1、企業制度的完善――實行股份制。
股份制克服了獨資和合夥制的諸多弊端，通過有限責任制，降低了個人、家庭和公司的風險，使個人和家庭的變故不至於影響公司的發展；同時，公司的經營狀況也不會直接影響個人和家庭生活。公司資產和個人資產分離，擴大了公司的融資能力，並且使公司的所有權和經營權易於分離，從而克服了僅憑創業者的能力和素質做決策的弊端。例如，北京華通投資管理集團的劉建增、劉建寶兄弟在認識到血緣、情緣、鄉緣、人緣因素只適用於創業初期小規模生產時，在2000年毅然排除困難搞股份制，他們兄弟各拿出佔原總股份20%的股份，價值1200多萬元，分為88股進行股權轉讓。轉讓給行業專家57%，社會知名人士20%，企業中層管理人員和技術骨幹23%。之後，根據公司法的規定，設立了股東會、董事會（吸收兩個非家族成員進入）、監事會（全部由非家族成員組成）和經理層組成的法人治理結構。這樣做的好處:一是規範了管理機制，各項重大決策由哥倆商量辦，變為股東會、董事會、監事會、經理分工明確，各負其責，有效制衡的法人治理結構，保證決策的科學性、正確性。二是促進企業管理科學化。完善了制度，做到了制度管理，按崗定人，獎罰分明。通過考評，形成一種自我激勵、催人奮進的'成長氣氛，形成“能者上、平者讓、庸者下”的用人機制，使企業增強了競爭力、創新力和凝聚力。
2、要注重企業繼承人的選拔和培養。
中國家族企業選擇繼承人一般以血緣關係確定，以直系血親為主，旁系血親為輔。一般情況下，第一代企業經營者久經風浪，因而處理各種事務，遊刃有餘，得心應手。到了第二代或第三代，由於各種原因，接班人可能是平庸之輩甚至是敗家子，這樣家族企業就很難發展或是毀於一旦。例如王安電腦的悲劇。國外家族企業在傳承問題上的一些經驗對我國家族企業具有借鑑意義。國外一些家族企業的財產繼承人對上一輩的“家當”熟視無睹，缺乏熱情，他們熱衷的是開創自己的事業，他們追求自由，崇尚個性，相信自我。比如摩托羅拉公司的邁克爾高爾文對他祖父創辦這家世界著名的大公司興趣索然，他現在是華盛頓的一位風險投資家。在中國，在家族企業傳承問題上，要堅持“單親未必壞事”的原則，有效避免“逆向選擇”現象；要克服傳統思想的束縛，突破家業不外傳的侷限，在極力培養家族成員接班人的同時，放眼家族之外，拓寬繼承視野，適當引進家族外部人才。在家族內挑選繼承人時，要解決傳承矛盾的協調機制，及早制定家族企業的傳承計劃，確保家族和諧以及企業傳給後代的持續性。
3、要從經驗管理走向科學管理。
企業管理歷經三個階段：經驗管理，科學管理，文化管理。當企業規模較小時，所有者又親自管理的情況下，人治有其優越性。但隨着企業的發展，員工的素質，整個企業面對的宏觀及微觀環境發生變化，管理仍然以人治為主必然遭遇挫折。作為企業的領導者，如果沒有弄清楚自己的價值觀念和終極目標，也可能領導下屬做企業，但是在從事某項事業時，賦予該事業價值的大小，往往決定所從事的事業最終能夠達到的水平。賦予事業的價值越大，事業就做得越大。例如家族企業風雲公司的總經理從塑造企業的價值觀為本，對風雲公司進行改造，公司的發展提升到一個新的階段，由原來的下屬一家企業發展到2003年的8家，規模、效益和管理都有明顯的提高。
4、要重視企業文化建設。
海爾副總裁曾經介紹説，張瑞敏只做兩件事:一是組織結構，二是企業文化，而且認為企業文化是企業的靈魂。海爾的擴張主要是一種文化的擴張。收購一個企業不帶一分錢，只派一個總經理，一個會計師，一套海爾的文化，這就是文化擴張。家族企業本身就具有較強的凝聚力，但這種凝聚一般是靠“情感”來支撐的，並不能保持長久。關鍵是要根據自己的實際情況建設有特色的企業文化，使企業形成一種強大的向心力。要讓每一位員工都感覺到自己的工作與企業的整體目標緊密相關，充分發揮職工的積極性和創造性，使企業真正成為榮辱與共的命運共同體。
5、努力開展國際化經營，積極參與國際競爭。
在中國加入WTO之後，國家和政府給予家族企業很多優惠條件。如降低家族企業自營進出口的“門檻”，從2001年1月1日起，家族生產企業和科研院所申請自營進出口資格條件與國有、集體企業和科研院執行同等標準。家族企業必須拓寬國際化的視野，樹立外向經營的理念，掌握國際化的規則、注重保護知識產權、瞭解國際貿易慣例、樹立自立自強、公平競爭的觀念，學會充分利用世貿組織規則保護自身合法權益，通過各種渠道加快適應WTO專門人才的培養。
中國是一個非常注重“家”的國家，具備深厚的家族傳統文化，這為家族企業的產生、存在和發展創造了良好的條件，中國民營經濟的發展離不開家族企業。平衡好家族企業的利弊，處理好家族制度和現代企業制度的關係，把握好家族企業職業化管理的趨勢和時機，會早日看到中國家族企業發展成為世界頂級大企業。
1、家族企業管理模式的優勢分析。
（1）能迅速完成原始積累。
創業初期，企業在資本、技術管理、信息等方面的資源都極度匱乏，而憑藉家族或員工之間特有的血緣關係、類似血緣關係、親緣關係和相關的社會網絡資源，以較低的成本迅速集聚人才，全心投入，團結奮鬥，甚至可以不計酬勞，因而在企業內部形成較強的凝聚力，使企業能較快的完成原始資本的積累。
（2）具有集權式的組織模式的優勢。
家族企業大多是個人或家族成員一手創辦發展的，企業的資本所有者就是決策者，所有權與經營權合一，使得企業的管理層級較少，成員間有高度的信任感與合作力，使企業具有較強的經營靈活性和較高的風險抵禦能力。同時，家長制的權威領導，可使得公司的決策速度最快。
（3）“家長”的示範效應明顯。
創業者艱苦樸素、吃苦耐勞、勤儉節約等習慣在企業中具有良好的示範作用。曾憲梓、山姆沃爾頓的節儉作風給他的員工樹立了很好的榜樣，台灣“塑料大王”王永慶忘我地工作，成為其下屬勤奮工作的楷模。
2、家族企業管理模式的劣勢。
（1）任人唯親，難以得到最優秀的人才。
家族企業的所有者一般都竭力培養自己的兒女，直系親屬成為接班人，公司高層管理者一般都是家族成員，他們都有一種“天生”的優越感，外來人員很難進入企業的核心領導層。這樣就使得企業對優秀人才缺乏吸引力，不但難以引進優秀人才，已有的外聘職員也難以發揮重要作用。
（2）集權式組織結構容易導致缺乏科學的決策。
許多企業在初建及成長過程中靠的就是果敢、善斷，因為抓住機會而成功。但是隨着企業規模壯大，業務項目增多，外部環境的變化，決策者個人的經驗開始失效，並且家族企業的創業者在企業取得一定成就之後，往往容易自以為是，剛愎自用，缺乏創新，經常置別人意見於不顧，做出草率決定，致使企業發展處於停滯甚至瀕臨倒閉。
（3）制度對於家族成員可能形同虛設。
家族企業由於夾雜着複雜的感情關係，使得領導者在處理利益關係時會處於更復雜，甚至是兩難的境地。企業領導人的親屬和家人違反制度時，管理者很難像處理普通員工那樣一視同仁，這給企業內部管理留下了隱患。
（4）容易導致多頭領導。
家族成員，不論是否身居管理職位，都可能比其他員工更能形成“主人翁”意識。這樣有利有弊，因為這可能更易造成跨崗位管理、影響關聯管理者的管理權威、政令多出等管理難題。
（5）資金籌集機制過於封閉和狹窄。
家族企業創業和發展資金基本來源於業主家庭或家族，就會大大限制企業的規模擴大和繼續擴展。
一、什麼是家族企業
家族企業就是指資本或股份主要控制在一個家族手中，家族成員出任企業的主要領導職務的企業。家族式管理，是由婚姻、血緣、收養關係而產生的親屬之間投資組成的，從事生產經營活動的組織形式。美國學者克林蓋克爾西認為，判斷某一企業是否是家族企業，不是看企業是否以家庭來命名，或者是否有好幾位親屬在企業的最高領導機構裏，而是看是否有家庭擁有所有權。
二、家族企業管理模式現狀
在我國非公有制經濟中，家族式經營的企業已佔到了90%以上，而在江浙等沿海地區所佔比例就更高了。這些企業中，既有家庭作坊式企業或單一業主制企業，同時也有合夥制企業、共有制企業，還有家族成員保持臨界控制權的企業集團。
家族企業管理現狀有以下幾種情況：
（1）家長式、集權式的管理方式。家長式管理，也可稱為集權式管理。家族企業中的家長式管理，主要是指採取集權式的組織模式、恩威並用的管理方法以及“家長”的示範效應等方式，來完成企業的人事管理。然而，由於家族企業的權利往往過於集中在一個家族甚至一個家長手裏，家族企業的命運維繫於一身，特別是當家族企業規模越來越大、企業主要負責人綜合素質不全面時，不僅容易造成決策的失誤，而且為家族企業的長遠發展埋下了“危機”。
（2）注重親屬、關係的管理模式。大多數家族企業在用人方面側重於近親使用，任人惟親，而不能對社會優秀人才進行“擇優錄用”。在家族企業中，具有血緣、親緣等關係的家族成員被當作自己人，而沒有血緣、親緣關係的則被當作外人。在家族企業中，總經理、副總經理有66%來自董事長或總經理親屬，其他重要部門（如財務、採購等）的人員多來自董事長或總經理的親屬和朋友。
（3）重使用輕培訓的用人制度。人力資源在知識經濟中之所以被看成是最重要的資源，是因為只有人才能創造知識、傳播知識和運用知識，而人力資源開發最有效的方式就是教育培訓。但是，目前大多家族企業並沒有達到這樣一個階段，家族企業中普遍存在着“重使用輕培訓”的現象，這種現象主要體現在對員工培訓出現“內外有別”的情況。對於家族內部成員，尤其是子女的教育和商業技能培養極為重視甚至不計投入；非家族員則重使用輕培訓，不願承擔人才培養的投資成本。較多勞動密集型企業，寧可花費大量資金進行設備投入，也不願意花費在人才培養的投入。所以一旦企業發展壯大，出現缺乏人才支撐，從而制約企業的發展。
三、家族企業管理的缺陷
（1）重親屬，輕員工。親屬員工比非親屬員工能夠獲得更多的信任，直接的或間接的導致了分配上的不公平：一是薪酬待遇上不公平；二是人力、物力資源上分配安排不公平；三是職務職位安排不公。用人分親、疏、遠、近、重親情，不重能力，造成特權管理，和特權員工。使規章制度落實不到位，造成企業管理混亂管理力度薄弱，使服務質量與產品質量下降。
（2）能力與職權不對等。不懂市場親屬在做市場，不懂管理的親屬也在搞管理，在親屬員工中“全能型人才”比比皆是，可怕的是他們佔據了大部分中高層職位，佔領統治着決策地位，造成一手遮天和多手遮天，造成管而不嚴，督導不利，形成決策失誤，外人的意見和建議聽不進去，而且家族成員只能上、不能下，常常指鹿為馬，形成人才進入壁壘，影響了企業正常的運營秩序。
（3）特權行為嚴重，親屬和家族內部以企業是我家的思想，排外思想嚴重，管理工作分家裏和外人之分，造成員工聽家裏人的不聽管理人員的。導致企業規章管理制度落實不了。大部分家族成員利用自己的身份地位和特權，將企業的錢與物據為己有，嚴重瓜分企業的財產與果實，形成外人管不了，也不敢管，家裏人又沒有人管，董事長又不知道，長期下去造成企業虧損經營，最後嚴重者倒閉關門。
四、家族企業可持續發展的路徑
（1）價值觀變革。由於造成家族制中小企業管理問題的文化因素很難在現實的土壤中剷除，我們需要把價值觀的變革作為解開家族制中小企業管理的首要前提。實現價值觀變革，企業家個人的態度起到決定性作用，企業家個人應該認識並重視教育家族成員：個人利益及家族利益是在企業的生存與發展基礎上才能得以體現的，沒有企業和沒有強的管理團隊什麼都是空談。當然，價值觀變革不可能一蹴而就，需要滲透到日常管理和行為方式中加以推動，更需要企業家始終如一的堅持，最終把企業從舊有的家族觀念的束縛下拯救出來，為其進一步的發展鋪平道路。
（2）強化剛性管理。在人性化管理大行其道的大環境下，強調剛性管理似乎不和時宜，對解開家族制中小企業的管理尤為重要。剛性管理是制度上的底線和強有力執行的結合，是將人情親情放下，把管理制度提升到首要位置。它要求家族企業着力通過硬性的、統一的制度和標準創造相對公平的環境，完善對親屬員工的制約機制，強力改變那些根深蒂固的行為方式和習慣，使企業運營逐漸從情感體系中剝離出來。
（3）甄別淘汰與能力提升。家族制問題的解決需要一個較長的過程，但在管理上可以從甄別淘汰與能力提升上入手。在進行價值觀變革和強化剛性管理的同時，盤點親屬員工，分出可用的與不可用的，對不能及時做出觀念和行為改變、不能對企業發展產生積極作用的親屬員工及時淘汰，為中小企業內部建立合理的人才管理機制和從外部引進人才創造良好、開放的環境。
處理家庭事務和企業事務時保持靈活性
在工作中，有時候家庭事務顯得非常迫切，讓你無法忽視，也不能延期處理，為了讓企業健康成長，這些事務必須立刻給予關注。出於同樣的原因，有時候企業的需求需要你無視家庭關係去全力解決。雖然艾薩克推崇家事公事涇渭分明的策略，不過他也建議，要隨時準備跨越這條分界線，“將注意力按需要在家庭事務和企業事務之間切換。”
構建一個不含家庭成員的治理部門
雖然家庭成員都會參與企業的管理，不過艾薩克建議，家族企業還應該構建一個不含家庭成員的獨立董事會或顧問委員會，以便提供企業欠缺的技能和經驗，並在家庭成員之間發生衝突時平衡各方利益。艾薩克談道：“不含家庭成員的獨立董事會或顧問委員會，可以為企業的董事會帶來客觀的觀點以及額外的職業素養。”
看重家庭成員的個人需求和目標
艾薩克談到，所有參與企業運營的家庭成員，也都是有着自身優先事項、需求以及未來願景的獨立個人。隨着人生大事的發生，隨着年齡增長的影響，他們的優先事項、需求以及未來願景往往會隨之改變。“最佳策略就是將家族企業所有者視為個人投資者。” 艾薩克談道。“要清楚並看重他們的個人需求，無論是在企業中的需求，還是個人生活中的需求。不要忘了，如果少數股權所有者的問題和目標沒有得到重視，那麼他們的問題就會演變成多數股權所有者的問題。”
按能力而不是血統將最稱職的人安置在最合適的崗位
瑪莎姑媽覺得自己的兒子託尼是接管營銷部副總經理職位的最佳人選，並不意味着託尼確實就是最佳人選，也不意味着你就應該聘任他擔綱這個職位。在運營一家家族企業時，為了避免短期衝突，企業很容易將家庭成員安置在後者渴望的職位上。但並不是每個人都是稱職的，可能的情況是，家族以外的人才可以幫助企業的表現更為出色。艾薩克建議，應採用精英管理機制運營家族企業，這種機制可以提升企業的績效表現，同時可將員工的怨恨降低到最低程度。
每一代人都應該考慮自己的目標和方向
你的父母以某種方式運營企業，並不意味着你也要如法炮製，尤其是當你面對影響企業長期發展的至關重要的變化時，“每一代人都要制訂並持續貫徹能保護企業並能讓企業健康成長的全新戰略。”艾薩克談道。商業環境和投資者的目標會隨着時間的延續而改變。企業增長的文化，是檢驗企業能否保持健康，管理團隊能否全情投入、忠於職守的“試金石”。
與家人同樂
家人共同運營一家企業，並不意味着工作也要成為你和家人離開工作場所之後的主要關注點。艾薩克談到，事實上，用工作以外的興趣與家人同樂，對保持每個人的心智健康、讓每個人對生活報持合理和現實的態度是至關重要的。他建議構建一個特殊的人際網絡和家庭生活時間，只供家人共同享受生活、達成相互理解。對家族企業而言，尤其是多代同堂的家族企業，創建一個“家庭議會”(Family Council)，對滿足家人的需求常常大有助益。這種方式可讓大家心繫家庭紐帶，從而無論商業世界如何改變，大家始終能保持緊密團結。
一、家族制度的管理特徵
通常民營企業中所有的核心職位都是家族成員任職，企業職員大多也為家庭成員，外來人員根據其與家族內部的親、疏關係進行選擇後錄用。
二、實行家族制管理的原因
（一）保證資產安全
企業為經濟型組織，它由產權、合同以及相關法律等社會體系構建而成，它的運營由社會各成員間信任度以及道德意識決定。我國目前的市場環境下，企業為保障資產安全，將聘用家庭成員為企業建立信任關係鏈，以保證能適應市場競爭帶來的壓力。民營企業在建立初期，利用家庭制進行管理，家庭成員間互幫互助，可帶領經濟能力不足的成員擺脱貧困，快速致富。
（二）成本最小化
家庭成員中存在長幼順序關係，親疏程度與生活條件也有所不同。企業在創辦初期因受到市場領域、技術、資金以及管理等資源的限制，大多采用該管理制度可有效減少解決代理問題而產生較高的成本，與家庭成員共同渡過難關，最初並不能建立規範的`報酬制度，報酬的分發主要根據企業的經營效益決定，聘用家庭成員不僅能夠降低組織人力資源的成本，更易於實現共同利益的最大化，合作更加容易。
（三）利於決策效果的實現
業主作為民營企業的巨頭，其實力關乎着企業的前途與生存能力，通常業主從創業開始，歷經了無數的風浪，都會具備比他人更加敏鋭的洞察能力和豐富閲歷。業主在企業創立時就有較強的權威，其必定是一位能力較強的人，由於家族制企業的最高權利由業主掌控，因此，簡潔的組織體系缺乏規範的管理和規章制度，需要業主在做決策時果斷、精準，才能將機會掌握在自己手中，這樣的管理制度使企業的決策效率較高，大大縮減了決策成本。
（四）傳統文化的薰陶
該制度與中國的傳統文化較為適應，我國將家看的很重，“有家才有國”，“先成家才可立業”，因此，個人離開了家成為一個個體，難以發揮其主要作用，因而我國提倡個人歸屬於羣體。家將以血緣親情為主，民營企業將家庭血緣關係作為聯接其運營的經濟體。即便當前社會將血緣親情擴展為社會以及地緣關係，可這種擴展後的經濟體系實際上依舊將家庭制度內容作為基礎。如服從和尊重上級等制度，將上層管理者的指令作為工作目標，使用“人治”的方式對職員進行管理。
三、家庭制管理向現代企業管理轉變的必然性
（一）減少企業交易成本
當企業利用家庭制對其進行管理的過程中，因市場環境和內在因素導致企業發生更改時，需對管理制度進行革新，引進先進的管理系統，將其與企業自身發展情況和市場環境相調節後形成企業內部獨特的管理體系，其先進性由實際管理效率決定。企業在發展中後期時，家庭制管理已不再適用，因此，需向現代化企業管理進行轉變，將家族化轉變為企業管理二○一四十企業管理化。現代企業產權理念以為，以公司制度為主的企業是為了取代市場價格體系。企業在進行交易時存在的風險、費用以及信息存在障〖〗礙，其都需要承擔一定的交易成本，企業制可有效節約市場交易時產生的制定定價成本。利用企業的內部結構，可將定價的交易數量進行分散，企業內的合同關係直接取代了利用價格而形成的交易聯繫。
（二）企業規模擴大
為了適應企業因生產規模擴大而使經濟效益增加的需求，不少家族制企業將融資的來源擴展出家庭範疇以外，其權利系統也不再是業主本人所有，實施權力由集體所有的系統。由於企業資金來源較廣，與以前的單一的投資模式不同，這種股份持有權由多投資商承擔，使企業內部的集資風險等得到有效降低，投資商願給予企業資本，可增加企業籌集的資金量，為企業規模經濟的實施提供資本，同時也使企業獲取了不少外部利潤，管理與資本進行合理分工可提高企業經濟效益。企業規模以及經營範圍不斷擴大，將所有權和經營權進行分離，把經營權交由專業人員進行經營、管理，可減輕所有者的壓力，能將所有的精力集中於對企業的發展上，分工合作可有效提高企業的管理效率，也可明確公司制度的家庭企業產權問題。
（三）明確企業產權
企業發展到中後期時，需為企業的產權作出明確定義，企業內部人員多佔股份或是股票的比重，根據其佔有的份額對其產權進行確定。對產權進行定義後，可有效降低成員間的利益糾紛，減少其交易成本，為企業節省交易費用。但兩權分離模式存在弊病，某企業計劃轉變家庭制管理模式，由專業經理人對企業內部的所有經營、管理活動進行掌控，家庭成員一律不予參與，但效果並不理想。應合理利用企業內部人力等資源，可有效降低其監督成本與交易成本。也可向華人家庭制企業學習，將子女送往發達國家進行深造，學習現代企業管理知識，對家庭成員進行栽培，學成歸來後為家族企業效力，加入到企業管理中。但在此過程中我們會發現，企業將家族制經營方式延續下去，同時，又具備專業管理知識的管理人員維持其經營下去；還可招募大量除家族成員以外的人才為企業效力，讓專業的管理人員加入管理層，賦予其一定的自主經營權利，可與傳統家庭制管理經營模式進行互補。
四、家族制企業向現代化管理轉變的方法
（一）企業管理系統的挑選
企業管理系統的挑選很重要，家族企業是由企業與家族結合而成，站在管理的角度來看，這種企業制度是特別的。有不少人覺得該企業需放棄原有的家族制管理，將其轉換成為現代企業管理。家族企業在實際經營時並未完全實施家庭制規則，同樣的也不可能將所有的現代企業管理制度融入到企業中，對其進行管理與運營。而需要根據企業實際的發展情況選擇與之相適應的運行規則，將兩種管理模式進行綜合。企業在創辦初期，為維持其正常運行的是家庭成員，管理模式多傾向於家庭制，如一開始就過分突出企業管理，將會使家庭成員出現信任危機，不會對企業無私奉獻。
（二）企業管理人員的挑選
企業用人理念的革新，主要由其發展階段決定。企業在發展初期和成長期間存在一定的矛盾，由於家庭制已無法適應成長中的企業，因此，需對管理模式以及用人理念進行革新。多數企業業主都發現了這一問題，發展中的企業需要大量的人才，業主利用各種渠道引進有能力的管理者，但到最後業主與管理人才間會出現不可調和的矛盾，導致其一拍兩散。根據專業人員分析後得知，企業所有人與管理人員之間缺少信任，也有一部分是因新型管理模式和傳統管理模式間出現矛盾造成的。發展中的企業存在兩個較大的難題，一個是需引進能力較高的管理人員以提高企業的管理能力；另一個是管理經理人自身存在較為深厚的家族主義意識，為企業做出再多的貢獻，無論獲取多少經濟補償，終究是他人做事，因此，他們會為自己留一條後路，並未將企業的發展當作其自身的責任。雙方相互猜忌，信任度低下，嚴重限制了民營企業的發展。在這類企業的創辦期，家族式管理體系以其獨有的優點，成為首選管理模式；當企業發展到一定的規模，且發展前景較大時，家庭成員間為了自身利益最大化，逐漸形成獨立的利益形式，血緣親情慢慢淡化。尤其是有外來者對企業進行投資時，家庭制管理需及時向現代企業制度進行轉變，是確保企業能夠良好發展的主要途徑。
五、結束語
綜上所述，民營企業家庭制管理中存在一些問題，如內部人員不再相互信任、運營規模擴大等。這些問題嚴重製約着企業的發展，必須儘快解決這些問題，才能提高其管理質量，保障企業能夠持續、長遠的發展。筆者提出，管理模式轉換成為現代企業管理，首先需要根據企業運營情況對管理模式進行挑選，才能保證讓企業能夠適應內部以及市場因素造成的影響；其次，需要改變企業的用人，需改變原有的管理模式，由專人對企業經營情況進行管理，引進大量管理人才與家庭成員進行互補，可提高企業的運營效率。筆者希望更多的專業人士能投入到該課題研究中，針對文中存在的不足，提出建議，為提高我國民營企業管理工作做出貢獻。
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