確定工資標準為表現形式，以更好地調動員工的積極性的一種薪酬制度。它的突出特點是把員工個人利益與企業利益有機地結合起來，使員工的個人收入與企業效益和科室工作業績密切相關。
（4）結構工資制：這主要是在分解等級工資的基礎上，按照不同崗位、不同技能、不同績效而確定勞動報酬的原理，重新組合成既有剛性、又有彈性的一種薪酬分配製度。實施它的目的是體現工資的保障與激勵功能，激發員工的潛在能量，以創造最佳的效益。結構工資一般由基礎工資、年功工資、補貼工資、崗位工資、技能工資和績效工資等組成。
以上四種薪酬制度類型，各有優缺點，通過實踐來看，結構工資制可以兼容不同工資制的優點，在實際操作中易於調動員工的勞動積極性，也便於體現企業的管理戰略和薪酬政策，但同時也必須付出一定的評估和控制成本。
規範而科學的績效考核與薪酬系統建設是企業建立有效的激勵機制的保證。作為企業管理者，特別是人力資源管理者，必須對績效考核和薪酬系統建設高度重視，並經常的修訂和校正管理行為，這樣才能真正達到企業與員工的“雙贏”，並確保組織目標的實現。
總之，在現代市場經濟條件下，薪酬管理是人力資源管理的重要內容。構建適合自身企業發展的薪酬管理體系是每個企業必須面臨的任務。而以績效考核為基礎的薪酬管理體系已發展成為企業的戰略管理體系。
參考文獻:
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摘要：績效管理是人力資源管理工作中一項重要的手段和工具，是商業銀行充分利用資源、培育核心競爭力、獲得競爭優勢的一個重要途徑。績效管理的核心就是通過對每一個經營單位和員工進行準確的業績考核和工作評價，激勵和調動最廣泛的積極性，依靠團隊協作，實現組織的戰略目標。
一、我國商業銀行績效管理存在的不足
(一)崗位分析和崗位評價指標的確定有待進一步細化。一些銀行大部分機構還未系統地開展崗位分析並制定較為詳盡的崗位説明書，有些銀行只有比較空泛的崗位説明書，且流於形式，更不用説建立崗位勝任力模型，各類人員的崗位工資確定主要是通過將基本業務量、崗位技能水平、履崗表現等要素參數進行量化後確定，難以起到真正的績效管理作用。
(二)產品定價機制不健全。一些銀行實行的買單制獎勵機制實施以來，極大地促進了業務發展，但也暴露出一些問題。首先，要發揮買單制的激勵作用，前提條件是產品定價準確合理，瞬息萬變的市場要求建立靈活的產品定價機制，但是目前銀行僅能做到定期對產品定價實施動態調整，產品定價機制還不適應市場的需求。其次，目前的買單制獎勵還不能完全涵蓋價值創造的整個過程。在實際操作中，往往只對價值創造的最終人員實施了買單，做不到對價值創造過程中每個有貢獻的環節都實現買單。
(三)考核層級過多，激勵效果不夠理想。例如，一些商業銀行由二級分行考核到支行，支行考核到內設部門，內設部門再考核到員工，各級機構的績效考核根據自身特點，個性差異較大。因此，會出現對上級行的政策把握不當和管理水平偏頗問題，出現考核激勵偏差的情況，不利於價值導向和激勵政策的準確傳導。
(四)薪酬結構設計有待完善。目前，一些銀行員工在未能實現職務晉升的情況下，工資級別存在達到一定年限後封頂的現象，這對於年齡大、工齡長的員工來講存在激勵不足的問題，一定程度上影響了員工工作的積極性。另外，在員工實際薪酬構成比例上，雖然規定了固定部分與浮動部分的比例，但在實際執行中，員工收入卻往往與員工的職務、職級掛鈎，削弱了工資中活的部分的激勵作用。按赫茲伯格的“雙因素理論”分析，目前銀行員工的薪資收入更多的只是起到了“保健”作用，而未能發揮激勵作用。
二、更新理念，不斷提高績效管理水平(一)樹立正確的理念是做好績效管理工作的關鍵。
國外先進銀行的績效管理工作是採取上下級共同合作的方式完成的，持續的雙向溝通至關重要，通過員工和上級之間達成的業績目標協議來保證完成。有效的溝通旨在解決員工個人在工作中出現的許多問題，如有無晉升、發展機會、自己決策的權限有多大、完成工作所需要的資源能否得到保證等。通過持續、開放、全過程的溝通，形成“目標+溝通”的績效管理模式，不僅解決員工存在的疑惑，幫助員工搞清楚其工作的思路，以及如何獲得獎勵，也密切了管理者和員工的聯繫，有利於激發員工的積極性和創造力，促進員工成長進步和自我價值實現，促進組織業績提高和價值創造。
(二)平衡計分卡是績效管理的重要工具。國外很多先進的銀行都把平衡計分卡作為績效管理的工具，用來層層分解企業的戰略目標，將銀行的願景和戰略目標最終落實到每個員工的日常工作行為之中。例如，花旗銀行從上世紀90年代初就開始實行平衡計分卡，把全行的目標分解到每一個機構、每一個職位、每一位員工。全行的平衡計分卡大致有14個指標，分為財務、客户、工作流程、員工學習與成長等等。
(三)國外銀行績效管理成功的因素是因為有健全的工作體系。比如崗位説明書和素質能力模型，為員工績效指標的設立提供了依據。國外很多銀行崗位管理比較到位，每個崗位有規範的崗位説明書，包括基本情況、崗位使命、主要職責，而且還明確了崗位所需要的基本技能和素質要求。但崗位説明書也非一成不變，每年回顧一次，及時更新原崗位的工作職責和能力要求，以及對新設崗位進行説明書的編制。對於重要崗位，如領導崗位，通過建立素質模型確定該崗位所需的能力要求，對於建立和分解員工的考核指標有着重要作用，結合部門目標，就能清楚地建立員工的業績指標和能力指標的考核體系。此外，還要借鑑國外銀行的先進技術和經驗，積極研發新的績效管理能力建設方法和工具，探索引入和推廣領導力模型、成功要素表、平衡記分卡、入職輔導計劃、360度測評等管理工具，全面完善績效管理流程，健全績效管理載體。
三、改進商業銀行績效管理的對策(一)制定較為完整的崗位説明書，並逐步建立符合本行特點的崗位勝任力模型。統一考核工具、薪酬分配的標準，使考核結果更加公平合理。實現同崗同酬，並引入目標薪酬的設計，有利於差異化管理，營造良好的績效創造氛圍，達到激勵有力、約束有效的考核目的。
(二)實現產品單價的動態調整。通過條線管理的建立，在分配資源一定的情況下，條線管理為全面完成綜合經營計劃和戰略任務，積極對資源分配實行動態調整，能夠加大條線管理的主動性，有利於實現上級行的總體發展戰略。實現買單制獎勵儘量應涵蓋價值創造的整個過程，對價值創造過程中每個有貢獻的環節都買單。
(三)將層級考核轉變為分類考核。這種轉變有利於業務單元加強對條線業務發展的管理和指導，為業務單元資源配置提供了依據，能夠充分調動各類人員的工作積極性，最大限度地刺激業務發展，推動業務轉型。在清晰界定各類員工類羣價值貢獻要素的基礎上，鼓勵跨條線、跨層級、跨類羣的協同合作和聯動營銷，通過服務質量和聯動貢獻測評，建立責任共擔、利益共享機制。
(四)完善薪酬結構。借鑑世界著名企業薪酬管理的經驗，在原有薪點工資基礎上，充分考慮員工工齡(行齡)等因素，增設年功工資。年功序列工資制起源於第二次世界大戰，基本思路是員工的業務能力與員工本人年功和企業工齡成正比，員工本人的工齡越大，企業工齡越長，對企業的貢獻也越大，功勞也越高，因此，員工的工資也要逐年增加。目的是承認員工以往勞動的積累，激勵員工安心本職工作，保護老員工的切身利益，鼓勵員工長期穩定為企業工作，加強員工的穩定性和向心力。另外，按照績效考評的結果，對於高績效員工給予高報酬，充分發揮薪酬激勵的槓桿作用，從物質激勵的角度鼓勵員工勤奮工作，創造更高績效並且留住骨幹員工。同時，薪酬的調整也應當考慮績效結果，例如工資晉升的等級應與績效考評結果聯繫在一起。
(五)現代績效管理要既重視對員工當期業績的考核評估，更應關注員工素質能力的提升和未來績效的改進。現代績效管理是有目的、有組織地對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價，是“立足於現在看未來”的一種考核方法。所以，既要關注員工工作的結果，也要關注員工的行為過程。
(六)現代績效管理不僅僅是人力資源部門的工作，必須人人蔘與。從國外銀行的績效管理經驗可以看出，人力資源部門在績效管理中主要是建章立制和支持輔導，為業務部門的直線經理提供有關績效管理的專業培訓和輔導，幫助直線經理更好地完成績效管理各環節的工作。業務部門的直線經理在員工績效管理中起到更為關鍵的作用，負責幫助員工設定績效目標和考核指標，提供績效輔導和反饋，使員工按期完成工作目標。員工本人在績效管理過程中更是全程參與者和受益者。
(七)建立規範的制度、流程和工具是現代績效管理工作的重點。完整的績效管理流程包括績效計劃、績效輔導、績效考核和績效反饋4個階段。銀行績效管理工作的重點要放在建立統一的績效管理制度框架，制定績效管理的具體流程，明確績效評估的原則、內容、週期和方法，形成績效管理各種規範性的文件和表格，如績效合同、績效評估表、能力發展計劃表等，使績效管理制度化、流程化、標準化，以便指導全行操作和實施。我國商業銀行應注重建立持續改進的長效機制，跟進員工之聲、客户之聲項目，開展雙滿意度調查，藉以評估最新的銀行改革措施對內外部客户產生的影響和效果，為本行經營決策調整提供科學依據，確定優先改革領域，制定目標，監督進展情況。
(八)加強考核結果的利用是現代績效管理工作的落腳點。目前，商業銀行績效考核的結果主要用於績效工資或績效獎金的發放。事實上，通過科學的績效管理取得的績效結果應有多方面的用途。績效考評的結果可以為幹部人才的選拔和人員的調配提供依據。績效考評結果在一定程度上反映了員工的德才狀況和優缺點。如果員工在某方面的績效突出，就可以讓其在此方面承擔更多的責任；如果員工在某方面的績效不夠好，可以通過職位的調整，使其從事更加合適的工作，從而做到人盡其才，最大限度地發揮人力資源的效能。
【參考文獻】
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就拿人力資源管理中的績效管理為例來説，近幾年關於績效的討論非常多，對績效管理的看法也似乎趨向兩級發展：
1、無用派。
績效管理都把索尼、三星給害慘了，有去KPI化，甚或是人力資源部門也都不要了。
2、神化派。
績效管理是一門神器，想要什麼就考核什麼，績效考核就成了管理者手中無所不能的神器，將績效管理抬到無以倫比的高度，管理者對此熱情也是不同一般，更是視企業的管理就是人力資源的管理，沒有績效管理就是沒有管理的觀點，也時時浮現在世人的面前。
真正的績效管理從來都是將戰略落地的一個過程、更是推動價值觀從理念到行為的一個過程。所以，也會對績效管理提出四個維度（成本、有效性、真實性、區分度）的要求，而我們所見的績效管理，往往都會發生很多的問題：
強調績效考核，忽視績效管理
強調關鍵績效，忽視非關鍵績效
強調考核結果，忽視績效面談
強調技術手段，忽視教練輔導
強調人力部門，忽視其他部門
……
這些問題直接導致的結果就是：績效管理浪費時間、浪費成本、員工反對、管理者不滿意。
那我們該怎麼辦？
第一、績效管理不是人力資源部門管理。
這一點需要從最高決策者到基層管理者形成高度一致的認知，是要把績效管理定位到每一層級管理者責任和使命的高度，真正的績效管理是由直線主管完成的，而且這是管理者的基本功之一，通過績效管理最終促成業績目標的達成；所以第一個平衡就是要在績效管理工作上，平衡人力部門與非人力部門以及最高領導層的關係，做好各自的定位，履行各自的職責。
第二、工資是員工付出勞動時間而獲得的報酬、獎金是員工取得工作成果後而獲得的回報。
第一個平衡就是要平衡工資與獎金之間的關係。
大多數管理者習慣給員工定一個較高的薪酬，然後從中拿出一塊做績效獎金，這往往導致俄直接後果是，“績效考核就是為了扣錢”，員工只要沒有拿到100%的績效工資，就是認為企業扣了他多少多少錢，而不會認為，這一年，這個月除了拿到工資以外，還拿到了多少多少的獎金。
第二個要平衡的是績效考核與獎金計算之間的關係。
不可否認績效考核之後是要有“獎優罰劣”，但不能讓績效考核替代了績效管理、讓獎金核算替代了績效考核的所有應用，在根據績效考核結果，核算獎金的同時，績效的改善、員工的成長、目標的修正等等也不可忽視。
第三個要平衡的就是績效管理（或者説平衡計分卡）的四個維度（財務、客户、學習成長、流程）與績效考核指標、目標之間的關係。
本人理解：
1、在設定評價指標時能用財務數據、客觀説明的，不用主觀評價（這也符合SMART原則中要可量化的要求）；
2、指標設定、考核要求的提出要由客户來定（不是本人、本崗來定，也不一定就是被考核人的上司來定）；
3、在確定目標高與低的時候，講究順序漸進，遵循學習成長的規律；
4、判斷客户關係時，依照業務發生的流程，從前往後推到客户關係，不是人為定考核與被考核的關係。
第四個要平衡的就是結果與過程之間的關係。
不要一味的注重結果，而忽視過程，也不要一味的強調過程，而不對最終結果負責，或者就是過程和結果管理齊上陣，弄得被考核者是手足無措。這就需要對不同的被管理者、不同的工作事項或行為表現，採取差別對待，這也就前些年《情景領導》比較火的原因。
第五個要平衡的是員工的表現和管理者對他的期望，二者間的關係。
往往管理在者的要求會比較高（我所説的這個高，是高過普遍、大多數現實狀況），如此一來，管理者就會覺得無人可用，如果是“矮子裏面挑將軍”，就會發現沒有不可用之人的另一番境況。
第六個要平衡的是，關鍵績效與非關鍵績效的平衡。
忽略這一點，會發現雖然達到了“考核什麼，就能得到什麼”的效果，但往往也會是考核的就有人做，不考核的就沒有人做，最後是每個崗位要考核的指標越來越多。關鍵績效成果不僅要“進檔案”，非關鍵績效的成果，尤其是日常行為表現，也更要“進檔案”，我們要做的就是，針對非關鍵績效，開闢“進檔案”的渠道和方法，避免績效管理實際中的“顧此失彼”。
第七個要平衡的是，長期績效與短期績效的關係。
在此，我們很少有人將績效考核結果長期保存的很少，大多是當月績效成績一出來，拿來算完工資就放一邊了，最多是年終評優評先啊、發年終獎金啊，會再看看全年12個月的績效考核結果，但很少説一個被考核人，今年怎樣、去年怎樣、前年怎樣，這個員工要是在公司工作了20年，更不會看這20年裏每年的績效、這20年累計的績效如何，沒有這樣的一個平衡，歸屬感、主人翁精神，可想而知不會怎麼樣。
只有這樣去平衡，績效管理才能效果最大化。
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