摘要：隨着經濟社會的發展，醫院規模也在不斷擴大，而醫院財務的績效管理也成了醫院發展的重要方向。然而，新形勢下的醫院財務績效管理在不斷完善的過程中仍然存在着許多問題。針對這些問題，醫院應當加強財務績效管理、優化資源配置。通過對醫院財務績效管理過程中存在的問題進行了分析，探討績效管理在醫院管理中的應用效果。
關鍵詞：績效；醫院財務；應用效果0 引言績效是一個對行業工作者業務、資源、組織和行動的能力評定的標準，醫院財務績效管理是醫院管理的主要內容。
隨着社會經濟的發展，人民對於醫療事業的需求也逐漸加深，醫院為了鞏固其在社會上的地位以及社會形象就必須通過自身改革進行優化[1]。因此，只有不斷深化醫院財務績效管理體系，逐漸摸索適應實際情況的模式，才能不斷提升醫院的核心競爭力，促進醫療事業的發展。
1 醫院財務績效管理工作的現狀
當前，我國醫院財務績效管理模式在一定程度上保持了醫院財務管理的先進性。但傳統的績效考核存在模式落後、考核形式單一等問題，在一定程度上限制了績效管理在財務管理的作用。
2 醫院財務績效管理存在的意義
首先，隨着醫院規模的不斷擴大，目前醫院財務績效管理存在很多問題，這些問題的存在很大程度上限制了醫院自身管理進程的完善。針對這種情況，醫院只有通過不斷分析，並在實際中結合醫院的實際情況，對自身的財務績效制度進行改革和優化。逐步加深醫院績效管理的科學化、精細化發展。其次，在醫院財務績效管理制度完善的進程中，避免過去將單一性的財務指標作為評定標準。完善醫院財務績效管理制度，豐富績效考核科目，綜合性地去改革財務績效評定。最後，為了醫院有更好的發展方向和空間，只有不斷地加深財務績效管理才能使醫院適應當前社會的需求。
3 醫院財務績效管理改革存在的問題
3.1 缺乏完善的醫院財務績效管理制度目前，很多醫院已經根據自身的需求進行成本核算，但是由於發展時間較短，所以還未形成完善的醫院財務管理制度。因此，醫院正常運行和財務管理核算之間就存在一定的間隙。具體表現就是科室計算和財務計算分離，也就無法準確地進行成本的核算和審核，僅僅只能依靠內部管理者制定的簡單的激勵分配方式。
3.2 缺乏科學的醫院財務績效分析制度醫院在自身財務核算的過程中，分配均衡性上存在一定的缺陷。其中，私立醫院過分依賴於傳統財務指標，往往忽略了員工的滿意程度；公立醫院雖然十分重視患者和員工的滿意度，卻忽略了財務指標在利益分配上的重要指導作用。
3.3 缺乏健全的醫院財務績效監督制度隨着社會經濟的不斷髮展，醫院在自身運營的過程中也存在越來越多的財務風險。造成這一現象的主要原因是醫院在自身管理的過程中，未能建立健全的監督制度。導致很多內部員工不能正確認識財務績效管理的重要性，造成了很多違法亂紀的行為。
4 醫院財務績效管理應用
4.1 完善醫院財務績效管理制度醫院作為一個編制性機構，沒有一個合理統一的管理制度就沒有辦法從根本上進行預算的審核。在醫院財務績效管理改革的過程中，內部成立的預算管理委員會負責對醫院預算進行審核、調整、平衡和更改，指導醫院預算草案的編寫。並且在整個醫院內部施行統一的預算流程，對相關工作人員進行專業性的培訓和嚴格性的監督，在部門內部進行財會人員和經濟責任人的崗前培訓。醫院財務績效管理改革中，應當對醫院各層次的管理人員從思想上進行糾正，加強管理人員和財會人員的法制意識，對整個財務情況進行綜合性、科學性的監督和管理。針對醫院每一個環節的收入支出進行明確和強化，逐漸形成財務績效管理的氛圍。
4.2 科學醫院財務績效分析制度醫院的發展戰略和經營目標是為了更好地行使醫院作為社會醫療支柱的作用。因此，建立一個科學的醫院財務績效分析是十分有必要的。制定和明確評價指標與分析制度，不僅可以簡化實際操作，還能獲取更多的數據資料。由此可見，明確的指標在實際醫院績效管理優化的過程中是必不可少的[2]。該指標應當包括兩個方面：一是潛在的財務績效。二是已表現的財務績效。其中，用於表現經濟效益的主要指標有：收入成本率、業務收入結餘率、淨資產結餘率等；償還債務的能力指標主要以資產的負債率來體現；資產的運營指標主要包括：流動資產週轉率、存貨週轉率；還建議將發展能力作為考核標準之一。結合醫院現有資金的收入與支出情況來看，要合理地對醫院資金結構進行優化，科學有效地使用資金，制定合理的資金運用計劃，控制不合理的支出，讓醫院的資金流通逐步走上正確的軌道。
4.3 健全醫院財務績效監督制度醫院內部的財務管理工作，對於監督制度的需求是迫在眉睫的。為了更好地開展醫院財務全面管理與預算工作，應加強醫院的經濟管理制度。因此，將監督制度作為財務績效管理的首要任務，積極成立預算管理和監督部門，並且確立其中的首要負責人對部門職能進行監管和負責。明確責任，切實加強醫院財務績效監督制度，落實各項實際工作。對於醫院實際的收入預算控制進行監督，就要綜合性地去考慮醫院的實際情況和業務需求。進而依據相關的收費項目和規定，做好對預算的監督工作，及時發現問題，合理地管理和控制醫院財務績效。
5 結論
績效管理作為現代醫院財務管理工作的重要組成部分。雖然很多醫院在績效管理中存在很多問題，但醫療工作者能夠通過努力尋找到適合實際情況的財務績效管理制度，不斷提高醫院績效管理工作的水平。對醫院財務績效管理制度的完善過程中，醫院要從多個方面進行優化應用[3]。順應當前形勢的發展和社會需求，醫院財務人員在積極構建和完善醫院財務績效管理制度的過程中，不斷提高自身素質，加強自身能力，才能從根本上完成醫院的社會職責，最大程度上激發工作人員的積極性，最終不斷促進醫院的全面可持續發展。
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摘要：為了進一步提高企業員工工作績效管理的工作效率，促使員工的工作績效得以顯著提升，本文從薪酬管理公平性角度着手，通過對企業薪酬管理公平性的概念進行分析，進而着重分析了薪酬管理公平性對員工工作績效管理的影響。
關鍵詞：薪酬管理；工作績效；管理標準；核心員工
作為企業經營管理的重要組成部分，薪酬管理不僅關係着員工工作的積極性，而且對於企業關於員工績效管理的工作效率也具有重要影響。基於此，加強對薪酬管理公平性概念的瞭解和掌握，並加強對其關於員工工作績效影響的研究，進而促使企業制定科學、標準且富有競爭力的薪酬制度體系，提高員工績效，已成為其在發展過程中需要着重開展的關鍵工作。
一、企業薪酬管理公平性概述
薪酬管理公平性即薪酬管理的結果、過程和交往的公平性，其中，結果公平即針對當前薪酬水平和薪酬的增幅情況，員工對其公平性進行客觀公正的評價。過程公平即企業員工對薪酬管理工作方式以及工作過程的公平性進行評價的情況，包括薪酬管理工作前後一致性、準確性和相關管理人員的道德性。交往公平即薪酬管理人員與員工進行的關於薪酬管理程序的真誠溝通，在這一交往過程中，管理人員需要給予員工充分的關注，並針對員工提出的薪酬問題與企業領導者和經營者進行協商，同時，將相關政策方針傳達給員工，做到薪酬信息的公平管理。
二、企業薪酬管理公平性對員工工作績效管理的影響
1、薪酬管理公平性是員工工作績效管理實施的基礎和前提
薪酬管理公平性對員工工作績效的影響主要體現在：滿意度與信任度。員工是創造企業價值和推動企業發展的主體，企業薪酬管理的公平與否直接關係着員工對企業的滿意度和信任度，進而對企業工作績效管理產生影響。一方面，公平的薪酬管理體系和方法會使員工感受到企業管理的公平、公正與公開性，並瞭解自身薪酬與其他員工薪酬的區別及產生區別的原因，從而調動員工工作的積極性，並使其忠於職守，從而為企業創造更多利益。另一方面，若薪酬管理缺乏公平性，對同一階層和相同技術水平與職業道德素養的員工進行薪酬的區別對待，則勢必會影響員工的滿意度和對企業的信任度，從而降低工作的積極性，減少工作績效，甚至會導致員工產生抱怨和離職心理，使得企業員工工作績效管理變為空談。因此，薪酬管理公平性是企業員工工作績效管理的基礎和前提。
2、薪酬管理公平性對員工工作績效管理標準的影響
薪酬管理工作與員工績效管理工作密不可分，一方面，具有較高績效的員工勢必會獲得較高的薪酬，而績效較低的員工所獲薪酬則相對較低。員工因績效所獲薪酬的高低取決於薪酬管理的標準，而薪酬管理標準則是衡量企業薪酬管理公平性的關鍵要素。因此，提高薪酬管理的公平性，無疑會使員工能夠更好地理解其所獲得的工作績效薪酬，從而形成對績效管理標準制定工作的支持。另一方面，薪酬管理工作具有較強的公平性能夠使員工正確認識到工作績效管理的實際意義及其自身為企業所創造的價值，從而使企業在獲取員工理解與支持的基礎上，制定出符合自身實際情況的工作績效管理標準，並以其進一步反映出出企業薪酬管理的公平性，二者相輔相成，共同發展。
3、薪酬管理公平性對員工工作績效管理效率的影響
薪酬分配是薪酬管理的核心內容，其必須能夠準確反映出企業員工的崗位價值以及工作績效。對於企業管理者與核心員工而言，肩負着企業經營和發展的諸多責任，是為企業帶來直接與潛在經濟效益的重要保障，因此，企業領導者和經營者應認識到薪酬管理的公平性而非同一性，並在此基礎上，將相關管理人員和核心員工的薪酬水平予以提高，從根本上調動此部分員工的工作積極性，並對基層員工形成機理，從而促使其提高自身工作績效，為全面提高企業員工工作績效管理效率奠定良好基礎。本文通過對企業薪酬管理的公平性進行檢驗闡述，並分別從員工工作績效管理實施的基礎和前提、員工工作績效管理標準和員工工作績效管理效率等方面探究了薪酬管理公平性對企業員工工作績效管理的相關影響。研究結果表明，確保薪酬管理的公平性，有利於提高員工對企業的滿意度和信任度，並促使工作績效管理標準得以規範，從而提高員工工作績效的管理效率，為企業的健康、持續發展提供可靠保障。
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商業銀行人力資源管理的核心是績效管理">績效管理">績效管理，而績效管理的關鍵是績效考核（或績效考評、績效評價）。當我們希望績效管理能夠帶來更好的績效時，不難發現績效管理的實施並不像期待的那樣，績效評價的結果已經遠遠悖於我們的初衷。因而本文談談對商業銀行績效管理的一些看法與思路。
一、商業銀行績效管理中存在的問題
許多商業銀行的實踐表明，績效評價在實際工作中的確起到了一定的積極作用，但由績效評價而引發的爭執、糾紛、抱怨愈來愈多。績效考核的方式、績效考核的過程、績效考核的科學性存在很多不規範、不科學、不嚴謹之處，但是績效評價的結果卻很重要，晉升、獎金等的機會，都與它聯繫到一起，這就使得績效考核往往成為商業銀行內部激化矛盾的導火索。主要問題表現如下。
1.對績效管理和績效評價的認知不夠。績效評價不同於績效管理。績效管理是一個完整的管理過程，它側重於信息的溝通與績效提高，並伴隨着管理活動的全過程，它是事先的溝通與承諾。而績效評價是管理過程中的局部環節和手段，它側重於判斷和評價，並且只出現在特定的時期，是事後的評價。不能把績效評價和績效管理混為一談，也不能片面地將績效評價與完整的績效管理割裂開來，造成績效管理與組織戰略目標相脱離。很多無效的績效管理都在於他們要麼用績效評價取代績效管理，評價者與被評價者之間缺乏對績效標準的溝通和承諾，導致評價結果失真。要麼沒有按照組織的目標設定績效目標和績效評價重點。在設定具體的業務單元的績效指標時，沒有將其放在整個組織的目標之中。成功的績效評價不僅取決於評價本身，而且很大程度上取決於與評價相關聯的整個績效管理的過程。
2.對績效管理的定位不準。績效管理的定位問題其實質就是通過績效評價要解決什麼問題，績效評價工作的管理目標是什麼。定位的準確與否直接影響到考核的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。對績效管理定位的模糊主要表現在對考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而考核，結果是流於形式；有的沒能很好地利用考核結果，耗費了大量的時間和人力、物力，結果不了了之。有的是為了分配工資而考核，片面地看待考核的管理目標，對考核的目的定位過於狹窄。
3.績效管理系統的設計不規範。首先，績效管理的系統應該是從績效目標的設定、績效計劃以及在工作過程中對績效信息的收集的整個過程的設計。但在現實工作中普遍存在着單方面強調績效評價或者績效評價的權重過大，而忽視或沒有充分重視評估前的準備工作的現象。由於不能將績效評價置於整個績效管理過程中加以考慮，因此在對績效評價過程中常常會出現衝突和矛盾。如對績效評價的定位和價值的曲解、評估者的偏見、被評價者的牴觸情緒等。這些矛盾衝突往往是由評價之前的工作中出現的問題引發的，而在評價之後表現出來的。其次，對該系統使用者的需求考慮不周。在績效管理中，管理者和被管理者的心理期望是不同的，對績效管理的操作要求也不同。管理者希望績效管理在操作上簡單方便，管理過程與自己對員工的管理具有一致性和協調性，能夠在工作過程中評價員工的績效和提高員工的績效。而被管理者則希望得到一些建設性的意見，希望瞭解管理者對自己的客觀評價以及如何改進自己的績效的建議。再次，缺乏較為科學的績效標準設定方法。一是不能從工作分析中得出績效的衡量指標；二是對評價標準的設定缺乏較為科學的依據，主觀性程度過高。三是評價方法難以覆蓋所有業務，很難統一。[1]另外，對結果的應用考慮不充分。如果為了評價而評價，其評價後的結果對員工沒有任何影響，誰也不會重視。如果評價的結果用於員工的晉升、績效工資的發放，其結果就會使評價成了激化矛盾的工具（續致信網上一頁內容）。如果評價僅限於績效工資的發放，這是對評價結果的片面應用，人們會將評價和利益分配聯繫起來，容易造成矛盾衝突，同時由於把注意力放在了利益分配上，而忽視了績效的改進和提高，績效管理的真正目的也達不到。
4.績效管理過程中缺乏溝通和承諾。主要體現在被評價者不能清晰地瞭解自己的工作目標和標準，或者對工作標準有不同看法。績效標準不是在任職者開始工作前預先制定，而是在評價時才確定，由於在績效評價之前，評價者與被評價者之間缺乏對績效標準的溝通和承諾，導致任職者在工作過程中無法確定自己的努力方向，不知道自己的工作該做到什麼程度。
5.評價者與被評價者的確定不夠合理。在大多數企業中，評價者並不是對被評價者績效信息的最有效的觀察者。也就是説，在某些情況下，被指定為評價者的人對被評價者來説並不是最有力的評價者。如上級往往充當下屬的評價者，當被評價者對其他部門提供工作產出時，作為他的上級並不能最有效地評價他在這方面的工作績效，因此，被評價者這方面績效應該由接受他的工作產出的對象來評價。此外，評價者對績效管理的整個過程缺乏瞭解，對如何與下屬溝通績效目標和如何改進績效反饋面談也缺乏知識和技能，不能有效進行關於績效的溝通，對員工績效方面的問題，不能進行有效處理。評價時容易帶有一些偏見和錯誤，如光環效應、趨中效應、過於寬容或苛刻、首因或近因效應、推理錯誤等。
6.對實施過程中的執行力重視不夠。體現在沒有將績效管理作為組織中一項重要管理職能。績效管理應該是每個管理者，甚至是每個人的職責。管理者有責任去管理自己下屬的績效，每個人也有權利和義務去評價為自己提供工作產出的對象。如果一個組織重視對績效進行管理，那麼它就會認真組織實施管理，強化它的執行力，鼓勵績效執行者的管理行為。對堅持原則、穩步推進績效管理的部門或人員予以獎勵。實踐證明，組織的失敗之處恰恰在於沒有對實施管理的行為加以強化。
二、建立商業銀行績效管理體系的對策建議
隨着市場競爭的日趨激烈，績效管理的重要性越來越多的被人們所認知，並迅速地運用到各單位的實際工作中。但建立績效評價體系前應解決那些問題？本文認為，應從以下幾個方面思考。
1.明確績效管理的目的。一方面，績效考核是對員工的工作行為與工作結果全面地、系統地、科學地進行考察、分析、評估與傳遞的過程。它的本質就是考核組織成員對組織的貢獻、或者對組織成員的價值進行評價，它是管理者與員工之間為提高員工能力與績效，實現組織戰略目標的一種管理溝通活動。另一方面，績效考核是對績效管理過程的一種控制，它是手段，不是目的。績效管理的目的是為了績效的提升和實現組織戰略目標。
2.績效考核隨經營管理的需要而變化。傳統的績效考核只停留在獲取員工的工作績效的相關信息上，只注重個人評價和績效的分配過程，是“立足於現在看過去”的一種考核方法。現代績效考核是有目的、有組織地對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價。是“立足於現在看未來”的一種考核方法。它在注重數量的同時更注重工作的質量，在注重個人成就的同時更注重團隊合作，在注重工作結果的同時更注重工作的過程。績效考核要涵蓋以下內容：一是從組織經營目標出發進行評價，並使評價以及評價之後的人事待遇管理有助於組織經營目標的實現；二是作為人力資源管理系統的組成部分，運用一套系統一貫的制度性規範、程序和方法進行評價；三是對組織成員在日常工作中所顯示出來的工作能力、工作態度和工作成績進行以事實為依據的評價。
摘 要：要想提高人力資本的價值，就必須充分調動員工的工作積極性、主動性和創造性，或者説，必須有一套完善的、可行的、便於操作的人力資源激勵機制，而績效考核和薪酬體系建設則是建立有效的人力資源激勵機制的重要環節，因為這是其他環節如聘任、培訓、獎懲、職務任用與升降等正確實施的基礎與依據。
關鍵詞：績效考核； 薪酬管理； 人力資源管理
一、績效考核
1、績效考核的目的：績效考核是指應用系統的方法、原理來評定和測量員工在本職崗位上的工作行為與工作效果。績效考核是管理者與員工之間的一項管理溝通活動，其目的是為了改善員工的組織行為，充分發揮員工的積極性和潛在能力，以求更好地實現企業的管理目標。
2、績效考核的原則：一般而言，績效考核應堅持以下原則：
（1）客觀、公正、公開的原則：在實施績效考核時，一定要注意考核標準要客觀，組織評價要客觀，考核結果與待遇掛鈎也要客觀。同時要公開各個崗位和各項工作的考核標準，在實施考核中對所有的員工做到一視同仁。
（2）科學評價原則：即指從考核標準的確定到考核結果的運用過程設計要符合客觀規律，正確運用現代化科技手段，準確地評價各級各類員工的行為表現。
（3）簡便、易操作原則：考核標準簡便、易操作一是有利於員工明確標準，確定努力方向；二是便於管理人員實施考核；三是可以較少的精力投入，達到比較好的考核效果。
（4）注重績效的原則：績效是指員工經過主觀努力，為社會做出並得到承認的勞動成果，完成工作的數量、質量與效益等。在實施考核中，只有以績效為導向，才能引導員工把工作的着眼點放在提高工作質量和效率、努力創造良好的社會效益和經濟效益上來，從而保證目標的實現。
3、績效考核的意義：現代企業科學的績效考核具有如下的重要意義：為企業各類職工晉升、降職、調職以及聘任與解聘提供依據；對員工的工作質量、數量、效率、效益等進行科學的評估，為薪酬分配提供依據；企業通過對員工績效考核的反饋，加強與員工之間的溝通，以增強組織的凝聚力和向心力。
4、績效考核的主要方法：
（1）分級法：又稱排序法，是指按被考核員工績效相對的優劣程度，通過比較，確定每人的相對等級或名次。河南煤化集團永煤公司鑫龍煤業近兩年來進行的中層幹部年度考核，就是一種分級法，即先確定考核對象、考核內部和考核標準，通過集體述職對照考核標準進行打分，最後根據每個考核對象的實際得分進行分類排序。
（2）因素評定法：這種考核方法主要是指根據企業各類人員的專業特點和工作性質，將擬考核的內容分解為不同的項目指標，通過對各個項目完成情況考核來確定總的考核結果。比如公司每年與子分公司領導班子集體簽訂的“年度目標責任書”，就是從組織領導能力、決策能力、協調能力、表達能力、對企業的忠誠度以及羣眾的信任度等對企業管理人員進行考核。
（3）基準加減評分法：為加強安全生產管理，公司近幾年實行了“雙基建設”（基礎工作、基層管理）考核管理辦法，這種方法主要是為實現企業的安全管理目標的要求，提出一系列説明句式的考評項目，然後對每一考評項目做出一些具體規定，指明達到什麼目標加分，違犯什麼規定或規範減分。事先指派一個相同的起點分數，然後在此基礎上進行加分或減分，最後通過得分多少來評定考核等級。
二、企業的薪酬考核
現代企業薪酬體系建設是企業對員工為組織所付出的勞動而支付的一種報酬。薪酬一般包括經濟性薪酬和非經濟性薪酬兩部分，經濟性薪酬包括基本工資、績效工資、補貼工資、年度獎勵、保險福利、利潤分享、持股和帶薪休假等；非經濟性薪酬包括工作環境、工作氛圍、學習培訓、個人發展空間與機會、能力提高以及職業安全等。在這裏我們所討論的，主要是指經濟性薪酬。
1、薪酬系統建設的目的：薪酬體系建設就是管理者對員工的薪酬形式、薪酬結構、薪酬標準、薪酬水平等內容以及調整條件進行規範性管理，以最大限度地調動員工的工作積極性和創造性，並使企業獲得最佳的效益。薪酬體系建設的目的在於確保本企業的薪酬在勞動力市場上具有一定的競爭性以吸引和穩定優秀人才，同時通過一個公平合理的薪酬分配製度，來促進企業的發展和使企業與員工形成一個利益的共同體。
2、薪酬系統建設的原則：在設計建立薪酬系統時，一般應遵循以下原則：
（1）為了提高企業的競爭能力，在確定薪酬支付結構和水平時，必須參照整個勞動力市場的薪酬水平。
（2）要根據不同崗位的責任、技術勞動的複雜和承擔風險的程度、工作量大小等不同情況，將管理要素、技術要素、責任要素一併納入分配因素確定崗位工資，按崗定酬。
（3）向關鍵崗位和優秀人才傾斜，充分體現一流人才、一流貢獻、一流業績、一流報酬的薪酬分配思想。
（4）在薪酬分配中要遵循成本補償、效率優先與兼顧公平相結合，短期利益與長遠利益相結合、工資增長與勞動生產率增長和效益增長相協調以及貨幣工資與實際工資相符等原則。
也可以簡單地説，企業的薪酬系統建設要體現競爭性、激勵性、經濟性和合法性。
3、薪酬體系建設的程序：企業要想有一套科學、合理的薪酬制度，不僅需要遵循一定的原則，同時還要有一套正規的程序，這樣才能保證薪酬體系的可行性。一般而言，薪酬體系建設要遵循以下程序：
（1）制定企業薪酬戰略與政策 這一程序主要是編寫關於企業文化及薪酬政策的文件，具體包括企業對員工在企業建設與發展中作用的認識；企業對薪酬作用的定位；實施薪酬分配的基本原則，薪酬成本投入標準；薪酬制度、薪酬結構及薪酬水平的選擇標準等。
（2）工作分析與工作評價 這一程序包括編寫崗位説明書、制定崗位規範、對企業內各類崗位的勞動價值或重要性進行評價。這一程序相當關鍵，因為只有進行工作分析與工作評價，才能公平而合理地決定企業內不同工作之間的報酬差別。常見的工作評價方法有經驗排序法、因素綜合分類法、因素比較法、因素評分法和市場定位法等。
（3）薪酬結構設計 薪酬結構是指企業內各項工作的勞動價值或重要性與其所對應的應付工資之間的關係。
結構設計就是把企業各項工作勞動價值或重要性的順序、等級、分數或象徵性的貨幣值轉換成實際的工資值（通常用薪酬結構線來表示）。
（4）市場薪酬調查 進行市場薪酬調查的目的是為了參照本地區、本行業的薪酬狀況，制定和調整本企業的薪酬水平與結構，使之具有市場競爭力。
（5）確定薪酬水平這一程序主要是把眾多類型的薪酬歸併組合成若干個等級，形成一個薪酬等級系列，進而確定企業內每一個職位具體的薪酬範圍。
（6）薪酬評估與控制 在薪酬制度的執行過程中，企業管理者要根據員工工作的行為和取得的實際效益，對薪酬制度進行評價，同時還要根據不斷變化的客觀環境及時的調整薪酬政策，使薪酬戰略與企業的整體發展戰略趨於一致。
4、現代企業薪酬制度類型：現代企業薪酬制度的發展，與國家的經濟政策、人事和分配製度改革演變息息相關，縱觀目前企業的薪酬制度，主要有以下幾個類型：
（1）專業技術職務等級工資制：這主要是根據各種職務的重要性、技術複雜程度、承擔的風險和責任等因素劃分等級，按等級確定薪酬標準，並以此為依據確定勞動報酬的制度。它包括專業技術人員任職標準（比如職務晉升條件）、職務等級（初、中、高級）和職務工資標準三個部分。
（2）崗位技能工資制：這主要是以按勞分配為原則，以加強工資的宏觀調控為前提，以勞動技能、勞動責任、勞動強度、勞動條件等基本勞動要素評價為依據，以崗位或職務工資和技能工資為主要內容，根據員工的工作質量和數量確定報酬的多元組合的薪酬制度。崗位工資是根據員工所在崗位或所任職務的工作強度、工作責任和承擔的風險來確定工資標準，它以崗位測評的分值大小進行劃分，分值大的崗位工資高，分值小的崗位工資低。技能工資是根據員工實際的業務水平、工作技能及工作成績，經考核後確定的工資。技能工資可以分成初級、中級、高級三檔，每檔再分若干個等級。
（3）績效工資制：這主要是指以工作目標和崗位責任制為考核內容，以崗位職務序列、效益檔次和貢獻等級綜合確定工資標準為表現形式，以更好地調動員工的積極性的一種薪酬制度。它的突出特點是把員工個人利益與企業利益有機地結合起來，使員工的個人收入與企業效益和科室工作業績密切相關。
（4）結構工資制：這主要是在分解等級工資的基礎上，按照不同崗位、不同技能、不同績效而確定勞動報酬的原理，重新組合成既有剛性、又有彈性的一種薪酬分配製度。實施它的目的是體現工資的保障與激勵功能，激發員工的潛在能量，以創造最佳的效益。結構工資一般由基礎工資、年功工資、補貼工資、崗位工資、技能工資和績效工資等組成。
以上四種薪酬制度類型，各有優缺點，通過實踐來看，結構工資制可以兼容不同工資制的優點，在實際操作中易於調動員工的勞動積極性，也便於體現企業的管理戰略和薪酬政策，但同時也必須付出一定的評估和控制成本。
規範而科學的績效考核與薪酬系統建設是企業建立有效的激勵機制的保證。作為企業管理者，特別是人力資源管理者，必須對績效考核和薪酬系統建設高度重視，並經常的修訂和校正管理行為，這樣才能真正達到企業與員工的“雙贏”，並確保組織目標的實現。
總之，在現代市場經濟條件下，薪酬管理是人力資源管理的重要內容。構建適合自身企業發展的薪酬管理體系是每個企業必須面臨的任務。而以績效考核為基礎的薪酬管理體系已發展成為企業的戰略管理體系。
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1股權激勵
1)員工所持股份主要由原始股和投資股2部分組成。員工所持的原始股份額由員工所在的崗位決定，由於不同崗位對出礦質量的影響程度不同，為各崗位配發的績效基金原始股份額也不同。投資股由員工自行購買，允許員工在車間內部交易。員工所持投資股數不得超過個人原始股數的50%。
2)每月月初員工質量績效股價恆為1。在本月內，每週員工持股股價隨着員工所在工區的出礦質量優劣而浮動。工區出礦質量每超、欠出礦計劃品位0．01g/t，該工區員工的績效股價上、下浮動0．5百分點。員工績效股價按周浮動，月底結算。若車間的整體出礦品位完成出色，車間將視情況適當上調單股股權價格。
3)工區出礦月平均品位超過計劃品位0．5g/t時，車間將以增股的形式為工區參股者派發紅利，增股數為個人原始股的2%，但累計不超過個人原始股的5%。股權增股當月兑現，且增股後的股權數自動滾入下月個人基金賬户中。
4)若員工日常工作中受到礦部的獎勵或考核，則員工的績效股價根據獎懲金額數而上下浮動，浮動大小由員工的獎懲金額數和員工所持股權數決定。直接從事生產一線的員工、地測採技術人員和生產管理人員，若1年內出現3次違反礦部管理相關規定的情況，取消其投資股。
2系統設計
2．1系統技術方案
採掘車間出礦質量績效管理系統基於UCML企業級應用框架開發平台研發，利用SQLServer20xx管理系統數據庫，系統結構採用B/S（瀏覽器/服務器）結構，充分利用焦家金礦採掘車間現有的網絡資源，基於HTML5在客户端能夠實時地生成車間人員績效股價走勢圖，動態地體現出員工績效股價的變化，從而激發員工工作的積極性，促進採掘車間生產質量的提高。系統採用的UCML開發平台［4］基於．NET體系，可以直接轉換為c#源碼，網頁應用系統開發全過程均可在該平台上實現。業務開發流程包括:業務的開發和整合、網頁報表、工作流、多維分析、門户管理、移動開發和協同管理套件等。SQLServer20xx是一個關係數據庫管理系統，功能非常完備，為商業智能管理和企業數據管理提供了高效、安全和可靠的平台，是一個端到端的、集成的、全面的數據信息解決方案。基於．NET平台的B/S架構模式包括表示層、業務層和數據層3層結構。表示層負責處理用户的輸入和輸出；業務層負責處理用户提交的請求並向用户返回處理結果；數據層負責實際的數據存儲和檢索。超文本標記語言———HTML(HyperTextMark-upLanguage，HTML)在目前的網絡中應用極為廣泛，是網頁文檔的主要構成語言。基於HTML5在客户端生成圖表具有實時更新、離線使用、跨平台使用等優點，繪製出的圖表不僅動態美觀，而且可以支持多種主流瀏覽器，實現電腦手機等多種方式的應用。
2．2系統結構設計
焦家金礦採掘車間出礦質量績效管理系統主要由5個模塊組成，包括:基礎信息維護、股價/股權變動、生產數據錄入、股價實時動態和每月分紅結算。模塊主要實現如下功能:
1)基礎信息維護。主要用於存儲和維護車間工區、工種信息和車間全體員工的實時持股信息。系統管理員通過該模塊可以直接、綜合地查看和管理車間全體員工的持股信息。
2)股價/股權變動。該模塊記錄和存儲了車間員工的所有獎懲信息和投資股買賣信息，同時完成了獎懲/買賣記錄的存儲和個人股權股價信息實時更改。在車間員工受到礦部獎勵或考核的情況下，實現了獎懲信息的存儲和責任人績效股價的實時更新。
3)生產數據錄入。用於記錄和管理車間各工區的月計劃採礦量和月計劃出礦品位，以及每月每週各工區的周實際採礦量和周實際出礦品位，實現了月實際採礦量、出礦品位隨着周實際數據的錄入而自動更新的功能。該模塊生成的車間出礦數據彙總表包含了車間和各工區的所有出礦信息，並能實現自動統計分析功能。
4)股價實時動態。主要用於生成車間全體員工的每週股價信息和每日股價信息，同時在客户端自動更新生成近10日的車間/工區每日股價走勢圖，間接反映了各工區每週的出礦質量和工作績效，激勵員工的工作熱情和積極性。
5)每月分紅結算。在月末整體績效考核時，該模塊可自動生成車間全體員工的持股信息表，根據每個員工所擁有的股權價值來結算分紅，實現了出礦質量股權制的績效考核。
3系統應用及效果
焦家金礦採掘車間出礦質量績效管理系統從20xx年6月項目實施至20xx年8月正式投入運行，至今應用效果良好。車間管理人員通過該系統可以對車間生產信息和員工的績效考核進行綜合地管理，生產信息等基礎數據輸入系統後，可以自動生成車間各工區員工的每日股價走勢。股價走勢圖通過LED電子屏在車間內部每日更新展示，員工通過瀏覽LED屏上的股價走勢變化即可瞭解本人所在工區及車間的生產質量波動。系統投入運行後，採掘車間的月平均出礦品位提升了1．8%，月平均生產效益顯著提升。系統的實施促進了採掘車間生產質量的提高，減少了車間生產過程中的安全隱患。近3個月來，採掘車間事故發生率為零，車間員工提高了生產質量意識，達到了降本增效的目的。採掘車間出礦質量績效管理系統自運行以來，動態地體現了員工績效股價的變化，對車間全體員工起到了有效的激勵作用，達到了信息化管理、綜合提高車間出礦質量和生產效率的目的。
1)健全和完善了採掘車間的激勵－約束管理機制:採掘車間目前績效考核制度按月實行，員工對生產質量與工作績效的聯繫意識較淡薄，每月績效考核制度對員工工作的激勵作用也不是很明顯。出礦質量股權激勵績效考核制度的實施，能夠有效地激發員工工作的積極性，幫助採掘車間增強內部的凝聚力、向心力和戰鬥力，利於車間資源的優化配置和長期穩固的發展。
2)生產數據的自動統計分析:以採集的車間每月計劃生產數據和實際生產數據為前提，自動生成各種統計彙總表。彙總表按時間和所在單位（包括車間、工區、其他人員）進行劃分，包括基礎數據彙總表，工區月平均品位分析表，車間每週股價信息表，車間每日股價信息表等。系統綜合的數據統計分析，使得管理人員能夠及時、全方位地掌握車間的生產動態，極大地節省了數據分析的時間，為車間管理人員提供了全面可靠的決策依據。
3)車間/工區每日股價走勢的自動更新:以系統採集的實時生產數據和員工獎懲記錄為基礎，系統能夠在客户端自動精確地生成和更新車間/工區每日股價走勢圖。根據車間全體員工的持股信息，可以有效地幫助財務人員快速地完成每月的績效考核和分紅結算。員工通過瀏覽和對比車間/工區每日股價走勢圖，能夠及時地瞭解和掌握車間各工區的出礦質量和生產績效，從而激勵員工從生產質量出發，為車間、礦部創造更多的效益。
摘要:教育支出長期以來都是我國財政支出的重要內容之一。伴隨着高校規模不斷擴大，校內的經濟業務也逐漸繁雜。自20xx年1月1日正式開始實施新《政府會計制度》（以下簡稱“新政府會計制度”）以來，各個高校紛紛積極響應政策號召，對本校當前的預算績效管理工作進行了嚴肅的自查自糾。高校要想落實好新會計制度的預算管理要求，就必須深入剖析目前在預算管理方面所面臨的困境和難題，轉變傳統的管理模式和理念，針對這些問題尋找積極有效的應對措施，逐步改進和優化預算管理措施。本文以新會計制度下高校預算管理工作如何尋求突破這一命題展開討論和分析。
關鍵詞:新政府會計制度；高校預算績效；管理措施
引言
近幾年，教育部針對高校預算績效管理工作存在的問題，作出在高校實施預算績效管理的重要指示。所謂高校預算績效管理，是指為了對國家財政資源進行高效配置，進一步提高預算管理水平，合理進行預算管理的規劃工作。目前，各個高校正在不斷探索實現“雙基礎”“雙功能”“雙報告”新體制的發展路徑。通過對高校財務會計各個要素的重新梳理與整理，可以清晰得出各個方面的數據，為核算成本提供製度保障，充分反映出高校預算績效的執行狀況。這不僅明顯提升了高校預算績效管理水平，並且能夠提高高校資金的使用效益，實現資源的優化配置以及高校的高質量發展。
一、新政府會計制度對高校預算管理產生的影響
（一）完善了預算管理的框架體系。在新政府會計制度的實施過程中，必將對原有的高校管理體系產生極大的影響。預算管理體系作為高校經濟活動的前端體系，也勢必發生變革。在將新政府會計制度作為重要依據的前提下，高校預算績效管理工作必須儘快調整和改進，嚴格落實“雙體系”的管理框架。所謂“雙體系”框架指的是，在同一會計核算機制內同時實現預算會計和財務會計的職能，通過雙體系之間的對應銜接從而實現平行記賬的目的。“雙體系”框架的有效落實意味着要通過對高校的收支預算進行管理，只能安排資金的流入與流出賬户。這樣的方式可以倒逼高校主動將其他收支預算納入體系中，在制度層面上規範了資金配置與預算管理工作，可以有效避免出現各種資金問題。這一變革從根本上轉變了高校原有的預算管理框架體系，預算編制的工作內容更加詳細，也為後續的執行與考核工作提供了精確的數據依據。
（二）構建了高校預算項目庫。目前，許多高校採用的預算管理模式是先資金、後項目的配置順序。這一管理模式與新會計制度所要求的預算數據準確真實這一原則相違背。而努力推進新政府會計制度，有利於構建完善的高校預算項目庫。在進行高校預算管理改革時，應當努力構築互動式的財務管理體系，實現預算管理的信息系統同政府會計的核算系統的信息對接。高校構建預算項目庫後，可以將其同步到預算管理的信息系統當中。財務部門實時對預算項目進行全程動態監管、有效追蹤，便於進行預算管理的監督管理，把控好預算績效管理工作的執行進度。
（三）提升預算績效考核結果的有效性。在新政府會計制度下，高校主要採用權責發生制的方法來對經濟項目的成本進行核算。這一方法將各類經濟項目進行了嚴格合理的區分，便於後期進行核算工作。其中主要包括：管理費用、活動費用、工資福利、商品服務支出、各項補貼等。財務部門通過對預算項目的全程動態監控，實時追蹤經濟業務的資金使用進度。通過對預算項目的管理和監控，可以保證資金數據的準確性，為後續預算績效管理工作打下堅實基礎，保障績效考核結果的真實有效。
（四）推進高校預算管理的信息化建設。信息化建設對於高校的預算績效管理工作很有助益。但目前很多高校的管理部門還沒有真正認識到這一點。而相對落後的信息化建設工作已無法滿足新政府會計制度環境下對預算績效管理工作的改革要求。同時，新政府會計制度也明確要求，高校緊跟時代發展進程，在信息化時代藉助現代化的信息技術來助力開展預算績效管理工作，及時對會計信息系統進行調整和升級。因此，在推進高校預算績效管理的改革過程中，也同時推進了高校的信息化建設工作。
二、新政府會計制度下高校預算績效管理存在的問題
（一）缺乏對預算管理的正確認識。高校預算績效管理工作需要校內全體教職工的深入瞭解與參與。要提升教職工對預算管理的重視程度，充分了解新政府會計制度的主要改革內容和重點工作，與實際情況相結合，將其應用到日常的預算管理工作當中去。只有全體教職工都高度重視預算績效的'管理工作，才能更有效地發揮新政府會計制度的積極作用。然而，目前很多高校的教職工缺乏對預算績效管理的正確認識，並沒有意識到這項工作與自身存在着怎樣的關係。這一現實情況導致教職工對預算績效管理工作缺乏積極的配合。再加上高校的財務部門本身還沒有充分完成預算績效管理的改革工作，導致在日常的預算管理工作中很容易出現各種錯誤。教職工對新政府會計制度的認識不足，嚴重阻礙了改革工作的落實推進。
（二）缺乏科學的預算編制。新政府會計制度的執行落實，不能僅僅依靠高校財務部門的力量。高校還必須充分調動起其他部門的工作積極性，圍繞預算管理工作進行通力合作、協調配合，共同發揮好新政府會計制度的有效作用。但就目前的預算編制情況而言，高校各個部門的配合工作仍存在很大漏洞，在財務部門進行預算編制工作時很容易出現紕漏，並且依然採用的是傳統的資料和方法，並不能充分掌握高校實時的資金運用狀況。這樣就會造成最終的預算編制與實際情況存在很大差異。因此，缺乏科學、高效的預算編制方法，不利於發揮高校預算管理的積極作用。這一問題極大地阻礙了高校預算績效管理的工作效率。
（三）預算管理工作缺乏執行力。新的預算績效管理制度如何得到有效落實是極為關鍵的一個問題。只有嚴格按照預算管理制度和會計制度的要求來開展工作，才能夠最大化地實現預算管理工作改革的積極作用。然而，當前很多高校都缺乏較強的管理力度，在預算績效管理的執行過程中態度鬆懈，執行力較弱。在一些高校內部，由於預算管理機制尚不健全，當項目預算與實際支出存在差異時，工作人員無法進行嚴格的管控，從而導致預算的編制非常不穩定，同時也失去了對執行環節的約束力。
（四）預算績效管理的監督體系上尚不完善。若要保證預算績效管理體系的有效運轉，不僅需要較強的執行力來強化落實，還需要完善的監督體系提供更加堅實的保障。只有在堅實的監督體系指導下，才能使預算績效管理工作得以有效發揮作用。但是，由於部分高校的執行部門缺乏針對預算管理項目的工作調配能力，導致部門之間缺乏有力約束，在工作運轉過程中無法構建起完善的監督體系。同時，在持續推進新政府會計制度的工作中，缺乏明確的管理要求和規定，也沒有設置合理的獎懲機制，責任追究機制建設不完善，在這些因素的影響下，工作人員的積極性也逐漸削弱，影響了預算績效管理工作的快速推進。
三、新政府會計制度下高校優化預算績效管理的策略
（一）建立健全預算績效管理信息系統。高校開展預算績效管理改革工作的任務目標就是要在新政府會計制度的指導下，改革校內預算績效管理模式，形成完備的預算管理流程。其中，主要以預算的申報、編制、撥款、執行、分析、考核等幾大項內容為主。首先，高校要充分利用好現代信息技術，保證預算績效管理系統可以在互聯網中實現各類預算業務的申報和調整功能，並依據不同業務的性質和管理需求設置好具有規範性的標準模板。其次，在進行預算績效管理工作時，要明確各個項目的相關負責人，加強財務部門與業務部門之間的交流互通，共同協作完成預算績效的管理工作。通過採取以上措施，可以切實保證各個項目的信息能夠實現實時共享，便於進行跨時間、跨維度的追蹤考察，最大化地發揮現代信息技術在預算績效管理工作中的積極作用，這就從根本上解決了以往信息系統各自獨立、缺乏實時數據溝通、流程複雜等問題，在細化預算編制的基礎上，實現了會計核算和預算績效管理工作的融合。
（二）構建全新的預算管理框架體系。各個高校要根據實際情況，立足於新政府會計制度的要求來進行差異化的處理，努力構建具備“雙維度”的預算績效管理框架體系。比如，業務部門要以業務活動的實際需求作為基礎進行業務預算的申報。財務部門也要綜合考慮高校的籌資規模、投資計劃等多方面的因素來開展預算編制工作。與此同時，高校將全部收支納入到預算的範疇中，並對其內容進行細化分類，再將預算收入和預算支出的資金項目進行嚴格區分，預留一定比例的資金來應對突發事件。通過構建合理的預算細化機制，將會計核算和預算績效考核的要求進行綜合考慮，有利於預算編制的內容豐富化，資金指標細節化，從多個維度來推進預算績效管理框架體系的構建。
（三）搭建預算項目庫。對於高校的預算績效管理工作而言，搭建預算項目庫勢在必行。項目庫主要承擔的職能，就是將高校的資金、業務、單位和社會相互聯繫起來。高校要根據其實際情況合理設置預算項目庫。首先，高校要進行論證篩選，生成備選的預算項目庫，用以指導未來的資金支出方向。其次，高校要仔細評估資金項目績效，合理規劃預算項目，避免出現風險較大或效益過低的預算項目，以此來優化收支預算的結構。最後，財務部門在進行年度預算編制的過程中，在預算項目庫的幫助下，避免預算項目的重複填報，減輕工作量，提高工作效率。通過搭建預算項目庫，不僅可以實現預算管理的規劃化，還能實現對預算項目的全程監管。
（四）充分發揮預算績效考核的作用。為改善目前普遍存在的“重支出、輕管理”的狀況，高校有必要建立預算績效考核體系。財務部門在設置考核指標時可以重點考慮資金收入、財政撥款、自籌資金的增長率，以及收支預算、政府採購的執行率等重點內容，結合多個維度的因素，並採用平衡計分來進行績效考核。通過對預算項目進行績效考核，可以充分實現對預算項目的綜合把控，為年度預算編制提供重要、精確的數據參考，幫助高校建立更加合理的預算管理制度，提高預算績效管理水平，切實將新政府會計制度的要求落實到位。結束語綜上所述，在新政府會計制度的指導下，高校要根據自身實際對其財務管理和預算管理水平進行深刻的反思和改革，抓住改革的契機，進一步強化教職工對預算管理工作的認識，加強各個部門之間的溝通協作，建立更加完善的信息系統，搭建管理框架體系，利用現代信息基礎搭建預算項目庫，全面推進預算績效管理工作的改革與完善，通過預算績效考核強化監督問責管理機制。通過採取以上有力措施，不僅有利於提高高校預算資金的使用效益，合理控制收支，更便於對其資源和項目進行優化配置，促進其高質量可持續發展。
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一、績效考核的含義
績效考核是單位管理者為了發掘人才、培養人力資源、調動人員積極性、推動事業單位不斷髮展的一項管理措施。績效管理是為了提高人員歸屬感、加大人員的參與度，提高人員工作效率。具體表現在，提高決策的規劃性和合理性，目標明確人員才能夠高效率的創造業績。其次，完善與績效考核有關的管理體系，能夠提高人員的工作積極性，推動了整體的工作效益，還可以通過績效考核建立和諧的文化，推動機關事業單位的競爭力不斷地提高。
二、績效考核在機關事業單位運用中存在的問題
（一）績效考核體系不完善
現今，許多機關事業單位對於績效考核體沒有一個合理的清楚的瞭解，對於推進績效考核工作，也沒有有效的貫徹落實，沒有制定相應的績效考核制度以及方法，而是僅僅將績效考核作為一種薪酬考核的方式，這對於績效考核僅僅是一種簡單的利用，有些機關事業單位，在進行績效考核的時候，其考核人員不能夠全面的、客觀的瞭解到人員在工作中的狀況，人員在工作中缺乏方向，沒有明確的工作計劃，不能夠很好的發揮人員的工作的積極性以及自主性。
（二）績效考核範圍有限
績效考核工作應該是全方位的進行，這樣才能夠更加詳細的瞭解到員工的狀況。但是目前，在機關事業單位中的績效考核，其涉及到的範圍較小，僅僅從個人的實際業績角度進行考核，沒有考慮人員的整天表現，在一定程度上打擊了人員工作的主動性和積極性，不利於提高機關事業單位人員的工作效率。不能夠使績效考核發揮其真正的作用，沒有得到人員的重視，在許多人員看來，機關事業單位的績效考核只是一個過場，並沒有任何實際意義，人員也沒有充分重視績效考核，更不會將其真正的運用在日常的工作中，無法發揮績效考核的作用。
（三）缺乏相關的體系配合
績效考核的最終結果並沒有運用到實踐中，績效考核只是存在於管理制度中，缺少完整的體系進行有效的支撐，其考核結果沒有投入到實際的工作中，在考核結果中，即使發現管理中的缺陷或是漏洞，管理階層也沒有給予相應的重視，或是沒有進行改進，其問題會反覆地出現於每一次的績效考核中，績效考核難以得到真正的運用。
三、績效考核問題解決措施
（一）完善人力資源開發體系
加強在機關事業單位內對於人力資源管理的有關機制進行開發，對於人才的結構進行一定的調整，大力推進人事制度的改革，確保改革不斷向制度化方向、科學化方向以及規範化方向發展。人力資源開發與管理的目的，就是能夠有計劃的將人才的作用最大化，想要達到這個目標，就應該深化機關事業單位內有關的人事制度改革，努力營造出多種層次的人力資源環境，使員工可以得到一個良好的工作環境。還有，需要加大對於高級的管理的人才的開發強度。對相關的職位具體要求進行制定，保證管理人才有相應的資格，然後根據實際的組織以及職務的需要，制定相關的説明書。合理地確定職務的具體範圍，其中需要明確的適當的表現出高級以及中級管理員工所需要的工作技能。對於管理人員，其應該擁有的管理技能以及職業生涯具體的發展規劃，應該提供適當的建議，需要對管理人員的職業規劃進行確定，對於人員安置圖進行合理的分配。需要進行相關的人才儲蓄工作，對於可以供給的備選人員以及現在任職的人員進行確認。再根據相關的標準，對於備選人員進行相關的評價，對那些業績突出或者是表現優秀的人進行挑選。在制定管理人員的方案時，需要採用脱崗開發和在職開發相互結合的方式，對於高中級的管理人員，在相關的活動上，應該讓其進行較大的工作活動，在上下級和不同的職能之間進行有效的轉換。
（二）堅持以人為本的人力資源管理新理念
需要不斷堅持以人為本的觀念，有效提高在機關事業單位內人力資源管理的能力。人的行動會受到許多因素的影響，例如思想或者是觀念，人的思想以及觀念倘若發生了變化，人的行動也會跟着發生一定的變化。作為機關事業單位，應該瞭解社會不斷變化以及發展的趨勢，並且清楚地認識到自身存在的缺陷，對於人才的重要性應該有全面的認識。在機關事業單位內，在相關的發展改革工作的進程中，面對有限的資源，只有充分地運用人力這項資源，才能夠提高企業經濟效益，才能夠和實際的市場進行相互結合，達到經濟效益和社會效益的有機統一。其次，變更人才工作觀念。現今是經濟知識不斷快速發展的時代，機關事業單位需要各個層次的人才，以往的人力資源體系不能夠很好的適應新的對於發展的需要，機關事業單位需要從以往的人力資源管理變成新型的有效的人力資源開發和管理工作，建立起科學的、法制化的、民主的人事管理制度。首先，需要樹立以人為本的觀念，充分體現人的價值，尊重人格。其次，需要樹立人力資源觀念，對於每個人才進行有效的認識和任用，定期對人員進行培訓，調動人員工作和學習的積極性，還有，需要樹立人民服務的理念，對人員進行排憂解難，提供良好的工作環境，避免人員有後顧之憂。
（三）建立開放式的人才選拔機制
在現今的社會大環境下，應該擴大人才選拔的範圍，形成較為良好的人才選拔有關機制。充分地使人才能夠發揮自身的特長，做到人盡其能，並且遵循不同人才不同的成長規律，充分地體公平公開競爭的有關原則。加大民主的範圍，提高機制的透明程度和公開程度。競爭機制屬於具有取向的相關的機制，能夠適應現今不斷變化的人才需求，符合現今機關事業單位較為複雜化的自身特點，屬於一項新型的有效的人才選拔機制。此外，還需要大力地改革以往的存在一定缺陷的人事管理制度，樹立以人為本的意識。與此同時，人力資源，屬於對生產力產生影響的因素中，能夠起到決定性的因素，是促進社會發展以及經濟發展不可或缺的資源。在現今社會，屬於經濟知識競爭的社會，知識經濟慢慢成為有效促進社會發展的主要動力，進行社會競爭的核心，慢慢轉變為人力資源以及科學技術之間的競爭。因此，需要有效地進行人力資源開發和管理，將人才作為最重要的資源和因素，人力資本已經慢慢成為了社會不斷髮展的資本核心。
四、結束語
我國的機關事業單位需要建立健全以人為本的人力資源管理方式，積極地完善自身結構形式，充分地發揮人才的作用。需要持續地加強和改進單位的績效考核機制，順利達成組織的目標，採取必要的舉措，面對在未來發展時可能遇到的挑戰。
近年來，公立醫院績效改革已成為新醫改和xx單位改革的重中之重。20xx年出台的《關於城市公立醫院綜合改革試點的指導意見》（國辦發〔20xx〕38號）中明確指出要完善績效工資制度，公立醫院通過科學的績效考核自主進行收入分配，做到多勞多得、優績優酬。不同於臨牀科室人員，醫院管理人員工作難以量化且臨時性的團體合作較多，醫療衞生行業沒有統一的考核辦法和標準。武漢市某醫院是一所部屬大型綜合性公立醫院，職工人數眾多，其中管理人員近400名。為更好地激發管理人員積極性，不斷探索完善公立醫院績效考核體系，該醫院從20xx年起，開始對全院所有行政後勤管理人員每季度實行360度測評，多角度、全方位地進行績效考核，取得了較好的效果。
1考核背景
一直以來，醫院管理人員的重要性和價值都未能得到充分認識和肯定，管理人員的工作普遍被認為缺乏技術含量，不能產生直接的經濟價值。這種認知也造成管理人員在院內分配中處於弱勢地位，收入相對較低，且沒有專項考核辦法，工資結構多為平均獎金，既沒有獎勤，也沒有罰懶。同時，由於管理人員沒有相應的職稱可以晉升，導致其無法享受醫院基於專業職稱的相關績效政策。這些制度的不完善嚴重影響了管理人員的工作積極性和主動性［1－3］。360度測評也稱為全方位測評或多渠道測評，是指通過收集與被評價者有密切工作關係的不同層面人員的評價來全方位地測評和反饋被評價者的工作行為與表現的過程。測評來源一般包括被測評者的上級、同事、下屬、顧客甚至自己等不同主體。通過定期的反饋與溝通，使管理人員清楚工作中的問題與不足，最終達到提升工作效率的目的。與把上級領導評價作為管理人員績效考核成績唯一來源的做法相比，360度測評更加透明、公正、科學，加強了行政、後勤部門間的溝通交流，利於組織管理，同時還可以激勵管理人員全方位地提高自身能力［4］。該院在360度測評的理論基礎上，結合醫療行業特色和崗位職責進行了創新。
2主要做法
2．1測評指標的設定
為使測評指標的設定更加有效、更具針對性，醫院首先全面梳理了全院行政後勤部門所有崗位的職責，撰寫了崗位説明書，並由專門審核小組審核通過，為量化指標提供了依據。隨後，依據實際工作情況，將每個崗位職責細分為10項量化指標，其中，基礎量化指標5項，每項分別賦0－4分；關鍵量化指標5項，每項分別賦0－16分。
2．2測評人員與評分權重的確立
要選擇與被測評人有密切工作接觸的人來進行評價，一般包括上級、同事和下屬。在具體實踐中，每位管理人員測評的最終得分均由主管領導測評（分值為A）、部門測評（分值為B）、羣眾測評（分值為C）3部分組成，對應權重分別為50%、30%和20%，滿分為100分。其中，主管領導測評包括部門負責人、分管院領導評分，部門測評為部門其他人員評分，羣眾測評為與本部門工作聯繫緊密的相關部門（原則上以支部劃分）人員評分。最終，測評結果的加權平均值即為綜合測評分，即測評結果G=A×0．5+B×0．3+C×0．2。如對醫務處處長的考核，其評分者就包括分管院領導（A類）、醫務處全體人員（B類）及其所在支部的其他科室全體人員（C類）。
2．3測評信息系統的建立與測評的實施
依託醫院信息化平台，開發了360度網上測評系統。系統分為季度總結界面與季度評分界面，每位管理人員既是被測評人也是測評人，分配獨立的賬號和密碼開展考核。考核分為兩步:季度總結階段，由被測評人上傳個人總結，對本季度工作成果進行展示；季度評分階段，每人根據權限對被測評人員進行評分。評分界面可見被測評人季度總結以及該人員基礎、關鍵量化指標及評分標準，為準確評分提供依據。評分結束後，由系統後台按照評分權重計算最終得分並導出。
2．4結果反饋與運用
考核結果的反饋是360度考核體系中的一個重要環節，反饋要及時，反饋內容要明確。分別以季度和年度為單位，每季度利用OA系統，將考試分數與排名情況通過短信方式告知被測評人；每年年底，將全年4個季度考核結果進行彙總並排名，採用書面形式進行反饋。醫院領導和組織部門高度重視考核結果，定期進行數據分析，特別對考核不及格、履職不得力的幹部，還責成組織部和紀委進行約談，瞭解情況，分析問題，並根據結果進行適當的工作調整。對於考核結果，醫院一方面作為管理人員個人績效獎金髮放的依據，實現獎懲並重，拉開管理人員收入差距；另一方面，也作為組織部幹部任免和考察的相關依據，對考核優秀的幹部進行表揚獎勵，對連續多年考核成績較差的幹部實行輪崗。基於考核的獎懲措施，極大地激發了醫院管理人員的工作積極性，提高了管理效率，也讓更多管理人員積極參與到考核中來，評分更為慎重。
3考核結果
醫院連續3年多對全體管理人員實行了360度測評。就考核成績而言，考核一定程度上客觀地反映了醫院管理人員的實際工作情況。從測評指標來看，相比關鍵量化指標，基礎量化指標得分相對較高，説明管理人員在出勤率、參加會議、開展學習等常規工作方面普遍表現良好，得到一致認可；而在基於崗位特色的創新性工作方面則略顯不足。考核成績分佈總體來説較為合理，以20xx年為例，總成績90分以上的“優秀”人員佔總數的12．2%，60分以上的“稱職”人員佔85．1%，60分以下的“不稱職”人員佔2．7%。
4考核體系的特點
4．1測評方式信息化
在測評方式上，國內現有大部分研究採用問卷調查方式，時間耗費多，且考核成本較高，甚至由於成本上升，可能會導致考核成本超過考核所帶來的價值。該院360度測評全部採用“背靠背”式的信息系統打分模式，大大降低了測評成本，使評估過程快捷方便。此外，也避免了手工錄入的低效和可能出現的錯誤，而“背靠背”匿名打分使各位評分人在評分過程中更加客觀、真實，保證了測評結果的科學性。
4．2測評指標定量化
傳統的360度測評多側重綜合評價，定性評價多，定量評價少，評價不夠全面客觀。該院在實行360度考核前，不僅對全院所有崗位的職責進行了系統梳理，還基於崗位特色，確定了各崗位的基礎考核指標和關鍵量化指標各5個，使考評指標定量化且更具有針對性。同時，在測評系統的設計上，要求被測評人員每季度上傳個人總結，使評分人全方位瞭解其工作情況，打分更客觀、更科學。
4．3考核管理全程化
一般來説，績效考核週期越短，考核頻率越高，考核的整體質量也越高，從而使通過績效考核獲得的管理效益得到提升。然而，因測評成本較高，且醫療行業工作繁忙，所以大部分採取360度測評的醫院多以年度為單位進行。該院實行季度考核的方式，不僅對每位管理職員實現了過程管理，而且將每季度的成績及時反饋給本人，也推動了醫院管理工作的持續改進。
5建議
5．1注重氛圍引導和考核培訓，確保人員參與度
實施360度考核，是一項系統工程，系統構建初期，需要投入一定的人力物力。因此，考核開展前期難免有少數人會產生質疑，而採取信息系統網上操作，也會導致部分系統操作不熟悉的人員參與度不高。考核管理部門要充分做好動員工作，確保培訓到位。一方面要獲得相關領導和考核對象的支持，提升其對考核的認同感；另一方面，對操作不熟悉的人員，要做好耐心細緻的培訓工作，提高參與度，確保季度考核順利進行［5－6］。
5．2及時干預不合理評分行為，做好質量控制
實行360度考核的初期，由於認識不夠等問題，出現了少數被考核人員考核分數與工作實績明顯不符的情況；也有極少數科室因經濟利益的驅動，出現了科室內人員相互“抬樁”的情況等。該院考核部門及時對數據進行了全面分析，利用週會強調和個人約談的方式，重申了考核紀律，對部分評分明顯不客觀的人員或科室的行為予以及時糾正。此外，在考核過程中，考核部門還要實時關注季度間、年度間的考核分數變化，做到及時發現、反饋並解決存在的問題，切實做好考核的質量控制。
5．3探索引入外部評價機制，提升評價客觀性
目前推行的360度測評，儘管評分維度較多、參與考核對象覆蓋較廣，但考核還僅限於行政後勤的部門之間，可以説是管理部門的內部測評。而管理部門的服務宗旨是要“以臨牀為中心”“以患者為中心”，因此，下一步醫院還將探索逐步將臨牀科室部分人員或患者納入考評系統，對重要部門、關鍵崗位的人員進行評分，提升評價的客觀性，也真正實現通過績效考核推動工作持續改進的最終目的［7］。
參考文獻
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