(一)發起人的資格和人數
《公司法》規定，設立股份有限公司，應當有5個以上發起人，其中須有半數以上在中國境內有住所。發起人可以是自然人，也可以是法人。 原有企業作為發起人的，要經原有企業資產所有者的批准。如不以原有企業作為發起人，可以以原有企業投資者作為設立公司的發起人。若以原有企業投資者作為發起人，則涉及原公司組織形式的變更。根據《公司法》第三十九條的規定，有限責任公司的解散、分立或變更公司形式，必須經代表2／3以上表決權的股東通過。
(二)發起人股本和認繳方式
《公司法》規定，股份有限公司的最低資本額不得低於1000萬元，上市發行股票的股份有限公司的最低註冊資本為5000萬元，公司組建前3年均為盈利。創業板市場諮詢文件規定，擬在創業板上市的公司，首次公開發行新股後股本總額不少於人民幣二千萬元，其中有形資產要達到800萬元，沒有盈利要求。
股份有限公司的設立可採用發起設立或募集設立方式。這兩種設立方式認購股份和交付股款的程序有所不同。在發起設立方式下，發起人必須認購全部股份並一次交足股款；在募集方式下，發起人認購的股份不得少於公司股份總數的35％，其餘股份向社會公開募集。
(三)符合股份有限公司要求的治理結構
按照《公司法》規定，必須建立符合股份有限公司要求的治理結構，如建立股東大會作為公司的權力機構，組建董事會和監事會，由董事會按照公司章程規定聘任經理作為公司的經營管理者。經理主持生產經營管理工作，組織實施董事會決議；監事會作為公司內部的監察機構，行使對董事、經理和其他高級管理人員的監督權等。
我國創業板市場對公司治理結構的要求目前有一些《公司法》中所沒有的規定，如設立獨立董事、實行保薦人制度、發行上市條件和激勵機制等，並對董事、監事、經理和其他高級管理人員的行為提出了更高的要求。這些方面都有待《公司法》的進一步修改和完善。
(四)具有固定場所和生產經營條件
固定的生產經營場所，是股份有限公司從事業務活動的固定地點。為了便於公司與其他人或組織開展業務，進行業務往來，股份有限公司根據業務活動的需要，可以設置若干個生產經營場所。為了便於對股份有限公司進行管理，工商行政管理部門要求公司登記其住所。公司住所是公司管理機構的所在地，但不一定是生產經營場所，例如，公司住所可在城裏，而公司的生產工廠可在郊區，甚至其他城市或國家。
該怎樣制定企業法律顧問考試的複習計劃
一、要端正態度，樹立必過的決心和信心
首先要問自己一個問題：為什麼要參加企業法律顧問考試？給自己找個無可辯駁的理由，作為備考的精神支柱。並且時刻提醒自己時間有限，對手強大，不要顧慮其他，置之死地而後生，必須一次通過！營造出一種破釜沉舟的悲壯氛圍，時時給自己一種逼上絕境的壓力與緊迫感
其次，要樹立必過的決心和信心，確立高分通過司法考試的目標。這目標會給自己力量，時時激勵自己不達目的決不放棄，也會讓自己從紛繁瑣碎的事務中靜下心來專心應考，以達成當時看來高不可攀的目標
二、工欲善其事，必先利其器
在新大綱沒有出來之前，可以先看舊的輔導資料，但是新大綱出來後，一定要買當年的輔導書，一般不可為節約金錢而只看往屆的資料，因為每一年的考試大綱都會有變化，新舊法律的衝突和取捨在新教材中會有體現，如果只看舊教材，可能因記憶了廢棄法條而對相關知識點不知所謂，影響了整體知識架構，這一點十分重要。市面上各種司考用書良莠不齊，選擇質量好的輔導書是備考應戰的第一步。萬國專題講座系列輔導書及配套練習、《重點法條解讀》、《單元強化自測題》、《企業法律顧問考試歷年真題分類解讀（五卷本）》、《新增考點解析與配套試題》等輔導用書，質量較好，可以作為輔助教材放心研讀
三、複習時間的安排
企業法律顧問考試難度大，考點多，因此，一定要有充裕的時間作為保證。尤其是對於那些基礎差或是一邊工作一邊複習企業法律顧問考試的考生，要想順利通過司考，就必須提早動手，安排自己的複習。現將備考時間分割開來，劃分為五個階段，確定每個階段的具體目標。大台階很難一步跨越，容易讓人心生膽怯，動搖信念；考|試/大而小目標則容易達成，併成為檢驗每一階段學習成績和效果的標杆，承上而啟下，漸出層次感和成就感。成就感很重要，這是支持自己、激勵自己的'巨大精神力量
第一階段：1月至6月——理論補課階段？
該段時間較長，作為第一階段複習，主要是解決廣大考生都很頭疼的理論問題。很多考生沒有一次順利通過企業法律顧問考試，就是由於理論基礎太差，尤其是對民法、刑法、行政法三大實體法的基礎知識和基本原理理解不夠透徹，掌握不夠深入，影響了自己以後的複習和最後的考試成績。因此，這段時間，主要是結合教材把三大實體法的基本知識和基本原理進行全面透徹地理解和掌握，提高自己的理論水平。
第二階段：7月至8月——系統複習階段
這一階段主要是對企業法律顧問考試的所有內容進行系統的複習。四月份新大綱已經下來，考生應該按照新大綱對司法考試輔導書進行系統的複習，注意要對企業法律顧問考試大綱所涉及的範圍內的每一個知識點都進行復習，不要放過所謂的“冷點”，並劃出重點，留待第三階段複習之用。另外，複習完之後還要做一套真題，檢驗自己的複習效果，瞭解自己的差距所在，為以後的複習指明方向。
第三階段：9月至10月中旬——重點鞏固階段？
萬事開頭難，第三階段複習是司考成功的關鍵。抓住重點複習是極其重要的，學習一定要有主有次，考|試/大學出層次來。抓住了重點，才能重點攻克。具體分析往年各個法規在考試中的比重，各個部分的分數比例，無論多難，只要分數較大，一定不要放棄。司考是放棄的藝術！放棄什麼更是智慧。
在第三階段複習中，一本絕好的輔導用書固然如虎添翼，但如何使用卻是關鍵。泛泛而讀收穫不大，認真把握作者的脈絡，充分吸收每本書的養分，綜合瀏覽其他相關書籍，讀透作者究竟欲闡述何種理念，進的去又出的來，結合自己的情況，形成自己的理論體系，構建自己的理論樹之骨幹；然後快速的閲讀大量相關資料，強化記憶，最大程度覆蓋知識點，深化理論功底，並做到舉一反三。
第四階段：8月中旬至9月上旬——拾遺補缺階段
此時距離考試時間已不多，前三階段的複習成果因時間的消逝而記憶日漸模糊，如何對抗遺忘，如何查缺補漏，如何面對焦躁不安的自己？在第三階段複習中要調整心態，高效率的學習，應更加註重方法的運用，切忌疲勞戰術
1．利用記憶規律
法律專業知識點廣博，數以萬計的法條，考點密集，記憶強度大，應利用記憶規律，講究記憶方法。採用及時記憶法，遺忘規律是先快後慢，因此，複習頻率應是先密後疏，並儘量縮短複習週期。運用交叉記憶法，適時變換複習內容，如實體法與程序法、民法與刑法的間隔複習，上午看教材，下午做題。採用循環記憶法，時間間隔要根據自己的情況合理安排，各學科交叉開來，然後把一天的時間劃分為幾部分，有記憶有練習，在複習筆記上作記錄，適時調整，不斷進步。當你在剛要忘記時恰好又階段到再看1遍，慢慢的你會發現學習法律、複習考試其實是件充滿成就感的事情。按照每天的計劃，完成一部分就拿筆劃掉，把當天的全劃掉就去睡覺，每天都能帶着滿足入眠
2．講究記憶方法
在第四階段複習中可以用法條精講類的學習資料，這類書緊扣考點，重點突出，內容精練。最值得一提的是商法、經濟法部分，因為這部分數字多、內容繁雜，知識點邏輯性不強，重點不突出，對記憶要求很高，這類書採用口訣、圖表將重要考點做歸納，使人一目瞭然，記憶深刻。還可以將很多知識點作成圖表，交替運用類比、對比、聯想記憶，尤其是用來加深記憶三大訴訟法的異同、相似罪名的區分，效果很不錯。聯繫和比較能提高記憶效率，因比較而能發現差異，所以不但有助於記憶，而且能把握問題的實質
3．進行心理調整
成功者必定對自己有理性的把握，疲勞和蠻幹很難讓人清醒地把握自己，從而失去心理的平衡。司法考試是智慧和毅力的考驗，如何把握自己的情緒，也是一種智慧
4．查缺補漏，適當做題
不斷給自己成就感和滿足感——把第三階段中已複習過的資料迅速的總結一遍，時間短、內容早已瞭然於心，原來不解的知識點現在信手拈來；間或做幾套模擬試題，難度呈階梯狀遞增，成績卻能持高不變；用很短的時間瀏覽一遍大綱，對較生疏的考點做認真補缺。前三階段的複習如果順利，到第四階段的時候所有考點都已經作過全面而細緻地分析與歸納，這時只需加深記憶，強化清晰度和回饋度，輔以必要的練習，已經足夠了
5．強化對新增考點的練習
如果時間充裕，應對大綱上的新增考點作強化訓練。一般來講，新增考點總是考試的重點和熱點。考|試/大對新法也要花時間通讀幾遍，難度不高，適當記憶。當然其中哪些是重點、哪些更容易出題要有自己的判斷，以作有差別的準備。
第五階段：考試前一週——考前衝刺階段
第五階段複習時間不宜超過一星期，主要作最後的衝刺和查缺補漏。做幾套模擬試題，適應題型，調整應試狀態，提高應試能力；在速度方面要嚴格要求自己，按照正式考試的要求，提高速度，注意題目設置中的陷阱。可以選擇一本高質量的模擬試題，象正式考試一樣做完，然後評分。不要每做完一題，就急不可奈的看答案，要做完了全部再看答案，即使不能做出來也要想各種辦法蒙，以提高應試能力。每完成一套都要做認真地分析，為什麼出錯，如何提高得分率，還有哪些知識點有欠缺等等
在做題之餘拿出自己的學習筆記再次作快速的記憶，生疏的，有疑問的，有些一知半解的作上不同的記號，先不去管它，等看完一遍後，專攻記號處的考點，作不同程度的記憶或研究，再作上不同記號，以此方法，看幾遍大綱和筆記，消滅這些記號，考點就差不多瞭然於心了，書是越念越薄的，大約就是這個道理
天道酬勤，預祝廣大考生順利通過企業法律顧問考試！
一、培養原則
1、人力資源部制定後備梯隊人才培養實施計劃，計劃制定原則遵循管理類與生產技術類人才的雙通道培養模式，體現層次性、逐步深化由低級向高級遞進性。
（1)管理通道:公司員工自薦透過選拔、評估後即可參加後備梯隊人才培養計劃，培訓合格並在崗位見習期考核合格即可在公司產生管理崗位時參加競聘，面試合格者免見習期上崗，未見習的，需經過見習期(3-6個月）考核。
（2）生產技術通道:公司員工自薦透過選拔、評估後即可參加後備梯隊人才培養計劃，培訓合格且完成相應的任務指標即可在公司產生技術崗位時參加競聘，面試合格後，透過見習期後即可上崗。
2、充分利用公司各種資源，採取人力資源部和各部門分工協作的方式來實施培養計劃。
二、培養體系
（一）建立以教育培訓、個人提高、導師輔導、行動學習為核心環節的後備人才培養體系。
（二）具體培養方式
1、教育培訓
（1）課程研修:公司安排或個人選取外部專業機構組織的公開課、論壇、交流會。
外訓驗收:提交書面“培訓總結”或結業證，考核其是否進行轉訓（培訓次數），以及所學知識在實際中應用程度（質量考核）。
主要是透過內外部資源進行管理知識、技能類相關課程的集中學習與研修。
（2）學歷提升:個人選取申請參加公司外的學歷提升。
學歷驗收:提交畢業證書或結業證。
（3）外部考察:根據工作需要，公司安排後備人才到異地參加相關的考察、參觀、培訓、交流等。
學習驗收:提交考察報告、考核其是否進行轉訓（培訓次數），以及所學知識在實際中應用程度（質量考核）。
以此增強對標杆企業的學習、增長後備人才見識，促進各項創新實踐在公司的落地。
2、個人提高
（1）交流研討:公司安排或個人選取
學習驗收:提交研討報告
發掘內外部資源展開相同崗位對話交流及行業對標以開拓思維、學習創新，透過團隊建設活動等管理主體研討進行經驗交流與分享。
（2）書籍閲讀:個人選取對崗位有幫忙的書籍
學習驗收:提交讀書心得
透過閲讀各類對崗位有幫忙的優秀書籍，獲取各方面知識、技能及素養的提升。
（3）資格認證:個人選取參加各部門或協會舉辦的職稱職業資格培訓和考試，取得相應資格認證。
學習驗收:提交資格證書
3、導師輔導
（1）一對一導師輔導:公司安排，每名後備梯隊人才要有一名上級作為其輔導人。
學習驗收:提交導師輔導紀錄
（2）高層對話:公司安排後備梯隊人才與公司高管接觸，定期進行職業談話。
學習驗收:學習心得
4、行動學習
（1）項目歷練:公司安排後備梯隊人才主導相關工作項目（一年至少兩次）
學習驗收:提交報告、心得、案例或考核表
旨在透過實際項目歷練，促進理論與實踐相互結合，同時透過提煉工作實踐案例檢驗其學習效果。
（2）代理測試:公司安排後備梯隊人才暫時全權代理計劃培養崗位職務。
學習驗收:提交報告、心得、案例或考核表
透過對後備人才代理期間工作的考核，提前發此刻管理過程中亟待提升的方面，以便提前規避，防止未來晉升後的不勝任。測試次數代理期間不少於三次。
（3）見習培養:公司安排或個人選取，作為本系統部門或高管領導助理形式見習。
學習驗收:提交報告、心得、案例或考核表。
在見習期間，透過參與各類會議、決策、項目等培養深化梯隊人才業務潛力、管理潛力。
原則上一般基層晉主管見習期3個月，主管晉中層見習期6個月或1年為佳，具體見習時間根據實際狀況確定。
（4）跨專業實踐:公司安排或個人選取，在本崗位工作熟練基礎上，能夠採取跨部門、跨專業工作實踐鍛鍊。
學習驗收:提交報告、心得、案例或考核表
三、培養資料
（一)公司安排(共性需求）:管理基礎知識+管理技能（自我管理管理他人團隊管理等）。
個人選取（個性需求）:業務潛力短板+管理實務操作（項目管理成本管理品質管理等）。
社會組織:專業培訓機構、院校組織的各類管理培訓、專業主題培訓、學歷提升培訓等。
（二）培訓課程設置
1、主角認知
（1）管理者主角、地位與職責
（2）管理人員素質要求
2、管理技能
（1）團隊建設與管理
（2）企業目標與達成計劃；
（3）溝通與協調（跨部門溝通與合作）
（4）培訓與激勵（指導培養下屬）
（5）績效管理
（6）安全管理
（7）工作調配
（8）如何改善員工工作表現
3、管理實務
（1）生產計劃的編制與控制
（2）成本控制、質量管理
（3）設備管理、物料管理
（4）定編定員管理
（5）工序管理
四、學習與培訓計劃安排
略
五、過程管控
（一）溝通機制:加強與後備梯隊人才的溝通，瞭解其所思所想並及時解決相關問題，解除其後顧之憂；
（二）反饋機制:及時將梯隊人才工作表現及學習工作成果反饋至其本人及相關主管；
（三）考核機制:實施階段性考核，對優秀者給予表揚激勵、表現一般者給予相應要求和壓力。
六、培養考核
（一)考核指標:專業知識（50%權重）、工作潛力(30%權重）、職業素質（20%權重）。詳見《後備梯隊人才培養實施考核表》；
（二）考核數據記錄:分教育培訓、個人提高、導師輔導、行動學習四大培養資料，每大類根據實際培養狀況進行細分，比如課堂表現、培訓總結提交、讀書心得、項目歷練表現、工作案例提煉、轉訓次數、轉訓質量評估、考察報告撰寫質量評估等。此類過程數據將統一電子記錄到《後備梯隊培養檔案登記表》台賬，專門檔案袋保管；
（三)考核結果運用:實施階段考核（每季度一次），考核得分80分(含）以上者為合格，合格者繼續培養，不合格者取消梯隊培養資格；
（四）每位梯隊人員務必確定一位培養導師。培養導師根據培養目標，每月對培養過程進行效果反饋記錄，定期向人力資源部報備，人力資源部進行跟蹤整理，分析培養效果，以便及時做出方案調整。
1、總則
第一條目的
建立和完善公司人才培養機制經過制定有效的人才培養與開發計劃合理地挖掘、開發、培養公司戰略後備人才隊伍建立我們公司的人才梯隊為公司的可持續發展供給智力資本支持
第二條原則
堅持“內部培養為主外部培養為輔”的培養原則並採取“滾動進出”的方式進行循環培養。
第三條人才培養目標
公司人才培養目標始終堅持“專業培養和綜合培養同步進行”的人才培養政策即公司培養專家型的技術人才和綜合型的管理人才。專家型的技術人才指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人才綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領域具備全面知識有較高管理水平的人才。
第四條人才培養組織體系
公司建立“統分結合”的人才培養體系職能部和各項目組作為公司人才培養的基地負責人才培養對象的初步甄選和人才培養計劃的具體實施人力資源部作為公司組織協調部門負責人才培養規劃、人才甄選標準和程序的制定、培養對象的確定和培養計劃的統籌安排。
第五條主要資料本管理辦法由以下幾個方面組成戰略人才培養體系的構成、戰略人才的甄選、戰略人才培養模式、戰略人才的培養方法、戰略人才的淘汰與晉升。
2、戰略人才培養體系的構成公司戰略人才培養體系由“雛鷹計劃”、“飛鷹計劃”、和“精鷹計劃”和
“雄鷹計劃”四個部分組成。由這四個部分共同構成公司戰略人才庫。
第六條:“雛鷹計劃”
第七條“飛鷹計劃”
第八條“精鷹計劃”
第九條“雄鷹計劃”經過上述四個計劃逐步將培養對象培養成關鍵崗位繼任者和公司後備人才。關鍵崗位主要指公司根據當前或根據未來發展所需要的一些重要中級和高級崗位。後備人才主要是指公司為因應未來發展變化貳儲備的一些可替代公司某些中、高級崗位的具有培養潛質的人才。
3、戰略人才的甄選經過科學的測評慎重的甄選選拔出真正具有領導或專業潛質的後備人才以樹立公司
用人及人才晉升理念。
第十一條甄選條件、進入戰略人才培養隊伍的員工必須能夠勝任現有崗位工作有強烈積極精神有必須的培養潛質。
第十二條甄選工具
1、《戰略人才推薦表》
2、《職業錨職業傾向自己評價測試問卷》
3、《管理人員本事評價表》
4、職業滿意度測試
5、《霍蘭德職業傾向測驗表》
第十三條甄選程序對於公司戰略人才首先由人力資源部根據甄選條件和甄選工具提候選人員名單然後由總經理確認戰略人才庫入選人員名單。
4、戰略人才的培養模式為了適應不一樣崗位的需要結合員工的職業生涯發展規劃公司對戰略人才採用下
列兩種培養模式
第十四條複合型經營管理人才培養模式對於複合型經營管理人才公司採取寬口徑培養模式即採用輪崗工作不一樣系統掛職鍛鍊不一樣部門新項目工作繼續教育多種培養方式相結合的方式進行培養。
第十五條業務管理型專才培養模式對於業務管理型專才。強調又紅又專在業務線和管理線上深度培養。公司採取用叉培養模式即採用業務或專業領域內輪崗項目工作繼續教育內部指導人培養等多種培養方式進行培養。
5、戰略人才的培養方法為了保證人才培養的正對性、有效性。公司對列入戰略人才培養計劃的各級人員
採用不一樣的培養方式。
第一部分對於列入“雛鷹計劃“的人員對於列入“雛鷹計劃”的後備人員能夠採取內部導師、在職培訓、外部培訓等方法進行培養具體資料如下：
第十六條內部導師根據公司《內部導師手冊》及公司《內部導師管理制度》對列入“雛鷹計劃”的人員進行培養。凡列入公司“雛鷹計劃”的公司戰略人才員工必須按公司《培養積分管理制度》完成必須的積分。規定期限內沒有積滿培訓積分的將不在作為公司戰略人才進行培養。
第十八條外部培訓根據公司《培訓管理制度》凡列入公司“雛鷹計劃”的戰略人才能夠參加公司付費的外部長短期培訓但必須與公司簽訂相應的培訓協議凡拒不簽署培訓協議的公司將不在作為公司戰略人才進行培養。
第二部分對於列入“飛鷹計劃”的後備人員能夠採取內部導師、崗位輪換、在職培訓、外部培調等方法進行培養。具體資料如下
第十九條內部導師根據公司《內部導師手冊》及公司《內部導師管理制度》對列入“飛計劃”的人員進行培養。
第二十條崗位輪換
1、輪崗目的由於飛鷹計劃主要在於培養中層管理人員所欲其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉部門內部不一樣崗位的主要職責和不一樣崗位間的配合情景。
2、輪崗前提輪崗人員必須勝任本職工作。
3、輪崗範圍本部門內部不一樣崗位間的輪換。
4、輪崗週期輪崗週期原則上分為三個月和六個月具體輪崗時間由各單位根據實際情景確定。
5、輪崗審批部門內部人員的輪崗需由部門經理審批公司人力資源部備案。
6、輪崗人員的管理部門內部輪崗人員仍由部門經理對其日常工作進行管理。
第二十一條內部培訓凡列入公司公司“飛鷹計劃”的公司戰略人才員工必須按公司《培養積分管理制度》完成必須的積分。規定期限內沒有積滿培訓積分的將不在作為公司戰略人才進行培養。
第二十二條外部培訓根據公司《培訓管理制度》凡列入公司“飛鷹計劃”的戰略人才能夠參加公司付費的外部長短期培訓但必須與公司簽訂相應的培訓協議凡拒不簽署培訓協議的公司將不在作為公司戰略人才進行培養。
第三部分對於列入“精鷹計劃”的人員對於列入“精鷹計劃”的後備人員能夠採取內部導師、崗位輪換、在職培訓、外部培調等方法進行培養。具體資料如下
第二十三條內部導師根據公司《內部導師手冊》及公司《內部導師管理制度》對列入“飛計劃”的人員進行培養。
第二十四條崗位輪換
1、輪崗目的由於飛鷹計劃主要在於培養中層管理人員和技術拔尖人才、銷售拔尖人才所以其崗位輪換的目的主要是使其熟悉公司不一樣部門主要職責和不一樣部門間的配合情景。
2、輪崗前提輪崗人員必須勝任本職工作。
3、輪崗範圍本部門內部不一樣崗位間的輪換。
4、輪崗週期輪崗週期原則上分為三個月和六個月具體輪崗時間由各單位根據實際情景確定。
5、輪崗審批部門內部人員的輪崗需由部門經理審批公司人力資源部備案。
6、輪崗人員的管理部門內部輪崗人員仍由新任職部門主管領導對其日常工作進行管理。
第二十五條內部培訓師為了滿足公司高級崗位所必須的溝通本事、表達本事以及知識自主積累總結本事凡列入公司“精鷹計劃”的公司戰略人才根據公司《內部培訓師管理制度》。報名參加內部培訓師並完成相應的工作。凡不報名參加內部培訓師或未能完成《內部培訓師管理制度》規定工作的將不再作為公司戰略人才進行培養。
第二十六條內部培訓凡列入公司“精鷹計劃”的公司戰略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規定期限內沒有積滿培訓積分的將不再作為公司戰略人才進行培養。
第二十七條外部培訓根據公司《培訓管理制度》凡列入公司“精鷹計劃”的戰略人才能夠參加公司付費的外部長短期培調但必須與公司簽訂相應的培訓協議凡拒不簽署協議的公司將不再作為公司戰略人才進行培養。第四部分對於列入“雄鷹計劃”的人員對於列入“雄鷹計劃”的後備人員能夠採用崗位輪換、內部培訓師、在職培訓、外部培訓等方法進行培養。具體資料如下
第二十八條崗位輪換
1、輪崗目的由於雄鷹計劃主要為公司培養分公司總經理級或副總經理公司運營副總經理、營銷副總經理、工程副總經理人才所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉公司不一樣部門主要職責和不一樣部門間的配合情景。運營副經理的主管財務部、綜合部、報建部、成本部、營銷副經理主管銷售和策劃、工程副經理主管工程部、監理部、招標部針對上述主管區域不一樣將有針對性的培訓。
2、輪崗前提輪崗人員必須勝任本職工作。
3、輪崗範圍公司不一樣部門間的輪換。輪崗週期輪崗週期原則上分為三個月、六個月和一年三種具體輪崗時間由各單位根據實際情景確定。
4、輪崗審批部門間的輪崗需由主管副總審批公司人力資源部備案。
5、輪崗人員的管理部門間輪崗人員由新任職部門的主管領導對其日常工作進行管理。
第二十九條內部培訓師為了滿足公司高級崗位所必須的溝通本事、表達本事以及知識自主積累總結本事凡列入公司“雄鷹計劃”的公司戰略人才必須根據公司《內部培訓師管理制度》報名參加內部培訓師並完成相應的工作。凡不報名參加內部培訓師或未能完成《內部培訓師管理制度》規定工作的將不再作為公司戰略人才進行培養。
第三十條內部培訓凡列入公司“雄鷹計劃”的公司戰略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規定期限內沒有積滿培訓積分的將不再作為公司戰略人才進行培養。
第三十一條外部培訓根據公司《培訓管理制度》。凡列入公司“雄鷹計劃”的戰略人才能夠參加公司付費的外部長短期培訓但必須與公司簽訂相應的培訓協議凡拒不簽署協議的公司將不再作為公司戰略人才進行培養。
6、戰略管理人才的淘汰與晉升
第三十二條目的為了保證公司戰略人才培養規劃的有效實施促使公司戰略人才積極進取的精神公司戰略人才將實行動態管理。每半年和公司其他管理制度相結合進行調整一次淘汰不貼合條件的人員並吸收新的優秀人才加入。
第三十三條淘汰經過績效考核不能勝任現有工作崗位的由主管領導提議經人力資源部確認沒有進一步培養潛質的將不再作為公司戰略人才進行培養。凡淘汰過程中未能到達本制度第十八條。第二十二條、第二十八條和第三十二條規定和公司簽訂培訓協議的。或未能到達本制度第二十六條和第三十條規定不報名參加內部培訓師的經人力資源部確認不再作為公司戰略人才培養。
凡淘汰出公司戰略人才培養計劃的人員仍有機會再次進入公司戰略人才培養計劃但第二次被淘汰的人員將失去再次進入公司戰略人才培養計劃的資格。公司將根據《培訓評估管理辦法》對各層次戰略人才的培養工作進行評估在是評估過程中凡不配合評估工作的個人人力資源部將根據具體情景研究淘汰出戰略人才管理庫。
第三十四條晉升當公司出現崗位空缺時將優先從公司戰略人才庫中選拔適合人選戰略人才庫中沒有適宜人選的再研究從公司外部引入適合人才。
7、附則
第三十五條本管理辦法的擬定和修改由公司人力資源部負責報公司批准後執行。
第三十六條本管理辦法由人力資源部負責解釋。
第三十七條本管理辦法自公佈之日起執行。
廣西高等院校旅遊管理創新型人才培養保障機制研究
伴隨着區域經濟一體化步伐的加快，廣西旅遊業面臨日益激烈的競爭，要想在競爭中把握先機，處於優勢地位，必然要求行業內集聚大批擁有創新能力的高素質人才。廣西高等院校作為地方性人才培養的重要機構，能否培養出大批具有創新精神和創新能力的旅遊管理人才，很大程度上取決於其保障機制的構建和完善。
一、旅遊管理創新型人才的內涵
所謂創新型人才，通常指在學習和工作中能破舊立新，不拘泥於固有思維，勇於開拓和探索，能獨立發現問題和解決問題的高素質人才。而由於旅遊業自身具備一些不同於其他行業的特點，這決定了旅遊管理創新型人才必然包含以下三個方面：
（一）創新意識
創新意識是創新行為的有力驅動，它表現為一種興趣和慾望，對主體的創新行為具有明顯的調控作用。面對瞬息萬變的市場化需求，只有具備充分的創新意識，才有可能超前地開發新的旅遊產品，開拓新的旅遊市場，進而為行業創造良好的經濟效益和社會效益。而這種創新意識具體表現為對旅遊發展形勢能保持敏鋭的視角，對旅遊新事物有着積極探索的心理取向，並始終保持旺盛的創新慾望。
（二）創新思維
創新思維是思維主體在探索新知識過程中進行的推理、想象、聯想和直覺的高級思維活動。它不僅“是個性的核心要素、智力的核心成分，更是創新能力不可或缺的元素。”旅遊業本身是高敏感性，極富變化的行業，旅遊從業人員只有具備創新思維，才能有效地進行產品創新、服務創新、管理創新等創新活動。因此在旅遊管理專業的人才培養過程中，在幫助學生樹立充分的創新意識之後，應系統地訓練學生的創新思維，使學生養成不從眾、不泥古，隨時能以獨特的角度去發現問題、獨立地分析和解決問題的思維模式。
（三）創新能力
創新能力是在一定紮實的知識基礎和經驗積累的基礎上，不斷創建具有獨特社會價值的新事物的過程中所表現出來的潛在心理品質。創新意識作為一種興趣，要切實轉化為實際的行動，必須以創新思維作為方法，以創新能力作為執行保證。由於現旅遊產業轉型升級加快，新業態擴展迅速，信息更迭頻繁，這意味着旅遊從業人員不僅應具備充分的創新意識，更應該主動擴展自己的知識範圍，以豐富的理論知識形成良好的技術儲備，並在不斷實踐中提高自身的動手能力、創新能力，才有可能將各種極富創造力的想法轉化為新產品、新服務，促進旅遊業的迅速發展。
二、廣西高等院校旅遊管理創新型人才培養現狀及問題
隨着旅遊業的迅速發展，廣西對旅遊管理創新型人才的需求日益旺盛。在這種背景下廣西眾多高等院校相繼開設了旅遊管理本科專業，主要有桂林理工大學、廣西大學、廣西師範大學等13所普通高等院校。綜觀這些高校開設的旅遊管理專業，雖然都較為注重對人才的綜合素質和實踐能力的培養，但對創新能力的重視卻顯然不夠，從課程設置、教學方式到教學評價等眾多領域，均離創新型人才培養還有一定的差距，因而所培養出來的人才較為缺乏獨特個性及創新精神，無法滿足廣西旅遊業持續發展的需要。
（一）對創新型人才培養認知不足
目前，廣西大多數高校對旅遊管理創新型人才培養的認知存在一定偏差。由於廣西高等院校均為以培養本科學生為根本任務的教學研究型高校及教學型高校，其普遍認為創新型人才培養的重點羣體應為博士、碩士研究生等高層次學生，創新型人才培養應為研究型大學的任務，從而忽視了對本科層次學生創新能力的培養。實際上，“研究型大學培養和造就具有新理論、新思想的人才，教學型高校培養把新思想、新理論、新方法具體轉化為生產力的人才”作為中國高等教育基石的教學研究型及教學型高校，更應重視培養具有創新精神和創新能力的應用型高級專門人才。正是由於對創新型人才培養認知不足，廣西各高等院校旅遊管理專業幾乎均未將對創新素質的要求納入到其正式的培養目標和體系中。因此雖然每年廣西高校招生及畢業人數大幅增加，但能夠獨當一面、創造性解決問題的創新人才仍然較為缺乏。
（二）教學方式創新性進展緩慢
近年來，廣西部分高等院校對旅遊管理專業相關課程的教學改革進行了不斷探索，促使探究式教學、任務驅動式教學、研究式教學等一些新的教學方式方法開始在越來越多的課程中運用。但是總體而言，以教材、教室和考試為中心的維持性教學模式，在廣西大部分高校仍然居於主導地位。而維持性教學主要是着重對前人知識的灌輸，對前人經驗、思路的傳承。在這種教學模式中，學生“只作順向辯護，不能逆向反思；只能靜態複製，不能動態生成；只能被動適應，不能主動建構”。[3]學生學習的主動性和積極性無法得以充分調動，開拓創新的視界和眼光也被嚴重限制，獨立思考的能力和大膽探索的精神均極為欠缺。
（三）創新型師資力量薄弱
創新型旅遊管理人才的培育需要創新型教師的引領。由於長期受傳統教育體制模式影響，廣西高等院校旅遊管理專業師資隊伍的整體創新意識、創新能力均有所欠缺。這一方面是由於廣西大部分高等院校的旅遊管理專業創設較晚，且脱離於歷史、地理，外語等學科，因此相當數量的教師是從原學科轉行從事旅遊管理教學，缺乏相關的旅遊從業經歷，在教學過程中過於突出理論性，缺乏實用性、創新性。另一方面也由於現行的教師評價制度不盡合理，片面追求科研成果的數量，影響了教師創新的積極性。
（四）創新平台極為缺乏
校企合作一直是高校與企業發揮各自優勢，互相支持、共同培養社會與市場需要的人才的雙贏模式，也是調動學生積極性，培養創新能力的絕佳平台。目前廣西高校開辦校企合作的項目主要集中在理工學科上，旅遊管理專業進行校企合作的方式仍然以校企雙方簽訂實習協議為主，缺乏真正的校企合作機構。學生實習大多為頂崗實習，工作也以機械的體力勞動為主，很少涉及管理環節。學生的主觀能動性和創造力在這種實踐過程中很難得以發揮。正由於旅遊管理專業沒有與企業合作建立真正的運作機構，導致即使學生有創新的意願，創新的成果，也缺乏可供他們操作實踐的創新平台。
三、廣西高等院校旅遊管理創新型人才培養保障機制的構建
（一）明確創新型人才的培養目標
人才培養目標是制定所有教學活動的基礎和依據，它的確定直接影響人才培養的模式與質量。而廣西高等院校現有旅遊管理專業人才的培養目標較為趨同，均圍繞着人才的“應用性”和“複合性”等特性展開，很少將人才的“創新性”這一緊扣旅遊市場需求的特性納入培養目標中。這就直接導致各學校由此展開的教育活動中對創新教育的嚴重忽視。因此構建旅遊管理創新型人才培養的保障機制，首先就必須更新觀念，在人才培養目標中根據學校類型及所處地域的特點，充分明確其對創新素質的要求，突出其創新型人才培養上的個性和特色，並且圍繞創新型人才的培養目標制定相應教學計劃、優化有關課程體系、改革傳統教學方法。在這一系列創新教育活動實施後，更應形成長效機制對人才培養目標是否達成進行常規性的檢驗和評估，從而確保旅遊管理創新型人才的培養質量。
（二）增加創新型人才培養的資金投入
由於對旅遊管理創新型人才培養的重視不夠，廣西各高等院校的創新教育資金投入主要集中於理工科，對文科類尤其是旅遊管理專業的創新教育資金投入嚴重不足。而旅遊管理的創新型人才培養過程中，從師資隊伍建設、教學設備更新到創新平台構建、科研項目啟動均需要大量的資金投入作為保障。在經費有限的情況下，廣西各高校旅遊管理專業除盡力爭取地方政府與教育行政主管部門對創新專項資金的支持之外，還應該積極與旅遊企業交流與合作，引導旅遊企業逐步成為創新資金的投入主體，甚至可以考慮銀行貸款等融資渠道，實現多渠道籌集創新專項資金，為旅遊管理創新型人才培養獲取足夠的資金保障。
（三）建設創新型教師隊伍
旅遊管理創新型人才的培養關鍵在於是否具備一支富於創新精神的教師隊伍。只有教師自身具備充分的批判性思維和不斷求索的創新精神，才有可能在
上大膽改革傳統教學方法，鼓勵學生突破固有思維、挑戰權威，從而最大限度地激發學生的創新潛力，使其積極主動地參與到各種創新的項目中，獲得創新成果，提高創新能力。而加強創新型教師隊伍的建設，不僅需要從校外引進旅遊管理領域中的高水平人才，更重要的是培養自身教師的創新精神和創新能力。這首先需要學校改革過於單一片面的教師考核評價制度，為教師創新營造輕鬆自由的學術氛圍。其次，應大力資助現有教師深造進修、出國考察，以此掌握旅遊學科最前沿的理論知識；還應鼓勵教師進入旅遊企業掛職鍛鍊，加強與業界的聯繫，豐富其實踐經驗，為教學和科研的創新加強知識儲備。同時應將這種進修掛職行為逐步制度化，使得教師隊伍的不斷深造、不斷學習得以常態化、終身化，保障創新活動具有長久的內驅力。
（四）構建多元化學生評價體系
創新型人才思維方式的最大特點是敢於質疑、習慣批判式地看待問題。具有創新潛質的學生通常在
上思維活躍，課外也能夠獨立思考問題，並積極參加各種科研活動。但廣西高校現行的學生評價體系不僅沒有給這些學生的創新活動以足夠的激勵，而且由於大部分課程的考核方式以考試成績作為唯一的評價標準，很大程度上將學生限制在單純的聽課、背誦、複習、考試的傳統教育模式當中，大大打擊了學生參與課外調研、進行探索性研究的積極性。因此，要激活學生創新的激情，必然要構建多元化的學生評價體系，以多樣化的方式取單一的考試成績去衡量學生的能力和素質，考查學生對所學知識靈活運用的程度。廣西高等院校旅遊管理專業可效仿其他地區高校推行創新學分制激發學生的創新熱情。這種學分制是“全日制大學生在校期間，根據自己的特長和愛好從事創新實踐活動而獲得的具有創新意義的智力成果或參加科技競賽取得優秀成績，經學校創新學分專家評審委員會評審認定後被授予的學分。”
通過創新學分制，學生可以在一定程度上突破課堂的限制，通過參與各種科研實踐獲得創新學分，從而達到在制度上鼓勵學生參與創新，在實踐中培養學生創新能力的目的。
（五）提供多層次創新平台
創新的實現，不僅需要有明確的目標作為指南、富於創新精神的教師進行引導、大量專項經費給予資助，還需要搭建充足的創新平台為學生創新實踐提供場所和機會。因此廣西各高校旅遊管理專業所在院系應該主動與其他專業、院系，甚至旅遊企業共同合作，為學生搭建多層次的創新平台，推動其創新理念轉化為實踐成果。首先應搭建實驗創新平台，即將實驗室向學生充分開放，使學生能積極利用實驗室進行科研創新活動。其次應搭建學科競賽平台，即積極組織學生參加各種國家級、省部級的學科競賽，同時還應針對本專業的特色為學生設計大量技能訓練和競賽，如“自駕車線路設計大賽”“景區活動策劃大賽”等，鍛鍊和提升學生的創新能力。創新平台還應包括科技創新實踐平台，即旅遊院系應該切實與旅遊企業積極合作，共同創辦真正的運作機構，使校企合作落到實處。如廣州大學旅遊學院就與廣州廣之旅旅行社股份有限公司合作成立了廣東第一個在校內建立的校企合作旅遊機構——“大學城廣之旅實驗旅行社”。該社實行以“校企投入，企業化操作，專業，自主經營，自主，自我服務”的“一二三”運作模式，使學生真正獨立自主地在模擬企業成功組織策劃了一系列的旅遊活動，成為提高學生創新能力的最佳平台，很值得廣西高等院校旅遊專業借鑑。
§1、總則
第一條目的
建立和完善公司人才培養機制，通過制定有效的人才培養與開發計劃，合理地挖掘、開發、培養公司戰略後備人才隊伍，建立我們公司的人才梯隊，為公司的可持續發展提供智力資本支持。
第二條原則
堅持“內部培養為主，外部培養為輔”的培養原則，並採取“滾動進出”的方式進行循環培養。
第三條人才培養目標
公司人才培養目標始終堅持“專業培養和綜合培養同步進行”的人才培養政策，即公司培養專家型的技術人才和綜合型的管理人才。專家型的技術人才指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水平的人才。
第四條人才培養組織體系
公司建立“統分結合”的人才培養體系，職能部和各項目組作為人才培養的基地負責人才培養對象的初步甄選和人才培養計劃的具體實施，人力資源部作為公司人才培養的組織協調部門負責人才培養規劃、人才甄選標準和程序的制定、培養對象的確定和培養計劃的統籌安排。
第五條主要內容
本管理辦法由以下幾個方面組成：戰略人才培養體系的構成、戰略人才的甄選、戰略人才培養模式、戰略人才的培養方法、戰略人才的淘汰與晉升。
§2、戰略人才培養體系的構成
公司戰略人才培養體系由“雛鷹計劃”、“飛鷹計劃”和“精鷹計劃”和“雄鷹計劃”四個部分組成。由這四個部分共同構成公司戰略人才庫。
第六條“雛鷹計劃”
該計劃旨在通過對有上進心、樂於學習、積極進取的新入職大學生的培養，使其逐步成為成長為部門技術骨幹、業務骨幹。
第七條“飛鷹計劃”
該計劃旨在通過對公司現有的有兩年以上工作經驗的、有進一步培養潛質的普通員工進行培養，使其逐步成長為各職能部門的負責人。
第八條“精鷹”計劃
該計劃旨在通過對公司有進一步培養潛質的中層管理幹部進行培養，使其逐步成長為公司能夠獨當一面的人才，為公司副總、總監一級的崗位儲備人才。
第九條“雄鷹計劃”
該計劃旨在對通過對現有高級管理人員和技術領軍人物的培養，使其逐步成長為全面的人才，為公司今後的戰略擴張作好準備。
通過上述四個計劃，逐步將培養對象培養成為關鍵崗位繼任者和公司後備人才。關鍵崗位主要指公司根據當前或根據未來發展所需要的一些重要中級和高級崗位。後備人才主要是指公司為因應未來發展變化而儲備的一些可替代公司某些中、高級崗位的具有培養潛質的人才。
§3、戰略人才的甄選
第十條目的
通過科學的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領導或專業潛質的後備人才，以樹立公司用人及人才晉升理念。
第十一條甄選條件
進入戰略人才培養隊伍的員工必須能夠勝任現有崗位工作，有強烈進取精神，有一定的培養潛質。
第十二條甄選工具
1、《戰略人才推薦表》（見附件一）
2、《職業錨（職業傾向）自我評價測試問卷》（見附件二）
3、《管理人員能力評價表》（見附件三）
4、職業滿意度測試（見附件四）
5、《霍蘭德職業傾向測驗量表》（見附件五）
第十三條甄選程序
對於公司戰略人才，首先由人力資源部根據甄選條件和甄選工具提候選人員名單，然後由總經理確認戰略人才庫入選人員名單。
§4、戰略人才的培養模式
為了適應不同崗位的需要，結合員工的職業生涯發展規劃，公司對戰略人才採用下列兩種培養模式：
第十四條複合型經營管理人才培養模式
對於複合型經營管理人才，公司採取寬口徑培養模式，即採用：輪崗工作（不同系統）+掛職鍛鍊（不同部門）+新項目工作+繼續教育多種培養方式相結合的方式進行培養。
第十五條業務/管理型專才培養模式
對於業務/管理型專才，強調又紅又專，在業務線和管理線上深度培養。公司採取線**叉培養模式，即採用：業務或專業領域內輪崗+項目工作+繼續教育+內部指導人培養等多種培養方式進行培養。
§5、戰略人才的培養方法
為了保證人才培養的針對性、有效性，公司對列入戰略人才培養計劃的各級人員採用不同的培養方式。
第一部分：對於列入“雛鷹計劃”的人員
對於列入“雛鷹計劃”的後備人員可以採取內部導師、在職培訓、外部培訓等方法進行培養。具體內容如下：
第十六條內部導師
根據公司《內部導師手冊》及公司《內部導師管理制度》，對列入“雛鷹計劃”的人員進行培養。
第十七條在職培訓
凡列入公司“雛鷹計劃”的公司戰略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規定期限內沒有積滿培訓積分的將不在作為公司戰略人才進行培養。
第十八條外部培訓
根據公司《培訓管理制度》，凡列入公司“雛鷹計劃”的戰略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協議，凡拒不簽署培訓協議的，公司將不在作為公司戰略人才進行培養。
第二部分：對於列入“飛鷹計劃”的人員
對於列入“飛鷹計劃”的後備人員可以採取內部導師、崗位輪換、在職培訓、外部培訓等方法進行培養。具體內容如下：
第十九條內部導師
根據公司《內部導師手冊》及公司《內部導師管理制度》，對列入“飛鷹計劃”的人員進行培養。
第二十條崗位輪換
1、輪崗目的：由於飛鷹計劃主要在於培養中層管理人員，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉部門內部不同崗位的主要職責和不同崗位間的配合情況。
2、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。
3、輪崗範圍：本部門內部不同崗位間的輪換。
4、輪崗週期：輪崗週期原則上分為三個月和六個月，具體輪崗時間由各單位根據實際情況確定。
5、輪崗審批：部門內部人員的輪崗需由部門經理審批，公司人力資源部備案。
6、輪崗人員的管理：部門內部輪崗的人員仍由部門經理對其日常工作進行管理。
第二十一條內部培訓
凡列入公司“飛鷹計劃”的公司戰略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規定期限內沒有積滿培訓積分的將不再作為公司戰略人才進行培養。
第二十二條外部培訓
根據公司《培訓管理制度》，凡列入公司“飛鷹計劃”的戰略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協議，凡拒不簽署培訓協議的，公司將不再作為公司戰略人才進行培養。
第三部分：對於列入“精鷹計劃”的人員
對於列入“精鷹計劃”的後備人員可以採取內部導師、崗位輪換、內部培訓師、在職培訓、外部培訓等方法進行培養。具體內容如下：
第二十三條內部導師
根據公司《內部導師手冊》及公司《內部導師管理制度》，對列入“精鷹計劃”的人員進行培養。
第二十四條崗位輪換
1、輪崗目的：由於精鷹計劃主要在於培養高層管理人員和技術拔尖人才、銷售拔尖人才，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉公司不同部門主要職責和不同部門間的配合情況。
2、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。
3、輪崗範圍：公司不同部門間的輪換。
4、輪崗週期：輪崗週期原則上分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據實際情況確定。
5、輪崗審批：部門間的輪崗需由主管副總審批，公司人力資源部備案。
6、輪崗人員的管理：部門間輪崗的人員由新任職部門的主管領導對其日常工作進行管理。
第二十五條內部培訓師
為了滿足公司高級崗位所必須的溝通能力、表達能力以及知識自主積累總結能力，凡列入公司“精鷹計劃”的公司戰略人才，根據公司《內部培訓師管理制度》，報名參加內部培訓師，並完成相應的工作。凡不報名參加內部培訓師或未能完成《內部培訓師管理制度》規定工作的，將不再作為公司戰略人才進行培養。
第二十六條內部培訓
凡列入公司“精鷹計劃”的公司戰略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規定期限內沒有積滿培訓積分的將不再作為公司戰略人才進行培養。
第二十七條外部培訓
根據公司《培訓管理制度》，凡列入公司“精鷹計劃”的戰略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協議，凡拒不簽署培訓協議的，公司將不再作為公司戰略人才進行培養。
第四部分：對於列入“雄鷹計劃”的人員
對於列入“雄鷹計劃”的後備人員可以採取崗位輪換、內部培訓師、在職培訓、外部培訓等方法進行培養。具體內容如下：
第二十八條崗位輪換
1、輪崗目的：由於雄鷹計劃主要為公司培養分公司總經理級或副總經理（公司運營副總經理、營銷副總經理、工程副總經理）人才，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉公司不同部門主要職責和不同部門間的配合情況。運營副總經理主管財務部、綜合部、報建部、成本部、營銷副總經理主管銷售和策劃、工程副總經理主管工程部、監理部、招標部，針對上述主管區域不同將有針對性的培訓。
2、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。
3、輪崗範圍：公司不同部門間的輪換。
4、輪崗週期：輪崗週期原則上分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據實際情況確定。
5、輪崗審批：部門間的輪崗需由主管副總審批，公司人力資源部備案。
6、輪崗人員的管理：部門間輪崗的人員由新任職部門的主管領導對其日常工作進行管理。
第二十九條內部培訓師
為了滿足公司高級崗位所必須的溝通能力、表達能力以及知識自主積累總結能力，凡列入公司“雄鷹計劃”的公司戰略人才，必須根據公司《內部培訓師管理制度》，報名參加內部培訓師，並完成相應的工作。凡不報名參加內部培訓師或未能完成《內部培訓師管理制度》規定工作的，將不再作為公司戰略人才進行培養。
第三十條內部培訓
凡列入公司“雄鷹計劃”的公司戰略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規定期限內沒有積滿培訓積分的將不再作為公司戰略人才進行培養。
第三十一條外部培訓
根據公司《培訓管理制度》，凡列入公司“雄鷹計劃”的戰略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協議，凡拒不簽署培訓協議的，公司將不再作為公司戰略人才進行培養。
§6戰略管理人才的淘汰與晉升
第三十二條目的
為了保證公司戰略人才培養規劃的有效實施，促進公司戰略人才積極進取的精神，公司戰略人才將實行動態管理，每半年和公司其它管理制度相結合進行調整一次，淘汰不符合條件的人員，並吸收新的優秀人才加入。
第三十三條淘汰
經過績效考核，不能勝任現有工作崗位的，由主管領導建議，經人力資源部確認沒有進一步培養潛質的，將不再作為公司戰略人才進行培養。
在培養過程中，未能達到本制度第十八條、第二十二條、第二十八條和第三十二條規定和公司簽訂培訓協議的，或未能達到本制度第二十六條和第三十規定不報名參加內部培訓師的，經人力資源部確認不再作為公司戰略人才培養。
凡淘汰出公司戰略人才培養計劃的人員，仍有機會再次進入公司戰略人才培養計劃，但第二次被淘汰的人員將失去再次進入公司戰略人才培養計劃的資格。
公司將根據《培訓評估管理辦法》對各層次戰略人才的培養工作進行評估，在評估過程中凡不配合評估工作的個人，人力資源部將根據具體情況考慮淘汰出戰略人才管理庫。
第三十四條晉升
當公司出現崗位空缺時，將優先從公司戰略人才庫中選拔適合人選，戰略人才庫中沒有合適人選的，再考慮從公司外部引入適合人才。
§7附則
第三十五條本管理辦法的擬訂和修改由公司人力資源部負責，報公司批准後執行。
第三十六條本管理辦法由人力資源部負責解釋。
第三十七條本管理辦法自公佈之日起執行。
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