第一篇：車間培育企業文化的思考
車間培育企業文化的思考
我看“企業文化”
電氣車間共有73名職工，擔負着為三套聚丙烯裝置安全供電和設備維護的任務。2014年以來，為了提高供電和服務質量，穩定職工隊伍，徹底改變車間面貌。我們在基礎工作方面下大功夫，在改善職工服務態度和提高服務質量的同時。特別注重了電氣車間“核心精神”的建設，這個核心精神就可以引申
為我們車間的“文化”。
企業文化的內核是責任
確立電氣車間對事業部的責任感，培養職工個人對車間的責任感，是我們確立的核心思想。2014年初，我們走訪了生產車間，獲取了事業部領導和職工隊車間的看法，職工隊伍存在鬆、散、懶現象；車間內信息不暢，和部室及生產車間不能有效的溝通，甚至經常“較勁兒”和互設障礙；在處理生產故障時，與儀表、維修等單位扯皮嚴重；工作中，做不到互相尊重等問題。車間時常受到事業部領導和生產裝置的批評。這些問題長期困擾着車間，不能有效地發揮輔助生產的作用。
針對以上問題，我們首先解決了全車間職工責任感問題。2014年車間之所以能獲得一些成績，根本的一點在於職工負責任，有使命感。幾年來的實踐，我們感受到，最重要的是責任心問題，沒有責任心就什麼也談不上。2014年，一套裝置上部分照明線路有故障，三分之一的照明燈不亮。操作工打電話到現場電工班，現場班班長説：我們不管，照明燈歸維修班管。操作工又打電話到維修班，維修班班長説：照明燈歸現場班管。這個皮球在現場班和維修班之間踢了兩個星期。我們以此事為突破口，在車間大會上分析了車間工作不得力、形象不佳的原因，並就此事嚴肅批評了現場班和維修班的兩個班長，提出：首問負責，裝置操作工提出電氣問題後，接受者必須立即處理，或按工作程序協調解決，不能推出去，讓操作工再找別的班組；迅速處理，要求接到問題到解決問題的時間最短；信息暢通，在處理複雜問題和需要多個班組配合的問題時，要有請示彙報。車間領導要隨時掌握處理進度，為生產裝置負責。從此以後，車間職工的責任意識加強了，車間的服務態度和服務質量也得到了生產車間和事業部領導的肯定。我們認為，以前車間搞不好的最重要原因是沒有真正的主人和主人意識，也就是缺乏責任感。
前幾年，我們在品牌大討論時，推出的“優質服務，四分鐘到場”、“服務就是效益”等品牌意識，在很大程度上也與責任感有關。“負責任，重承諾，講信譽”是我們車間核心價值觀的重要標誌。在事業部，不管哪個部門，需要電氣車間服務，我們就要盡力解決。能力之外的事情，也要主動為服務對象想辦法解決。
“做事先做人”、“責任第一”這是車間一貫強調的價值觀。在生產實踐中，我們培養和選拔年輕的技術人才，對有抱負、有才能的年輕人大膽使用，委以重任，形成了一支年輕人佔80％的技術員骨幹隊伍。他們責任心強，富於開拓進取和迎接挑戰的精神，已經在車間生產和管理中挑起了大梁。在思想培訓和技術培訓中，車間有意識的灌輸這個核心價值觀。面對的不良風氣，要求車間職工要堂堂正正做事，清清白白做人，勤勤懇懇勞動，理直氣壯掙錢。力爭使車間成為紀律嚴明、管理有序的團隊。
企業文化是車間穩定的源動力
車間的核心價值觀是：追求優質的服務、良好的車間形象，而這一切都必須通過的管理來達成，我們認為，抓管理不能像“搞運動”那樣，熱衷於這個“月”那個“日”，搞的時候是“一陣風”，轟轟烈烈，但很快就回復到原點，冷冷清清。管理的關鍵是充分到位。為此，我們在時間中形成了全方位地對每天、每人、每事進行清理，迅速反應，馬上行動，做到“當日事當日畢、日日有提高”。就是全車間的工作當天必須完成，也就是過去講的“搶修不過夜”。車間領導對每天的工作目標、績效、出現的問題、原因和責任都要清楚無誤。每一個問題解決以後，車間領導和職工要在一起交流體會和經驗，從上到下，不斷自我超越，自我提高。在車間，走道里的電源開關都有責任人、檢查人。每月的經濟責任制考核，細化到了車間每天的供電服務質量、勞動紀律、工藝、文明生產、設備物耗項目上。在車間日常管理中，我們把每一個口號都形成制度化的實踐，職工每天的行動，都要成為職工發自內心的貫徹。比如永遠不對生產裝置的操作工説“我不管”、“這活兒沒法兒幹”等。真正把這種思想落實為行動中的自覺。幾年來，正是在這種氛圍中，車間職工形成了“做事”的思想，這是工作中的自覺行動。由此又形成了努力學習技術的高潮。今年公司高級電工技能鑑定，35名職工中，理論和實際操作雙合格的達到16名，遠遠超出公司30％的及格率。又是這樣的氛圍形成了車間出人才的特殊機制。正是由於這一整套文化價值觀的確立，近幾年，車間在全員競聘，新一聚組建等提拔選用人才方面，無一不取得了成功。被選中的班長和技術員對於自己從事的工作充滿自信。車間也為事業部政工部門、公司信息部等輸送了骨幹人員。説明車間的這種氛圍能培養不
同類型的人才。
“搶修不過夜”需要高深的技術業務底藴。車間在提高職工技術業務素質方面要求職工體會松下公司的水庫哲學，即要“蓄勢”，只有‘蓄勢’才有衝擊力”。車間班子成員在創建“學習型領導班子”活動中也崇仰中國先哲老子的“三件寶”“一曰慈，二曰儉，三曰不敢為天下先”。“慈”是以人為本，形成車間團隊的凝聚力；“儉”是勤儉奮鬥
，決不奢華，不出頭張揚；“不敢為天下先”是指要老老實實學習，把車間建成學習型的團隊，積攢實力，最終才能成為“先進車間”。
關於企業文化的六點隨想
1、如果到一個企業去，企業的領導人主要跟談發財賺錢，那麼這個企業只是處於發展的低級階段。同樣，一個車間，如果沒有核心價值觀，沒有多年形成的行之有效的管理制度，這個車間充其量也只能乾點兒粗活。對企業的長遠發展沒有幫助。
2、在全球經濟一體化的信息時代，不再會出現上世紀九十年代初的“暴發”企業。將來真正凸起於經濟舞台中心的是那些有長遠戰略、專業管理、核心能力、產品質量與服務優秀、品牌形象良好的企業，這是全方位的競爭，而競爭的每一個方面都與企業的文化息息相關。“企業的競爭是文化的競爭”，“是人才的競爭”，“是管理的競爭”，這幾乎成了目前國有大型優秀企業的“口頭禪”。
3、企業文化是企業管理者思想的一種延伸與擴散。領導者在企業的文化建設中都起到了靈魂的作用。綜合他們的文化特質，大致包括四個方面深刻的使命感（超越於一般功利目標之上的價值觀）、高度專一的敬業精神（不是今天想當官，明天想換崗，後天想謀私）、巨大的創新才能（包括管理創新與市場創新）、非凡的感召力（在企業內外有較高的人格魅力和權威性）。當然，他們也面臨着未來交棒後企業能否長治久安的挑戰。誠如《基業常青》的作者在研究了12對世界著名的長盛不衰的公司後的結論：“目光遠大的公司領導人把較多的精力集中於建造一個長盛不衰的公司，而不是想方設法地使自己成為一個偉大的領導人。他們不滿足於只是希望告訴人們現在是什麼時間，而是致力於製造一種使任何人都能知道現在是什麼時間的時鐘。”
4、企業的體制、機制對其文化有重要的影響。從海爾到萬科，這六家企業基本上都是80年代誕生在改革開放潮流中的新興企業（除了長虹是“軍轉民”企業）。平安、聯想、華為、萬科都屬於民營企業，也都是股份制企業。海爾和長虹也是上市企業。它們無一是包袱沉重且缺乏經營自主權的老國有企業。很典型的一個特證是：這六家企業的領導人一直牢牢地站在領導崗位上。他們因此才能以長遠目光來設計和把握企業的命運，構築企業的文化。從某種意義上講，用行政命令的方法隨意地任免調換企業的領導者，才是國有企業的最大危機。
5、企業文化的建設是一個需要長期不懈的系統工程，不可能一蹴而就。中國短命的企業多，短命的知名企業更多，很多曾經一度在某一行業稱王稱霸的企業，時隔不久就煙消雲散。它們以為“名牌”就是用電視廣告堆起來的，一旦有了知名度就開始肆無忌憚地跨行業發展，而結果是管理和資金的鏈條很快就被繃斷。從燕化公司到聚丙烯事業部這幾年之所以有大的發展，核心在於管理文化的建設，抓好管理文化的建設。管理文化的形成需要企業為自己制定近期利潤目標和中長遠期發展規劃，韜光養晦，練好內功。超越小我境界，超越“為自己賺錢第一”的功利目標，而將客户的利益放在第一位。
6、探尋最優秀的企業文化，重點在企業的基層組織單位—車間。在我們的企業中，最大的匱乏並非資金的匱乏，機會的匱乏，而是自律的匱乏，責任感與敬業精神的匱乏。但願通過建立和實踐我們自己企業文化，能對這種匱乏起到些微的補缺糾偏作用。
第二篇：關於企業培育青年羣體文化的思考
青年羣體文化是指在一定的社會歷史條件下，青年羣體所形成的能代表青年發展方向和時代潮流的物質和精神的總和。企業中的青年羣體文化是企業文化融入青年積極向上、朝氣蓬勃的特點，從而形成的代表着企業開拓創新和發展方向的物質文明和精神文明的體現。青年是企業中最積極的力量，是企業的“活化因子”。企業經營的不斷改善，創新能力的不斷增強，管理水平的不斷提高與青年羣體有着密不可分的聯繫。為此企業培育青年羣體文化的目標可確定為：營造青年羣體文化氛圍，培育青年羣體創業精神，培養“四有”青工隊伍，激發青工建功立業熱情。一、企業培育青年羣體文化應着力於四個方面1、環境文化。“近朱者赤，近墨者黑”。環境對置身於其中的人們會產生強烈的薰陶和影響。一個人長時間處在一種環境中，漸漸就和環境融為一體，行為舉止皆會因環境而改變。一個民族也一樣，如果長期與其他民族生活在一起，其風俗習慣、思想觀念、語言文化都將會發生很大變化，甚至被同化，這就是環境對人的影響。企業在青年羣體中要大力營造濃郁的青年文化氛圍，尤其作為青年先進集體典型的“青年文明號”更應該如此，清新、幽雅、整潔、美觀、文明的環境才能真正體現“青年文明號”的羣眾性、青年性和先進性。在環境中可以佈置一些激發上進的名言警句，健康向上的字畫，另外，結合實際設計製作“青年園地”、“青年風采展示欄”等，及時把青年的各種優秀作品展示出來，以此來激發全體青年積極向上、不斷進取、文明從業，進而樹立正確的價值取向和人生追求。2、制度文化。企業的有效管理離不開科學的規章制度、嚴明的獎罰機制和有效的考核評價體系。青年最具活力，也最易放任自流、產生自由主義，甚至導致無政府主義。在企業中，要使青年健康成長、遵紀守法、努力工作，促使企業安全生產穩定有序、各項工作活動正常開展，就必須研究制定出科學有效、切實可行，並充分考慮青年特點和青年合法權益的規章制度。在制定規章制度時，要迎合青年的實際需求，尊重青年的勞動成果，認可青年的價值所在，真正把青年當作企業的主人，為他們提供發展意見的空間，積極採納他們所提出的有利於企業持續發展的合理建議。規章制度要易於被青年所接受、所認同，進而成為絕大多數青年的自覺行動。通過規章制度使青年真正感受到自己與企業同屬一個利益共同體，使“企興我榮、企衰我恥”的思想滲透到青年的心理，進一步激勵他們不但自覺遵守企業規章制度，嚴格標準化作業，而且積極主動維護企業形象，為企業謀求更大的發展空間，創造更大的經濟效益。3、行為文化。怎樣使企業對青年的管理、約束、説教變成他們的實際行動，這是企業管理者必須思考、探索並認真研究、實踐的課題，也是企業實現成功管理的外在體現。企業對青年羣體的行為，一方面要進行規範，通過要求、示範、説教，並形成制度規定，讓他們知道應該幹什麼、不應該幹什麼；另一方面要通過引導使青年言談舉止文雅、文明，並把一些代表企業的特定行為約定俗成，形成良好習慣和自覺行動，在企業中逐步形成青年羣體所特有的行為規範，從而塑造企業的良好形象，形成企業的精神，作為一種無形資產，使企業在社會上樹立起良好信譽，更具競爭實力。4、觀念文化。一個人思想觀念的轉變是一種質的變化，是環境影響、管理約束、行為引導，加之長期有效的思想工作的結果，也是企業實現科學管理的最終目標。思想觀念的轉變是一個長期、緩慢的過程，並非一蹴而蹴、立竿見影，也不能單靠強制力或剛性約束來實現，要靠長期“外力”的作用及和風細雨般的思想政治工作，方可達到目的。企業一定不能忽視青年的思想政治工作，要曉之以理，動之以情，使正確的行為觀念植根於青年思想深處，使青年樹立起科學的世界觀、人生觀和價值觀，真正把自己當作企業的主人，把企業的發展、前途和命運作為個人的第一選擇。這樣，企業就有了強大的精神支柱和發展後勁。環境---制度---行為---觀念，這四個方面層層遞進，從四個層次看，由表及裏，由外到內。我們要以良好的環境薰陶青年，要以嚴格的制度約束青年，要以規範的行為引導青年，最終實現思想觀念的轉變。二、企業培育青年羣體文化應處理好三種關係1、組織、典型、羣眾的關係。在培育青年羣體文化過程中，青年羣眾是基礎，是主體、是根本；黨政工團組織是“聯動機構”，是青年羣體文化組織、策劃、實施的主導力量；典型是承上啟下的橋樑，具有先鋒、示範、引導的作用。要將三者有機結合起業，三者並重，互相聯動。2、環境建設、制度約束、行為引導的關係。在培育青年羣體文化過程中，環境建設不可忽視，環境的影響和薰陶有利於培養良好品行；制度約束就是用規章制度去約束、管理對象，並運用科學的方法，融之於情感、民主，理順工作關係，理順思想情緒；行為引導是以典型引路，以德、以情、以人格的力量，教育、示範、説服、關愛青年。環境建設、制度約束、行為引導既相對獨立，又相互統一，在實現思想觀念轉變的過程中三者缺一不可。3、繼承、借鑑、創新的關係。繼承是發展的基礎，就是站在前人的肩上，繼承中華民族文化傳統和前人的優秀成果；借鑑就是站在他人的肩上，借鑑最新文明成果；創新就是在繼承和借鑑的基礎上，不斷實現新的發展，創新就是改革，就是開拓。在培育青年羣體文化過程中，必須繼承中華民族文化傳統和前人的經驗，同時要開拓視野，眼睛向外，善於發現和挖掘他人的長處，借為己用，在此基礎上創新發展，力求創出自己的特色，創出自己的名牌。繼承、借鑑、創新都是培育青年羣體文化的決定性因素，必須一樣重視，一樣認真對待。
第三篇：培育企業文化
★培育企業文化，打造核心競爭力
■★ 企業文化這一概念是美國學者於1980年代初在總結日本企業經營管理經驗的基礎上提出來的。當時,日本在汽車、家電、信息、光學、鋼鐵、造船等許多領域開 始超越美國。美國管理學界通過到80多家日本企業“探祕”並連續推出了《戰略家的頭腦——日本企業的經營藝術》（理查德·帳斯卡爾和安東尼·阿爾索）、 《z理論——美國企業界怎樣迎接日本的挑戰》（威廉·大內）、《企業藝術》、《尋求優勢——美國最成功公司的經驗》（托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼） 和《企業文化》（泰倫斯·狄爾和愛倫·肯尼迪）等探討日本經營管理藝術的專著，把日本成功奧祕不僅歸結為一門管理科學、而且是一種文化，提出了"傑出而成 功的公司大都有強有力的企業文化"的論斷，標誌着企業文化理論的誕生。隨後，在美國颳起的以"軟"化管理為特徵的管理革命——即企業文化革命標誌着美國企 業運用企業文化管理理論來創新管理和提升競爭力的新時代的到來。實際上，企業文化是企業組織在一定的民族文化傳統中逐步形成的具有本企業特徵的基本信念、 價值觀念、道德規範、規章制度、行為準則、文化環境、產品品牌和經營戰略等的綜合，是一種特殊的組織文化，或亞文化，是整個社會文化體系中的一個有機組成 部分，是對企業現代管理理論的直接繼承和發展。作為企業寶貴的無形資產和企業核心競爭力的基礎，企業文化具有多方面的功能與作用。
引導作用。作為企業文化的內容之一的企業價值觀就是企業在追求經營成功過程中對生產經營和目標及自身行為的根本看法和評價，是否把企業自身利益與顧客利 益和社會利益協調和統一起來，併為顧客帶來增值價值。良好的企業文化對企業經營者和生產者的思想、行為產生導向作用，使員工潛移默化地接受本企業共同的價 值觀、為企業核心競爭力的構築指明使命和方向，所謂“文化左右決策”，其在人力資源管理方面的作用具體表現如：
——選聘標準和經驗決定着加入到企業組織中的人的構成；
——薪酬和獎勵機制告訴員工企業對能力的重視程度；
——工作慣例和管理程序使員工意識到自己應該具備多少能力；
——企業使命、遠景規劃和價值體系使員工產生信心和希望；
——對員工的培訓的重視向員工表明不斷提高自我能力的重要性；
——對領導者組織程序能力的培養直接影響企業領導能力。
整合作用。共同認知的價值觀決定着企業行為取向的準則並提升企業的凝聚力、感召力和內在驅動力。紐約市長朱利安尼通過播放莫扎特的典雅梵音的背景音樂的 “情境管理”方法在一年內使歷屆政府難以解決的中央地鐵站犯罪率下降33%。尊重人、理解人、關心人的企業文化氛圍能使全體員工產生出對本職工作的自豪感 和使命感，對本企業的企業目標、準則和觀念的認同感和歸屬感，激發和調動全體成員的積極性和創造性，發揮出1+1>2的整體競爭優勢。企業文化使員 工們自覺接受文化的規範和約束，按照企業價值觀的指導進行自我管理和控制，它能起到精簡組織機構、簡化管理過程作用和優化經營決策。延伸作用。企業是社會的細胞，優秀的企業往往成為社會交口稱譽的模範。企業文化不僅在企業內部發揮作用，對本企業職工發揮影響，而且還通過企業職工與外 界的交往，把企業的優良作風、良好的精神風貌輻射到整個社會，對全社會的精神文明建設和社會風
氣的根本好轉產生積極的影響和促進作用。號稱“天下魔水”的 可口可樂公司總裁曾驕傲地説，即便可口可樂公司所有的工廠在一夜之間遭到焚燬，也能憑着其品牌力量而立即重新恢復生產供應。可口可樂背後的力量在於其強大 的跨國品牌，而品牌的背後是其侵染全球的美國強大的無形價值——企業文化的支撐！
作為一種行為規範和精神 力量，企業文化是影響着企業核心競爭力消長的長期性、基礎性和戰略性要素，是企業管理的一面鏡子。核心競爭力是在獨特的企業文化基礎之上形成和累積起來 的，人才、文化和過程是其載體。通過長期學習培育積累企業文化與產品、品牌、專利等一起逐漸形成，並演化為企業核心競爭力的基礎和有機構成部分。企業文化 與核心競爭力是相互促進、相得益彰的關係。很難説，缺乏優良文化的企業會鑄造出持久的一流的核心競爭能力，反過來，企業一流競爭力的擁有和維繫往往根植於 優秀的企業文化。核心競爭力是企業文化成功的最高、最集中體現，如同眼球是心靈的窗户。同時，建立在優秀文化基礎上的核心競爭力的形成和發揮作用為企業文 化的培養和弘揚提供紮實而充沛的物質保證。核心競爭力能使企業更好地配置資源、創新並獲得比競爭對手更高的效益，如所謂創新“先驅者利潤”，而這是提高企 業員工福利待遇、改善其物質精神生活條件，滿足其事業追求和成就感並使其更好地得到全面發展的保證和前提，同時，也使企業有可能更好地引進、開發先進技術 和產品，通過各種有利渠道提高其產品服務與品牌營銷水平。企業文化缺位——核心競爭力弱的病根
傑克.韋爾奇在評價名列世界500強第16位（2014年）的安然公司破產（2014年7月）時説，安然失敗的真正原因在於“他們進入了一個自身並不太 理解的文化之中，其副業的實力超過了核心業務的實力，這再次證明了企業文化的重要性”。可見，缺乏紮實的、有效的企業文化，即便是商海鉅艦也難免一夜傾 覆。長不大、活不久是中國企業的普遍生態狀況。中國企業普遍規模小，效益差。迄今為止，榮登世界500強之榜的中國企業僅限於有10多家主要以行政方式組 建起來並靠着國家政策扶持的國字頭“胖墩”，從2014年中國500強與世界500強的對比分析中可以看到巨大的鴻溝：資產規模之比為100：5.61、 營業收入之比為100：7.3、利潤之比為100：5.22。中國企業的壽命普遍很短，根據調查，即使在擁有天時地利人和的中國硅谷——中關村，企業的平 均壽命也只有3.5年。中國企業競爭力弱，2014年中國企業的信息技術競爭力在世界排第46位，國家整體在世界競爭力排名也從2014年的33位下降到 2014年的44位和2014年的46位，作為國家整體競爭力重要構成要素之一的企業管理水平低、人才不足、創新能力弱等因素是要造成整個競爭力下滑的重 要原因之一。企業生態狀況普遍不佳、競爭力不強，歸根結底是經營管理不善所致，而後者又集中體現在企業文化缺位上。根據中國企業聯合會、中國企業家協會 2014年對1000家企業的調查問卷所得的結果，自認為已經形成企業文化的企業只佔41.09%，而中小企業則平均不足30%，真正開始注重企業文化建 設、提倡文化管理和開始進入現代管理階段的門檻只是鳳毛麟角，這充分凸顯了中國企業文化缺位以及因此而致企業生存、競爭力低下的不佳境況。從總體來看，落 後封建文化意識和傳統的桎梏、大躍進、文化大革命等給人們心靈造成的誠信扭曲和道德信仰危機的不良影響根深蒂固、改革開放以來個人主義觀和拜金主義等價值 觀念的衝擊、市場經濟體制改革的不到位，使諸如"當官有權不用，過期作廢"、"公家的東西，不拿白不拿"、"少管閒事，明哲保身"等的落後腐朽文化盛行等 阻礙着健康積極的新企業文化建設和企業經營管理素質和核心競爭力的提高。與西方國家跨國公司相比，我國企業的硬實力差距很大，而包括企業文化建設在內的軟 實力差距更大。
企業文化意識膚淺薄弱。許多企業尚不知企業文化為何物，或者還停留在“泥腿子”剛剛上岸的 老闆文化層次，對企業文化的片面化、表象化、雷同化認識相當普遍，對企業
文化的三個主要層次——企業價值觀、企業精神和企業形象之間基本缺乏通盤的考慮， 如往往把企業文化理解為漂亮的商標、圖騰，誤解為時髦動聽的口號和誇大其詞的標語以及裝潢門面的招牌。《企業精神大全》的作者通過對300多家企業的調查 發現，其口號、用語和詞彙絕大部分雷同或相似，一些老闆根據自己的好惡把企業文化僅僅停留在組織卡拉ok、洗浴、按摩，高雅一點的則打球、拔河、旅遊等。 此外，許多企業在發展戰略、組織管理和文化培育方面往往缺乏對自身特點的深刻認識和對自有特色的挖掘和發揮，東一榔頭西一棒子，零打碎敲、隨大溜，隨意克 隆和複製別的公司文化模式。如此一來，所謂企業文化往往被領導者搞成包醫百病的大雜儈，而實際上是什麼用場也派不上。
蜻蜓點水，虎頭蛇尾。企業文化研究在我國20世紀80年代前後一段時間曾火熱過一陣子，這説明管理界和經營界對企業文化仍然沒有當作一項長期而艱鉅的任 務來看，文化研究、文化建設還只是刮刮風而已，企業文化還只停留在翻譯和解釋外國企業文化書刊這一表層上。一些企業領導心血來潮可能也裝模做樣地開展一下 “文化運動”，提幾句時髦口號、涮幾條跟風標語，但往往難以紮紮實實、始終如一地把企業文化建設抓下去。企業領導換了，上任三把火，一切推倒重來。作為企 業集體的核心和企業前進的龍頭，特別是國有企業的領導的頻頻更換，使企業員工要化很大的精力以適應新官意圖，新領導、新規劃、新理念，朝令夕改、變化無常 是中國企業上下難以專心致志地培育自己的企業文化的體制困惑！
企業家文化素質與誠信水平低。企業全體員工 的文化教育素養是企業文化賴以建立的基礎，而作為員工的領頭羊的企業領導人的受教育程度與文化科技素質就是直接關係到企業文化建設的重要因素，而中國企業 領導以及員工文化和技術結構普遍偏低是中國企業文化建設落後的重要制約因素之一。根據中國企業聯合會、中國企業家協會2014年2月公佈的對1000家企 業的調查結果表明，目前中國中小企業中具有大專學歷的僅佔10%，國中及以下的佔60%，高中和中專佔30%，認為我國企業家短缺、素質低下分別佔62% 和40%，信守承諾的企業家僅佔66%，甚至一些優秀企業家都公開承認和懺悔曾經毀約、賴帳、銷售假冒偽劣產品、賺昧心錢的不光彩歷史。據不完全統計，因 誠信缺失給中國每年損失近6000億元。不僅如此，企業家的心理素質狀況也非常難以令人樂觀：自1980年代以來，因數十種“錐心之痛”的壓力而造成的各 種心理障礙自殺的企業家達1200多人，患有嚴重的心理問題的女企業家佔70%以上，處於亞健康狀況的佔38.1%，認為自己需要心理醫生指導的佔 81%，這表明中國企業家的mq意識（心理商數）普遍低下，難免不對健康企業文化建設產生負面影響。美國資深記者寫的《安然帝國夢》中説，魚從頭爛起—安 然垮台的原因在於其領導層在道德上、倫理上和經濟上腐敗了。企業領導素質與誠信水平低下必定導致員工和顧客的忠誠度低下，進而使企業產品質量和服務水平降 低，營銷受阻，最終損失競爭力優勢和生態環境惡化，以至難以繼續生存下去。可見，缺乏誠信，不會有值得稱道的企業文化，而缺乏真實的文化，難以獲得競爭力 優勢。反觀ge，其百年不衰的原因在於其獨具魅力的深厚文化力—其文化雖然像個包含着羣策羣力、服務至上、六西格瑪、無邊界組織、不斷創新等諸多色彩絢麗 的多菱角，但誠信是其價值觀中最核心的內容。“ge不僅把誠信看作企業的外在形象，更將誠信作為崇高的道德理念和無形資產，甚至企業的生命”，正是這樣的 文化成就了世紀ge。
創新精神差。大多數企業仍然停留在從經驗管理向科學管理過渡的階段，注重標準化管 理、精細化管理、創新文化管理的企業仍在少數。根據調查，經過20多年的改革，進行沿用傳統直線職能制組織形式（缺乏對產品、市場、規模等內外因素變化情 況綜合考慮）的企業仍然高達56.2%，對現代信息技術的利用程度不高，20%多的中小企業甚至還沒有計算機，已經開展網絡營銷的只佔20.63%，全部 經營管理完全應用信息網絡技術的僅佔調查企業數總的12.27%，未使用的佔23.68%。自認為已經實施學習型組織建設只佔企業的
23.62%，有專門 結構和定期培訓計劃的佔68.33%，過去3年員工培訓和再教育費用佔銷售收入超過0.3%的只佔14.93%，0.1%以下的佔以下其中小型企業為 27.07%，達到0.5%以上的只佔5.32%。進行業務流程或企業再造的佔15.43%，進行6δ（六西格瑪）管理的只佔6.46%，中小企業在進行 重大決策時請專家諮詢的只佔1%。自認為與國際企業管理先進水平有差距或差距很大的被調查企業佔88.17%，認為接近或達到國際先進水平的只佔 11.83%，已經形成管理創新機制的僅佔27.45%，形成技術創新機制的佔27.81%，具有健全的管理工作標準並進行嚴格考核的企業只有 18.33%，通過了iso9000標準認證的佔66.3%，通過iso14000標準認證的佔19.53%，已經通過ohsas（職業健康安全）認證的 只佔9.29%，大多數企業自主創立品牌的積極性不足，更多的則是熱衷於搞oem，技術拿來主義。據調查，企業主導產品具有國際品牌水平的僅3.94%， 國內品牌水平的46.14%，沒有品牌或只做oem的企業佔25.66%，擁有國際名牌的佔4.58%，國內名牌的42.49%。歸根結底，自主品牌少、 技術創新慢、競爭能力弱是因為管理思維、組織結構創新缺位所致，而後者最終折射出來的實際上是企業文化創新滯後。
激勵機制不完善。最大限度地調動人的積極能動性，形成同心同德、上下協力的局面是企業文化的基本目標，也是實現企業各項任務的保證，而人的積極性的發揮 主要依賴完善、有效的激勵機制。平均主義的思維定勢與分配方式曾經多年來一直困擾俄羅斯和中國等國家企業管理並使之難以形成一種創新文化，是其企業競爭力 不強的基本原因之一。誠如俄羅斯科學院經濟所所長m.索羅金教授所説，平均主義是俄羅斯企業傳統文化的基本特點，也是建設新俄羅斯現代先進企業文化和解放 生產力的最大羈絆。根據2014年對國內1000家企業的調查，實施正常考核制度的佔67.58%，而已經形成員工和經營者激勵和約束機制的企業比例只有 38.72%。國內許多企業管理者不僅不善於培養他人和激勵他人，對承擔的管理職責、員工信念和行為方式再造缺乏整體意識，而且，往往企圖通過壓低職工待 遇、降低勞動安全條件及拉大管理層與普通員工之間的工資待遇差別等方式來調動積極性和換取打價格戰的資本。這樣就使企業內部大多數員工的信念和行為方式往 往與領導層的意志及企業文化建設方向格格不入，因而難以有員工的最佳精神和工作狀態。因此，按照市場競爭規律，建立健全激勵機制是形成企業自身文化的基本 要求。sa8000社會責任標準的日益迫近也昭示，承擔和遵守最起碼的社會道德責任是企業文化建設最基本的要求之一。
文化溝通與跨文化管理能力弱。文化溝通能力關係到企業上下左右的關係並進而影響到整個企業的工作氛圍。企業管理層上下級之間、員工與管理層之間及員工之 間的關係總體不順、矛盾較多，近年老闆喋血案呈上升之勢表明國內企業“勞資”關係緊張，企業上下“同牀異夢”的情況非常嚴重，而這是與建立和諧企業文化的 目標背道而馳的，文化溝通不足是目前國內企業在統一意志、和諧理念、價值觀、協調行為等企業文化建設方面面臨的最大挑戰。索尼公司總裁盛田昭夫説“日本公 司的成功並無任何祕訣和不可與外人言傳的公式。不是理論，不是計劃，也不是政府政策，而是人，只有人才能使企業獲得成功。日本經理的最重要任務是發展與員 工之間的健全關係，一種員工與經理共命運的感情。”《華爾街雜誌》1983年通過對本田汽車美國分公司的調查發現，其生產率與質量均超過美國同行的祕密在 於企業日本高管“重視人、尊重人、團結和依靠職工”（縮小工人與功勞人員的地位差別，職工被稱做合夥人，高管沒有專設停車場和食堂）。此外，作為經濟全球 化的重要方式的跨國併購的成功率一般不到10%，原因之一就在於跨文化整合困難。歐洲諮詢公司做的一項調查表明，35%的高級管理者把文化差異排在國外收 購中眾多困難的第一位，“文化差異是在一體化的歐洲併購中最大的困難所在”。跨文化能力不強使許多想走出去的企業到處碰壁、落敗而歸。1980年代初首鋼 投資1.2億美元收購祕魯礦山之後就經常因當地職工罷工而使生產陷入停頓，表面原因是就業和工資待遇問題，而實質上是文化衝突問題。某企業在收購了德國陶 瓷企業後也因低估瞭解僱老職工的影響而遭到德
國法律和工會的困擾，最終引發經營困難而只能撤退。所以，與引進外資一支獨秀相比，中國企業走出去步履蹣跚, 除了自身實力之外，跨文化管理能力低下不能不是制約因素之一。
培育企業文化——打造核心競爭力的核心
茫茫商海，百柯爭流，或浮或沉，進退不一，成功或失敗，更加強大抑或衰亡，均越來越需要藉助於企業文化來詮釋。從產品競爭、品牌競爭到文化競爭，從傳統 理到科學管理、到現代文化管理，是經濟競爭的不斷昇華，也是把握未來競爭規律、獲得核心競爭力——競爭制勝源泉的核心。未來的競爭實質上是文化力的競爭。 瑞士蘇珊.c.施耐德與法國簡.路易斯.巴爾索克斯認為，文化既可以成為競爭優勢，也可以成為競爭劣勢。先進文化就是生產力，就是核心競爭力！美國茨威爾 國際公司總裁邁克爾.茨威爾認為，企業文化是一種鼓勵、激發和培養員工根據組織的價值觀協同工作、實現組織目標的組織體系。他援引美國約翰·考特和詹姆斯 ·海斯凱特通過12年的研究發現，具有高績效文化的公司與沒有高績效文化的公司相比，前者的銷售收入增長為後者的3倍，員工人數增長為後者的8倍，股票市 值增長為後者的11倍，淨收入為後者的750倍。培育自身獨特文化是一項甚至比開發新技術、研製新產品、做成一大單贏利買賣更為艱難的事情，是需要長期艱 苦努力的系統工程。
轉變思維，注重培育“軟實力”——企業文化。在品牌經濟時代，文化競爭將成為競爭的主 旋律。企業文化制訂遊戲規則，遊戲規則決定企業組織的工作能力、秩序和效率，並最終決定着企業的競爭力。勞倫斯·米勒在《美國企業精神》一書中説到，能在 全球競爭時代取得成功的公司將是採用新企業文化的公司。因此，轉變傳統發展思維模式，從數量追求到質量追求，從拼資源、人力和價格到拼技術、品牌和附加 值，從拼廠房、設備、資金、規模等硬件到拼知識、管理、創新和文化等軟件方面，創造統一的管理構架、秩序和體制，更好地滿足員工內在本能和願望，發揮其聰 明才智，更好地實現企業的整體使命，是當今中國企業遠比擴大低檔產品數量、擴大市場佔有率更加重要的東西。為此，必須把文化建設貫穿到企業全程業務流程中 去，積極開展企業文化改造。誰能做好企業文化建設並將其當作改善經營管理的核心環節，誰就能執核心競爭力之牛耳。
實施企業文化再造戰略。戰略是企業前進方向指南。根據企業的實際情況、行業特點，制定相應的企業文化戰略可使企業文化有章可循，免入歧途。一般而言，企 業文化戰略制定包括對企業文化建設現狀評估——目標設定——戰略制訂——考核審計這樣幾個相互關聯的環節、階段。第一，深入分析瞭解當前的企業文化狀況， 剖析有利與不利因素，並確保對企業使命和理想文化有清晰的認識。第二，確定企業文化戰略計劃。由於各種企業所面臨的環境不同，企業發展的階段有所差別，企 業職工的文化素質參差不齊，因此企業文化的戰略模式也各有千秋，一般可以分為先導型、探索型、穩定型、追隨型、多元型和惰性型等不同種類。應該遵循針對 性、靈活性、適當性、多元性的原則來制訂企業文化戰略策略。第三，明確企業文化戰略重點。不同的企業和企業在不同的階段的戰略重點可能各不相同，抓準戰略 重點，不僅有助於企業文化戰略的重點突破，而且也會由此而找到企業走上振興之路的密碼。第四，制訂支撐理想企業文化的一套價值觀和原則和實施細則。把戰略 方案的長期目標分解為各種短期計劃、行動方案和操作程序；建立一個高效率的組織機構，通過相互協調、相互信任和合理授權，以保證企業文化戰略的順利實施； 提供必要的物質條件、硬件設施和財務支持；努力創造有利於實施企業文化戰略的文化氛圍和環境，通過一定的教育和灌輸方式，大力宣傳企業文化戰略並使全體職 工深刻理解企業文化戰略的實質;樹立鮮明的企業文化形象。通過cis（corporate identity system）戰略管理模式建立包括識別、規劃、培育、部署和維護在內的企業形象管理維護體系,便於員工公眾對
企業形象、獨特文化了解和認同，如“ibm 就是服務”、海爾“真誠到永遠”、三星的“一切都要變”等均是這些知名企業獨特而明顯的文化特質表現。第五，進行績效評價審計。即用取得的成果與預定的標 準進行比較，以檢測偏差程度，然後採取有效措施進行糾正，以保證戰略目標的完成。
培養企業家隊伍與團隊精神。企業家擔負着企業文化倡導、示範、整合、變革責任，是企業文化建設的核心推動者，領導的率先垂範和重要貢獻對員工行為和理念 的形成和企業文化的建設具有關鍵意義。因此，一定意義上講企業文化就是企業家文化。因此，培養富於凝聚力和開拓創新精神的新一代企業家，是建設先進企業文 化的重要保障條件之一。提升經理人的文化能力包括經理人的企業文化治理和再造主動意識、清晰的文化思路、敢於和善於運用文化能力和技巧、執着的價值追求、 高屋建瓴、不為外力所惑的文化戰略等。好的龍頭再加上好的隊伍和團隊精神，才能形成良好的企業文化。強烈的團隊精神是日韓企業文化的突出特徵，也是其競爭 力強的基本元素。而個體突出、但團體協作不足則是中國企業的普遍毛病。隨着現代生產組織的日益複雜化和精細化，團結協作精神對於企業生產率的提高日益重 要。文化成功的關鍵在於通過自我完善法、自我提升法、兼併法等來進行培育，並適當地部署到各個方面，成為全體員工自覺遵守和維護的共識。
建立學習型組織和鋭意創新的良好制度。由於環境的不斷變化，企業文化必須富有靈活變化性，能快速適應環境變化的要求。向個性化、高品位、複雜性、多變性 快速轉變是信息時代市場需求變化的顯著特點，缺乏快速反應能力和創新能力就難免落伍，創新成為通過實現差異化而形成獨特的競爭優勢的重要途徑。競爭力專家 邁克爾·波特認為，一個國家的經濟發展是循着要素驅動、投資驅動和創新驅動從低到高螺旋上升的。企業發展的路徑也一樣，當企業發展到一定階段後，其繼續成 長就從對土地、資本的依賴到更多地轉為對人力、知識的依賴，從對有形資源的依賴轉向對無形資源的依賴，企業文化就是各種無形資源中最為重要的內容。世界上 大多數企業已經從投資推進型增長方式轉向創新推進方式，這也就是平常我們講的經濟增長從粗放型向集約型轉變，如德國、日本企業的優勢主要在於其嚴密的創新 型制度文化。適時添柴加油、不斷注入新元素是企業文化綠樹長青，源泉不斷的必要條件。全體員工的積極學習和不斷學習是給企業帶來長期累積知識效果並提升企 業核心競爭力的關鍵。美國學者alad和l在最早提出核心競爭力時就特別強調要以學識-知識和技術的擁有、協調和結合為前 提獲取提升企業競爭優勢的意義和作用。松下幸之助認為，“學習的精神是邁向繁榮的第一步。”彼得.德魯克指出，“日本人取得成功的基礎是他們具有利用外來 先進文化的獨特能力，不管這種工具是社會體制還是物質技術，都被容納到日本的價值體系中，併為實現其目標服務。”目前，韓國也很盛行研究東方古代文化，甚 至西方商界也很重視我國的孫子兵法。知己知彼，百戰不殆！只有以開放的頭腦虛心學習國內外企業和組織的成功經驗，吸取古今中外一切先進文化養分並善於將其 用到本企業中去，才能打造出獨特的企業文化和所向披靡的核心競爭力。
完善信用體系。信用是文化的基礎，社 會責任是企業文化的有機組成部分。核心競爭力往往也被銓釋為既能為增加穩定獲得超額利潤又能為客户帶來特殊利益——增值享受的獨有技術或能力，如果只是追 求超額利潤而忽視客户和社會利益，則可能產生信用危機——企業健康文化的威脅。老商業部部長鬍平認為，經濟高峯之後是文化高峯，商人要有文化意識，大紅大 富還要大德。日本提出“漢才和魂”，指中國文化與日本大和民族精神的結合。明治維新時期的著名企業家、日本第一任銀行行長澀澤榮一在其《論語與算盤》一書 中就提出過做生意搞經濟要一手抓論語，一手抓算盤，即致富有道，發財與道德並重。新加坡資政李光耀主張用東方文化治國，提出社會第一，個人第二。
提 高跨文化管理水平、增強企業國際競爭力。文化如無形之網，將地球上的人們“一網打盡”，全球化使企業文化日益具有多元化特(更多精彩內容請訪問首頁)色與國際化特色。正如18世紀的 英國作家薩米爾.強生所説，“當我站在另一個國家的國土時，我更理解我的國家了。”通過其他國家的文化透鏡可以更好地審視自己的文化。市場競爭日益全球化 趨勢要求跨企業文化溝通能力不斷提高，跨文化即企業文化的延伸，其管理能力的相應提高將為企業拓展市場邊際提供利器。伴着凱歌行進的世界經濟一體化節律， 中國公司走出去的腳步也清晰可聞，而國際化企業管理的成敗，在很大程度上將取決於如何在不同文化背景下的有效管理。只有認真提升跨文化管理素質，使企業文 化與本土文化、與其他文化協調並實現有效融合中的創新和昇華，才能實現企業文化從國內競爭倍增器到國際競爭倍增器的轉變。因此，與企業經營多元化、國際化 相適應，適時推進企業文化的多元化、國際化建設，是使企業文化建設和管理跨越到跨文化建設和管理的必然要求，也是通過企業文化提升藉以達到核心競爭
力提升 的重要方面。 作者：（中國社會科學院經濟研究所副研究員，經濟學博士）
作者：林躍勤
來源：中華企業文化網
第四篇：培育企業文化力
在“融合” 中培育企業文化力
海納百川,有容乃大.長豐集團的文化是一個面向現代化、面向世界、面向未來的開放融合系統."融合"是李建新董事長的一種胸懷與智慧,也是長豐企業文化的一種生長機制.長豐集團股權多元化、人員多元化、產品多元化,靠融合來整合,企業文化由零散變系統、由陳舊變新穎、由弱勢變優勢,靠融合來培育.長豐集團始終將優秀的軍工文化、民族文化、世界文化等融入現代企業管理之中,不斷豐富了企業的文化底藴,夯實了企業的文化根基,提煉了企業的文化特質.以觀念融通彰顯個性
隨着計劃經濟向社會主義市場經濟的轉型,長豐集團由"等米下鍋"向"找米下鍋"轉變,由封閉向開放轉變,由軍工企業向現代企業制度轉變.在企業轉型的過程中,文化的衝突、觀念的碰撞、思想的交鋒必然伴隨着陣痛.如何最大限度減輕這種陣痛,使企業獲得新生,長豐人靠的是博採眾長、為我所用的融合理念,從中凸現出長豐企業文化的鮮明個性.
將企業文化與傳統文化融通.狹路相逢勇者勝,勇者相逢智者勝.適者生存,市場經濟規律的扛杆把長豐集團推向更高層次.在市場經濟的大潮中,從1984年民選廠長李建新上任至今,長豐集團探索出了一條與建立現代企業制度相結合、與健全科學管理相結合、與優化資本結構相結合,走專業化、集約化、規模化生產的企業集團發展之路,也找到了貫通優秀傳統文化和現代企業文化的切入點.長豐集團在廠區內豎立了兩座巨大、雄偉的不鏽鋼雕塑:一座是獵豹飛騰,一座是 "夸父追日".兩座雕塑的姿態雖不同,但精神卻一致:奔騰而行,勇往直前,自強不息,追求卓越,這是長豐企業文化象徵與傳統文化神韻完美和諧的展示.長豐的發展史是一部艱苦奮鬥、艱苦樸素、艱苦創業的歷史.長豐集團的前身是中國人民解放軍7319工廠,始建於1950年,儘管已經走過了50多個春秋,現已成為名副其實的現代企業,但艱苦奮鬥的傳統沒有丟.正是這種傳統和精神,使長豐集團始終能在艱難的創業環境中意氣奮發求生存,在艱辛的創業過程中鬥志昂揚求奮進,在艱苦的創業條件下堅忍不拔求發展."歷覽前賢國與家,成由勤儉敗由奢."在長豐集團,"勤儉持家、勤儉建廠"蔚然成風.世界着名汽車製造商戴姆勒克萊斯勒一位副總裁在參觀長豐集團後感慨地説:"沒想到在這樣一個偏僻的地方有這麼一個好的汽車製造企業能生產出這麼好的產品,沒有想到你們只花了3.2億元人民幣就形成了年產3萬輛汽車的規模,形成這樣的規模在歐洲至少得花3～5億美元技改資金."這正是長豐人艱苦奮鬥精神的體現,也是開拓進取、創新發展的結果.將企業文化與軍工文化融通.長豐集團是一個老牌軍工企業,359旅的老戰士、塔山英雄連的指導員先後擔任過原工廠的黨委書記,有老八路的傳統,有軍人的大氣、正氣、硬氣.長豐至今還保留着作息時間吹軍號的習慣,在陣陣軍號聲中,員工開始警醒,機器開始復甦,流水線開始活躍.對於員工來説,軍號就是命令、就是激勵、就是行動.員工聽慣了軍號,離不開軍號,也改不了軍人的氣質,連上班和進食堂都自覺排隊."作風嚴謹、紀律嚴明、敢打硬仗"的軍人風範構築了長豐集團企業文化的基石.當工廠從繁華的鬧市廣州遷往湖南的偏遠小鎮冷水灘時,長豐的前輩們沒有怨言、沒有退縮、沒有停步,履行軍人服從命令的天職,講打就打,説幹就幹,背起揹包,揮師北上,在一張白紙上描繪最新最美的圖畫,在窮鄉僻壤之間譜寫最新最美的樂章.1987年,當總後勤部下達試製新型越野汽車的任務後,長豐立即投入戰鬥,沒有資金,想辦法自籌;沒有模具,自己製造;缺乏人才,向社會招聘.不到一年功夫,長豐就建成了年單班生產5000輛能力的車身衝壓、焊裝、磷化、噴漆、總裝、內裝和整車檢測七條具有國內先進水平的生產流水線,並投入批量生產.永州基地生產線設計的年生產能力是3萬台,2014年單班就生產了3萬台,靠的是軍人作風的頑強打拼.
將企業文化與世界文化融通.人類文明成果具有共享性.以李建新為領頭雁的長豐人,以世界的眼光、敏捷的思維、開放的文化氣度,吸納融匯人類文明的優秀成果,通過幾年的艱辛談判,引
進日本三菱的技術、人才、資本和管理.長豐的員工在與日本三菱公司技術管理人員的交流中,學到了嚴謹細緻的工作作風,學到了看板生產、質量和工藝操作程序等技術,順利實現了產品的更新換代,同時也給長豐集團帶來了全新的經營理念.但引進不是目的,創新發展才是關鍵.李建新説,"要繼承和發揚一切優秀的企業文化,要認真學習和吸收國內外先進企業文化的創建經驗,結合企業精神不斷實踐,形成'長豐文化'體系".在引進過程中,長豐集團不是簡單地照搬照套,而是採取"洋為中用"的策略,在引進中嫁接,在嫁接中轉化,在轉化中創新,為的是讓"獵豹"品牌發揚光大,讓民族汽車工業大展雄風.長豐集團與國際汽車巨頭的合作合資,決不會放棄對企業的控制權和商標權."昇華的是民族的尊嚴,填平的是人間的坎坷,你要借獵豹的騰飛,把中國的精神傳播……"這是長豐集團的廠歌,也是民族尊嚴、民族感情、民族自信力的表現.
以人際融洽培養團隊
企業文化一定意義上是塑造人的文化,是凝聚人的文化.長豐集團堅持以人為本,樹立了"做人為先"的管理理念,即關心員工,愛護員工、理解員工、尊重員工、成就員工.通過創設事業的平台,創造和諧的人文環境,營造相互關心、精誠合作的人際關係,將企業全體員工的思想和行動統一到一個充滿活力的高效工作氛圍之中,培養員工的團隊精神.
以親和力鋪設事業平台.長豐企業是一個充滿凝聚力的團隊,長豐的事業是一個極具吸引力的磁場."水深魚極樂,林茂鳥自歸."員工樂於奉獻,是因為長豐的領導層富有親民的作風;員工同心同德,是因為長豐集團有這份輝煌的事業.長豐的領導十分珍惜這個事業平台,以親民的魅力、樸實的作風形成了很強的凝聚力.從董事長到部門經理,從黨委書記到車間支部書記,個個和藹可親、平易近人.有一些企業招聘的人換了一茬又一茬,而長豐集團是"多換思想少換人",充分尊重人、積極成就人,使員工有認同感、使命感、成就感和歸宿感.李陽是1998年分配到公司的一名大學生,2014年4月提出要到外面闖一闖,公司人力資源部對他表示理解,同意他辭職.2014年初,公司意外接到李陽的求職電話,説他發現長豐有很多別的公司沒有的優勢,還是想再回到長豐成就一番事業.長豐的領導寬大為懷,以事業為重,再次向李陽伸出歡迎之手."李陽現象"就是長豐親和力的一個佐證.
以愛心創造温馨環境.愛心形成的向心力是巨大的.長豐集團的愛心體現在對員工的人文關懷上,體現在不惜巨資為員工創設優美舒適的工作與生活環境上.長豐集團始終注重員工的切身利益,始終堅持"產品新、效益好、貢獻大、職工富"的治理企業的目標.幾年來,長豐按照"全面淨化、科學綠化、整體美化"的要求,集資2014萬元新建4.76萬平方米安居工程;投資40萬元解決職工"菜籃子工程";投資500多萬元新建旱冰場、歌舞廳、圖書館、門球場、棋牌室、閉路電視系統等娛樂場所與文化設施.2014年7月又啟動了廣廈社區工程,花20146萬元新建員工住宅中心、醫療保健中心和文化娛樂中心.温馨、舒適、和諧環境的打造,使員工更加熱愛企業、熱愛崗位,身在企業、心向企業.
以感情線編織情感網絡.感情培育的忠誠度是長豐團隊的紐帶.由於歷史的原因,長豐的職工來自全國各地,三代、四代同廠,從祖輩、父輩到兒孫都在為長豐集團的發展奉獻力量.幾十年來,在長豐集團沒有陳舊的家族意識,沒有狹隘的地域觀念,職工感情融洽,"一家生火百家暖",具有豐富的人際感情資源."人是感情的符號",長豐領導層通過定期開展談心活動、開設"職工愛心服務熱線"、為員工送生日賀卡、組織員工外出旅遊、解決員工子女就業等,整合了這種感情資源,利用情感文化所具有的人際關係的紐帶功能,培育了員工對企業的信任度和忠誠度.目前,公司上下同艱苦、共榮辱,有難同當、有福同享,相互支持、相互體貼,產生心靈的默契、行為的互動,創建了一個温情的"職工之家".通過多種方式與載體,將員工融入企業濃濃情感之中,形成"有你有我有企業"的情感網絡.現在,從集團到子公司到班組,無論是老員工還是新員工都能感受到長豐大家庭的温暖,長豐集團也因此獲得了"全國模範職工之家"的榮譽稱號.
以價值融匯弘揚精神
人的價值高於物的價值,集體的價值高於個人的價值,社會價值高於企業的價值.價值理念決
定行為準則.長豐集團以"做中國越野車的先鋒,做中國民族工業的脊樑"為己任,把個人利益融入到集體利益、企業利益融入到國家利益、眼前利益融入到長遠利益之中,把個人的奮鬥目標融入到不斷推進企業改革發展的整體事業之中,使職工的個人價值、公司的核心價值以及整個企業的社會價值充分體現出來.
實現員工的自我價值.只有在強烈的事業心和責任意識的驅使下,員工才可能在自己崗位上盡心盡力創造一流的工作業績.但員工事業心的萌發,與員工的自我價值是否得到體現密切相關.長豐集團為了讓員工充分體現自我價值,一是給員工創造自我發展的平台.公司不怕花錢,不斷加大員工的培訓力度,誠心誠意為員工提供進步的階梯,並兑現"你有多大的才能,就給你搭建多大的舞台"的承諾.二是在政治上給員工成長的空間,時時關心員工的思想進步,增強員工的主人翁意識.三是在生活中給員工舒適的工作與生活環境,使員工有強烈的歸宿感;在收入上給員工優厚的待遇,使員工有工作的成就感和自我價值的實現感.近幾年,長豐集團職工的工資連年攀升,2014年人均達到36520元.
實現企業的核心價值.不發展就不能生存,不創新就不能發展."創新發展,追求卓越"是長豐集團的核心價值觀.這種核心價值觀是長豐人用精神和意志凝成的,體現在長豐人一往無前的精神意志、超越自我的精神動力、追求崇高的精神品質之中.長豐集團始終盯住"世界一流技術、中國越野車之王"的戰略目標,不斷拼搏進取,全體員工講大局、講奉獻、講風格,比干勁、比技能、比創新,同心同德,奮發圖強,把個人的價值融入企業的共同價值之中,將個人追求的目標與企業發展的目標結合起來,為實現企業的核心價值而作不懈的努力.正是創新發展,追求卓越,高起點引進、高水平創新、高水準服務,使獵豹品牌名揚天下,使長豐企業日新月異.1998年7月,獵豹汽車攀越青藏高原,創造輪式汽車登上海拔6000米的世界紀錄,佔盡"卓越"風光;50週年國慶,獵豹車作為共和國第三代禮炮牽引車首次亮相天安門,盡顯"卓越"風流;1999年12月20日,中國人民解放軍乘坐獵豹車率先駛進澳門,再現"卓越"風采;2014年12月,獵豹飛騰榮膺有中國車壇奧斯卡之稱的"中國2014年度車型"suv組中的惟一大獎,又見"卓越"風範.
實現長豐的社會價值.企業的發展離不開社會,企業的價值體現最終表現為社會效益."關愛社會,回報社會"是長豐人的思想境界.在企業艱苦創業、不斷髮展壯大的過程中,長豐集團沒有忘記自己社會的責任,沒有忘記推動當地經濟社會的發展與進步,傾心回報社會,努力實現自身的社會價值.多年來,長豐集團積極開闢多條渠道,如贊助重大社會活動、關愛弱勢羣體、贊助希望工程、開展扶貧救災、安置下崗職工、增加就業等來實現企業的社會追求.2014年以來,長豐集團實現利税35億多元;為裝備部隊銷售讓利8000萬元;資助公益事業4000多萬元;在新疆吐魯番地區、冷水灘區蔡市鎮、張家界(資訊 行情 論壇)桑植賀龍故鄉以及江華縣捐資修建了4所長豐希望國小;員工義務獻血38000多毫升,安置當地社會下崗職工1000餘名.2014年,長豐集團被湖南省委、省政府評為"文明單位".在2014年奧運會開賽之際,為鼓勵我國奧運健兒發揚"更高、更快、更強"的拼搏精神,為國爭光,長豐集團8月5日在長沙舉行獵豹飛騰助威本屆奧運的簽約儀式,鄭重承諾:得一塊金牌,獎一台"獵豹"汽車
第五篇：培育企業文化促進企業發展
以科技求騰飛用文化促進步
在改革中發展的魯南製藥股份有限公司
公司董事長、總經理趙志全當選第十屆全國人大代表，榮獲“全國傑出青年企業家”、“國家有突出貢獻的中青年專家”、“山東省十大高新技術企業家”、“省優秀共產黨員”等榮譽稱號。
是什麼原因使我們企業能夠在競爭激烈，強手如林的醫藥行業中脱穎而出，在短短十幾年的時間裏由一個瀕臨破產，資不抵債的小廠發展成為一個全國知名，並躋身全國製藥企業前50強之列的大型綜合製藥企業？一方面這得益於黨的好政策和各級領導和社會各界的關心支持，另一方面在於我們堅持了以改革為動力，以市場為中心，以科技為先導的經營方針，走以人為本，重視企業文化建設的路子。
一、 以改革為動力，用改革促發展
二、 以科技為先導，把科技當動力
三、 以市場為中心，強化銷售網絡建設
四、 培育企業文化，增強企業凝聚力
企業十分重視企業文化建設，把企業文化建設作為增強企業凝聚力、向心力，提高員工隊伍團隊意識的重要措施，有意識地將企業文化建設納入企業發展的總體規劃中，充分發揮了企業文化建設在企業發展中的促進作用。在實際工作中，精心培育企業精神，注重和培養 1
企業的團隊意識和價值觀念；在企業制度建設中積極創建“親情化”管理模式；在企業經營中，認真貫徹“造福社會，為員工創造美好生活”的經營宗旨。
首先精心培育企業精神，形成了具有本企業特色的團隊意識和價值觀念，我們在企業發展中，注重培育具有本企業特色的企業精神，形成了深受廣大職工接受的，能夠長期推動企業發展壯大的羣體意識和價值觀念。一是結合企業發展歷史和職工精神風貌，提煉出了“不怕困難、挑戰困難、戰勝困難”的魯南精神。這一來源於職工生活實踐而又反過來指導和鼓舞廣大幹部職工團結拼搏、開拓奮進的企業精神如一塊巨大的磁鐵吸引着全體幹部職工，成為企業改革發展的力量源泉。二是結合企業階段性發展，不斷將羣體意識和價值觀念具體化和細化，增強了廣大幹部職工實際工作中的真實感和可操作性，不斷豐富和充實企業精神，如我們90年就創作了《廠歌》，幹部職工天天聽，月月唱，成為我們精神食糧中最厚重的一個部分；97年總經理在廠慶十週年大會上的講話讓職工牢記艱難的創業路，繼承和發揚光榮的傳統；99年總經理在廠慶十二週年大會上的講話勾劃了公司發展的宏偉藍圖都要求職工學習掌握??三是在企業精神的培育過程中，注重領導幹部的人格力量，發揮示範作用，賦予企業精神人格化的魅力，教育職工以高度的責任感和使命感，全心身地投入到工作中去。
其次創建“親情化”管理模式，推進以人為本的管理機制
近年來，通過分配製度改革，改善生活工作條件等措施極大程度地調動了人們的生產經營積極性，但單純物質刺激，金錢獎勵並不能
解決所有的問題，為此我們積極探索“親情化”管理模式，不斷滿足人們高層次的價值需求，在注重個人價值實現的同時，來達到企業於個人共同發展的目的。一是堅持平等待人，企業領導班子秉承“以人為本”的管理理念，把“尊重、信任”職工放在首位，不分工作崗位，學歷高低，家庭背景都平等相待。用人上堅持唯才是用，不求全責備，把人放在適合的位置上，用其所長。幾年來，先後有60多名青年員工走上生產、經營、科研的領導管理崗位。他們當中既有本科生，也有中專、技校生；既有工作多年的老職工，也有剛畢業一年多的學生；既有從基層逐步鍛鍊成長起來的，也有從普通崗位上因表現突出直接走上領導管理崗位的。唯才用人的機制，讓廣大職工切身感受到魯南才是施展自己才華的大舞台。二是關懷職工，體現親情。企業就是職工的家，我們在要求職工愛廠如家，愛崗敬業的同時，也積極創造條件辦事實，送温暖，給職工一個家的感覺。讓企業對職工的關心成為“潤物細無聲”的春雨，温暖每一個職工的心窩：（1）鼓勵職工求學上進，凡是自學獲得大中專文憑的，公司給予報銷全部費用，並調整工作。（2）解決職工家屬、親人的就業問題，在就業形勢日趨緊張的情形下，已照顧家屬工等360人就業。（3）關心職工安全，投入大量人力、物力，改善工作環境，確保職工舒適，安全，衞生。（4）對家庭有困難的職工和病故職工家屬重點看望和慰問，僅每年醫療費就達到76多萬元，切實為一些困難户和長期病號送去了實實在在的實惠和温暖。三是實施民主管理，讓職工參政議政。實施民主管理，積極創造讓職工參政議政的條件，引導和調動職工參與企業各項事務的積極
性。在企業股份制改組，實施三項制度改革，重大投資和建設，科技創新與技改等企業重大事項，注重發揮職工的主動性和創造性，並採取提合理化建議、走訪、談心、座談會等形式，徵求職工對企業重大問題和決策的意見和建議。
第三是貫徹“造福社會、為員工創造美好生活”的經營宗旨，將企業文化建設溶入到職工的日常生活中
企業十幾年來始終如一的貫徹“造福社會、為員工創造美好生活”的經營宗旨，把“依靠職工辦企業，辦好企業為職工”作為工作的出發點和落腳點。在企業經濟建設取得一定成績的同時，採取多種措施，想方設法來豐富職工文化娛樂生活，滿足職工日益增長的精神需求，並積極參與社會公益事業，以回報社、樹立和展示企業良好的形象，將企業文化建設同職工日常生活緊密聯繫起來，讓職工實實在在感覺到企業文化建設的豐富多彩和魅力。
（一）為了豐富業餘文化娛樂生活。公司建起了總建築面積近9000平方米、功能齊全的職工娛樂服務中心，配有餐廳、舞廳、健身房、乒乓球室、閲覽室及電影院等全套設施，為員工提供了一個綜合性的休閒娛樂場所，方便了員工特別是單身員工的用餐、娛樂。1600多户的住宅小區，管理規範、環境優美，職工安居樂業。在市婦聯開展的社會公德、職業道德、家庭美德評比活動中有一户被評為省級五好家庭文明户，有十户被評為市級五好家庭文明户。家屬區內健康向上的文體娛樂活動豐富多彩，尊老愛幼、助人為樂、崇尚科學、反對迷信蔚然成風。
（二）企業廠報、廣播、黑板報成為宣傳先進文化和思想的重要陣地。公司文體活動豐富多彩，每年多次的聯歡會和春秋兩季的大型運動會，為員工提供了展示自己才華與實力的天地；定期或不定期的外出旅遊參觀學習，讓員工思想進一步解放，情操得到陶冶；各種書法、歌泳、演講大賽，寓教於樂，豐富了員工的業餘文化生活，也激發起更加向上的工作熱情。
（三）支持教育事業積極參與希望工程。開展此類活動已堅持了15年，捐款捐物幫助國小生、大學生200餘名，累計財物達100萬元，幫助齊敏華、王磊、劉振國、胡如桂等一大批同學或重返園或圓了大學之夢，企業成為主動開展一幫一、結對子、扶貧濟困的典範。
（四）公司積極參與各種社會公益活動，樹立起了較高的知名度和美譽度。1998年“六一”兒童節期間，公司與市婦幼保健醫院聯手向全國兒童捐贈藥品，並先後在上海和北京舉辦了大規模捐藥義診活動。1999年與市青年攝影家協會共同承辦了“魯南製藥杯”攝影作品展；與市文化館共同舉辦了“山東省青年書畫家作品展”；與市電視台成功舉辦了《魯南之夜》歡樂在今宵100期特別節目，同時還承辦了全國第三屆建美比賽頒獎晚會，主辦全國第10屆“羣星獎”舞蹈山東選拔賽、省象棋棋王賽等；協助中央電視台《思源》電視專題片的拍攝，積極參加市直工會文化調演，市創作題材論證會和市舞蹈比賽以及參加廣場文化藝術節成功舉辦兩屆“魯南製藥專場”大型演出、送科技、藥品到農村，今年國慶前捐資20萬元為費縣兩鄉鎮建水壩、打機井積極參與“三下鄉”等精神文明共建活動，樹立了企業的良好形象。
蒙田範文網