淺析差異化戰略
淺析差異化戰略
施豔珠 07056079 【摘要】隨着競爭的激烈化，市場環境的複雜化，消費者需求的多樣化，企業面對的壓力也越來越大，如何在如此複雜的商場中生存下去，並取得長遠的發展，是每一個企業都在苦苦追尋的。本文主要討論差異化戰略的優勢、劣勢，以及國內企業運用差異化戰略問題存在的原因。通過對差異化戰略的分析，筆者認為，企業可()以運用差異化戰略樹立自己的品牌形象，在細分市場上佔據有利的地位。 【關鍵字】差異化戰略 海爾集團 建議
前言
當前，企業面臨着的環境正發生着根本性的變化：科技的日新月日，新技術、新產品的不斷推出，市場需求正趨向多樣化、個性化的發展，社會、政治、經濟環境的複雜化。面對着如此複雜的市場環境，企業要把握好瞬息萬變的環境，力求企業內部資源與外部環境的動態平衡，根據市場不斷變化的需求，制定正確的戰略計劃，這樣才能使企業在市場上穩固自己的地位，取得長遠的發展。
無論是何種企業，都面臨着產業內部的競爭者、替代品的生產者、消費者、供貨商、潛在的競爭者這五大方面的威脅。因此，企業要實施正確的戰略來應對來自這五個方面的威脅，從而使企業能夠獲得投資收益的最大化。作為企業競爭戰略之一的差異化戰略能夠使企業在面對變化多端的市場始終立於有利的位置，有效地抵禦這五個方面的威脅，並使企業在競爭激烈的市場中獲得競爭優勢。 本文主要研究差異化戰略的相關理論以及分析海爾集團運用差異化戰略的成功之處。文章主要分為以下幾個部分：
第一部分介紹差異化戰略管理的相關理論概念，差異化戰略的相關途徑，差異化戰略的優勢，以及存在的風險。
第二部分以海爾集團為例分析差異化戰略管理在我國企業應用情況，在充分肯定差異化戰略的有效性。
第三部分就國內企業目前在差異化戰略管理中遇到的相關問題提出相關的一些建議或意見。
一、差異化戰略的理論知識
淺析差異化戰略
隨着人類步入二十一世紀，中國加入WTO，中國的企業面對的市場不再單單是國內的市場，還要面對國外龐大的市場。在波特的競爭理論中，他論述了在激烈的競爭環境中企業如何進行定位，如何採取適合企業發展的戰略，從而在競爭中獲勝。他的理論開船了企業經營戰略的新領域，推動了全球企業發展和管理理論研究。他於1980年初提出了著名的五種競爭力量，即新的競爭對手的進入、替代產品的威脅、買方的討價能力、賣方的還價能力和同行業競爭對手之間的競爭1。
他還指出了企業一旦選準了某行業，就要進行準確的定位，確保企業在這個行業中獲得競爭優勢。同時他還提出了三種競爭戰略，即成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略。目前已經有許多的企業把這三種戰略應用到經營管理當中。本文主要針對其提出的競爭戰略之一——差異化戰略進行探討。
所謂的差異化戰略，就是企業在生產經營過程中，將充分發揮和運用產品或服務獨特的某一部分直至全部不同與其他企業的產品或服務的優勢作為指導企業持續穩定發展的方向。通過樹立品牌形象、提供特性服務以及技術優勢和技術穿心等手段來強化產品的特點，使得消費者感覺物有所值，甚至物超所值2。
差異化戰略要求企業通過差異化將自己與競爭對手區分開，但差異化不單單是追求形式上的特點與差異，實施差異化戰略的關鍵在消費者感興趣的方面和環節上樹立自己的特色。
制定產品差異化戰略必須遵循三條原則3：①產品必須貼近消費者，瞭解消費者的偏好；②應用現代科學技術，應用於開發新產品，增加產品的高科技附加值；③瞭解產品的發展趨勢。這三點必須綜合考慮，相輔相成，集中體現在產品上。
差異化戰略的五種基本途徑是4：產品、服務、人事、渠道和形象。差異化變量如下：
產品——特色、性能、一致性、耐用性、可靠性、可維修性、風格、設計。 服務——訂貨方便、送貨、安裝、客户培訓、客户諮詢、維修、多種服務。
123 （美）邁克爾· 波特，《競爭戰略》，華夏出版社，1999年第一版
孫祥文，《差異化戰略在商戰中的應用》，北方經貿，2008年第12期
秦曉麗，《淺析企業產品差異化戰略》，內蒙古科技與經濟，2009年1月第1期 總第179期 4 雷銀生等，《企業戰略管理教程》，清華大學出版社，2006年8月第1版
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人事——能力、資格、謙恭、誠實、可靠、負責、溝通。 渠道——覆蓋面、專業化、績效。
形象——標誌、文字與視聽媒體、氣氛、事件。 企業實施差異化戰略，其優勢在於5：
1、建立起顧客對產品或服務的認識和信賴，降低顧客對產品或服務的價格發生變化時的敏感程度。筆者認為，這樣可以使企業在同行業競爭中有獨樹一幟的優勢，從而避免競爭者帶來的各方面的威脅。
2、顧客對商標的信賴和忠誠形成強有力的行業進入障礙。在企業實施差異化戰略後，企業必定有一批忠於企業品牌的顧客，若行業中有新的加入者要參與競爭，要下很大的功夫去扭轉這批顧客的信賴和忠誠度，這也就提高了該行業的新的競爭者進入的門檻。
3、差異化戰略產生了高邊際收益增強了企業對付供應商討價還價的能力。由於進行差異化戰略，所以是企業在行業中佔據優勢地位，收益大於該行業中的平均收益收平，因此，在和供應上的討價還價中更能佔據優勢地位。
4、企業通過差異化戰略，使得購買商缺乏與之可比較的的產品的選擇，降低購買商對價格的敏感程度。另一方面，通過產品差異化使購買商具有較高的轉換成本，使其依賴於企業。這樣，就可以削弱購買商討價還價的能力。
5、企業通過差異化戰略樹立起顧客對產品的信賴，使得替代品無法與之競爭。企業實施差異化戰略不一定獲得成功。因為如果花費了大量的人力、物力、財力使得企業的成本比其他競爭對手的成本高很多，就可能導致產品的價格過高，使得顧客舍棄差異化產品改選價格適中的無差異產品。
企業實施差異化戰略的風險在於6：
1、差異化戰略成本過高，導致差異化產品不能為市場接受。差異化戰略要求產品在設計、包裝、售後服務等方面有有別於同類產品，這就勢必要求企業要投入比生產同類產品的企業更多的人利、物力和財力，因而使得差異化產品的價格較高，這就是的差異化產品失去其籠絡消費者的目的。消費者轉而去消費別的產品或服務。
5 張明，《企業競爭中的差異化戰略研究》，碩士學位論文，2003年11月1日 趙文力，《談談企業的差異化戰略》，財會通訊，理財版2007年第6期
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2、不能準確把握市場偏好，追求不必要的差異化，不能獲得預期收益。差異化是為了更好的滿足市場的需求，但是盲目的追求差異化，並且沒有得到預期的消費者的青睞，這樣的差異化無疑是失敗的。
3、只注重產品的差異化，忽視了產品的其他重要方面。差異化戰略在實施的過程中，企業要注重各個環節的配合，在為產品添加某一方面的差異的同時不要忘記產品的主要功能，這樣，產品的差異化才不會失敗。否則，只一味的追求產品的差異化而忽略了主要用途，這樣只會引起消費者的反感。
二、分析海爾集團的差異化戰略
差異化戰略的運用取決於各種因素。在下面的三種情況下，差異化戰略是可行的。第一，在行業內存在許多種可使產品或服務出現差異的方式或方法，同時顧客又認為這些差異具有價值。第二，顧客對產品的需求與使用經常出現變化。第三，只有極少數競爭者會採取與該企業類似的差異化行動。此外，當企業能夠較迅速地實施這一戰略或競爭者進行追隨模仿須付出高昂代價時，差異化戰略將會獲取更好的效果。
成功運用差異化戰略，離不開核心能力基礎，海爾的差異化戰略就建立在此基礎上。從海爾成長曆程看，其差異化戰略的實施，主要經歷了以下3個階段。
1．品牌戰略階段
在1984年到1991年實施品牌戰略期間，別的企業追求產量，而海爾確改為狠抓質量。此戰略在海爾創立之初即以張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動宣告推出。這在當時無疑是一個極具超前意識的經營理念。此後的六七年間，海爾完善了生產過程的全面質量管理，同時在銷售方面推出星級服務的概念，在消費者心目中樹立起質量超羣的國產品牌形象。另一方面，海爾在早期就是一家極為重視顧客需求的企業，在計劃經濟向市場調節轉軌的年代即完成了市場導向的定位。這種市場或顧客導向的經營路線在海爾的產品改進和新產品開發方面表現得尤為顯着。
海爾在實踐中，形成一套以人本主義為核心的企業文化。市場化的用工制度、賞罰分明的激勵和約束以及各種嚴格的規章制度都在海爾的管理過程中體現無疑。海爾還極力改善其售後服務，並以“真誠到永遠”一類的廣告宣傳，在消費者的心中樹立起了品牌。
2．多元化戰略階段
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1991年海爾兼併青島空調器廠和電冷櫃總廠，標誌着大規模多元化進程的開始。海爾從最初的只生產電冰箱，逐步涉及更多的領域。它通過吃“休克魚”的方法兼併了許多瀕臨倒閉的廠家，從而依託他們建立起空調、洗衣機和彩電等新事業。海爾在90年代將自己擴展為一個橫跨白色家電、黑色家電、米色家電、各種小家電以及製藥、生物工程、金融服務等領域的多部門公司。
3、國際化戰略階段
90年代後期，海爾開始了第三階段即通過國際化創建全球品牌的進程。海爾國際化的目標是實現內銷、出口和海外生產“三個三分之一”， 為此積極開展資本和技術輸出，在海外建立製造和銷售基地。海爾的海外經營單位均實行本地化管理，以適應當地消費者的特定需要並吸收本地人才加盟。與此同時，海爾還在美日等技術先進國家設立了研發和設計中心，並通過與多加跨國公司的聯合研發，開展學習並利用國際技術資源。
海爾的例子向我們證實了差異化戰略的可行性和對於企業的重要性。差異化戰略使得海爾集團在短短的幾十年間迅速的崛起並佔領國內市場，還使得其產品遠銷海外。也許海爾的產品不是最好的，但是其在產品形象、企業形象、售後服務、銷售網絡和產品保障等方面都有着與同類企業所沒有的特色。所以海爾在差異化戰略方面的應用可謂是成功的。
三、中國企業實施差異化戰略中存在問題的原因
中國企業實施差異化存在的問題的主要原因有7：
1、大多數企業缺乏對差異化重要性的認識與理解。所謂差異化，是指企業在自身核心競爭力的基礎上選定細分市場，然後根據“目標市場”的特徵，定位品牌，開發產品，設計渠道和服務等，用以區別競爭對手，樹立自己獨特的品牌，穩固自己的市場地位。當前的市場，由於市場規模的不斷擴大，科技的不斷髮展，市場的範圍也在不斷的擴大，企業和消費者的聯繫無論是在廣度或是在深度上有在不斷的擴大；隨着生產力的發展，根據馬斯洛的需求原理，消費者的需求層次和水平都在不斷的提高。因此，消費者不再滿足於只追求產品的質量，他們把目光更多的放在了產品個性化方面。為滿足消費者的這些需求，企業應該注重樹立自己的品牌，用差異化來豐富品牌的內涵。
7 胡曼，《中國企業差異化戰略的實施現狀與建議策略》，北方經濟，2007年第5期
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2、薄弱的市場定位環節阻礙了企業的差異化。我國的企業還沒有形成消費者需求差異的觀念，沒有注意到自己的營銷組合策略不同會贏得消費者，只一味的追求快速獲利，採用跟風的做法。沒有根據自己企業內部的資源來對自己進行準確的定位，這樣，不僅浪費了企業的資源，也是企業深陷價格之戰中，毫無利益可言。
3、傳統思想的束縛依舊存在與多數企業中。很多企業在看到競爭企業在銷售某種產品的收益頗豐是，為了不冒風險，也緊跟其後的銷售，殊不知競爭企業在該市場上一大打出知名度，佔據了一定的市場份額，企業進入這樣的市場反而很困難。若是企業在這個市場上對齊產品進行一些差異化，那麼，企業在這個是纏上的盈利會大大的提高。
4、信息宣傳不到位導致差異化產品不能被市場接受。實施差異化就意味着對現有的產品進行改進，但如產品的改進不能為消費者所接受，那麼這樣的差異化無疑是失敗的。消費者不是專業人士，也不可能全面的瞭解每一種品牌的產品，即便是對品牌較為挑剔的消費者，他們只能在其知曉的範圍內進行選擇；而對於其所知曉的信息進行比較篩選後，會跳出其中一部分進行認真的選擇，最終又會在他們中選出兩三個進行最後的抉擇，之製作出購買決策。在這逐步的篩選過程中，沒進入一個新的階段都要進一步收集有關產品的更為詳盡的資料和信息8。如果產品在挑選的過程中就被淘汰，那説明了這種產品的宣傳不到位。因此，企業應該在產品推出時加大產品的宣傳力度，加大消費者對產品的印象。
四、企業運用差異化戰略的建議
以下是企業運用差異化戰略的建議和意見：
1、瞭解市場，清楚市場細分的可能性。如今的市場已從最初的產品市場轉變為消費者市場，不再是單純的企業生產什麼，消費者就買什麼了，而是由賣方市場轉向了買方市場，是消費者來主導生產者，即消費者的消費偏好是什麼，生產者就按照消費者的消費偏好生產什麼。雖然從某種意義上來説。企業無法決定消費者的感知，但他們卻可以影響消費者的感知，運用差異化戰略去填補市場的空隙。永遠不變的就是變化9。企業在仔細分析市場會發現，市場的需求差異可以把市場不斷的細分，這樣就可以在現有的資源上，把握好細分市場，不必去和 89 菲利普·科特勒， 營銷管理（第11版）【M】，上海人民出版社，2003，（10）
柴璐，中國企業品牌管理的危機分析和對策思考【J】，中國青年政治學院學報，2004，（6）
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已在現有的品牌形象的競爭者去爭已有的市場份額，開拓屬於自己的市場。
2、把握實行差異化戰略的時機性。每一個企業在將產品推向市場時都應該把握好時機，這樣才能使差異化戰略的作用發揮到極致。在新興的行業中，第一個行動能是公司設立重要的技術準則、戰略性預先價值資產以及形成客户轉換成本10。那些先行動的企業在市場上就給消費者一種比較先入為主的感覺。因此，企業在進行差異化的時候，一定要懂得把握時機。
3、及時跟進差異化信息，切忌造成信息丟失。品牌差異化是以知識和信息為依託的。如果沒有信息的傳達，那麼消費者就無法對此品牌產生依賴。因此，在進行品牌差異化的同時，要對市場進行大量的宣傳和廣告，以達到該品牌深入人心的效果。一旦差異化信息缺陷，那麼該產品就成了一個沒有實質內容的空殼。所以，在進行差異化時務必要保證信息的全面性，這樣才能在細分市場上更好的定位，贏得更多的顧客。
4、品牌差異化的實施要理性。不是沒一個企業都適合走差異化道路的，因此企業在是否要進行差異化，必須要根據自己的實際情況來確定。不要因為產品差異化而是現有的市場份額萎縮，甚至是失去市場，這樣就得不償失了。
五、結論
在競爭越來越激烈的今天，同時也藴藏着很多商機的今天，中國的企業應該審時度勢，把握好商機，運用正確的企業管理戰略，做出最明智的決策，讓企業在競爭如此激烈，環境如此複雜的市場中游刃有餘，迎風而上，深入消費者的心中，樹立起自己的品牌，從而創造出更多的財富。
10 張兵武，品牌營銷大未來【M】，機械工業出版社，2006，（1）
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參考文獻：
1、（美）邁克爾·波特，《競爭戰略》，華夏出版社，1999年第一版
2、孫祥文，《差異化戰略在商戰中的應用》，北方經貿，2008年第12期
3、秦曉麗，《淺析企業產品差異化戰略》，內蒙古科技與經濟，2009年1月第1期 總第179期
4、雷銀生等，《企業戰略管理教程》，清華大學出版社，2006年8月第1版
5、張明，《企業競爭中的差異化戰略研究》，碩士學位論文，2003年11月1日
6、趙文力，《談談企業的差異化戰略》，財會通訊，理財版2007年第6期
7、胡曼，《中國企業差異化戰略的實施現狀與建議策略》，北方經濟，2007年第5期
8、菲利普·科特勒 ，營銷管理（第11版）【M】，上海人民出版社，2003，（10）
9、柴璐，中國企業品牌管理的危機分析和對策思考【J】，中國青年政治學院學報，2004，（6）
10、張兵武，品牌營銷大未來【M】，機械工業出版社，2006，（1）
海爾差異化戰略的實施
差異化戰略就是企業設法使自己的產品或服務乃至經營理念、管理方法、技術等有別於其他企業，在全行業範圍內樹立起別具一格的經營特色，從而在競爭中獲取有利地位。
一、海爾差異化戰略的實施
差異化戰略的運用取決於各種因素。一般來講，當出現下述幾種情況時，這一戰略是大致可行的。第一，在行業內存在許多種可使產品或服務出現差異的方式或方法，同時顧客又認為這些差異具有價值。第二，顧客對產品的需求與使用經常出現變化。第三，只有極少數競爭者會採取與該企業類似的差異化行動。此外，當企業能夠較迅速地實施這一戰略或競爭者進行追隨模仿須付出高昂代價時，差異化戰略將會獲取更好的效果。
成功運用差異化戰略，離不開核心能力基礎，海爾的差異化戰略就建立在此基礎上。從海爾成長曆程看，其差異化戰略的實施，主要經歷了以下3個階段。
1．品牌戰略階段
在1984年到1991年實施品牌戰略期間，別的企業上產量，而海爾撲下身子抓質量。此戰略在海爾創立之初即以張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動宣告推出。這在當時家電產 品尚需憑票購買的賣方市場時代，無疑是一個極具超前意識的經營理念。
此後的六七年間，海爾完善了生產過程的全面質量管理，同時在銷售方面推出星級服務的概念，在消費者心目中樹立起質量超羣的國產品牌形象。另一方面，海爾在早明是一家極為重視顧客需求的企業，在計劃經濟向市場調節轉軌的年代即完成了市場導向的定位。這種市場或顧客導向的經營路線在海爾的產品改進和新產品開發方面表現得尤為顯著。
海爾在實踐中，形成一套以人本主義為核心的企業文 化。當然，這種文化是以企業管理者或經理人對生產過程和企業員工的權威為前提的，市場化的用工制度、賞罰分明的激勵和約束以及各種嚴格的規章制度都是此種文化的必要條件或組成部分。在此基礎上，海爾在上世紀90年代初提出了 ＯＥＣ工作法，即全方位全過程的控制和清理；它由三個體系構成：目標體系（首先確立目標）、日清體系（日清是完成目標的基礎工作）、激勵機制陽清的結果必須與正負激勵掛鈎才有效）， 它的中文表述則為‘舊事日畢，日清日高”。
至此，海爾以其全面質量管理或ＯＥＣ作法、以星級服務為特色的營銷方式和顧客導向的產品改進與開發，三位一體形成了一個高效率、高品質的經營管理體系。以這樣一個運營系統為基礎，並配合以“真誠到永遠”一類的廣告宣傳，品牌的創立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此種運營系統構成了海爾當時企業知識的主要基礎或核心能力的基本平台，並在國內企業中處於領先位置。依託這樣一個平台，海爾開展了以產品多元化和品牌擴張 為中心的第二階段成長。
2．多元化戰略階段
1991年海爾兼併青島空調器廠和電冷櫃總廠，標誌着大規模多元化進程的開始，並持續到1998年。
90年代初，海爾集團年利潤不過3000多萬元。因此其發展必須採取低成本擴張的方式。海爾從本地政府和武漢、廣東等外地政府手上以低廉的代價接管了多家虧損企業，並依託這些企業建立了空調、洗衣機和彩電等新事業。由於海爾此前已建立起具有國內領先水平的強有力的企業能力平台，故往往只需派出少量的經理人員將這套行之有效的企業管理制度或“慣例”植入接管企業，同時轉移部分必須由海爾人親身傳授的“默會知識” 即可實現對這些落後企業脱胎換骨式的改造。這就是海爾激活“休克魚”方法的精髓所在。
由於擁有水平明顯高於大多數國內企業的管理能力平台並善於將其植人被兼併的企業，同時藉助公司上市募集的資金在海爾工業園新建了一批企業，海爾在90年代將自己擴展為一個橫跨白色家電、黑色家電、米色家電（pc等）、各種小家電以及製藥、生物工程、金融服務等領域的多部門公司。
在此期間，海爾在質量控制和生產過程管理中大量採用國際標準。海爾冰箱早在1991年即率先通過了ＩＳＯ9001認證，其後又通過了ＩＳＯ14001環保認證，其它 產品在90年代中期也先後通過了ＩＳＯ9001認證。海爾還通過設在世界各地的10個信息中心廣泛蒐集各種有關產品安全、能耗、環境等方面的先進標準和技術規範，然後拿回來採用，其執着幾乎達到了狂熱的程度。先進標準的採用，使海爾的產品質量、可靠性及先進性達到了一個新的高度。
海爾的此種做法顯然是一種極有效的學習方式，併為其產品的出口和更深層次的國際化創造了先決條件。在此期間，海爾為適應其多產品的產業格局，在組織結構上完成了事業部體制的改造，形成了成本中心、利潤中』動和資源調度中心的三級架構。
1984年，海爾只有一個型號的冰箱產品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電等在內的86大門類13000多個規格品種的產品羣。在中國的大中城市裏，許 多家庭都是海爾產品的用户。
3．國際化戰略階段
90年代後期，海爾開始了第三階段即通過國際化創建全球品牌的進程。到2000年，海爾的出口額達2．8億美元，不但在中國家電業獨佔鰲頭，而且領先第二名近1倍。海爾國際化的目標是實現內銷、出口和海外生產“三個三分之一”， 為此積極開展資本和技術輸出，在海外建立製造和銷售基地。目前，海爾在國外已設立10餘家工廠；為繞過貿易壁壘，其佈局基本上按世界各大自由貿易區或經濟聯盟設置。海爾的海外經營單位均實行本地化管理，以適應當地消費者的特定需要並吸收本地人才加盟。與此同時，海爾還在美日等技術先進國家設立了研發和設計中心，並通過與多加跨國公司的聯合研發，開展學習並利用國際技術資源。
國際化也對企業的運營能力帶來新的挑戰。顧客的需求更加多樣化，也更為挑剔；全球採購和銷售則對企業的信息和貨物的處理能力提出更高的要求。在這種形勢下，以面向內需為主的原有運營體系已不敷所用。為此，海爾開展了其能力平台的再次升級，即以流程再造為手段，以ＥＲＰ、ＣＲＭ、電子商務等信息技術為基礎，建立以現代倉儲和配送為骨架的物流管理系統，以實現整個企業採購、製造和銷售配送的即時化以及產品製造與開發的進一步個性化。其最終目標是建立企業對市場的快速反應能力，把整個運營的主要注意力集中於市場層面，而非企業內部。由於此種系統是由客户訂單驅動的，可大量節約營運資金的佔用，提高整個系統現金流的產出，從而成為一種提高投資回報率、創造企業價值的有力手段。在製造過程中，海爾引進了柔性製造系統，將其幾十大類產品分解為數萬個模塊；同時在銷售上引進Ｂ—Ｂ—Ｃ的方式，實現由商家（及最終顧客）設計、廠家製造。至此，一種以大 規模定製為特徵的生產方式呼之欲出。
2002年1月 8日，在海爾國際化發展歷程中，是一個載人史冊的日子—一海爾與日本三洋公司的合作，使世界為之一振。競合是21世紀企業國際化戰略的趨勢，因而， 海爾三洋的合作引起了巨大的共鳴。
如今海爾正在做的就是美國、歐盟ＭＢＡ案例庫的一個案例“市場鏈”，內部員工相互之間的關係不再是完全上下級的關係和同事的關係，而變成市場的關係。每個人都對着市場，每個人只對他的市場目標負責，每個人的收入只和業績掛鈎，也就是徹底的績效主義。海爾集團有3萬多人，過去集團只有一張財務報表，一張資產負債表，一張損益表，一張現金流量表。現在變成3萬多張，每個人1張，這意味着每個人必須把自己變成一個主體，你對 着的不是你的上級、不是你的同事，而是對着市場。
海爾‘市場鏈”理論受啟發于波特教授的“價值鏈”理論（目前許多大企業正在努力學習並運用與實踐人 雖然兩者都以企業流程再造為實現形式，但兩者又有本質的每一個人都能成為自主創新的主體。美國沃頓商學院一位教授對此的評價是：如果海爾真正做到這一點，在世界上也將是獨一無二的，而且無往而不勝。
隨着國際貿易的擴大和發展，標準化已經成為國際市場競爭的重要工具，依靠先進標準進行商業競爭已成為國際貿易的新動向。要應對新變化，突破非關税貿易壁壘，首先要在標準化上與國際接軌。2002年 3月13日，海爾集團與德國萊茵公司 美國保險商實驗室公司（Ｕ Ｌ）和英國依梯埃一塞密柯技術有限公司 （IＴＳ）成立了國內首家國際認證合作室。這是海爾掃除貿易壁壘的“空降部隊”，通過這個認證合作室海爾將國際認證公司最 前端的信息和技術直接引用到內部的開發和設計中，從而更加深入、直接地瞭解國際發達國家的技術要求和貿易壁壘，使產品設計能夠滿足出口國家的要求，在競爭中把握 先機。
綜合分析海爾差異化戰略演變的歷程及其階段，可以發現一種重要的匹配關係，即企業戰略與能力之間的配合。按照 20世紀 90年代以來的企業管理觀，結構的重要性已有所降低，核心能力或企業所掌握的知識基礎（包括流程與行為及更多的內容）則被認為是與戰略真正相關的因素。海爾的經歷可視為此種觀點的一個恰當的證明：一種戰略的導入對企業的相關能力提出了基本的要求，而企業核心能力的建立和發展則為戰略的展開提供了必要的支撐，併為下一階段的戰略推進創造了部分條件。由此反覆進行，構成一個階梯式上升且不斷放大的平台體系。
但是，能力平台的整體提升不是漸進式的，而是一種間斷型的躍遷，其週期大約是“每隔七八年來一次”。在此期間，海爾將面臨業內其他企業的強烈追趕一總之，海爾一直賴以取得成功的領先優勢相對於其他優秀企業而言已日趨縮小，其間的差距也許只有一步之遙。在這種形勢下，海爾欲繼續其產品、服務差異化的路線必須尋求建立新的競爭優勢及其能力基礎。
二、差異化戰略的風險
差異化戰略也包含一系列風險：
1．可能喪失部分客户
如果採用低成本戰略的競爭對手壓低產品價格，使其與實行差異化戰略的廠家的產品價格差距拉得很大。在這種情況下，用户為了大量節省費用，只得放棄取得差異的廠家所擁有的產品特徵、服務或形象，轉而選擇物美價廉的產品。在國內市場，海爾主導產品冰箱也只有30％左右的市場份額，就是一個很好的佐證。
2．用户所需的產品差異因素下降當用户變得越來越老練時，對產品的特徵和差別體會 不明顯時，就可能發生忽略差異的情況。
3．大量的模仿縮小了感覺得到的差異特別是當產品發展到成熟期時，擁有技術實力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產品之間的差異。
例如，在質量管理方面，與海爾同城並在彩電、空調等產品方面與其構成直接競爭的海信在質量管理方面亦相當出色，200年還獲得了首度頒發的國家質量大獎。至於
快速反應能力，其核心技術是一套與經營流程相配合的、由軟件集成的企業信息系統。目前，ＥＲＰ、ＣＲＭ和電子商務系統在國內的大型企業已得到廣泛的採用，其簡化版則為越來越多的中小型企業所接納。另一方面，跨國公司投資企業，如松下、飛利浦等已在國內形成了龐大的事業體系，它們在運營能力上起點更高，而且早已是國際名牌；假以時日，待其理順在華競爭的戰略和運營體系後，將成為海爾的可怕對手。
二、核心技術的競爭一一奎異化戰略的國裔境界
最具創新精神的企業很少關注目前的顧客需求，它把專注的目光更多地投向茫然難測的未來。因為面向未來的戰略，是以“新組合”方式，即以創新性的技術創造新產品、新的商業模式的方式來滿足需求的。它首先要求企業對科技發展的走向、人口和社會潮流的變遷形成富有想象力的透視，據以發展出一種產業預見，然後以此為準有目的地培養自身的技術能
力。
在這裏，企業的競爭更像是一場接力賽跑運動：首先是產業預見能力之爭，其次是核心技術的開發之爭，最後才是產品的市場推出之爭。其中前兩項屬於戰略和能力領域的競爭，只有在此階段取得領先，才能通過最後的衝刺贏得錦標。在這一過程中，核心技術是一種關鍵性的支撐有力。
海爾核心技術的研發自1998年海爾中央研究院（其宗旨為研發5—10年後的技術）成立以來開始進行制度化的努力。由於為時尚短，雖然已取得一些成果，如彩電芯片，以及最近研製成功的用於高清晰度電視的ＭＰＥＧ一2芯片等，但總體上來看，遠不足以支持其眾多關鍵元器件和零部件的需求。其核心產品大多依賴外部供應商的供給，只有很小一部分來自自制。
中國家電業的一個重要特點是組裝廠與主要零部件廠的分立，垂直一體化的程度低廠總裝廠的擴張通常採用橫向多元化的方式，進人其他家電、通訊等行業並繼續依賴外部對主要零部件的供應而極少進人核心零部件的製造。其原因主要在於這些零部件具有資金密集和技術密集的特點，進人門檻較高。
例如當彩電進入集成度較高的單片機時代後，國產的雙片機芯片即被淘汰，彩電業再度淪為“無芯”工業。海爾雖開發出此種芯片，但只用於其普通機型，較高檔的“美高美”系列仍採用飛利浦的芯片。因此，中國家電業的內核部分仍主要是“日本製造”、“飛利浦製造”等外國產品和技術。在這種格局下，重大的產品或技術創新的主動權顯然是掌控在別人的手中。
1 鋼鐵業競爭戰略應轉向差異化一段時間以來，鋼鐵業面臨的環境與資源等條件約束趨緊，受上下游產業週期性調
整、產業佈局不合理、各地區無序競爭帶來產能過剩嚴重等因素影響，種種亂象和弊端集中顯現。筆者認為，造成目前的狀況，“同質化競爭”是罪魁禍首。在微觀層面，產品同質化造成企業間惡性競爭，兩敗俱傷；在宏觀層面，企業同質化競爭，使鋼鐵工業發展不協調、不均衡、不可持續現象愈演愈烈。為此，我國鋼鐵業完成轉型升級，出路在於大力推進差異化戰略。2012年，中國鋼鐵產量超過7億噸，幾乎佔全球總量的一半，但具有指向標意義的大中型鋼鐵企業銷售利潤率僅為0.04%。從今年第一季度的統計數字看，我國鋼鐵業仍然呈現高產量、低利潤的態勢，總體形勢不容樂觀。
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