鄉鎮衞生院人才培訓的方案，在市級培訓基地培訓的由市衞生局安排，培訓方案這要涉及重點培訓相關專業基本理論和基本知識，農村常見病、多發病的診療常規及操作規範，具體內容如下：
為不斷加強我市農村基層衞生人才隊伍建設，加快提升鄉鎮衞生院綜合服務能力，推進農村衞生事業健康發展，根據《省衞生廳關於實施鄉鎮衞生院實用人才培養“522行動計劃”的通知》(衞農衞〔〕18號)精神，結合我市實際，制定本方案。
一、培訓對象及專業
全市鄉鎮衞生院在職在崗、具有中等以上醫學專業學歷和一定臨牀經驗的醫療服務人員及輔助科室專業技術人員。醫學'教育網蒐集整理每個鄉鎮衞生院選派2名衞生技術人員進修學習。培養專業為內科、外科、婦產科、兒科、骨科、中醫科、五官科、急診急救、麻醉、影像和檢驗等。
二、培訓基地及計劃
市級培訓基地為市內二級甲等以上醫院，縣級培訓基地具體由各縣(市、區)按省規定確定，報市衞生局備案。原則上初級職稱的衞生技術人員在縣級培訓基地進修學習，中級及以上職稱的在縣、市級培訓基地進修學習，特殊情況可將初級職稱的衞生技術人員調整至市級培訓基地培訓。在縣級培訓基地進修培訓的，由縣級衞生行政部門制定具體的培訓計劃，並監督管理和評價;在市級培訓基地培訓的由市衞生局安排，具體培訓安排詳見附表。
三、進修培訓時間
進修培訓自年10月下旬開始，培訓時間依專業情況確定為半年、1年。10月底前，本年度進修學習人員要全部入駐培訓基地進修學習。
四、培訓方式內容
堅持實用、實效的原則，採取理論學習和臨牀進修相結合，以臨牀進修為主的方式，重點培訓相關專業基本理論和基本知識，以及農村常見病、多發病的診療常規及操作規範等。根據業務發展需要和衞生技術人員專業需求，可有所側重。
五、經費保障
省按進修人員300元/人、月的標準給予補助。
六、有關要求
(一)各縣(市、區)衞生局要加強此項工作的組織領導，明確專人具體負責，按要求制定本縣(市)區培訓計劃，做好縣級培訓基地確定、培訓人員確定、培訓考核評價及資料收集等工作。要加強對縣級培訓基地、帶教老師和學員的考核管理，及時解決培訓中出現的問題，確保培訓工作順利實施和取得實效。有關考核結果將作為帶教和進修人員崗位聘任、年度考核、職稱晉升和評先評優的重要依據。
(二)各鄉鎮衞生院要抓住此次培訓機遇，結合本院實際和業務發展方向，重點做好進修人員選派、學習時間及待遇保障等工作，消除進修學習人員的後顧之憂。進修人員培訓期間的工資、福利待遇按省文件規定執行。
(三)承擔培訓任務的醫療機構要按照省“522行動計劃”的要求，認真制定教學計劃，妥善進行進修安排，加強教學和學員管理，建立健全進修醫師學習檔案，免費為進修人員提供必需的學習和生活條件。醫學'教育網蒐集整理醫院教學管理部門要做好進修人員日常管理工作，指派臨牀水平高、教學能力強、醫德醫風好的老師承擔帶教培訓工作，保證培訓質量。
(四)進修培訓人員要珍惜機遇，認真學習，嚴格遵守所在醫院的管理規定。培訓期間，學員請假時間1天以內的，由所在科室主任批准，2天以內的由主管院長批准，2天以上由學員所在縣(市、區)衞生局批准。培訓期半年累計請假時間達10天的，培訓期1年累計請假時間達20天的，終止其培訓資格，除全市通報批評外，五年內不再安排外出進修學習。
市衞生局將結合培訓工作進展情況，對管理嚴格，培訓規範，按時完成培訓任務，且培訓效果良好的單位，予以表彰;對管理鬆懈，未完成培訓任務或培訓質量不高的單位，予以通報批評;對拒不接受免費培訓任務或變相收取進修費用的醫院，暫停或取消其新農合定點醫療服務資格。
一、培養組織
為了認真貫徹落實省行培養會議精神，打造一支高素質的員工隊伍，經過培養使全體員工成為一支凝聚力強、能征善戰、開拓進取、奮發向上的優秀團隊，經行黨委研究決定，成立員工素質培養委員會，主任由某某同志擔任，副主任由_、_、某某同志擔任，成員由行機關各部室、直屬單位負責人組成。培養委員會下設辦公室，辦公室設在人力資源管理部，辦公室主任由某某同志擔任，成員由人力資源管理部、辦公室、工會辦公室、物業中心、科技處組成。主要職責是負責培養工作的計劃、組織、安排等。
二、培養重點
在當前改革發展任務十分繁重的情況下，按照省分行黨委提出的“創建學習型銀行，爭當知識型員工”要求，以建設高素質員工隊伍為目標，推行目標清晰，任務明確的分級分類培養。根據我行的實際情況，培養工作將分層次、有針對性地進行。
1、對支行高級管理人員的培養。
按照現代商業銀行的管理人員的標準和要求，重點充實現代企業管理知識、商業銀行經營管理知識、經濟資本管理知識、法律法規等知識，加強對管理藝術、商務禮儀、營銷技巧、員工激勵、企業文化建設等多方面的培養，強化領導方法和管理技能的訓練，培養穩健的素質和創新精神，提高系統思考、駕馭全局的能力。通過培養，改變他們傳統的思維方式，提高決策的科學性和管理效率。通過培養，提高支行高級管理人員的綜合素質和綜合能力，使支行高級管理人員能不斷適應市場競爭的需要，提高其管理能力和管理水平。
2、對優秀專門人才和後備幹部的培養。
加強對優秀人才和後備幹部的培養，重點加強對現代銀行業務知識、法律法規、現代銀行管理知識、企業文化建設等方面的培養，強化對優秀專門人才和後備幹部思維方式、管理理念、經營思想等的轉化和培養，加強對這部分人員科學工作方法和實踐能力的培養，強化人力資源管理的知識學習和能力的提高，加強職業道德和職業文化修養的培養，人際關係溝通和對外工作協調方面的訓練，培養一批未來能夠擔當高級管理和專業技術職務的後備中堅力量。為了加強對科級後備幹部綜合素質和能力的培養，將有計劃地組織他們出外進行拓展訓練。3、對基層營業網點負責人的培養。
對他們培養重點是牢固樹立依法合規安全經營理念，加強現代企業管理知識和管理技能的培養，培養創新和依法合規經營意識;加強對上級行經營管理理念、工作措施、政策的學習培養，加強營業網點負責人對現金管理平台、網上銀行、國際業務、代理業務等新業務的學習培養，加強業務能力、社交能力、營銷能力、管理能力的技能培養，提高營業網點負責人的全面素質和能力，提高其嚴格規範管理的自覺性，提高經營管理水平，防範化解金融風險。4、對一線操作員工的培養。
對全行基層一線員工以提高職業文化素質為重點，以崗位培養為依託，強化操作技能培養和職業道德教育，加大新業務、新技能的培養，拓寬職業技能、增強崗位責任意識。加強信貸、會計、客户經理等要害風險崗位員工的教育，牢固樹立規範經營、遵章守紀意識，風險防範意識和工作責任心。推行崗位資格制度。推行各個崗位的分級分類測試，進一步明確崗位資格標準，把取得崗位資格作為上崗的前提條件，有針對性地開展上崗、在崗、轉崗培養，搭建以崗位資格培養為基礎的全員崗位培養平台。對經辦崗位員工要根據業務發展要求，及時進行新業務新知識的培養。
業務一線的員工，全面實行持證上崗制度。各經辦崗位員工必須通過崗位培養考試，取得相應的崗位資格證書。通過在職教育取得大專及以上學歷。臨櫃人員要按照綜合櫃員制的要求，做到一專多能，熟練掌握會計、儲蓄、出納和計算機操作等綜合技能，同時加強對電腦操作、客户服務、商務禮儀、新業務品種和業務操作流程的培養、以及防假反假知識和技能的培養。客户經理的培養，重點是加強對客户經理管理思想的轉變，市場營銷方法、營銷手段和營銷技巧的運用、日常客户關係的維護和管理知識和技能上，加強對企業管理、企業財務分析、法律法規知識的培養、綜合理財業務的培養、加強對銀行規章制度的培養、商務禮儀知識和技能培養。
三、培養方式：
培養工作要從我行實際出發，針對不同的情況，制定不同的培養方式，使培養既有針對性、目的性，又有成效性，要採取多種形式開展培養，克服僵化的理論説教和“填鴨式”的教學方式，採取生動活潑的培養方式對全員進行培養，提高大家參加培養的積極性，變“要我提高”為“我要提高”，從而增強培養效果，提高培養質量。
1、集中授課。
對不同層次的員工，都要針對培養內容進行一些集中授課，通過集中授課，使大家對概念性、理論性的知識內容能有系統性的掌握和了解，提高大家對理論性知識的理解和掌握。同時集中授課還可以用較短的時間、花費較少的培養經費盡可能多地培養較多的人員。2、專題調研。
對高管人員、優秀專門人才、業務骨幹為主體的核心人才的培養，要組織培養人員深入金融同業市場、客户羣體和基層進行調查研究，把我部經營管理中的熱點、難點、疑點問題作為調查研究的課題，通過調查研究，提出解決問題的辦法和有效措施，並總結經驗在轄內加以推廣，提高學員的思考、分析和研究解決問題的能力。3、專題分析。
舉辦業務經營分析會、專業研討會和座談會，邀請系統內和社會上的知名專家學者對商業銀行領域的前沿知識、信息資訊、市場趨向和疑難問題進行集中探討，培養學員敏鋭的市場意識和對前沿知識的追蹤能力。4、素質訓練。
結合企業文化建設和員工綜合素質的需要，在中青年管理人員和青年骨幹員工培養中要開展體格、品格、心理素質等內容的訓練，引入體驗式培養，每年組織他們進行拓展訓練，增強團隊精神、奉獻精神和創新精神，培養良好的品格修養、生活志趣和健康的體魄。5、以會代訓。
各部門要結合本專業實際，要通過各層面、各專業會議，做好規章制度宣講、貫徹工作，增強全體員工執行制度的自覺性，提高化解和防範風險的能力。6、在崗培養。
由於處在業務發展的關鍵時期，我行轄內工作任務十分繁重，人員相對偏少，為了正確處理公學矛盾，我們將採用以自學為主和集中學習輔導相結合的方式提高員工綜合素質。引導自學：首先人力資源管理部根據各時期培養重點，準備教材，制定出自學計劃，由相關人員按照要求，對其內容進行自學。在此期間，寫出學習筆記或按照規定的題目寫出論文。
集中輔導：按照學習計劃的安排，在適當的時候對受訓人員進行集中，集中後按照靈活多樣的方式進行討論，如現場給定題目和準備時間，由受訓人員即興發揮演講;參加培養人員宣讀自己的論文;每次組織3至5人就某一個題目各抒己見;播放相關資料，供大家討論等。在集中學習討論時可根據情況隨時採用各種方式，必要時我們還可安排評委現場打分和營業部領導現場觀摩。總之集中時，我們將較少採用考試方式，而更多的以講演的方式來考核受訓人員自學的成果，為的是將所學理論知識與實踐相結合。並且通過這種方式提高參加培養人員的語言表達與溝通的能力，通過培養增加凝聚力，提高執行力，增強競爭力，為我行的有效發展獻計獻策。
四、培養內容及具體安排
培養內容：常規業務、新知識、公司治理結構、行業形式分析、金融形勢分析、經濟形勢分析、相關法律、法規等。人力資源管理部對培養教材的選取將本着實用的原則，採用目前市場上比較流行成熟的教材，並且以後根據培養的需要與大家的需求，隨時進行變更，目的是始終將最新的管理理念和方式吸收進來。
具體安排：以職工夜校為平台，方式靈活多樣;以城區、各縣行為單位組織自學，培養對象：基層主任、會計主管、監管員、櫃員、信貸從業人員，分門別類，做到及時學，所有員工應知應會，營業部
第一、構建青年人才培養管理體系的意義
健全完善青年人才發現、培養、管理和激勵機制，建立更加有利於青年成長、滿足企業事業需要、符合企業發展規律的人才培養體系。努力培育具有一流職業素養、一流業務技能、一流工作作風、一流崗位業績的青年人才隊伍。
通過該體系的建立，公司將進一步明確不同序列青年人才的發展路徑，並以職業發展路徑為基礎制定企業崗位能力管理體系。在此基礎之上，建立合理使用的人才識別體系，並給予不同層次的人員相應的培養機會，通過科學適用的體系流程及豐富多樣的培訓課程，充分利用內部聚集的資源，解決公司核心人才的差距問題，為企業發展戰略，提供強有力的人力資源保障支持。
第二、公司青年人才培養管理體系
一、基本制度與體系
(一)管理組織
青年人才培養管理體系的管理組織包含一個決策機構，和一個實施機構。青年人才培養決策機構是人事委員會，由公司領導、人力資源部人員、其他相關人員構成。青年人才培養實施機構是人力資源部培訓站，負責青年人才培養工作全面實施。
(二)青年人才的標準
1.青年管理人才
從事黨政、生產經營管理工作，年齡在35週歲(含35週歲)以下;本科及以上學歷、工作5年以上、中級職稱或中級職業資格證書;獲得
青年管理能手、或優秀管理成果獎、或具有獲得推廣實施的科學管理方法實踐;具有紮實的專業知識、有創新和實踐能力、有培養和發展潛力的員工。
2.青年技術人才
從事科技研究、技術服務、產品生產工作，年齡在35週歲(含35週歲)以下;大專及以上學歷、中級職稱;工作業績突出的員工。
3.青年技能人才
從事技能操作工作，年齡在35週歲(含35週歲)以下;高級工資格證書或被評為總公司高技能人才;工作業績突出的員工。
(三)青年員工的職業發展路徑
1.青年管理人才職業發展路徑
見習→科員→主辦→主管→崗位經理→部門經理→更高
2.青年技術人才職業發展路徑
畢業生→見習→技術員→助理工程師→工程師→資深工程師→更高
3.青年技能人才職業發展路徑
畢業生→初級工→中級工→高級工→技師→高級技師→更高
(四)公司的崗位能力管理體系
在確定了公司的職業發展路徑後，以此為基礎制定崗位能力管理體系。該體系主要包括三個方面，通用素質、專有能力、崗位技能。通用素質和專有能力，主要是體現戰略目標及業務發展對員工核心素質能力的整體要求;崗位技能則是要體現專業特點及職責分配對員工履行日常工作的具體要求。
四、人才識別與篩選
識別於篩選青年人才，首先要建立公司關鍵崗位繼任計劃，以其名單作為青年人才識別的基礎，然後運用崗位能力管理體系對名單內的員工進行潛力評價，接着按照崗位序列的不同，結合能力評價與業績評價兩個維度建立九宮格，篩選出本序列的業績與能力均表現優秀的青年人才作為培養的重點對象。
五、人才培養與培訓
(一)各階段青年人才培養重點
20_年-20_年入職青年員工為精英型培養，這些青年員工進入公司已經5年以上，對公司及行業均一定的認知，對於這個層次人員的培養，應注重綜合能力與素質的提高，通過培訓使他們早日成為青年管理人才、青年技術人才以及青年技能人才。
20_年-20_年入職青年員工為大眾化培養，這些青年員工進入公司基本不滿3年，由於煤炭行業的工藝流程複雜的特性，因此對於20_-20_年入職的青年員工的培養，應該以掌握基本的崗位知識的培訓為主，使他們在日常授課及多種形式的培訓中儘快掌握管理的基本流程及特點、技術的基本原理及要素、生產的基本操作及要點。
(二)青年人才培養導師制
1.導師制的原則
“導師制”是指企業中富有經驗的、有良好管理技能的資深管理者或技術專家，與新員工或經驗不足但有發展潛力的員工建立的支持性關
系。
2.在確定了內部導師後，將導師按照級別劃分，並建立相應的導師庫。
3.指導內容
導師為學員制定年度培養計劃是導師制得以順利開展的前提條件，但是不同級別的導師、不同層次的學員在制定年度培養計劃的過程中側重點所不同。(三)青年人才培養的形式
在建立導師制的基礎上，採用多種形式進行青年人才的培養。
1.青年管理人才的培養形式：
日常培訓：按照建立的崗位能力體系評估結果進行日常的課程培訓。
崗位輪換：按照公司《崗位輪換管理辦法》由人力資源部安排輪崗，拓展其專業廣度。後備管理幹部的崗位輪換所涉及的崗位應儘可能多的包含整個管理流程的工作環節，通過這些崗位的輪換可以使後備管理幹部充分掌握整個工作流程的運轉模式，更好的管理全局。
列席高層會議：列席必要的公司高層會議，提高其對公司運營的全面認識。
高校管理課程：積極聯繫高校聯辦的管理課程，提高理論知識高度。
2.青年技術人才的培養形式：
日常培訓：按照建立的崗位能力體系評估結果進行日常的課程培訓
崗位輪換：後備技術骨幹的崗位輪換應選擇工作流程縱向延伸的相關崗位，通過在這些崗位上的輪換，可以使後備技術骨幹進一步熟悉整個技術流程的銜接要點，對今後技術水平的提高確定方向。
挑戰性項目小組：以公司面臨的技術難題為基礎成立項目攻關小組，並以解決問題為導向提供培訓課程。具體的實施流程是要先根據不同的序列成立相應的項目小組。然後由各個小組選擇自己的課題，管理幹部課題可包括，管理問題解決方案撰寫、制度的編寫、流程的優化等;技術骨幹課題可包括，技改技措方案的撰寫、技術難題的改進措施等;崗位能手課題可包括，生產流程的改進建議、生產操作的改進方案、產線漏洞的改進建議等。然後個小組根據自己選擇的課題進行研究，在整個課題研究期限內，各個課題小組可根據需求，利用各種方法、手段、措施、工具。最後在規定的截止日期內，由小組成員提交項目課題研究成果，並向領導做出彙報。企業會根據不同的小組課題，為小組選派指定的導師，導師全過程指導課題小組直至完成課題成果。
3.青年技能人才的培養形式：
日常培訓：按照建立的崗位能力體系評估結果進行日常的課程培訓。
崗位輪換：崗位能手的崗位輪換應選擇工作流程橫向延伸的相關崗位，通過在這些崗位上的輪換可以使後備崗位能手更加清楚整個生產流程，為進一步提高各個環節的工作質量奠定基礎。
職責擴大化：給予其更寬泛的職責範圍，提高其專業寬度。
一、企業人力資源管理人才現狀
企業核心競爭力本質上是結合戰略、人才、管理、技術等基礎上構成的持續企業長期競爭優勢的潛力，獲得人才優勢是打造企業核心競爭力的關鍵所在。企業為了獲取人才優勢，提升核心競爭力，往往會選取大規模的外部招聘，以滿足人才的需求，而忽略了內部人力資源的培養和選拔。導致了人力資源部門面臨這樣的難題：一方面，外部招聘的員工由於缺乏對企業文化和業務狀況的瞭解，難以在短期內發揮其所在崗位的最大組織效能，並且外部招聘新入職的員工忠誠度較低，可能會進一步導致企業人才的流失。另一方面，在企業的內部員工看來，他們的潛力積累和提升被上級和企業管理者所忽視，極有可能挫傷內部員工的工作用心性，員工難以看到自己職業未來的發展方向與上升空間，從而影響企業人力資源的穩定，這樣的企業對於人才恐怕很難有長久的吸引力。究其原因，在於人才使用和培養機制方面存在如下問題。
首先，企業軟環境。在中國這個講究“人情關係”的社會氛圍影響下，有部分員工認為，企業人員的引入和晉升大部分依靠與領導的關係，構成了員工之間缺少信任，甚至因利益相爭而導致內部人際關係緊張;此外，“大鍋飯”的傳統思維，也導致不少員工缺乏動力、不思積極。
第二，缺乏長遠人才培養規劃。通常企業中主要靠員工的“師帶徒”模式或自己邊摸索邊學習培養工作技能，缺少高技能型和管理型人才的知識的更新與補充。
第三，如今科技信息發達，職場生力軍多為80後、90後大學畢業生，這一職場人羣心眼活、想法多、膽識大。企業在管理人才的過程中，80後、90後常由於新入職場不受看中而跳槽。一旦，企業人才流失，後備人才培養不足，則會出現人才青黃不接，甚至出現人才危機。
所以，關注企業內部人力資源的培養和選拔，建立企業內部後備人才梯隊管理機制勢在必行，迫在眉睫。
二、如何留住後備人才
後備人才問題是當今企業應對市場競爭與未來發展的關鍵問題。如何用好新生員工與如何把新生員工培養成優秀的後備人才，是這個問題的癥結所在。企業要想能夠百年長青，需要不斷地增加新鮮血液，並擁有培養優秀接班人才的良好機制。
1、招聘遵循“最適合”原則
在開展招聘工作的過程中，對於人才的引入既要思考企業現狀及發展需要，又要思考人才自身的需求，綜合各項主客觀因素，選取人才，講究適用、匹配原則。
2、良好的工作環境
良好的工作環境是穩定和平衡員工心態的重要條件。對於人才來説，簡單愉悦工作的環境、能夠理解下屬推薦的上級、患難與共的同事也許比任何事物都重要。
3、適度的成就感
企業要使人才感到值得留下，並且甘願付出他們的才華與智慧，就務必給予能幹的員工更多的機會，給予工作成績優異的員工應有的收穫與報酬。
4、知人善用
給有潛力和發展的員工更大的發揮空間，是讓員工心存感激的良方。有了這種感激做基礎，就不必擔心員工會離開了。提高員工對企業的滿意度和歸屬感，長久以來都是留住人才的好辦法。
三、後備人才培養模式
企業後備人才包括管理型與技術型兩大類，其培養模式也不盡相同。
1、管理型後備人才的培養機制
(1)管理培訓生計劃。是企業對經過篩選的、富有管理潛能的一批新員工，採取系統的、專門的培訓、輪崗、導師輔導等培養措施，迅速有效提升其管理技能和工作技能素質，並逐漸安排其進入企業管理類崗位承擔管理職責。這種方式適合於急需人才的企業大批地培養新人。
(2)企業接替規劃。也稱“接班人接替規劃”，是企業透過內部人才評價與篩選確定、並持續關注那些可能成為中、高層崗位管理人才的高潛質員工，對其在工作技能和個人綜合素質上進行培
1、建立人才發展通道
企業就應為後備人才建立良好的發展通道，透過人力資源部門與員工個人的面談溝通確定其發展目標和通道，激勵員工不斷提升自己的潛力，實現個人職位提升。通常，企業應為員工設置管理類和技術類通道，員工可依據自身崗位和條件，選取適合自己的發展通道。
2、完善人才選拔機制
明確的選拔標準，包括企業文化的認同度以及與企業核心潛力素質的契合度等方面。具體標準是針對各類後備人才的入庫標準，包括員工基本條件(學歷、經驗、年齡等)、知識、技能、潛力素質、個人績效等方面。
3、完善培養管理機制
選取適宜合理的培養方法，包括培訓、輪崗、導師、掛職等方式。各種培養方式適用性也不盡相同，所以對於不一樣類別的人才企業應選取適當的方式進行培養。做好培養考核工作，對後備人才培養效果進行評價，明確後備人員潛力提升狀況，及時發現其在培養過程中的問題，透過面談溝通為後備人才確定新的.培養目標。
4。完善人才退出機制
為保證企業最優秀或最具潛力的員工能夠進入後備人才梯隊進行加速培養，應建立合理的退出機制，使人才梯隊管理與企業內部選拔和晉升機制相對接，對後備人才產生良好的激勵作用。一方面，表現優秀的後備人才，經過一段時間的培養，在企業出現空缺崗位時，能夠獲得優先晉升的機會。當然，企業應建立並完善內部選拔和晉升機制，明確任用原則和任用標準，完善選拔任用流程，明晰相關職責人，保證晉升選拔公平、公正地進行。另一方面，對於表現較差的後備人員，依據後備人才梯隊淘汰機制進行淘汰。企業應制定合理的淘汰機制，以此充分調動培養對象的用心性。
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