（多篇）績效考核管理案例研究報告材料

績效考核管理案例研究報告材料（3篇）

目錄

1.創新驅動破解技師學院績效考核難題............................ 2

集團公司績效考核管理案例研究報告........................ 9

3.大型xx製造企業的人力資源績效考核策略................ 20

創新驅動破解技師學院績效考核難題

xx化工技師學院（以下簡稱學院）尤為重視績效考核工作，不斷進行改革探索，每年在績效考核方面的創新舉措不勝枚舉：工作報表督導機制建立、OA任務監控、行政部門工作任務專項督導、跟崗實習監督與考評機制建立、內審體系建立與問題整改、內控制度建立與風險控制、校長信箱信息溝通機制建立等。其中，影響最大、意義最大、困難最大的創新舉措是學院績效考核評價體系的建立、運行和完善等一系列工作。

一、面臨的困難

（一）缺乏歷史成功經驗

前些年學院曾經進行過量化考核，回顧那段歷史，很多經歷過的老教師都説“不太成功”，也正是因為這一段不太成功的量化考核嘗試，使學院在20xx年以前一直沒有統一的考核體系，更缺乏成功的經驗。

（二）缺乏可借鑑的成果

筆者經過廣泛查閲資料，發現職業院校在設計考核評價體系方案時大多以個人的“德能勤績廉”為評價指標；也有一些職業院校以考核教師個人“師德、教學、管理、科研、培訓”等為評價指標的內容；另外，還有一些職業院校以教學部門為考核對象設計考核方案，但是，都沒有針對行政部門設計的考核方案，可以説對行政部門（或個人）的考核在學院40多年的建校歷史上一直是個空白。

（三）現實阻力

由於行政部門工作性質、內容、要求各不相同，長期以來，沒有形成行政部門工作業績的評價指標體系，對教學部門的工作業績考核也不統一，往往考核的是教師個人。這種只能考核一部分人的情況導致反對聲音和現實阻力一直存在，致使公平考核一直是空中樓閣，無法落地。

二、破解之道

20xx年，經過一系列的準備工作，制定績效考核方案成為學院督導處面臨的一項艱鉅任務，要完成這項任務，除了學院領導的支持，各職能部門的配合，認真、細緻、科學的調查研究，廣泛的徵求意見，多次的研討和修改完善之外，還有下面x個問題必須解決。

（一）考核結果的應用

考核結果的應用對任何一個考評方案來説都是最重要的核心問題，但這個問題又比較微妙，特別是剛開始，在考核體系還不成熟、還沒有得到廣泛認可的時候，考核結果的應用容易把考核方案中很小的瑕疵成倍放大，從而形成一定範圍的反對意見，造成幹羣關係的對立和惡化。

20xx年至20xx年初，發生了幾件看似巧合、實則必然的事情，促成了學院考核評價體系的誕生：一是學院學習大部制改革，將學院內部職能相鄰相近的行政部門進行合併，合署辦公，這樣一來學院行政部門的數量減少，工作差異性降低，行政合署部門共用一個考核方案成為可能；二是從20xx下半年，督導處就開始查找資料，學習借鑑其他院校的經驗成果，思考適合本校的考核方案，到20xx年初，已經拿出了第一稿考核方案；三是20xx年x月份，xx省人力資源和社會保障廳下發通知，在對全省公務員進行平時考核的經驗基礎上，允許省直各單位在制定了考核辦法的情況下進行平時考核。在這幾件“巧合”的事情共同作用下，最終學院決定，制定平時考核方案並開始實施考核，考核結果只反映個人或部門平時的工作情況，這樣一來，考核方案推行的阻力就小了許多，為考核方案的成功落地打下了堅實的基礎。

（二）考核難題的破解

平時考核方案確定下來，只是考核創新的第一步。考核誰？如何考？項目、指標、權重、來源、計算方法、考核週期等問題都需要一一破解，但其中最關鍵的問題是考核誰，因為考核不同的對象，是個人還是集體，帶來的後續問題截然不同，區別極大。各級各類院校通常都是分成教學單位和非教學單位（或稱為行政部門），人員也分為教學人員和非教學人員（或行政人員）兩種。過去，學院曾經對教師個人進行過量化考核，但是，行政人員由於工作內容、性質、特點差別太大，並沒有對其制定統一的考核指標實施考核，形成了教師有考核、行政人員沒有考核的局面，加上其他一些原因，運行幾年後學院上下都認為考核的結果已經不能反映真實的情況，總體看弊大於利，故叫停了當年的量化考核。總結這次量化考核失敗的原因，有以下幾點：一是隻考核教師不考核行政人員，從最開始就造成了不公平。二是每個教師年齡、閲歷、教學特點、專業、授課班級、學生等都是不同的，讓這麼多相互之間可比性不太強的教師在一起比較，不管怎麼設計考核規則，總會有人認為不公平，考核結果不太讓人服氣，反而變成為了考核而考核，教師們的反映與體驗非常不好。

進一步深究發現，造成這樣結果的原因主要是選錯了考核對象：行政人員差別大，沒有可比性，就只考核教師，但是，許多不同專業、不同年齡的教師之間可比性也不強，專業建設、課程改革、師資力量培養、校企合作、人才培養質量等這些更重要的項目個人之間也無法比較，所以，只考核個人不考部門無疑是撿了芝麻丟了西瓜。

（三）考核理念的貫徹

理念是人們追求或期望達到的一種理想狀態，理想中的考核評價體系是什麼樣的？它應該是既聚焦了學院培養人這個主業又兼顧其他方面，既注重結果又重視過程，既有定量數據又有定性成分，既考核部門集體又考核個人的公開、公平、公正、科學的考核評價體系。但羅馬不是一天建成的，理想的實現有一個漸進的過程，近幾年來，學院績效考核評價體系修改了x版，目前的考核體系考核的對象是處室和二級學院，而不是行政人員或教師個人，考核內容由外部評價、工作態度、精神面貌和工作績效四大項目組成，每個項目下又有不同的指標，有些指標關注結果，有些指標關注過程，有些是定量指標，有些是定性指標。

（四）考核體系的公正

增強考核評價體系的公正性不單單依賴於認真的調查研究、廣泛的徵求意見、深入的討論研討、持續的修改完善，還應該做到以下x點。

第一，考核者要有公心。考核者的公心，是指考核方案的設計者應當秉持公正之心，不是為了自己或自己所在部門謀求私利，而是為了實現學院的發展戰略，同時促進各部門、各位教職工的能力、水平的提升。實際上每個院校平時都有一些考核指標和考核數據，這些指標和數據哪些要納入，哪些不採納，也能體現考核方案設計者的公正性。

第二，要靠集體的智慧。集體的智慧是指原始方案拿出來以後，要虛心聽取各方面的意見和建議，徵求意見要廣泛、持續和深入，對各種意見和建議要充分研討，明晰得失利弊，最終由專家小組進行決策並由學院黨委會進行審核。例如，在確定考核指標權重時，運用了層次分析法（ADP），選擇了學院領導、中層幹部、具有高級職稱教師組成的專家小組進行問卷調查，根據問卷評分運用AHP進行計算，通過一致性檢測後才最終成為指標權重。

第三，要採用科學的方法。科學的方法，除了運用AHP計算權重，還運用KPI分析學院的發展戰略，提取關鍵績效，進行驅動因素分析，最終提煉出考核的各項指標。科學的方法還包括考核結果出來後，及時進行數據分析、問題反饋，對落後的部門進行SWOT分析，幫助他們總結、改進、提升。

三、驅動效果

從20xx年x月開始，學院共完成了20xx—2022年間x次考核。考核結果呈現出細緻全面、客觀公正的特點，也得到了各行政部門、各二級學院的認可。

通過x年來的考核，學院各部門各二級學院發現了原來沒有發現的問題，對自己部門的工作質量有了新的標準和定位，有了更加明確的目標和方向，通過獎勵先進督促後進，大家都有了進步的動力和壓力，學院整體辦學水平、教育教學質量、育人質量也得到了極大的提升。x年來，學院實現了從省級文明單位—省級文明標兵單位—國家級文明單位三級跳；學院學生薑雨荷在2022年世界技能大賽特別賽上榮獲化學實驗室項目金牌、賀江濤在第xx屆世界技能大賽上榮獲工業控制項目銅牌，實現xx省技工院校學生參加世賽金牌銅牌“x”的突破；質量提升也極大地增強了學院的吸引力，近x年學院招生人數屢創新高，在校生人數超過xxxxx人，學生流失率從xxxx年的x.x%下降到xxxx年的x.x%；學院社會培訓人數從xxxx年的xxxx人提升到xxxx年的xxxx人，提升率達到xx%，隨着“人人持證，技能xx”建設工作的大力推進，學院的培訓人數有望實現爆發式增長目標。

四、發展之徑

隨着績效考核評價體系的不斷完善，考核的結果也越來被學院教職工所認可，在此基礎上學院開始思考考核體系未來發展的方向：它應該是兩級甚至是三級的考核架構，第一級為在學院層面進行部門之間的比較，重點關注結果和效益，例如服務質量、育人質量、管理水平、投入產出、影響力等方面；第二級為在各二級學院內部進行專業教研室的比較，第三級是在教研室內再進行個人的比較。第二級更注重專業建設、課程改革、師資隊伍、基地建設、校企合作、畢業生質量等，第三級則更關注教師個人成長如教學常規、教學方法、帶班能力、科研獲獎等等。根據二級學院規模、特點的不同，可以靈活設置二級或三級架構，可以結果和過程兼顧，也可以有所側重。根據不同的專業特點、不同的工作特點可以採用不一樣的考核細則，最終從考核部門擴展到考核每個人。

這樣的考核既有可比性又沒有顯著增加教師的負擔，真正體現了上一級對下一級的放管服，每一級都聚焦自己的主業，避免分散大家的精力和跨度太大的比較，提高了公正性。大家反映，這樣的考核不是為了考核而考核，同行的評價更有可能幫助自己發現問題，同事的建議更有可能幫助自己提高能力，從而形成比學趕幫超的良好局面。

從實踐效果看，學院績效考核評價體系是保障學院內涵建設、高質量發展、可持續發展的重要抓手，能夠最大限度地挖掘各部門的潛力，提高學院的辦學水平、辦學質量，增強技工教育的吸引力，提升技工教育的人才培養質量。

xx集團公司績效考核管理案例研究報告

xx集團是國務院國資委管理的我國某行業的龍頭企業，現擁有全資、控股子公司xxx多家，職工x萬餘人，是集資源勘探、工程設計、研發、生產、營銷、資源綜合利用於一體的全國性集團公司，產品銷售量行業領先，業務範圍遍及全國並有部分產品出口。xx集團十分重視績效考核工作，提出“沒有不能被考核的企業和被考核的人”，集團公司建立之初就制定了《集團公司績效考核辦法》，把績效考核作為集團公司加強對子企業管理的“指揮棒”，經過二十多年績效考核的實踐，建立了集團公司對子企業績效考核體系，促進了集團公司整體快速發展，經濟效益屢創新高，績效考核取得了良好效果。但面對建設世界一流企業的高質量發展要求，績效考核管理工作也出現新要求和新挑戰，本文對此進行了研究。

一、績效管理的現狀

（一）績效考核的總體要求

1.績效考核管理遵循的原則

績效考核管理主要遵循四個原則，分別是目標管理、分類考核、過程管理和精準激勵。

2.績效考核管理工作的導向

做好績效考核管理工作，需要堅持和突出發展質量、戰略導向，突出創新發展、管理效能和問責機制。

3.績效考核管理的組織體系

集團公司成立績效管理委員會，負責集團公司績效管理的領導及決策工作，集團公司黨委書記、董事長任主任，集團公司總經理、總會計師任副主任，其他領導人員任委員。績效管理委員會下設績效管理辦公室，負責企業績效管理的組織實施工作，績效管理辦公室掛靠在集團人力資源部，相關職能部門為辦公室成員。集團公司分管領導業務辦公會負責對績效管理各環節的管理，包含對各分管業務所對應的考核指標進行核定、跟蹤、監控、反饋等。

（二）績效考核管理的具體做法

xx集團對子企業的績效考核分為年度考核和任期考核，企業負責人年度績效考核以公曆年為考核期，任期績效考核以三年為考核期。根據各企業的戰略定位、發展目標和功能類型，結合企業實際，對不同類別的企業，突出不同考核重點，合理設置績效考核指標及權重，確定差異化考核標準，實施分類考核，集團公司把企業分為三類，即公益一類、公益二類、商業一類。

1.績效考核的企業分類

集團公司把企業分為三類，即公益一類、公益二類、商業一類。其中，公益一類細分為創新引領類和行業服務類；公益二類的企業主要承擔重大專項任務，其主營業務關係集團公司戰略發展的重要產業板塊和關鍵領域；商業一類企業處於充分競爭行業和領域，細分為競爭發展類和結構調整類。

2.績效考核指標的設定

根據國資委下達的經營發展任務，集團公司確定總體目標，並細化分解為各企業的考核指標，分別下達。具體指標構成情況如表所示。

3.績效考核管理的流程

績效考核指標和具體內容原則上可根據每年的年度績效考核實施細則動態調整。

（1）績效目標設定。績效管理辦公室相關職能部門根據集團公司戰略規劃、經營計劃、國資委下達的考核指標和實際經營環境等因素，經分管領導業務辦公會審議，擬訂下年度績效考核計劃，提交績效管理委員會審批。審批通過即由集團公司董事長或者其授權代表同企業主要負責人簽訂《企業年度/任期目標管理責任書》。

（2）績效管理過程監控。考核中，分管領導業務辦公會對目標管理責任書執行情況實施動態監控，定期開展績效跟蹤和階段性評估。與此同時建立重大事項響應機制，企業發生重大事項時績效計劃應相應調整。

（3）績效考核評分。考核期末，企業向集團公司績效管理辦公室報送考核相關材料。年度績效考核評分方法如下：企業年度績效考核得分＝∑單項權重指標得分×經營難度係數+綜合管理指標考核評分+特殊貢獻獎勵加分單項權重指標得分以基本分為基礎，滿分為基本分的xxx%，其中，基本分=指標權重×xxx。若利潤總額或經濟增加值未達到基本分，則其他指標最高只得基本分，且經營難度係數取x。

4.績效考核管理的結果應用與考核監督

年度績效考核和任期績效考核等級分為A、B、C、D四個級別。A級企業原則上不超過企業總數的xx%。集團公司依據年度和任期績效考核結果對企業負責人實施獎懲。績效考核結果作為企業負責人薪酬分配、職務任免的重要依據。年度績效考核結果作為調整企業評優推優、幹部培養培訓的參考。企業對績效考核材料數據的真實性承擔責任。如出現虛報、瞞報行為的，扣減考核分數或者降檔處理；情節嚴重的，同時對企業負責人給予紀律處分。

（三）績效考核取得的成效

實踐證明，xx集團全員業績考核機制取得了非常好的成效。第一，充分調動了各級人員工作積極性。通過覆蓋全員的業績考核機制，確保企業資產保值增值的責任和壓力從上到下層層傳遞，消除考核死角，有效調動了企業各級人員工作積極性。第二，深化了內部制度改革。有效促進了企業深化幹部管理、薪酬管理、聘用管理等內部制度改革。第三，構建了長期發展保障機制。

將科技發展、質量安全等保證企業長期發展的工作，納入企業業績考核和激勵約束機制，避免了企業負責人因追逐短期經濟效益而忽略企業長期發展工作的問題。第四，促進了經濟效益的提升。全員業績考核機制建立後，企業經濟效益連年穩步增長，有力促進了企業經濟效益發展。

從xx集團業績考核實踐中，可以得到如下幾點啟示：第一，將全員業績考核提升到支持企業戰略發展的高度是做好全員業績考核工作的關鍵；第二，集團總部在把握主要考核政策的基礎上，充分授權各級單位負責制定考核制度及考核指標，充分調動各級企業工作積極性是做好全員業績考核工作重要保障；第三，集團公司總部應採取有效手段與適當方式，承擔將各企業不同側重點的業績考核機制整合責任，是做好全員業績考核體系管理工作的核心；第四，做好上中下（國資委、集團公司、下屬企業等）業績考核的銜接至關重要。

二、xx集團績效管理存在的問題

（一）管理層面

1.考核系統改進缺乏基層主動性從績效考核體系的實施情況來看，基層部門仍可能存在重視程度不夠的問題。管理層直接參與具體方案和工作落實少，間接影響了下級部門的投入程度。對於分公司及部門管理人員來説，最重要的就是自己所在部門的績效考評情況。對上，他們會因為追求個體的績效而忽略總公司整體的戰略目標；對下，他們會因為追求整體的績效而忽略員工的個人發展。也就是説，儘管從總公司層面來説，績效考核體系已經搭建得很全面了，但是下放至分公司及各個部門，管理層普遍只關注與自己績效考核相關的指標，並沒有認識到要進行全方位的考核從而改善今後的經營管理。

2.績效評價的反饋作用有待提升績效管理中普遍存在重結果、輕反饋的現象，考核結果與被考核部門、員工溝通反饋不夠，缺乏必要的績效輔導和反饋環節，沒能充分發揮以考核促進績效提升的作用。xx集團把績效評價結果作為確定資源配置和內部獎懲的依據，使得績效評價的結果控制作用得到了足夠重視，但通過評價來提高運營效率和解決問題的過程控制作用未得到充分體現。評價結果對改善經營管理的作用更多是自律性的，缺乏硬性約束，也缺乏考核主體對改善經營管理的主動性舉措，限制了績效評價發現問題、解決問題、完善措施的作用。

3.上游能源市場不穩定，業績預算壓力大。全面管理預算設立的成功前提之一是分公司和部門上報的預算值準確性較高，如此才能實現預算的真正意義，保障業績考核體系的真實、有效。xx集團的績效管理體系雖然一定程度上保證了預算上報值的準確程度，但分公司和相關部門可能基於成本預算前景的不確定性而隱藏業績，進而保證在未來成本趨勢上行時仍能得到較為合適的獎勵。部門領導和員工對行業發展的不自信增強了實現預算業績的壓力，針對這一問題，xx集團可以嘗試引入相對業績評價的方法來保障員工利益。

（二）系統層面

1.指標設置不夠全面，缺乏過程導向性指標

xx集團目前的績效考核體系在整個指標體系的設計上過於偏重財務指標，忽視了非財務指標的作用。不僅如此，指標逐層分解，也使得其與戰略轉化相互脱節。分解到各級機構和個人的財務計劃只考慮了當期的工作任務，以完成短期業績為要務。這樣既不利於整體戰略的實施和控制，也限制了績效考核所應發揮的促進提高資本利用效率、優化業務結構等關鍵作用。儘管可以通過縮短考核週期等方式推進動態管理，但由於不能實時掌握業務的資本佔用和效率，更不能及時評估戰略的推進情況，因此，基本上只能完成對短期業績的結果考核，仍不能擺脱傳統的結果管理。

考核的激勵過於間接xx集團在考核部門和組織的業績

時採用了KPI的考核方法，根據工作重點和部門特點對指標進行設計，並對各分公司和部門的指標值進行打分來實現對部門和員工的評優、評先，此部分與公司員工的薪資水平並無直接的聯繫；在評價員工的業績績效並決定員工薪酬時採用的則是增量收益分享計劃，實現結果導向的利益分配。也就是説，KPI與增量收益計劃各司其職，負責不同的績效考核內容。然而，KPI與增量收益計劃的脱節使得xx集團的績效考核體系顯得過於複雜，KPI考核對於分公司、部門以及員工的激勵也過於間接。因而，KPI考核與增量收益分享計劃之間能否融合以及如何融合成為xx集團目前面臨的問題之一。

3.部門協同發展不到位，溝通效率有待加強

不同部門有着不同的功能和職責，同時彼此更是相互支撐、共同發展的。部門之間的溝通和協調融洽與否，直接影響企業的運轉效率和經營結果。xx集團規模巨大部門眾多，若想提升公司的整體業績，不能以單個部門作為發展主體，而是需要多個部門共同協作，這意味着對於xx集團來説，部門之間的協調以及溝通效率的提升十分重要。目前，xx集團的KPI考核對於部門之間協調水平的衡量仍有待加強，公司應從根本上考慮和解決部門之間的溝通和協調問題，以此保障公司的整體發展。

三、績效管理優化的建議

（一）管理層面

1.提升思想認識，推進全員參與績效管理涉及每個員工的切身利益，需要通過多種途徑進行政策宣講和推廣應用，準確傳導績效管理的要求，引導員工充分認識系統在經營、業務和流程等方面的變革，深入理解系統對於完善分工協作價值創造模式和互利共贏的利益分配機制，進一步提升和強化核心競爭力的重要作用，從而統一思想、更新觀念，積極支持和參與系統的推廣和應用。同時，要以多種形式開展績效管理體系學習培訓和應用演示活動，使各級管理層和廣大員工更好地掌握系統功能和操作，通過推廣應用系統，將價值創造、精細管理等管理會計的理念根植於心，並外化於產品競爭、服務創新、戰略制定的實踐中。

2.加強績效考核結果的應用。要改進評價結果的反饋與溝通，強化績效評價的過程管理作用。將評價結果反饋給被考評單位，並對其改善經營管理提出硬性約束，而不僅是自律性分析。一方面，要定期開展績效考評彙報會，報告近段時期績效成果的同比、環比情況，加強各層級人員對績效的重視程度。除了結果，更要在彙報中明確各項指標波動的原因，獎懲責任要具體到各機構、各部門、各員工。另一方面，要針對績效考評結果制定改進措施以及下一期的績效目標，加大監督整改力度，提升績效管理水平，積極促進各層級、各維度績效的提升。

3.改善績效溝通與反饋。績效溝通與反饋應當貫穿於績效管理的全過程中，是績效管理極為重要的一個環節，有效的績效溝通和反饋能夠使績效管理落於實處，而不是僅流於形式應付了事。同時，不斷溝通和反饋能夠為績效管理的進一步優化提供最為重要和基礎的依據與意見。因此，xx集團的績效管理體系應當對績效反饋環節加以格外的重視，以切實地優化和不斷完善當前的績效管理體系。

（二）系統層面

1.績效指標覆蓋面擴大，完善評價指標體系庫

績效管理最終是為了更好地達到企業戰略目的，而績效管理的指標則應當在戰略目標與管理控制要求的範圍內越全面越好，這種全面並不是指標種類數量的增多，而是通過增大各個指標以及各個指標結合所能覆蓋的總績效管理範圍來實現的。因此xx集團在設置指標時應當結合公司總部的總體戰略發展思路與方向，同時根據行業發展特點與競爭環境，設置與這些高度相關的指標，並通過指標相結合或分解（類似杜邦分析法的原理），使指標儘可能覆蓋每一個考核要點。

此外，還需要對目前眾多的考評指標進行精簡，一方面要對指標進行分類，並對各類別下的指標設置層級，突出重點指標，明確輔助指標；另一方面可以設置備用指標庫，存放不常用的指標和各分支機構根據自身情況補充的指標。在充分考慮後可以刪除掉一些重複考核的指標，簡化整個指標體系。在此基礎上，進一步核查各個指標的含義是否明晰，能否清楚表明考核內容，對部分會引發歧義的指標進行重新定義。最終，要能切實增強指標的實用性和可理解性。

2.引入相對業績評價

xx集團一直在市場中努力尋求創新機會和發展方向，無論是總部還是二級企業都對下屬的機構提出了更高的要求，但是在市場環境發展並不好的情況下，一味強求高速的絕對增長並不合理，有時甚至可能會適得其反。

這種時候設置一個相對合理的業績評價方式顯得尤為重要。公司設置的組織業績評價指標不應僅包括單純的縱向對比和省內分公司的對標，而應當增加更多的相對業績評價指標。因為業績評價並不僅是用來衡量評價對象業績的，還是用來反映評價對象戰略執行情況和經營效率效果的，這時候一個單純的絕對數值並不能很好地反映業績考核部門所希望獲取的情況，也就無法更好地進一步為考核對象提供指導建議和經營戰略措施。

這種情況下，相對業績評價就有了用武之地，簡單來説就是對各指標進行對標，同時這種相對業績評價的指標也應當更加多元化，突出xx集團的戰略導向和經營模式特點，以更好地反映公司的重點工作和戰略的實施完成情況和效果，便於之後進行相應調整。

和增量收益分享計劃有機融合

績效考核與員工的薪酬不直接掛鈎，就難以形成對員工的威懾力。如果能夠將考核結果與員工的薪酬決定機制進行有機的結合，那麼績效考核體系的效果能夠事半功倍。

具體來説，xx集團對於各部門、分支機構所確定計算出的人工成本盤子，在進一步細化分配時，應當採用KPI打分與內部對標相結合的方式，KPI打分規則要參考組織和部門績效考核的內容制定，充分按照公司的績效管理體系對員工的績效薪酬進行管理和分配。通過這種方式，約束和定向激勵基層和中層員工，以確保公司總體從上至下一致貫徹落實公司所遵循的戰略發展趨勢和經營發展策略，使績效管理的真正目的更好更快達到。

4.改善差異化考核體系

針對不同崗位選擇合理的考核指標，賦予基層行個性化考核權限。不同崗位的人員創造的收益不同，承擔的風險也不同，所以不能讓對所有崗位人員的績效考核一概而論。要充分考慮各個崗位職責的特點、價值創造的能力，選擇最合適的指標，反映真實的績效水平。不僅如此，還要考慮到市場風險的變化，實時對指標進行調整，發揮績效考評的激勵作用。同樣的，各個基層行因為地理位置、職能規劃的不同，業務範圍也會有很大的差異，所以要賦予基層行一定的考核自由，在統一管理的基礎上，結合自身的發展需要，添加一些特殊的考核指標。

大型xx製造企業的人力資源績效考核策略

0.引言

績效考核屬於企業人力資源管理工作的一個關鍵手段，是一家企業開展人員任用、培訓開發以及實施獎懲激勵等各項管理活動的重要工具。通過做好績效考核工作，可以進一步提升企業自身的人力資源管理質量，使企業獲取到可持續發展的力量。因此，為推動我國大型石油和化工行業製造企業實現健康長遠的發展，有必要對其人力資源績效考核展開深入探討。

1.績效考核概述

對於績效考核，從概念上來看，其主要指的是企業在一個既定的戰略目標下，藉助特定的標準以及指標，對企業內部員工的一系列工作行為、取得的工作業績開展評估，同時藉助評估的結果對員工今後的工作行為以及工作業績進行合理引導的一系列過程及方法。其在績效管理工作中佔據着核心地位，主要目的是專門針對組織或者是個人績效開展準確的識別以及有效區分，從而為激勵機制的合理運用提供參考依據。

2.人力資源績效考核的重要作用

2.1能夠幫助企業達成戰略目標

績效考核本質上屬於一種過程管理，而非一種僅對結果進行考核的工作。其可以在實施過程中將企業制定的中長期戰略目標，有效地分解為年度、季度以及月度指標，然後持續地督促員工努力地去實現以及完成這些目標。所以，一個合理有效的績效考核工作可以幫助企業順利地達成戰略目標。

2.2可以深入挖掘問題

企業開展的人力資源績效考核工作，屬於一個持續制定計劃、執行、檢查及最終進行科學處理的PDCA循環過程，如圖1所示。而這也屬於一個持續地發現相關問題以及解決問題的過程，有助於企業更好地審視自身內部人力資源存在的問題和不足，然後採取有效措施進行解決，從而更好地發揮人力資源的價值和作用。

3.提高企業人力資源績效考核水平的策略

3.1注重加大人力資源績效考核工作的重視程度

（1）企業領導層以及管理層，應提高對人力資源績效考核工作的認識和了解程度，積極主動地進行相關學習和研究，以此充分認清績效考核工作對企業健康長遠發展可以發揮出的重要價值和作用。在此基礎上，切實做好人力資源績效考核工作的頂層設計工作，如：構建優質人力資源管理團隊、完善相關規章制度、做好先進考核方式方法的引進工作等等，從而為企業內部人力資源績效考核的有效開展打下良好基礎。

（2）在企業領導層以及管理層充分認識到績效考核的重要價值和意義後，應注重做好向下輻射宣傳教育工作，可藉助定期開展教育會議、利用微信公眾號以及微信羣推送相關內容信息的方式，來幫助企業內部員工充分認識到績效考核工作重要作用、涉及到的內容、考核指標以及此項工作的性質等等，從而保證績效考核工作能夠得到廣大員工的認可和支持，進而為企業的健康穩定發展不斷地提供強勁的推動力。

3.2分層考核

為提高企業人力資源績效考核工作的水平和質量，有必要落實分層績效考核，也就是針對部門、部門負責人以及員工三個層次，分別制定具有針對性的考核方案，以此全面提高績效考核質量，促進人力資源管理水平不斷提高。具體做法如下：

首先，部門（車間）績效考核。對於部門績效考核，建議製造業企業藉助KPI關鍵指標以及目標管理方法來開展，結合企業現階段的戰略定位，有效地明確戰略目標，再將這個戰略目標細化分解到具體的每一個職能部門（車間）。然後，再通過對各個部門開展的動態化考核，來確保部門當中的所有成員可以明確部門需要奮鬥的目標，促使其充分發揮自身的價值和作用，想方設法地完成部門目標，從而最終實現企業的整體戰略目標。

對此，具體的績效考核方案可以設定為：一是結合年初制定的企業戰略目標，有效地分解到各個部門。當每一個部門都有了足夠明確清晰的目標責任後，在此基礎上制定各個部門的相關考核指標。與此同時，企業應該單獨打造一個專門的部門績效獎金，並將其與部門成員的實際工作業績、指標貢獻度以及工作飽和度還有部門整體指標完成率等進行掛鈎，部門所得分值通過各職能部門相關負責人自評完成率以及績效考核管理小組開展評分後進行共同確認，最終再交由人力資源部門統一開展調配發放。一般考核週期可以實施季度、半年以及年度考核相結合模式。

對於考核結果分等定級方面，建議劃分為四個等級，具體如表1所示。

二是部門負責人績效考核。對於部門負責人來講，其屬於企業當中的中層管理人員，發揮着承上啟下的作用，也屬於企業戰略目標的一個主要執行傳遞人。因此，通常部門負責人的工作效率和質量，往往可以對整個企業的順暢運行產生直接影響，必須要採取合理的人力資源績效考核方案，來約束其思想和行為，並且充分調動其工作積極性。建議對部門負責人採用xxx度以及平衡記分法相結合的方式來開展考核工作，不但可以確保做到全方位考核，同時還可以有效發現管理問題，提高監督管理成效，促進部門負責人落實好本職工作。具體措施如下：

（1）以部門業績為主要考核核心，同時做好安全、質量、成本以及士氣四大要素方面的定量考核。

（2）對於工作能力以及工作態度開展細分評價工作，一般部門負責人自身的工作能力，主要能夠體現在計劃、組織以及協調還有執行和控制等方面，其中也涉及到了技術能力以及管理能力等。實際評價過程中，還應該開展滿意度評價，包括：企業領導、下屬以及其他部門負責人還有合作伙伴等。

（3）企業部門負責人績效考核滿意度測評內容一般包括：是否及時且準確制定部門生產目標；是否分解並帶領部門有效完成目標；是否科學指導下屬合理完成工作目標；是否定期與下屬開展信息反饋工作；是否具備與領導、同事以及下屬進行高效溝通的能力；是否履行作出的相關承諾等。

三是員工考核方案包括：

（1）具體考核範圍：包括管理部門、技術部門以及生產部門的所有員工。

（2）考核週期：實施月度、季度、半年度以及年底考核。

（3）具體工資關聯度：可以將員工工資大約20%左右作為績效工資，結合考核結果，合理計算績效工資金額並且進行發放。

（4）具體考核內容：需要結合員工的實際工作崗位、所屬部門、工作任務及目標、企業戰略方向等方面，制定詳細的員工績效計劃，再交由人力資源管理部門審定員工KPI，最終由領導層、部門負責人以及員工進行分析和研究，達成一致後，再由員工開展工作職責確認書方面的簽訂工作。

（5）考核結果運用：包括工資、激勵薪酬以及職位變動或者是末位淘汰、工作環境優化、培訓提拔機會等。

3.3健全相關保障制度

為確保人力資源績效考核工作能夠順利高效開展，切實發揮應有的價值和作用，企業還應該建立健全相關保障制度體系。具體包括但不限於以下幾種制度：

（1）個人責任制。切實將企業戰略以及目標進行量化分解，以此形成若干個目標任務，最終將責任落實到企業當中每一位員工身上，從而形成責任體系。對於此項制度來講，能夠確保責任充分落實到每一個節點以及個人，進而確保目標任務能夠依照計劃以及時間保質保量地完成。同時還能夠保證權責明晰，避免人員推責問題出現，可提高作業效率以及質量。有了具體的責任和目標，也就有了績效考核指標，有助於約束員工思想和行為，並且調動工作積極性。除此之外，足夠明確清晰的責任，還有助於提高績效考核工作的公平性以及合理性。

（2）獎懲制度。對於績效考核來講，其作用在人力資源身上的直接表現無非兩種，懲罰以及獎勵，所以獎懲制度構建的是否科學合理，能夠對績效考核工作的成效產生直接影響。對此，應注重豐富獎懲形式，儘量保持多樣化，同時還應該結合不同層級的員工的不同需求，適當地優化和革新獎懲方式，以此保證獎勵足夠有吸引力、懲罰有較強的警示作用，從而極大地推動員工上進，調動其工作積極性。

（3）監督制度。主要為了防止績效考核工作存在假公濟私以及徇私舞弊的問題，切實保證績效考核工作的公平性以及公開性。企業應該建立健全績效考核監督管理小組，專門負責對整個績效考核的所有流程進行監督記錄，一旦發現指標不科學、考核不到位等問題，需要及時進行糾偏，並且對相關責任人進行追責。此外監督小組還負責收集各層級員工對考核結果的反饋以及異議，以此提高績效考核的透明性以及合理性，確保人力資源績效考核充分發揮應有價值和作用。

4.結語

綜上所述，對於大型石油和化工製造企業來講，人力資源屬於其生產經營以及健康發展需要關注的第一要素，切實做好人力資源績效考核工作可以充分發揮人力資源的價值，進而推動自身實現可持續性發展。文章先是對人力資源以及績效考核作出了簡要分析，並基於此從提高重視程度、實施分層考核以及完善相關制度等方面，針對提高企業人力資源績效考核工作水平的策略展開了深入探討，旨在促進中國大型石油和化工製造企業不斷向好發展。